论我国中小企业战略管理存在的问题及策略

第一篇：论我国中小企业战略管理存在的问题及策略

论我国中小企业战略管理存在的问题及策略

由于受到我国经济体制的影响，我国目前所拥有的企业中90%都是中小企业。在国家经济发展中发挥着重要的作用。随着全球经济一体化趋势的不断增强，企业问的竞争也越来越激烈。在广大中小企业面临的一系列的问题中，包括在发展中遇到的各种战略困境，很多失败案例表明我国中小企业的战略管理实践严重缺位。中小企业战略管理存在的问题

（一）缺乏战略管理意识和能力，短期行为严重 部分中小企业管理者在制定企业战略时，往往只对企业短期行为进行规划，没有针对长期计划进行战略整合，这个常表现为中小企业管理者是在发现市场中目前紧缺什么，就马上聚集资金兴办企业投入生产，寄希望于在顺势的市场环境下得到巨额利润，但是这样的企业通常缺乏战略定位，没有系统的对企业目标和企业发展进行规划，所以企业一般在市场顺势结束之后，也就容易倒闭、破产，这种企业就是近年来被称为“流星企业”。

（二）战略脱离企业实际，流于形式 中小企业在制定企业战略时，通常不会真正进行市场环境调研、不会对消费者需求以及产品分布层进行分析，仅仅是通过管理者自身对于市场的定位而订立的企业战略，这样的企业战略中看不中用，没有实质性作用不能对企业未来的发展进行预测。企业不可能从这样的企业战略下得出企业管理、企业经营的方向。

（三）企业战略实施不力

中小企业在战略是实施上也存在问题，当企业战略赶不上市场变化的时候，部分企业对于应该停止的企业战略没有及时叫停，造成资金的沉淀，这样对企业的运转就造成影响，让企业承受巨大的损失。对员工也会造成不良影响，影响员工的工作积极性。还有一些企业的发展战略因主观原因频繁变动，经营者在制定战略时很坚定，但经不住市场上不断涌现“经济增长点”的诱惑，不能一如既往地执行既定的战略，使企业经营风险增大，危机企业的生存和发展。

（四）中小企业融资困难

中小企业由于受到资金的限制，规模往往不是很大。中小企业融资难的问题不仅仅只存在于中国，它也是全世界的问题。大部分中小企业尤其是中小民营企业是靠个人资本投资来完成原始资本积累的，自国有四大银行股份制改造后，中小企业向银行贷款越来越困难，由于中小企业自身存在的问题，中小企业融资渠道相对狭窄，资金短缺已成为制约中小企业发展的主要瓶颈。

推进中小企业战略管理的建议

转变企业经营者战略管理理念，提高决策者的战略管理能力 战略管理是企业管理的核心，是企业和全体员工的行动纲领。中小企业经营者必须能够做好战略上的抉择，塑造出企业的核心竞争力，善于分析和把握企业的战略环境。这就需要中小企业经营者树立战略管理意识，加强理论学习和培训。通过学习，不断提高自身素养和战略管理技能，一方面，杜绝急功近利心态和个人功利主义思想；另一方面，通过权力下放，将自己从繁冗的日常活动中解脱出来，把精力主要放在企业发展方向等战略管理问题上。

（二）加强战略宣贯，保证战略地有效执行 要使战略得到有效地贯彻执行，必须在企业内部加强战略的宣贯工作，把全体员工的思想统一到企业战略部署上来。企业的各个部门、业务单位以及每一名员工，构成了战略的执行层。执行层是发展战略的具体实施单位，按照与企业战略相符的行为规范进行操作，全面提升中小企业资源分配和资源整合的能力。在宣贯的具体工作中，通过网站、集中培训、知识竞答等多形式、全方位的组织开展企业战略宣贯工作，努力营造推行战略实施的良好氛围。

（三）经营特色战略 受经营规模及自身所拥有资源和能力限制，中小企业不可能与行业内大企业直接竞争，因此在战略管理中研究自己的特色选择适合企业发展的竞争战略，建立自己的核心竞争力。

（四）联合竞争战略。这是根据单个的中小企业资金薄弱、生产技术水平较差等特点，制定的一种经营战略。中小企业在相互合作，取长补短，对市场进行共同开发，从而有利于自己的生存和发展。

（五）调整企业组织机构，加强人力资源管理 我国许多中小企业属于家族企业，企业的重要岗位全部由家族人员担任，家族外人员不受信任，公司的管理制度形同虚设，管理效率低下，当企业出现问题时，权力制衡机制的缺乏就使其难以约束。另外，现代企业的竞争是人才的竞争，当前我国中小企业人才管理观念落后，缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制，激励机制不健全，人才流失严重。因此，坚持以人为本，树立正确的人才观，建立科学的人才拔机制、平等的竞争机制、科学的分配机制、完善的激励机制，把企业的发展与员工的发展统一起来，才能使企业的优秀人才留下来，进而各尽其责，进一步提高企业核心竞争力。

三、战略制定

中小企业战略的制定可以说关系到中小企业在激烈的市场竞争环境下的生存，随着中小企业管理者对市场环境认识的提高，加强战略管理必将成为中小企业发展的基本要求。企业制定的企业战略要适合企业的实际情况，从而使自己在激烈竞争中生存，并不断发展壮大。

第二篇：中小企业战略管理教学计划

2011-2012年第二学期教学计划

为了能够按照教学大纲的要求及时的完成规定时间内的教学任务，提高学生的考试合格率，现对本学期中小企业战略管理这门课程做如下教学安排：

一、课程说明：本课程共48个学时，共6天的课程，本书的重点章节是第一

章、第二章、第三章第六章、第八章和第九章；次重点的章节是第四章和

第五章；一般章节是第七章和第十章，现对本书的课程做以下具体安排

二、具体规划：

1、第一天：

第一节课进行自我介绍，第二节课进行学习方法的介绍，剩下6节课完成第一章的内容和第二章的前三节内容，并及时的进行习题的训练和讲解

2、第二天：

完成第二章和第三章的内容，并进行习题的讲解

3、第三天：

完成第四章和第五章的内容，以及习题的训练和讲解

4、第四天：

完成第六章和第七章的内容，以及习题的训练和讲解（第七章基本结束）

5、第五天

完成第八章和第九章的内容，以及习题的训练和讲解

6、第六天：

前三节课完成第十章的全部内容，剩下的课时讲解习题以及答题技巧，并进行综合的复习串讲

现已经上了四天课程，严格按照教学计划实施，现已上到第七章，剩下两次课结束课程，并进行串讲复习

第三篇：关于当前中小微企业战略管理存在的问题及对策建议

关于当前中小微企业战略管理存在的问题及对策建议

改革开放以来，我国的经济在新的国际局势下焕发了蓬勃的生命力，经济延展性得以提高，经济收缩性得到控制，不仅改善了国内不利的经济局面，提高了人民的生活水平和生活质量，推动了国民经济的增长，也使得我国在国际舞台上崭露头角，提升了我国的国际竞争力。

在市场经济增长的有力推动作用中，中小企业作为国有大中型企业的补充和辅助，扮演着日益重要的角色，不仅推动了国民经济的快速增长，也使得市场经济变得更加活跃，创造了新生的就业机会，传播了创新经济的理念，增加了产业机制转变的可能性，从而推动了我国经济的快速发展，提升了我国经济竞争力和综合国力。然而，另一方面，部分中小企业也以一定的高速度归于沉寂，悄然退出市场，退出经济利益的角逐，市场经济的两面性催生了中小企业的发展，也同样对其适应市场局势、应对市场风险的能力提出了新的要求和考验，部分中小企业由于未能把握市场经济的规律无法对自身发展做出合理定位，最终仓促收场，而在影响中小企业发展的诸多不稳定因素中，战略管理的缺失成为中小企业的失败经营的重要原因。

一、中小型企业战略管理存在的问题

（一）中小企业缺乏战略意识，缺少经营理念

1、经营缺乏明确目标。很多中小企业在开展业务时，本着利润最大化为原则，随行就市，摇摆不定，产品的生产业务的开展随着市场需求的变化而变化，虽然遵循市场规律是企业发展的必要准则，但缺乏明确的目标则会使得企业在经营过程中出现捉襟见肘的情况，如果某项产品的短期效益明显，企业在不经考察和研究的状况下仓促入市，那么投资的大量成本则很难在市场发生变动时收回，对企业造成难以预估的损失，更甚者可能导致企业退出利益角逐的舞台。

2、利润追求的盲目性。中小企业由于经营缺乏合理的规划，没有与本企业特征相匹配的经营理念，往往在发展过程中体现出极大的不确定性和盲从性，当市场需求增加时，企业也随着市场需求盲目扩大供给，当市场中其他的参与者表现出对某种产业的积极性时，企业主体也盲目地向其靠拢，如此一来，既增加了企业的经营压力，又增加了企业的潜在风险，而中小企业对于风险的转嫁和规避能力较低，很可能会因为对利润的盲目追逐使企业陷入危机。

（二）战略定位缺乏科学性，战略选择缺乏实践性

部分中小企业会在对市场进行必要的研究和分析后，意识到战略管理对企业可持续发展的必要性，因此会尝试性的做出战略规划，为企业的后续发展提供理论基础，但由于战略定位存在偏差，战略选择缺乏实践性，操作过程中依然会暴露出许多问 题，影响企业的成长和发展。

1、战略定位的不当。在企业的成长过程中，过高的战略定位会挫伤企业生产的积极性，由于目标的不当会使得企业在追求遥远目标时疲惫不堪，规划有长短之分，如果不能将企业目标逐层分解个个击破，企业无法在发展过程中体会应有的成就感，极大的挫伤了企业了积极性。而过低的战略定位又使得企业缺乏动力，难以发挥企业应有的创造力，虽然保住了经营的稳妥，可是不利于企业的做大做强，也不利于增强企业抵抗市场风险的能力。

2、理论无法与实践相结合。中小企业在意识到战略的重要地位后会对自身的发展做出详细规划，但纯理论的规划理论如果不能与实践相结合，则不能体现出规划的控制力，人们常说的“纸上谈兵”多半就是这种情形，理论的完善不能与有效的执行力相结合，最终还是会影响企业发展。

（三）战略管理模式单一，缺乏灵活性

部分中小企业在设定管理模式时往往走单行路线，企业的竞争环境可以与战场做比，企业的可持续发展却不会向战场般以背水一战决定胜负，只有做到长远计较，脚踏实地才能保证企业的发展。由于理念和观点的不同，许多中小企业都把企业的发展的可能性当做单项选择题来解答，相同的思维方式伴随这类似的实践活动，折射到市场上则会表现为对利润点的普遍追逐，难免会出现僧多粥少狼多肉少的恶性竞争局面。事实上，一个企业的 发展需要面临着各种不同的状况，很多状况的解决方式也不会仅仅只有一种，培养多项选择的能力，形成多项选择的思维惯式，才能更好的帮助企业规避风险。

（四）关注短期发展，忽视长远利益

1、目光短浅，缺乏张力。很多中小企业在经营中过于看重眼前利益，认为只有眼前的利益才是最真实最厚重的，错失了机遇。长远的考虑来自于领导者的决策，很多中小企业的领导者将利润作为经营的第一目标，不愿承担长期战线带来的风险，决策不能有效地把握松弛度，如果这种意思形成合力，同样不利于整个行业的发展，无法带动企业规模效益的形成。

2、内部效应与外部效应的矛盾。有些企业的领导者能够意识到项目所带来的宏观效益，但由于个人成本与社会成本的矛盾，企业多半会选择降低个人成本而放弃实现项目带来的外部效应，这种理念源自企业对利润攫取的贪婪性，而在市场经济条件下，过分的追求个人利益，虽然会带来企业短期的发展，却也丧失了企业长期发展的可能性，实在是得不偿失之举。

（五）中小企业的战略不能与国家政治及经济环境相适应

1、有相当一部分的中小企业领导认为，宏观政治经济环境与企业生产经营的关系不大，甚至无暇顾及这些问题，很多企业业主更多的是将精力放在本企业的战略思考上经营模式上，更多研究的是企业的利润争取和员工的现实问题，因而对全球政治经济格局变化以及国家大政方针的整改知之甚少，信息闭塞，认识 浅薄，不善于研究国家政策，更不善于将国家的政策与企业的发展相结合，错失了很多的发展机会，有些企业的经营甚至与国家的方针政策背道而驰，导致面临倒闭和破产的危险，这就好比攀爬天梯，历尽坎坷的爬到顶端，本以为马上就能实现目标得偿所愿，却突然发现爬错了方向，结果只能是徒劳的。

2、有些中小企业在发展的过程中，过于关注自身的经济效益，而忽视了与经济相匹配的环境效益，甚至有些企业的生产对周遭环境造成了一定的威胁和侵害，损害了社会的公众利益。企业的战略管理如果与企业的道德良知相违背，最终难念会因“众叛亲离”的局面草草收场，企业的发展更是无从谈起。

（六）家族式企业模式制约了企业发展

1、管理理念陈旧，缺乏创新意识。有些中小企业的发展是家族传承式的，子辈从父辈手里接管企业，也继承了企业一向传承的理念。企业业主往往会觉得自己企业能够发展到一定程度，与其优良的经营传统是分不开的，因为不会轻易改变企业经营理念，追寻与市场竞争理念的匹配。另外，传统思想使业主对自己家族式的企业具有一定的优越感和自满感，认为企业的发展有其独特性而不该受到市场经济的影响，有些业主也会将随意改变家族企业的管理模式看做是对祖业的亵渎，因此导致固步自封，难以突破。家族企业有其自身的经验积累，这是其发展的优势，但如果不能顺应市场的变化做出相应调整，依然会被激烈的市场竞争所淘汰，这虽然是残酷的市场现实，可也是企业发展的 需要。

2、雇佣关系不明确，无法任人唯贤。许多中小企业由于是家族式的发展模式，往往认为只有自己的亲人才是最值得信赖和倚重的，因此在无形中为企业的人才招募划定了固定的局限，而个人的力量总是有限的，企业无法从市场中的众多优质人力资源中进行挖掘，难免也会丧失了优质人才所带来的先进思想和理念，另一方面，情感的负累如果成了企业发展的牵绊，同样会影响企业的安定团结，丧失合作的基础，影响企业的长远发展。

（七）中小企业内部缺乏一定的民主性

中小企业由于生产能力有限，规模受到限制，管理层级简单，许多决策由企业业主一人做出而不能有效听取来自基层、中层员工的意见，这就使得决策缺乏可行性缺少操作性，另一方面，民主性的缺少代表了员工权利的缩水，员工无法参与到企业的决策，既不能为企业提供的战略思想，也不能使员工很好的理解和把握业主的决策内涵，既不能保证创新性思维的踊跃，也无法使得员工体会到身为企业一员的责任感，降低了其为企业贡献的积极性和创造性，甚至会影响企业内部的和谐，无法形成良好的企业文化，导致企业缺乏生气缺乏竞争性。

（八）中小企业内部软硬件质量的欠缺

1、硬件设施的弊端。许多中小企业由于资金有限，无法及时更新企业的硬件设施和相关资源，落后的设备影响了企业是生产效率，缺失的信息渠道也使企业丧失了很多盈利的机会，无 法维持企业的长久发展。

2、员工素质的参差不齐。中小企业的人力资源培养机制会因为资金投入不足业主关注不够等问题面临一定缺陷，员工的招募和培训，以及后期的培养和发展都受到不同程度的制约，优质的员工或许会因企业的人才识别力薄弱而无法发挥个人价值，能力相对较弱的员工也可能无法在企业中找到与自己能力想匹配的岗位而无法为企业做出贡献，员工素质的失衡和能力与岗位的不匹配导致了人力资源无法得到有效的合理配置，影响企业进一步的发展壮大。

中小型企业在战略管理问题上存在着许多问题，有些是由于企业内外部环境的失衡引起，有些是由于思想观念的桎梏所致，有些则与企业家自身的能力有着紧密联系，只有针对不同的管理漏洞逐一分析解决，才能有效的化解战略管理问题中的诸多矛盾，平淡管理中出现的各种瑕疵，保证企业的战略管理能够真正的为企业的发展推波助澜。

二、中小企业解决战略问题的对策

（一）强化战略管理意识，明确战略定位和选择

1、推动战略理念的形成。中小企业之所也在管理中缺乏管理意识，主要是由于缺乏一定的战略理念，因此无法将企业的自身的发展与战略管理进行必要的统一和协调，推动战略理念的形成，将战略的管理作为企业先行的指明灯，帮助企业扫除进军的 盲点和障碍，也可以为企业对发展过程中可能遇到的风险作出合理预期和规避，从而保障企业发展的顺利和稳定。

2、结合实际准确定位。战略理念的形成是企业开展战略管理的基础，而在此基础上如何找准定位寻求利益与价值的契合点，寻求经济与效益的契合点，则是企业需要另外关注的问题。市场是企业发展的最好风向标，根据市场需求找准定位，合理规划企业发展道理，避免了企业发展的盲目性和无序性，使得企业最有效的把握市场讯息，顺应市场规律，促进企业经济效益的提升。

（二）丰富战略模式，优化企业制度

1、加强理论学习，转变经营机制。中小企业的战略管理模式单一与企业经营的惯性思维有关，改变企业的单一模式现状需要首先加强管理理论的学习，只有通过的不断的学习研究，才能做到下一步的深化拓展，才能更好的理解战略管理的重要意义，推动企业转变经营机制，转变经营理念，丰富战略模式。

2、建立完善的测评机制。企业的单一化管理之所以能够持久的保持，一部分原因在于企业业务无法看到多项性选择下的战略管理模式所带来的经济效益，与其用说教与感化改变企业经营理念，不让用实效证实多样性管理所带来的丰厚成果，因此，建立完善的测评机制，随时把握不同的战略管理为企业的经营带来的效益，也能适合监考那些不利于企业发展的各种机制以做出及时的调控与整改，不至于企业在错误的道理上渐行渐远，影响起 长久发展。

（三）关注短期利益，树立长远目标

企业是以盈利为目的的市场主体，为了长期利益而放弃短期利益的举动大多不会在企业业主的考虑范围之列，关注利益是企业发展的本质，也是企业孜孜不倦的追求，因此对短期利益的追逐无可厚非，可是在追求短期利益的同时，企业也要能够实时关注长远利益的走向，提早树立长远目标，这样既不会使得企业在争取到短期利益后无法找到后续发展之路，也不会使企业由于缺失长远目标而在短期利益上过多留恋过久徘徊。

（四）营造必要的管理环境

1、完善内部管理环境。中小企业的战略管理需要有一定的管理作为依托，良好的内部环境包含企业有效的管理制度，企业长期形成的文化积淀，以及企业与员工间和谐的融合程度。完善内部管理制度，使得员工的行为能够有章可循，有据可依，将企业的管理机制与市场的动态环境有效的统一协调，做出适应市场变化的适时调整、补充、完善，从而提高企业生产效率，降低生产成本，增加市场份额和市场占有率，实现企业经济效益的最大化。

2、协调外部环境。所谓企业的外部环境，即是指与企业发展有关的各种政治经济环境，企业在发展的过程中需要建立有效的信息系统，为战略管理提供必要的条件。信息的提取是企业制定发展规划的关键，只有通过有效途径获得有效信息，随时把 握国家的大政方针与企业发展的联系，实现内外部环境的统一协调，才能为企业发展营造安全的经营区域，提升其生产力和创造力。

（五）任人唯贤，健全民主机制

任人唯贤的观念主要是针对家族式企业所存在的各种弊端，家族式企业由于起自身的特点，也暴露出了其在市场经济中可能存在的缺陷，任人唯贤的管理理念能够为企业注入新鲜活力，引进先进思维改变企业狭窄的用人格局，而民主制的普及也能够增强员工的主人翁意识，增强员工对于企业的责任感和使命感，将企业的发展与自身的发展相统一相连接，不断为企业提供各种可行性意见，帮助企业业主更好完善管理制度，更好的发挥决策效力。

（六）重视员工培养，增强企业家领导力

1、加快建立人才培养机制。人才是企业发展的核心和关键，健全的人才选拔培养机制能够牢固企业基础，推动企业可持续的进步，人才的培养需要适应企业规模的要求，需要适应市场准则的要求，将人才机制作为企业战略管理的重要部分，完善企业管理机制，对发挥组织协作力和合作力具有重要意义。

2、提升企业家的战略管理能力。企业家作为企业战略管理的决策性人物，其战略理念、战略思想、战略规划、战略执行都会企业的发展产生直接而深刻的影响，中小企业的战略意图和战略行为一般由企业家的战略远景直接决定，中小企业的简单决 策机制，使得企业家的战略意图更好的体现在战略行为中，因此提升企业家的战略管理能力对企业的战略管理实施有着重要意义。

结

语

战略管理对于中小企业来说有着至关重要的意义，中小企业的诞生，多半是由于市场的暂时空缺而出现的机遇，正是这种偶然性和突发性使得中小企业在一开始就缺乏系统的管理和长远的规划，也会日后将要面临的淘汰局面埋下伏笔。中小企业由于自身发展的缺陷，不能对市场环境做出有效的反映，不能对市场规则做出合理的把握，因此需要适当的战略管理为其保驾护航，只有如此，才能摆脱其自身发展的各种缺陷，从宏观角度把握全局，根据市场形势做出实时调整，增强市场竞争力，增强核心创造力，增强应对风险的能力，实现经济的平稳 健康快速发展，实现经济效益与社会效益的统一。

第四篇：daj_企业战略管理与中小企业管理

企业战略管理与中小企业管理

摘要：战略管理是市场竞争的产物，是现代企业管理的新阶段。中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。本文在阐发企业战略管理的发展及新趋势基础上，重点讨论中小企业管理与战略管理的应用。

关键词：企业战略管理理论中小企业

Abstract: As strategic management is the product of the market competitive ,and medium enterprises play an important role in the GNP.We discuss strategic management in the medium enterprises based on the concepts of the new trend of strategic management.Key words : strategic management medium enterprises

一个企业要想长期发展下去，必须要有战略，而目前就国内的广大内资企业而言，绝大多数都处于无战略状态，这原因是多方面的。就国有企业来讲，长期的计划经济，使得国有企业根本无所谓什么战略，因为原材料是国家按计划供应，产品由国家统一包销，企业只管处理好内部的事情就可以。在进入市场经济以后，企业自主经营，应该有战略了，但由于现行人事体制方面的原因，却阻碍了企业制定和实施长期的发展战略。这是因为企业战略的制定和如何执行是由企业的领导者来决定的，而国有企业的领导人在企业的工作是打短工的，一旦做得好，就会被提升，选拔到政府机关内工作，做得一般也会平级调动，做得差也会调离，另行安排工作。政府对其进行的考核也是任期内的完成情况，因此，国有企业的领导人连自己在这个位置上能呆多久都不知道，很难做出长期的战略计划。而从中小企业来看，中国的中小企业都很幼稚，往往带有极大的投机性，再加上缺少这方面的引导与培训，也是少有发展战略的。加入世贸组织以后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的战略管理，才能健康发展。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等

一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

企业的战略表现为不同的形式，而每一种战略都在创造特定的价值。从企业价值循环的角度分析，我们可以将企业战略分成三大类：这就是竞争战略、财务战略、投资战略。三大战略的关系如下：

1．竞争战略。竞争战略的目的是为了争取客户，而争取客户也就意味着满足客户价值的需要。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务的价值与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业为了在竞争战略上取得优势，就必须关注以下几点：第一，客户定位。企业必须善于发现自身的优势，选择目标客户群。第二，产品品质定位。企业必须以较低的成本提供优质的产品。第三，市场定位。企业必须努力开拓国内国际市场，选择适用的销售渠道与手段满足客户的需要。第四，研究与开发定位。企业必须以领先的优势不断开发新品，以最快的速度占领市场，从而取得持续的竞争优势。

2．财务战略。财务战略的目标既是为股东创造最大的投资回报，又是企业所有战略的最终目标，它是检验企业战略成功与否的标志。而这一战略的前提条件是为客户创造价值。财务战略的基本要素为：(1)为股东提供股利分配。这是股东投资回报的一种表现形式。(2)保护投资者的利益。这是指投资人的投资价值得到不断增值。(3)保护债权人的利益；这是指确保债权人能够按时收回贷款，并取得利息收益。(4)建立完善的资本结构。合理的配备债务与股东权益，不仅能够保证企业的投资者取得最大的投资效益，而且有利于最大限度地降低企业的经营风险。(5)充足的资本金。确保资本的数量，提高资本的质量，可以使企业的经营活动能够持续进行。

3．投资战略。竞争战略与财务战略可以同时满足客户与投资人眼前的利益，而投资战略却是着眼于企业长期的利益。为客户与投资人创造持久的价值是投资战略的最终目标。投资战略通过对企业各种资源的长期投资追求未来的价值。这一战略包括以下内容：(1)人力资源投资。通过对人的技能与知识的培养来提高人的适应能力与竞争力。(2)长期资产投资。这一投资包括无形资产、固定资产以及兼并与收购，达到扩充企业生产能力的目的。(3)战略投资。通过各种手段与供应商和消费者建立战略合作伙伴关系，提高企业的品牌与形象。(4)营运资金投资。流动资金是企业经营的基础，通过流动资金规模的不断扩充，提高企业的生产规模，以便适应企业不断发展的需要。

4．战略设计。从以上的分析中可以看出，三大战略既是企业经营成败的关键，也是创造企业价值的前提条件。因此，为企业进行战略设计是全部问题的核心所在。目前人们争论的焦点是战略设计的理念与手段，以及如何将其运用于企业的组织机构中。战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。两种代表性的设计模式包括紧密型与松散型。具体内容如下：

(1)紧密型战略设计。紧密型战略主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约

化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。

(2)松散型战略设计。松散型战略更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。

以上两种模式各有利弊：紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。就目前发展趋势而育，由于市场竞争不断加剧，经营风险日益提高，经营环境越来越复杂，松散型的战略设计已经成为一个时髦的话题。

二、推进企业战略管理面临的问题

据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析，国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略。相比较来说，沿海地区的企业比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理，这个情况是完全符合经济发展规律和企业发展规律的。

另一方面，据该中心调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。

总体来看，推进战略管理中存在的问题，主要表现在以下四个方面：

对战略管理的认识偏差是影响企业开展研究和实施的核心原因。

首先，战略管理（包括战略规划）是企业第一把手使用的工具、是领导科学化的依据、是用以决策和协调的工具，不是各职能部门的主要工具。因此，企业的发展战略制订要由第一把手来指导，要反映他的意志，而不是规划研究部门的意见。不少企业的发展战略由下级部门做出方案交总经理拍板的做法，就违反了战略管理制订的规律。

其次，战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。

再有，战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后，甚至非常傻。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。

科学的理论和方法是企业战略管理取得成效的保证

目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。为了解决环境不确定因素造成的无以下手的窘境，系统工程方法总是以一定的假设或忽略作起点，这就可能造成战略管理“先天不足”，从而“失之毫厘，差之千里”。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。

战略管理要求企业要根据经营目的和经济规律、竞争目的和竞争规律来指挥和组织经营活动和竞争活动。目前，多数企业除了广告战和价格战外，别无他法，不仅完全不能适应国际上的数十种方法的竞争形势，更易陷于中国古代军事家吴起所告诫的“五胜者祸”的危局。

三、中小企业可供选择的管理战略

抓住战略基石

战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢？一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易（资本扩张）。内部整合是外部交易的基础；外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行；而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。

内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易（比如联合或参与OEM等），继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业：

1．低成本战略。要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。

2．集中一点战略。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用，比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位———只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见，集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。

3．2003年8月，我国著名经济学家厉以宁教授应邀到东北老工业基地作实地调研，在长春，吉林，沈阳，锦州等市作了学术演讲。演讲时，他穿插了通俗易懂的故事来表达自己的学术观点。其中有一个三个和尚水吃不完的故事。有三个庙，这三个庙离河边比较远。第一个庙，和尚挑水路长，一天挑一缸就累了。于是三个和尚就商量三个人接力赛、每个人挑一段，这样一搞接力赛，从早到晚不停。谁很快就挑满了，大家都不累。这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个和尚徒弟叫来，说我们立下新的庙规，引进新的竞争机制。三个和尚都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜：谁水挑的少，吃白饭没有菜。三个和尚拼命去挑，一会水就满了。这个办法叫作“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想办法。山上有竹子，把竹子连在一起，竹子中心是空的，然后买个轱辘，第一个和尚把第一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚休息，三人轮流换班，一会儿水就灌满了；这叫“技术创新”。你看三个和尚要喝水要协作，要引进新的机制。办法在变，观念也随之在变。所以第三点就是促成中小企业集群中的分工与合作。我国的产业分工不断深化也使中小企业可以不在受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化，大量的中小企业聚集在某个地区，在某一产品的上下生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。

中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。

第五篇：自考中小企业战略管理重点

中小企业战略管理

第一章：中小企业战略管理导论

一.中小企业：是指所处行业的发企业相比，人员规模、资产规模、经济规模都比较小的经济单位。

二.中小企业界定特点:1.从业人数是世界各国中小企业普遍选用的标准.2.很多国家在界定中小企业时,又对中小企业进一步的规模细分.3.各国中小企业的界定标准都有一定的灵活性并非固定不变.三.日本对中小企业的定义事实上是采用职工人数和资本金双重标准来界定的,是典型量的界定模式,而美国对中小企业的定义是质与量的结合,量的界定标准上,美国较细致.四.我国现有的中小企业标准特点:1.行业范围幅度缩小2.界定标准大量简化

3.认定标准的主体角色转变,行政色彩削减.五.企业战略管理:是使企业能够达到其战略目标的动态管理过程,是一门跨功能决策的艺

术与科学。

六.企业战略管理的特点:1.整体性2.长期性3.权威性4.环境适应性

七．企业战略的过程：1.战略分析：了解组织所处的环境和相对竞争的地位

2.战略选择：战略制定，评价和选择 3.战略实施：采取措施发挥战略作用

4．战略评价和调整：检验战略有效性

八.战略管理对中小企业的作用:

1.企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径,有利于企业的长期稳定发展

2.企业经营战略可以提高企业的市场应变能力,使企业处于主动和优势地位

3.增强了企业的竞争力,有利于开拓国际和国内市场

4.能够使企业不断创新,以适应市场变化

九.中小企业阶段发展战略:

1.创业期:A.资源战略B.依附战略C.局部市场战略

2.成长期:A.成长型战略B.竞争型战略3.成熟期:A.名牌战略B.一体化战略

4.衰退期:A.稳定型战略.B.紧缩型战略

十.常用的战略:1.专业一经营战略2.特色经营战略3.联合经营战略4.自主创新战略

5.特许权经战略

第二章 中小企业创业战略

一.创业环境:是再创业活动中发挥重要作用的要素组合,一方面指影响人们开展创业活动的所有政治.经济.社会文化要素,另一方面指获得创业帮助和支持的可能性.二.创业环境要素:1,政府政策2.社会经济条件3.教育与管理技能培养4.金融与非金融

支持

三.创业者类型:1.生存型创业者2.变现型创业者3.主动型创业者.四.创业前的准备:1.市场调研2.行业选择3.经营方式选择

五.创业者创办的企业一般都是小型企业,从统计看:个人独资企业.合伙企业.有限责任公

司.三种法律形式是我国创办企业最常见的企业

六.有限责任公司的组织结构要素:1.股东会2.董事会3.监事会4.精力

七.有限责任公司的特点:1.股东责任有限公司的有限性2.公司资本的封闭性3.股东人数的限制性4.有限责任公司是合资公司,但有较强的人合因素

八.设立有限责任公司的优势:1.设立程序比较简单2.组织结构比较简单

3.股东人数有最高限制4.有限责任公司之公示主义稍微缓和

九.制约我国中小企业创业的因素:

1.制度因素:A.创业行政管理有待改善B.创业政策有待完善C.风险投资机智不完善

2.社会因素:A.创业氛围还不够浓厚B.创业服务有待加强C.创业教育还不够成熟

3.个人因素:A.创业者的创业意识有待培养B.创业者的能力有待提高

第三章 中小企业融资战略

一.在市场经济中,企业一般通过两种途径获取资金:内部融资和外部融资

二.融资方式的选择:

1.遵循先内后外的融资原则:因为内部融资较灵活,成本相对较低,风险较小

2.结合企业内外部情况,选择适合的融资方式:1.宏观经济2.竞争程度3.利率税税率

三.企业生命周期不同阶段融资方式的选择:

1.创业期:企业资金来源主要是低风险的权益资本

2.成长期:除了利用内部结余和股权融资外,企业应更多选择长短期借款,发行债券和

商业信用等负债融资,以扩大资金来源渠道,降低资本成本.3.成熟期:选择留存利润。长短期借款以及债务融资

4.衰退期：选择短期借款，出售价值贡献不大的资产进行融资

四．导致我国中小企业融资难的原因：首先，企业信用文化的缺失。其次。中小企业抵押式担保能力不足。最后，中小企业一般规模盈利能力差，经营风险高

五．如何从政府和社会层面畅通我国中小企业融资渠道：

1.全面落实支持小企业发展的金融政策2.建立多层次的资本市场体系

3.加强和改善对中小企业的金融服务4.进一步拓宽中小企业融资渠道

5.建立健全中小企业的信用评价及担保体系

第四章 中小企业人力资源管理战略

一.人力资源战略规划的含义：是组织为了未来一段时间相当长时间获得并保持竞争和发展优势，针对市场环境的变化带来的一系列的人力资源管理问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与，制定和实施的关于人力资源管理方向性调整和行动方案

二.企业不同发展的人力资源管理战略

1.创建阶段:A.吸引和获得企业所需关键人才,满足企业发展需要

B.制定鼓励关键人才创业的激励措施和方法,发挥人才作用,加速企业发展

C.发现和培养人才,为企业的未来发展奠定人才基础

2.成长期:A:进行人力资源需求预测,定人力资源规划,确保企业快速发展对人力资源

数量和质量的需要

B.完善培训,考评和薪酬机制,充分调动全体员工的工作激情

C.建立规范的人力资源管理体系,使人力资源管理走上法制化的轨道

3.成熟期:A.激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力

B.吸引和留住创新人才,保持企业创新人才基础

4.衰退期:A.妥善裁剪多余人员,严格控制人工成本,提高组织运行效率

B.调整企业人力资源政策,吸引并留住关键人才为企业重整,延长寿命,寻求

企业重主创造条件

三.内部招聘的优点:1.准确性高2.适应较快3.激励性强4.节约经费5.组织稳定缺点:1.制造内部矛盾2.抑制创新3.印发不团结

四.外部招聘的优点:1.引进新思想和新方法2.利于招聘到一流的人才3.缓和内部竞争

4.树立企业良好形象5.规避“涟漪效应”各种不良反应

缺点：1.筛选难度大2.招聘成本高3.决策风险大4.不熟悉公司情况

5.内部积极性受到影响

第五章 中小企业技术研发战略

一．技术研发战略的分类 高，研发能力

跟随型技术研发战略领先型技术研发战略

高，研发地位

模仿型技术研发战略集成型技术研发战略

六．制定技术研发战略的基本步骤：1.分析企业外部环境和内部条件2.去顶技术研发战略目标3.拟定技术研发战略方案4.实施技术研发战略方案

第六章 中小企业营销战略

一、市场营销作为一种计划及执行活动，其过程包括对一个产品一项服务或一种思想的研发制定、定价、促销和流通等活动，其目的是经由交换以及交易的过程达到满足组织以及个人的需求目标

二、市场营销观念的演变

生产观念，产品观念，推销观念，市场营销观念，客户观念，社会市营观念

三、4ps营销组合理论：产品策略，定价策略，分销策略，促销策略

四、品牌战略的构建：1.重视品牌创立2.丰富品牌文化3.扩展品牌延伸4.缓慢渗透

五、产品不同阶段营销策略选择：

1.导入期:A.高价快速B.选择渗透C.低级快速D.缓慢渗透

2.成长期：A.人力物力财力的筹集和集中B.质量改进C.细分市场D.扩大销售面

E.改变企业的促销重点F.利用价格手段

3.成熟期：A.市场修正B.产品改良C.营销组合4.衰退期：维持策略，缩减、撤退利润

第七章 中小企业信息化战略

一、企业信息化是指：企业能够在充分的发掘和利用先进的信息技术的基础上将信息资源应用于整个企业经营过程，实现企业系统化、自动化的高过程

二、企业信息化的内容：1.设计信息化2.生产过称信息化3.产品信息化

4.营销及服务信息化5.企业管理化6.组织结构信息化

三、中小企业信息化战略制定步骤：1.信息化战略环境的远景分析2.目标的确定

3.建设内容与方案的确定4.实施计划的制定5.监督与维护6.战略与方案调整

第八章 中小企业的文化战略

一、企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认识

二、企业文化的内容：1.物质文化2.行为文化3.制度文化4.精神文化

三、企业文化的作用：导向，激励，约束，凝聚，纽带，辐射，四、中小企业文化建设的措施：1.提高企业领导者的素质，建立重视企业文化建设的观念

2.管理层正确引导，职工积极参与3.重视将文化与企业内部制度管理相融合4.通过绩效管

理加深员工柜企业文化的认识5.根据企业发展实际情况，确定企业文化建设与再造层次6.以适合本企业的方法传播企业文化

第九章 中小企业国际化战略

一、企业国际化是企业在全球范围内进行资源在配置，其资源分配的方式发生改变，企业充分利用、合理配置全球资源，生产成本更低、质量更高的产品和服务

二、企业国际化的特点：1.多元化的产权主体2.专业化程度提高3.激励机制不断升华4.积极完善研发创新机制5.不断加强信息化建设6.全面推进产品标准及质量体系7.规模经营和品牌经营同步突破8.良好的市场机制和产品营销体系

三、中小企业国际化经营的动机：

1.经济全球化和跨国公司中国战略的新趋向是客观条件

2.走向国际市场是我国中小企业进一步成长和扩张的必然路途

3.加入WTO后，我国中小企业面临的巨大机遇与挑战

4.国内市场状况及中小企业面临的困境要求中小企业走去国门

四、我国中小企业国际化经营的目的1.开拓更广阔的产品市场，扩大出口贸易

2.充分获取各种资源，拓宽企业发展空间，增强企业活力

3.吸收先进技术，提高企业技术能力

4.学习先进管理经验，锻炼适应国际市场竞争的人才

五、中小企业品牌战略

1.OEM2.混合战略3.品牌共享战略

第十章中小企业政府扶持战略

一.政府政策体系是如何促进中小企业发展的。

促进措施有：（1）政府各项政策是中小企业的可持续发展的经济契机；（2）政府对中小企业依法管理的执行力和主动性是中小企业良性发展的重要支撑；（3）政府管理职能的转变是中小企业发展的活力源泉；（4）政府扶持是企业技术进步和创新的强大动力；（5）政府制定长远发展规划是中小企业的协调发展的有效措施。