中国中小企业战略管理现状与发展之道

第一篇：中国中小企业战略管理现状与发展之道

摘要：

实践证明，一国经济的稳定增长离不开数量众多的中小企业，中小企业已经成为经济发展的大趋势。在我国从经济大国一步步走向经济强国的今天，中小企业的支撑作用显得非常重要，它在国民经济增长中发挥着不可或缺的重要作用。本文就中国中小企业在战略管理中产生的问题加以探讨并尝试找出解决之道。

关键词：

中小企业战略管理现状发展

一、引言

自进入20世纪九十年代以来，经济发展显示着全球化、信息化、多元化的特征，市场竞争的激烈化以及技术的不断更新换代推动市场的发展壮大，中小企业所要面临的风险程度与日俱增，每年都有数以万计的中小企业倒闭。但与之相对应的，机遇总是伴随着危机产生，中小企业得以在更大的舞台上施展拳脚，如何管理企业与市场齐头并进成为所有中小企业的重要课题，其中企业战略管理地位显得尤为突出。战略是组织者为了自身的生存、稳定和发展，根据其所处的外部环境变化和内部资源条件，对组织发展目标以及实现组织目标途径的总体谋划。并且，通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值目的的商业行为。

二、正文

1、在亚洲金融危机中的沉重后果使我国经济界受到震惊，国家面临着经济增长率下降、需求难以启动的窘境，这就促使决策层把更多关注的目光转向中小企业。在我国发展中小企业的问题最初是在1998年4月专家学者中小企业在中国的地位

讨论国有企业下岗职工分流出路的时候提出来的。据最新统计资料显示，中小企业创造的最终产品和服务价值占到国内生产总值的60%，出口商品交货值占全国近70%，上缴税收占全国53%，完成发明专利占全国65%，开发新产品占全国80%。

2、我国中小企业战略管理的现状

（1）缺失战略思想，重生存，轻战略

中小企业的诞生往往是基于对于某种地方性资源的即时利用和对某种短期市场空缺的满足，这使得中小企业普遍对战略管理的认识不足，意识不到战略定位的重要性，很多中小企业从一开始就没有完整的企业规划，其成立与发展都只是紧盯着即时的短期的利益，对大部分中小企业来说生存才是他们的第一要义，战略应该是大企业才会考虑的问题。这种意识直接导致了许多中小企业市场锁定过窄，缺乏技术的关联复制，应用效益难以最大化。企业不知道应该往哪里发展，在一段时间之后如果市场突现问题，整个企业便会不堪一击。

（2）缺乏战略能力，重形式，轻内容

即使有中小企业有了战略管理的意识，但由于公司规模较小，为节省人力与财务资源，大多数企业管理者对企业都要亲力亲为，并且中小企业的创办者往往是因为具备某种专业技术技能或业务专长而走上自主创业的道路，大多数中小企业创办者并不具备进行战略分析规划的能力，多以粗犷的经验管理为主，又不愿出资聘请专业机构，在时间、自身能力、财务能力的三重重压下，中小企业主的企业战略制定一般就参照网络版本或者其关系企业的模板套用，缺乏科学的方法和工具的支撑，中小企业所谓的战略只能称为计划或者口号用来自欺欺人了。

（3）企业定位不准，重资源，轻能力

许多中小企业直接模仿大型企业或者成功企业制定好了发展战略，却不重视核心竞争力的培养，依赖于靠低成本的资源来创造利润，导致执行效果的大打折扣，难以形成自身发展所需要的核心竞争力。中国市场是一

个很特殊的市场，在现在市场中一种“关系就是生产力”的观念根深蒂固，中小企业的竞争往往停留在围绕资源而不是围绕核心能力，许多企业依靠关系找到致富的道路，直接造成了中小企业低水平上的高度竞争，反映在企业上就是核心竞争力的缺失。

（4）战略一成不变，产生惰性

战略是基于自身资源，对外部环境变化做出合适的应对途径，作为充分竞争的市场环境，变化非常快，而有浮萍质感的中小企业在其中更多的应该是适应和顺应变化如果制定的战略一成不变那么战略就不能保证正确。部分中小企业就算成功形成了某种战略管理模式，就会沉溺在过去的成功经验之中，忽视对市场变化的监控，造成战略管理的惰性，很多时候因此痛失市场调整的先机甚至因此歇业。

3、我国中小企业战略管理的发展之道

（1）树立战略管理的意识

首先，中小企业管理者应该树立企业长远发展的意识，尽管中小企业受到资金、规模等个方面的的束缚，但只要有一个好的企业战略，对于企业合理规划企业资源、解决各种困难、实现自身的生存和长期发展的目标是相当有帮助的。其次，要克服只着眼于短期利益的观念障碍，对自己的企业和发展目标进行长远考虑，正确定位。再次，要破除只有大企业才需要战略管理的观念，中小企业也需要自己的发展战略，合理有效配置资源，增强企业竞争能力。

（2）培养战略能力

首先，应学会战略分析。企业处在一个不断变化动态的发展环境里，为使企业的战略定制能够真正立足于现在，着眼于未来，进行战略分析是十分必要的。要充分分析企业的外部环境和内部条件，从中发现自身的优势和劣势，找到企业面临的机会与威胁。其次，要懂得战略选择。在明确企业所处环境以及企业自身发展条件的基础上，选择适合企业自身发展的战略，建立自身的特色。盲目跟从只会使企业陷入被动的局面。

（3）树立核心能力为竞争优势的战略观念

企业的核心竞争力是企业持续竞争优势之源（1990，Gary Hamel,C.K Prahalad），具备独特性、延展性、价值性等特征，企业之间竞争的实质就是企业核心竞争力之间的长期性对抗和较量。把企业有限的人力、物力以及财力等战略性资源合理配置到有利于企业长期生存和发展的业务上去，带动企业方方面面的资源要素的整合，推动企业在产品和技术开发以及市场营销方面的独特性。其中在人力方面要特别注意，提高员工对战略的认同度，充分培养企业的团队精神，将个人成长融入到企业的长远发展中，为实现战略目标打下坚实基础。

（4）建立检查机制，合理评估与控制企业战略

当前高新技术日新月异，市场需求变幻莫测，信息在经济中的作用越来越大，高盈利的利润点总是处于不断变化和移动之中，要想在价值链上处于相对有利的地位并增强稳定性，必须要善于根据周围环境和企业不同发展时期的特征，合理改善制定企业战略目标。对于中国来说，中小企业大多为家族式企业，在这种氛围中，公司的战略实施往往会碰上很大的困难，为了保证过企业战略的顺利进行中小型企业要建立适合于自身企业战略管理的监督检查机制。中小企业应该推动各方面资源要素实现与环境变化的同步调整，达成创造企业最大价值的目标。切实做到无论无论市场环境如何变化，无论产业结构如何调整，企业都能不断在在自我否定中清醒，在不断地创新中按照战略目标前行。

（5）创立中小企业的战略联盟

面对市场国际化的形式，中国中小企业的战略联盟应该成为我国企业国际化的重要手段。中小企业要想提高自身的竞争能力，只有不断挖掘内部来实现，然而内部资源始终是有限的，如果目光被束缚在本国这个大环境下，很容易被淘汰出局，联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来，取长补短，共同开发市场，创造一定的规模优势，求得生存与发展。

三、结论

当前社会市场经济的竞争力正愈演愈烈,企业要想在市场竞争中占有优势就必须不断增加自己的核心竞争力。正确的企业发展战略对一个企业发展起着决定性作用。企业的战略管理主要是将利益放在未来的发展阶段,这样才是最为科学的发展措施。当然，企业战略管理不仅只是适用于大型企业，它对经营环境研究的重视，对日常的经营与计划的控制，使得一个企业的近期目标与长远目标合理的结合在了一起，合理的运用战略管理对于中小企业的发展来说是是十分必要的。企业战略管理对于提高中小企业的预见性、主动性有着显著的效果，对于中小企业只着眼与即期利益的恶习有着很大帮助。中小企业如果想要在激烈的市场竞争中求生存，谋发展，就必须自觉地从实际出发，对企业的未来作出总体运筹与谋划，对资源进行合理的优化的配置，制定并实施企业的发展战略。

参考文献：

①浅谈中小企业战略管理现状成因及对策高学工（【商场现代化】624期）②创业型中小企业战略管理探讨程艳（【企业经济】365期）

③我国中小企业战略管理浅析万慧杰（【决策 探索】）

④中小企业战略管理瓶颈及其突破研究古丽霞等（【企业管理】）

第二篇：中小企业战略管理教学计划

2011-2012年第二学期教学计划

为了能够按照教学大纲的要求及时的完成规定时间内的教学任务，提高学生的考试合格率，现对本学期中小企业战略管理这门课程做如下教学安排：

一、课程说明：本课程共48个学时，共6天的课程，本书的重点章节是第一

章、第二章、第三章第六章、第八章和第九章；次重点的章节是第四章和

第五章；一般章节是第七章和第十章，现对本书的课程做以下具体安排

二、具体规划：

1、第一天：

第一节课进行自我介绍，第二节课进行学习方法的介绍，剩下6节课完成第一章的内容和第二章的前三节内容，并及时的进行习题的训练和讲解

2、第二天：

完成第二章和第三章的内容，并进行习题的讲解

3、第三天：

完成第四章和第五章的内容，以及习题的训练和讲解

4、第四天：

完成第六章和第七章的内容，以及习题的训练和讲解（第七章基本结束）

5、第五天

完成第八章和第九章的内容，以及习题的训练和讲解

6、第六天：

前三节课完成第十章的全部内容，剩下的课时讲解习题以及答题技巧，并进行综合的复习串讲

现已经上了四天课程，严格按照教学计划实施，现已上到第七章，剩下两次课结束课程，并进行串讲复习

第三篇：daj_企业战略管理与中小企业管理

企业战略管理与中小企业管理

摘要：战略管理是市场竞争的产物，是现代企业管理的新阶段。中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。本文在阐发企业战略管理的发展及新趋势基础上，重点讨论中小企业管理与战略管理的应用。

关键词：企业战略管理理论中小企业

Abstract: As strategic management is the product of the market competitive ,and medium enterprises play an important role in the GNP.We discuss strategic management in the medium enterprises based on the concepts of the new trend of strategic management.Key words : strategic management medium enterprises

一个企业要想长期发展下去，必须要有战略，而目前就国内的广大内资企业而言，绝大多数都处于无战略状态，这原因是多方面的。就国有企业来讲，长期的计划经济，使得国有企业根本无所谓什么战略，因为原材料是国家按计划供应，产品由国家统一包销，企业只管处理好内部的事情就可以。在进入市场经济以后，企业自主经营，应该有战略了，但由于现行人事体制方面的原因，却阻碍了企业制定和实施长期的发展战略。这是因为企业战略的制定和如何执行是由企业的领导者来决定的，而国有企业的领导人在企业的工作是打短工的，一旦做得好，就会被提升，选拔到政府机关内工作，做得一般也会平级调动，做得差也会调离，另行安排工作。政府对其进行的考核也是任期内的完成情况，因此，国有企业的领导人连自己在这个位置上能呆多久都不知道，很难做出长期的战略计划。而从中小企业来看，中国的中小企业都很幼稚，往往带有极大的投机性，再加上缺少这方面的引导与培训，也是少有发展战略的。加入世贸组织以后，面对国内国际日益激烈的市场环境，中小企业必须实施针对自身特点的战略管理，才能健康发展。

一、企业战略管理理论的发展

一般认为，20世纪50年代以前是企业战略管理理论发展的萌芽阶段。自20世纪五六十年代以后，企业战略管理理论获得了很大的发展。其中，60年代有钱得勒的“结构跟随战略”假设和安东尼—安索夫—安德斯范式。进入70年代以后，战略理论研究的核心问题逐渐转向实际操作，其主流如70年代的经营组合管理理论和迈克尔。波特的竞争定位理论。

20世纪80年代以后，世界经济格局发生了深刻的变化，企业经营环境的变化日益明显，从外部环境看，技术创新加剧，国际竞争激烈，顾客需求日益多样化，不确定性对企业管理的挑战越来越大；从内部环境看，员工素质普遍提高、自我发展意识日渐增强，组织趋向扁平化和弹性化。战略管理研究转向重视企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性，那时，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企业愿景驱动性管理，另外一些学者在波特的竞争理论上进行发展，提出了竞争优势观和核心竞争力等

一系列新的理论与模型。

20世纪90年代以后，创新和创造未来成为企业战略管理研究的重点，在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点，有较大影响和代表性的如德—博诺提出的超越竞争理论、莫尔提出的企业生态系统使用演化理论、达韦尼提出的超级竞争模型等。另外一些学者敏锐地感受到知识经济条件下知识在价值创造过程中的作用，如瑞克认为在知识经济条件下企业已经越来越把知识看成是自己最有价值的战略资源，并提出了以知识为本的战略。

企业的战略表现为不同的形式，而每一种战略都在创造特定的价值。从企业价值循环的角度分析，我们可以将企业战略分成三大类：这就是竞争战略、财务战略、投资战略。三大战略的关系如下：

1．竞争战略。竞争战略的目的是为了争取客户，而争取客户也就意味着满足客户价值的需要。客户价值是指消费者使用或者消费企业提供的商品或劳务的价值与它们为这一消费所付出的代价之间的价值之差。企业为了在竞争战略上取得优势，就必须关注以下几点：第一，客户定位。企业必须善于发现自身的优势，选择目标客户群。第二，产品品质定位。企业必须以较低的成本提供优质的产品。第三，市场定位。企业必须努力开拓国内国际市场，选择适用的销售渠道与手段满足客户的需要。第四，研究与开发定位。企业必须以领先的优势不断开发新品，以最快的速度占领市场，从而取得持续的竞争优势。

2．财务战略。财务战略的目标既是为股东创造最大的投资回报，又是企业所有战略的最终目标，它是检验企业战略成功与否的标志。而这一战略的前提条件是为客户创造价值。财务战略的基本要素为：(1)为股东提供股利分配。这是股东投资回报的一种表现形式。(2)保护投资者的利益。这是指投资人的投资价值得到不断增值。(3)保护债权人的利益；这是指确保债权人能够按时收回贷款，并取得利息收益。(4)建立完善的资本结构。合理的配备债务与股东权益，不仅能够保证企业的投资者取得最大的投资效益，而且有利于最大限度地降低企业的经营风险。(5)充足的资本金。确保资本的数量，提高资本的质量，可以使企业的经营活动能够持续进行。

3．投资战略。竞争战略与财务战略可以同时满足客户与投资人眼前的利益，而投资战略却是着眼于企业长期的利益。为客户与投资人创造持久的价值是投资战略的最终目标。投资战略通过对企业各种资源的长期投资追求未来的价值。这一战略包括以下内容：(1)人力资源投资。通过对人的技能与知识的培养来提高人的适应能力与竞争力。(2)长期资产投资。这一投资包括无形资产、固定资产以及兼并与收购，达到扩充企业生产能力的目的。(3)战略投资。通过各种手段与供应商和消费者建立战略合作伙伴关系，提高企业的品牌与形象。(4)营运资金投资。流动资金是企业经营的基础，通过流动资金规模的不断扩充，提高企业的生产规模，以便适应企业不断发展的需要。

4．战略设计。从以上的分析中可以看出，三大战略既是企业经营成败的关键，也是创造企业价值的前提条件。因此，为企业进行战略设计是全部问题的核心所在。目前人们争论的焦点是战略设计的理念与手段，以及如何将其运用于企业的组织机构中。战略设计是对企业内外经营活动的关系的描述，它包括内部价值链的设计以及企业外部关系的协调。两种代表性的设计模式包括紧密型与松散型。具体内容如下：

(1)紧密型战略设计。紧密型战略主要体现为企业的内部管理注重规范化，企业的外部关系注重合约

化。这一战略模式强调规范化的管理，主张用严密的制度确保企业内部经营与管理活动的正常运转，以合约化的方式协调与外部的联系。

(2)松散型战略设计。松散型战略更加强调开放式与灵活的管理模型。这一战略设计注重企业内部管理的灵活性，以便适应外界环境不断变化的需要，且更注重与供应商以及客户保持长期的战略合作伙伴关系。

以上两种模式各有利弊：紧密型战略设计可以大大降低企业的经营风险，提高企业管理的效率，而松散型战略设计能够促使企业灵活地适应千变万化的外界环境，增强企业的竞争能力。就目前发展趋势而育，由于市场竞争不断加剧，经营风险日益提高，经营环境越来越复杂，松散型的战略设计已经成为一个时髦的话题。

二、推进企业战略管理面临的问题

据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析，国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略。相比较来说，沿海地区的企业比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理，这个情况是完全符合经济发展规律和企业发展规律的。

另一方面，据该中心调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50％，有34％的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6％的认为效果不好或极差。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。

总体来看，推进战略管理中存在的问题，主要表现在以下四个方面：

对战略管理的认识偏差是影响企业开展研究和实施的核心原因。

首先，战略管理（包括战略规划）是企业第一把手使用的工具、是领导科学化的依据、是用以决策和协调的工具，不是各职能部门的主要工具。因此，企业的发展战略制订要由第一把手来指导，要反映他的意志，而不是规划研究部门的意见。不少企业的发展战略由下级部门做出方案交总经理拍板的做法，就违反了战略管理制订的规律。

其次，战略管理在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划，即它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需来划定时限；不是生产、销售、财务、技术等各部门工作相加的结果，而是根据环境变化指导整个企业及各部门工作的依据；不仅追求企业经营利润最大化，而且追求企业竞争安全性；它主要不是技术性的产物，而是思想性产物、创新性产物。战略规划没有最好，只有更好，因此在研究制订发展战略时不应以熟悉本企业主要技术为依据，而是以包括军事思想在内的战略思想为主要依据。根据调查，相当多企业的战略管理纳置于“营销管理”、“人力资源管理”、“品牌管理”等等局部范围内，同时近一半的被访者认为战略规划与5年规划“是一回事”，还有不少被访问者认为“5年以内是5年计划，5年以外是战略规划”，这些认识偏差太远，从根本上妨害了正确开展战略管理。

再有，战略管理不应是在企业危机时、重组后、更换大股东后的工作，而是企业发展中的经常性的工作；不应是用来宣传表彰的材料，而是事关企业生存安全的绝密资源。目前中国企业管理者这方面意识非常落后，甚至非常傻。反观国际知名家电巨头都把自己打入中国的战略紧紧地封藏起来，不漏半点口风。

科学的理论和方法是企业战略管理取得成效的保证

目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。为了解决环境不确定因素造成的无以下手的窘境，系统工程方法总是以一定的假设或忽略作起点，这就可能造成战略管理“先天不足”，从而“失之毫厘，差之千里”。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，是不能按教科书来实施和规范的，更不能程式化、数字化，提取和整理若干数据输入计算机，出一大堆打印件，再加上结论就完成的。对于战略管理性质与其他管理的区别缺少正确的认识，导致采用不适合的方法，是严重妨害和局限企业进行战略管理的基本原因。由于这种误识，造成在实践中，或者很荒谬地把战略规划研究当作是一项任务，临时抱佛脚，组织众多专家和部门负责人集思广益，而违反了思想性创造活动要通过少数人长时间的集中思考的规律；或者把战略规划模式化，造成众多企业的战略规划如出一辙，既使战略规划缺少了高度针对性，不是“一把钥匙开一把锁”，又完全违背了“你打你的，我打我的”的战略基本规则。这种战略规划毫无用处，也无密可保。

战略管理要求企业要根据经营目的和经济规律、竞争目的和竞争规律来指挥和组织经营活动和竞争活动。目前，多数企业除了广告战和价格战外，别无他法，不仅完全不能适应国际上的数十种方法的竞争形势，更易陷于中国古代军事家吴起所告诫的“五胜者祸”的危局。

三、中小企业可供选择的管理战略

抓住战略基石

战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢？一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易（资本扩张）。内部整合是外部交易的基础；外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行；而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。

内部整合是指在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用，使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大，从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基础上进行有目的的外部交易（比如联合或参与OEM等），继续获得核心能力，保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略，这种战略必须能够扬长避短，获得竞争优势。具体地，从成本和市场营销的角度来看，以下的战略可能比较适合中小企业：

1．低成本战略。要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入，我国的中小企业往往采取模仿他人的形式，有可能会侵犯他人的知识产权，所以要注意避免造成额外的违法费用。

2．集中一点战略。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用，比如美国的西南航空公司，在航空业是规模较小的，但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及，其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位———只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见，集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。

3．2003年8月，我国著名经济学家厉以宁教授应邀到东北老工业基地作实地调研，在长春，吉林，沈阳，锦州等市作了学术演讲。演讲时，他穿插了通俗易懂的故事来表达自己的学术观点。其中有一个三个和尚水吃不完的故事。有三个庙，这三个庙离河边比较远。第一个庙，和尚挑水路长，一天挑一缸就累了。于是三个和尚就商量三个人接力赛、每个人挑一段，这样一搞接力赛，从早到晚不停。谁很快就挑满了，大家都不累。这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个和尚徒弟叫来，说我们立下新的庙规，引进新的竞争机制。三个和尚都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜：谁水挑的少，吃白饭没有菜。三个和尚拼命去挑，一会水就满了。这个办法叫作“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想办法。山上有竹子，把竹子连在一起，竹子中心是空的，然后买个轱辘，第一个和尚把第一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚休息，三人轮流换班，一会儿水就灌满了；这叫“技术创新”。你看三个和尚要喝水要协作，要引进新的机制。办法在变，观念也随之在变。所以第三点就是促成中小企业集群中的分工与合作。我国的产业分工不断深化也使中小企业可以不在受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化，大量的中小企业聚集在某个地区，在某一产品的上下生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。

中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。

第四篇：浅谈我国中小企业战略管理与实施

浅谈我国中小企业战略管理与实施

摘要：随着经济全球化进程的加剧，我国市场经济日益开放，中小企业所面对的市场环境却越来越复杂，竞争越来越激烈，同时也迎来机遇和挑战。当前如何使我国中小企业能抓住机遇和挑战，使自身处于不败之地，战略的制定和实施至关重要。

随着我国的市场越来越开放化以及加入WTO的影响，企业与企业之间的竞争越来越激烈和残酷，同时也给中国企业带来更多机会和挑战。众多的新企业以及处于发展当中的中小型企业纷纷涌入市场。目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99％，其工业总产值及实现的利税分别占总值的60％和40％，提供了75％的城镇就业机会及贡献了出口总额的60％。这对于我国的市场经济的快速发展和市场的持续繁荣是值得欣喜的。但是，中小企业要想生存和可持续发展必须有与自己相适应的战略方式，这样才能提高自己的竞争力，以致于自己立于不败之地，为祖国和人民做更多的贡献！在国际经济当中，市场中的中小型企业对经济的发展和就业率的提升起着关键的支撑作用。所以我们应当鼓励那些发展很有潜力的市场弄潮儿以及中小型企业尽快投入到市场大潮中去。然而伴随着这些的是一系列激烈竞争和发展的不断出现。其主要方面就是企业在起步阶段或发展当中遇到的问题。概括起来，可以归纳为两个方面：一是企业战略的制定,二是企业战略的实施。现在，就两个主要问题浅谈一些自己的看法。1我国中小企业战略的制定

何谓企业战略的制定呢？我认为在当前的国际经济模式当中，企业战略的制定就是企业根据自有资源（包括项目资源，资金资源，社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的的商业行为。如今，在信息流量超大，通讯系统异常发达的环境下，给广大的创业型中小企业制订正确的战略带来了前所未有的情报资源，同时也给他们带来了难以选择的局面。再加上市场激烈的竞争更是让这些企业在战略的制定上感到力不从心。在这种形式下，我们创业型中小企业该如何制定战略呢?

1.1确定自己的竞争优势

我们要认识到，企业战略的制定不是简单的勾画一个未来的蓝图，而是在一定的市场条件下，根据自有资源来找出企业发展的方向，带领企业做正确的事，这才是根本。那么我们创业型中小企业的战略制定的关键点在哪里呢？我的看法是首先要突出专业化和核心专长，也就是我们耳熟能详的竞争优势。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这

就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。

1.2细分市场的确定

我们创业型中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分。很多企业在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者是哪一个群体，甚至喊出这样的口号：“要让我们的产品进入中国的十三亿家庭”。乍看上去，还觉得这家企业充满雄心，斗志昂扬。仔细一思量，很明显的，这家企业并没有对市场进行深化细分或者根本不懂什么叫市场深化细分。

1.3战略联盟的重要性

我认为在战略的制定上，我们创业型中小企业还要认识到策略联盟对一家企业成功的重要性。在我们中国，个人英雄主义特别盛行，企业的创立者往往会将企业的成功归于自己一身，而且最要命的是一些企业的创立者还往往把这种意识形态强加到企业中。这在我们的创业型中小企业当中还相当普遍。幻想自己以及自己的企业通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主宰。而且都想着充当所在产业的主角，而不愿意当个好配角。这种想法实在是幼稚可笑。

很多成功的企业，都是通过策略联盟的战略逐步走向成功的，而且是从配角开始做起，然后向主角迈进。当今的世界首富比尔.盖茨当年就是通过策略联盟才使得微软公司有今天如此的成就。这就警示了我们任何企业不能孤立，要想强大在必要的时候就要实行联盟的策略。

2我国中小企业战略的实施

目前，广大的创业型中小企业的老板们经常会为一件事发愁，那就是如何将制定好的企业战略完整的贯彻实施下去。最常见的就是在这些企业内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调和不团结的现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。在这里，我提出我的看法，那就是要解决战略实施的问题就要从三方面下手，一是提高员工正确的做事的能力，二是加强员工工作的监督检查，三是强化员工团队精神。

2.1提高员工正确做事的能力

怎样提高员工正确做事的能力呢？也就是怎么样使员工能够更好的理解我们企业战略的意图和深层次含义并且以正确的方法来执行。首先，我们要清除一个误区，那就是认为企业战略的制定是少数几个企业核心人物的事，与其他人没有关系。我们不少创业者和中小企业的领导者都有这样的错误看法。事实上，企业战略的制定不仅仅要依靠企业的决策者，而且要吸纳员工的意见，只有这样，企

业的战略才可能将员工紧密团结起来。不少企业老板们因为有这样的错误看法，直接导致了不去和员工沟通探讨企业的战略，员工自然就理解不了企业战略的真正意图，又谈何有效得执行战略呢？所以，要提高员工正确做事的能力，将企业战略执行下去，企业的老板们首先就要和员工频繁的沟通探讨企业的战略，不断地向员工灌输战略的深层次含义，做到让他们真正理解了企业的战略究竟是怎么一回事，企业的目标究竟是什么。具体如何提高员工的做事能力呢？

2.1.1坚持以人为本，探索思想管理，激发员工的主人翁意识

盘点员工实情，掌握思想现状。人是企业管理的主体，是生产力起主导作用的要素，无论什么样的先进技术、先进管理方法，都要依靠人来操作、去实现。离开了人，企业管理和先进技术的实践就无从谈起。只有发挥人的主观能动性，发掘人的潜能，才能激发和调动员工积极向上的进取意识。思想工作和经济工作的最佳结合点在于人，只有把人的工作做好了，才能实现两者的协调和统一。我们煤矿企业也是如此，要了解掌握人的思想状况，努力把握队伍变化的新情况，职工思想出现的新问题，企业管理者必须对每一个个体都有所了解，了解他们的兴趣爱好，了解他们的技术特长，了解他们的人生态度，只有认识人、了解人，才能有针对性地开展工作，做好思想引导。对每一名职工有一个深入的了解，是管理者应该具备的最基本要素，也是做好一切工作最必要的前提。

探索思想管理，激发主人翁热情。对人的思想管理是一门学科，而且是一项难度很大的工作。特别在是当今社会不同性质的企业用工制度并存的情况下，职工存在的“打工”心态，导致了工作不负责任、自以为是、消极被动等，不同程度的主人翁精神缺失，直接影响了工作质量和工作效率，也为煤矿安全工作带来了很多隐患。针对这样的现实，管理者就要认真分析职工各种心态的成因和类型，对症下药地去研究、探索适合解决这类问题的方式方法，要从根本上去解决职工思想上存在的主人翁意识缺乏的问题。

2.1.2创建学习型企业，是全面提高员工做事能力最重要的凝聚动力

在世界经济环境和企业环境发生翻天覆地变化的今天，企业之间的竞争已发展为全方位、多元化的竞争。善于学习，善于思考，迅速把新知识应用于企业发展，已成企业成功的关键，“比别人学习得更快、更好，是未来惟一持久的优势”。正如彼得.杜拉克所言：“知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键。因此，经济学家和管理专家一致认为：学习型组织是未来成功企业的模式。所谓学习型企业，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、符合人性的、能持续发展的组织形式。这种形式的形成具有持续学习的能力并且是能有效地提高员工各类素质的基础手段。

2.1.3注重开发员工心理资本，是全面提高员工做事能力的巨大潜力

在倡导员工不断学习的同时也要注重员工个人情感的的开发，这无形中影响着员工个人相关能力的发展和培养。如果员工没有学习心、没有进取心、没有事业心、没有责任心又何谈创建学习型企业呢？因此员工的能力支持企业的经营，企业的经营要求员工的不断成长。可以说没有任何一个员工是空白经历的人，每个人都从生活经验中吸取了大量的心理观念带到工作中去。因此，要不断做好员工的思想政治工作，注重培养员工基本的能力上，即开发员工的自信心（即可以付出多大努力在特定任务上，以及面对困难与挫折时能够坚持多久），给予他们目标达成的希望（即达成目标的信念），以制造乐观（对过去宽容、正确评价现在、为将来寻找机会）的心态，提高他们的情商（即，认识、控制自己及他人的情绪，并用以指导自身得思想和行动的能力），有效地引导员工发挥才能、优势和心理能力，是企业实现更有价值的可持续发展目标，并最终形成竞争优势。

2.2加强员工工作的监督检查

员工工作的积极程度很大一部分取决于领导对其的监督，在领导的监督之下，员工比平常工作更认真更有责任心，雷桑实验有利的证明了这一点，如今的广大员工更需要领导的统一指挥和监督。监督检查机制实际上就是企业文化的一个组成部分，不论在大企业还是在小企业，它的作用都是非同小可的。比如一些企业为员工设计了一整套的业绩考核系统，有的是一种精神上的鼓励，有的是职务的提升或者物质上的奖励，有的则兼而有之，物质和精神两手抓。但不管怎么样，最重要的是要以本企业的战略为核心，一切为了战略核心而服务，制定人性化的能够将企业领导人的建议和期望转化成当事人可执行的行动措施的监督检查系统，从而提高竞争实力。

2.3强化员工团队精神

企业的发展受到许多外界因素和自身因素的影响，而在众多因素中，人又是最重要的因素。作为企业或公司领导管理者，如何树立团队精神，增强员工凝聚力，可试从以下几个方面着手。

2.3.1明确企业目标，确定岗位目标

虽然企业员工每天都来企业上班，但很难说他们对企业的目标非常清楚。因为每个人都忙于自己的工作，所以对企业目标的认识，往往是非常片面的。让企业员工明白企业的目标，引导员工为实现企业的共同目标作出贡献。可以通过多种途径来宣传企业的目标，如举办讲座，对企业全体员工进行企业目标及相关内容的讲座，并由各主管经理和部门经理讲解本部门的发展目标。如果企业人员较多，可以以部门为单位进行讲座。另外，以各部门为单位进行讨论、交流，让员工对如何完成企业的目标畅所欲言。再者，通过企业的内部刊物宣传其目标也是一个非常不错的办法。

在使员工明确了企业目标之后，还要确定员工岗位的工作目标。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系。比如，采用“重要事件分析法”对每位员工的岗位进行描述，通过对员工工作中重要事件的完成情况进行详细记录并分析，因为每位员工都有自己最重要的本职工作，重要工作的完成情况可能会直接影响着部门或企业整体的效率，所以将重要工作单列出来进行分析是完全必要的。由于重要事件往往要涉及到其他部门或外界，所以对重要事件的分析更能清楚地明确该员工的职权范围和工作关系。其他还有工作日记法、工作描述法等，都可对员工岗位职责、职权范围及工作关系等进行描述，促使员工把企业的任务目标变成自己的任务目标，使员工的努力方向向着企业预期的方向发展。

2.3.2定期绩效考评，挖掘个人潜力

绩效考评是人力资源管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制约着其他人事政策的效力。其他人事管理诸如薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等，都得经由考评得出科学的结论再对照实行。因此，要增强员工的凝聚力，必须建立一套科学、公正的人事考评制度。过去的考评，带有浓厚的个人色彩，考评程序简单化，考评方法独裁化，考评要素随意化，考评结果自然失真，甚至出现较大的偏差。而制度性的人事考评，将根据员工不同的职位标准进行差别考评，既保证考评标准的统一性，又考虑到考评对象的差异性。由于考评的相对公平，员工对自己所处位置和享受的待遇产生的抱怨最小化，自然能有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。

2.3.3提供个人发展机会，作为企业发展的基础

在考评沟通中，员工已明白了自己的优缺点，并明白了自己的改进目标。但仅通过考评沟通促使员工提高自身素质还有些不太理想，还需要组织专门的员工素质培训以提高员工素质。对于专业技术培训，可以组织技术讨论，或轮流进行技术讲座；对综合素质培训，可自行组织或联系专业培训机构进行培训。需注意的是，通过

一、两次特定的培训来提高员工的自身素质，特别是综合素质是比较困难的，应该制定一些相应的岗位任职资格要求，对于达不到资格要求的员工进行警告，这样可以促使员工主动提高自身素质。还可以将一些培训形式和讨论、轮流讲座等固定下来，成为制度，使员工养成不断提高的习惯。

2.3.4提高员工工作满意度

首先要为员工创造一个优美、安静的办公环境。舒适的办公环境不仅能提高员工工作效率，还能树立企业自身形象，激发员工的自豪感。另外，在条件许可的情况下，尽可能提供通勤车服务，既为员工上下班提供方便，也以切实行动表明企业对员工的关心。在企业内形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。须知，培养员工积极性就好比堆)人，要毁了它，一盆

水足矣，但要恢复过来，可就不是一日之功了。建立员工建议制度，当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的积极性和工作满意度。

2.3.5加强沟通，提高亲和力

人际交往的前提就是与人沟通。这是因为真正的意见沟通是双方向的，如果管理阶层和员工之间无法以面对面的方式来融洽地进行交换意见，那么意见沟通是不可能收到任何效果的。管理者还应有对员工之间的人际关系的洞察预见能力，发现僵局及时调解润和，避免关系恶化造成不必要的人员流失。

有了良好的沟通做基础，提高亲和力就会水到渠成。提高亲和力的实质就是将管理的触须延伸到员工的私人领域，通过人际关系的交往来增强凝聚力。可以实行定期交流制度，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展，解除员工心理负担，从而将自己真实的想法都坦诚地说出来，使企业管理者能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，强化对员工的管理。

3总结-企业战略的制定和实施重在学会做正确事和正确的做事总之，我的看法可以总结为一句话，那就是广大的创业型中小企业一定要学会去做正确的事情和正确地做事。做正确的事情就是企业根据实际的市场，针对特定的消费群体，结合自身的优势和特点，以双赢的合作联盟心态找出企业发展的方向，制定出正确的战略方案来；正确地做事就是要围绕企业战略，通过整合企业内部资源，建设企业文化和员工团队精神，依靠员工的力量，来对战略进行有效的，彻底的执行，以保证企业战略的正确实施。

我想，对于一个企业来说，尤其是创业型中小企业来说，有很多事情要做，但战略的制定和战略的实施是其中最重要的两个部分。一个正确的战略可以使一家企业快速成长和发展，而正确地执行战略，可以使一家走向死亡的企业得到拯救。但愿我们广大的创业型中小企业越走越好，越走越强，越走越富，为祖国和广大消费者做越来越大的贡献和服务！

参考文献

1、李元勋 黄法得：如何使物质奖励具有精神激励作用人才 《能源开发》，2006.92、丹尼尔•A.雷恩著：《管理思想的演变》，北京：中国社会科学出版社2009年版。

3、陈振明著：《公共管理学》，北京：中国人民大学出版社2003年版

4、王成荣，周建波．企业文化学[M]．北京：经济管理出版社，2007．

5、齐善鸿．道本管理：中国企业文化纲领[M]．上海：复旦大学出版社，20046、简·莱恩：《新公共管理》。中国青年出版社2004年出版社.7、王方华等.企业战略管理(第二版)[M].上海：复旦大学出版社，2006.

第五篇：中国中小企业管理现状

经中国企业家联合会调查，约85%的企业没有完善的企业组织系统，即便有系统，80%的系统也都是伪系统，不能产生经济效益与持续发展

中国中小企业管理现状的六大隐患

1、管理不规范，随意性强

许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常明显。

2、企业缺乏长远的战略目标

许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。不仅仅是做大，而是图强；我们需要的是长期发展，不是短期效益；（长期利益与短期利益的矛盾解析）

3、顾客导向还是企业导向

一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。

4、人治还是法治

从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大（影响力如何），在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。

虽然在目前的环境条件下，这种集权

和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度不健全的一个重要原因。因此，建立一套科学的决策机制（发展当务之急），在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。

5、用人还是培养人

许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了！不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制（发展空间及完善机制比单纯的工资更重要）的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。

6、企业文化建设有待深入

中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观（核心竞争力）的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同（会昙花一现）；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。

中小企业之现状与管理

2009/4/3/08:28 来源：价值中国 作者：何天恩

中小企业是我国近阶段国民经济成分中最活跃的成分，在大部分地区甚至是当地经济成分的主流，然而，综观中小企业总体现状，有好多问题值得我们去研究，主要表现在:发展速度过快，形式粗放，发展规模过剩无序，过缆。粗放，无序，过剩是目前中小企业的现状情况，因此，整体有效，科学的整合，各方面综合素质，综合实力的提升是接下来各中小企业都必须面对的严峻课题。本土企业的平均寿命不长，大多认为是企业本身的品牌力难以与强势品牌抗衡所致，但是，经过我们调查分析表明，中小企业内部管理薄弱，缺乏企业精神支撑是中小企业长不大的症结所在。

其一，企业高速成长掩盖了管理上的缺陷

谈到管理的重要性，中小企业管理者无不点头称是，但是，从实际情况来看，其理念与行为却背道而弛，究其因，概是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷，相比大型企业而言。中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里面听到，而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会，加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，当局者常常认为前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。造成这样的原因，主要是因为通过企业管理带来的效益很难量化，而且由于行业快速成长的外生性因素对企业的拉动力往往会掩盖管理带来的边际效应，而致使经营者在潜意识里认为管理不重要，抑或不是那么迫切。

另外一个重要原因就是企业在如何通过管理来提升效益方面，确实在一定程度上还不知道切入点在哪里。

不管是哪一种原因所致，问题不在此，管理水平的提升或达到一种层次是一个长期持续改善和优化过程的结果，企业在优越的市场环境中，忽视管理，无异于自己在坐失良机，一旦外在有利因素消失，企业的处境不言而喻，而恍然大悟管理重要性也必定为时晚矣，这或许是中国中小企业逃不出“各领风骚三两年”宿命的症结所在。

其二，企业发展思路缺位

在中小企业里，提到企业的发展思路，几乎九成的中小企业没有明确的战略方向，几乎没有企业对市场进行研究。

中国的中小企业几乎百分之百是私有的，而且都比较年轻，企业管理队伍大多家族成员为主，职工队伍零时性工人居多，经营决策者大多注重今年能赚多少，考虑到明年情况怎么样已经不得了，企业在考量业务单元熟轻熟重时，只能以短期的利润指标，抑或财务指标，这也是企业最为惯常的所谓考核方式，而这种思路恰恰就是“管理近视症”的症状表现。

其三，认为制度不重要

在中小企业制度流程文件不系统是普遍现象，的确，中小企业的组织架构因为企业规模快速成长而经常调整，企业的战略方向因为外在市场不确定因素太多，对企业影响很大而经常调整，以致企业的制度流程的适用性经常发生变化。加上中小企业缺乏管理制度和流程的人才，也没有专门的部门或职员负责，更加导致制度和流程的适用周期缩短，因此，从表象上让当局者感觉中小企业不需要制度和管理流程。

然而，相信随着企业的成长，当企业管理靠经营者亲力亲为无法实现有效管理的时候，经营者会明白制度和流程其实是管理者管理能力的一种延伸。

何况，制度和流程的集合是体系化的管理框架，没有这个框架许多新的管理工具和方法就很难应用和落实到位，一些先进的管理思想难以在企业积淀下来，相反会随着企业人员的流动而消失，不能在企业内部得以传承和发扬。

而且，缺乏制度和流程的管理，企业内部的行为因为没有标准而显得混乱，从而降低效率，抑或使整个企业陷入“推一下，动一下”的被动无序状态。其四，缺乏企业文化建设，企业精神匮乏

在中小企业几乎很少谈企业文化，抑或有好多企业主就根本不明白企业文化属何物，综观中国中小企业而言，有半数以上的企业主是上世纪60年代出生的本身文化程度就不高，大多数经营者都是那种“直率型，现实性”人物，一致认为现实点好，多给点工资就是善事，就能万事俱成。

其实际情况是另外一码事，一个企业要想发展壮大，赚钱当然重要，但是，一个企业在当今的或以后的市场里到底能够走多远，比企业一年到底能赚多少更重要。企业要确保持续发展，必然要面临各种不可预测的风险和困难，而抵遇各种风险和困难的有效力量不是金钱而恰恰是一个企业的固有文化也即企业精神。在当今全球化战略的氛围里面，大家都知道最值钱的东西是品牌的价值，而品牌价值的主要成分就是企业文化和企业精神。

许多成功的企业可以值得骄傲的东西就是在企业文化和企业精神建设方面有胜人一筹和独到之处，而中小企业始终不能成长为大型企业的只要原因也一定是因为在企业管理工作中缺乏企业文化的建设和企业精神的培植。