企业战略管理与伦理

企业战略管理与伦理

企业战略：做出的长远性，全局性的规划和采取的竞争行动和管理业务的方法。

单一产品类型的P值范围(95%,100%)，主导型企业的P值范围(70%,95%)

波特五力模型：行业竞争分析

PEST：对宏观环境分析

SWOT：战略定位

S：擅长的东西

W：缺少或做得不好的东西

O：具有的外部市场机会

T：面临的外部威胁

战略选择

OS：增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用(一定程度上集中资源)。

OW：加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会(集中所有资源)

TS：1.对外部环境施加影响，转威胁为机会(有实力的企业)2.转移经营重点到有利可图的市场上3.开发寻的产品和服务，进行创新

TW：1.放弃撤退，避更大损失2.防御战略，收缩业务到实力相对强的市场，通过集中而形成优势。

SWOT的局限性

1.很难估计外部的机会和威胁

2.不易确定企业的内部优势和劣势

3.机会和威胁，优势和劣势是同事存在的，每个因素的重要程度很难评估

4.SWOT是静态分析方法不能揭示竞争环境的动态变化。

5.此分析方法重于某个产品和市场，不利于应用于多元化经营的企业

可持续发展

可持续发展理论的伦理道德原则

1.人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用.2.人类要与自然界和解

3.有义务，有责任尊重自然界的其他物种的存在权利

企业愿景：是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。

企业愿景作用

1.对公司的发展方向和未来业务有一个清晰的认识

2.降低管理决策上所带来的风险

3.管理部门可以依据它来制定部门使命

4.激励公司员工

企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产和经营的总方向，总目标，总特征和总的指导思想

企业使命的界定就是对自身所要从事的业务的清晰界定。

界定使命的方法

1.顾客的需求(企业需要满足顾客什么方面的需求)

2.顾客群

3.满足顾客需求的方式

企业使命注意问题

1.企业定位(准确地确定自己的位置，制定竞争的基准)

2.企业理念(基本信念，价值观，抱负和哲理选择)

3.公众形象

低碳经济：在可持续发展理念知道下，减少温室气体排行，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态

低碳经济给我国的挑战

1.“富煤”，“少气”，“缺油”，低碳能源的选择有限

2.经济主体是第二产业，决定了能源消耗的主要部门是工业，加重“高碳”。

3.发展中国家，整体科技水平落后，技术研发能力有限

企业的商业模式

商业模式：企业赚钱的逻辑，企业如何进行商业运作才能盈利的模型

商业模式的意义

1.是企业可操作的竞争工具

2.是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分

3.有助于企业更加深刻地认识自身情况，从而推动企业创新

商业模式创新：企业以新的有效方式赚钱

商业模式创新分类

1.重新定义顾客需求

2.重新定义产品/服务

3.重新定义收入模式

4.重新定义生产模式

5.重新定义合作模式

投资组合分析方法：

波士顿矩阵：

明星业务(高增长/强竞争地位)

现金牛业务(低增长/强竞争地位)

瘦狗业务(低增长/弱竞争地位)

问题业务(高增长/低竞争地位)

企业战略分类

成本领先战略：把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略(需要大规模投资，一旦需求改变，财务风险较大)

差别化战略：提供与众不同的产品或服务的战略(企业认为的差别化部位购买者认可)

重点集中战略：为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务的战略(针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势)

伦理道德

1.维护职工权益、2.环境保护

3.诚信经营，维护市场秩序

4.保障消费者合法权益。

伦理观：

1.企业领导者在追求企业长期盈利能力和股东利润最大化的过程中必须保证行为的合法性，有许多企业的战略行为看上去并不违法，但却是非伦理的。

2.通过战略管理目标的制定和营造良好的企业道德环境教育员工，使员工认识到什么是企业的经济责任和社会责任

3.只具备物质基础，只能实现常规效率，有了道德基础，就能产生超越常规的效率，实现卓越。

企业的国际化战略

动机：

1.为公司的产品或服务寻找新的顾客

2.降低成本

3.充分利用公司资源

4.获得其他国家的资源

5.分散风险。

构建21世纪国际贸易关系

1.以人为本，维护全人类的共同利益

2.承担社会责任，主动惯窃落实社会责任国家标准

3.重视环保，追求人类和自然和谐统一

4.发展低碳贸易，促进全球经济结构域贸易结构的转型升级

第一章 战略管理概论

1.企业战略的含义与特征

企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

企业战略的特征为：

(1)总体性;

(2)长远性;

(3)指导性;

(4)现实性;

(5)竞争性;

(6)风险性;

(7)创新性;

(8)稳定性。

2.企业战略管理的内涵与特征

企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

企业战略管理的特征：

(1)企业战略管理是一种高层次管理;

(2)企业战略管理是一项整体性管理;

(3)企业战略管理是一种动态性管理;

(4)战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。

3.企业战略与战略管理的区别

企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理;对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。

4.企业战略的层次

企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次

公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

第二章 战略分析

1.PEST的基本内容

PEST主要是对政治法律因素(P——Politics)、经济环境因素(E——Economy)、社会文化因素(S——Society)和科学技术因素(T——Technology)进行分析。

2.迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的主要内容3.潜在进入者的含义潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。

4.进入壁垒的含义进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

5.退出壁垒的含义退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。

6.替代品的含义替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

7.供应商的含义供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。

8.战略群体的含义战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。

9.竞争对手分析模型的基本内容根据战略管理专家迈克尔?波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：

一是未来目标;

二是自我假设;

三是现行战略;

四是潜在能力。

10.产业的主要经济特征产业的经济特征的主要内容有：

(1)产业的性质;

(2)产业在国民经济中的地位与作用;

(3)产业的市场规模，即该产业的市场需求量;

(4)产业的竞争范围;

(5)产业的市场增长态势;

(6)产业内生产厂家的数量及相对规模;

(7)产业内买方的数量及相对规模;

(8)产业前向及后向的普遍程度;

(9)产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度;

(10)产业的产品差异化程度;

(11)产业的进退障碍及其难易程度;

(12)产业的赢利水平。

11.产业的主要经济特征对企业战略制定的影响(1)产业的性质可以反映企业所定位的业务性质。

(2)产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。

(3)产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。

(4)产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。

(5)产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。

(6)产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。

(7)产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低。

(8)产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。

(9)产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。

(10)产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。

12.产业赢利能力与五种力量的关系13.影响产业进入壁垒的主要因素影响产业进入壁垒的主要因素：

(1)规模经济;

(2)产品差别化;

(3)资本需求;

(4)转换成本;

(5)销售渠道;

(6)与规模经济无关的成本优势。

14.影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素主要有：

(1)竞争者的多寡及力量对比;

(2)市场增长率;

(3)固定成本和库存成本;

(4)产品或服务的差异性及转换成本;

(5)产业生产能力的增加幅度;

(6)产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小;

(7)退出壁垒。

15.影响供应商讨价还价能力的主要因素影响供应商讨价还价能力的因素主要有：

(1)供应商的产业集中度;

(2)交易量的大小;

(3)产品的差异化程度;

(4)转换供应商成本的大小;

(5)前向一体化的可能性;

(6)信息的掌握程度。

16.影响购买者讨价还价能力的主要因素影响购买者讨价还价能力的因素主要有：

(1)买方的集中度;

(2)买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重;

(3)买方从产业中购买的产品的标准化程度;

(4)转换成本;

(5)买方的赢利能力;

(6)买方后向一体化的可能性;

(7)买方信息的掌握程度。

第三章 战略目标的设定

1.企业愿景的概念

企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。

2.企业使命的概念

企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。

3.企业战略目标的概念

企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。

4.企业愿景与使命的表述企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这些变化影响企业的远景时，企业可以对自己的发展方向做出大幅度的调整。

企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。

企业的愿景与企业的使命有着本质的区别。企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。

5.企业战略目标的特征与作用企业战略目标的特征主要有以下几个方面：

(1)适合性。战略目标必须服从于企业使命。违背企业使命的战略目标往往只会损害企业自身的利益。

(2)可实现性。企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目标。既不能脱离实际将目标定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低。

(3)可分解性。战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己的任务和责任。

(4)可接受性。企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必须让他们理解接受。

(5)可衡量性。战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。

(6)可激励性。企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的作用。

(7)可挑战性。即企业战略目标通史激励人们去完成。

(8)灵活性。即企业可以适时地更改其战略目标。但为了避免或减少不利的影响，企业在调整其战略目标时，最好是只改变目标实现的程度，而不改变目标的性质，以确保其可行性。

6.企业战略目标的主要内容企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。一般来讲，企业的战略目标主要包括以下内容：

(1)利润目标;

(2)产品目标;

(3)市场目标;

(4)竞争目标;

(5)发展目标;

(6)职工福利目标;

(7)社会责任目标。

7.企业战略目标制定的原则企业在制定战略目标的过程中，主要遵循以下原则：

(1)关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。

(2)平衡性原则。在制定战略目标时，需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡;二是长期利益与短期利益之间的平衡;三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。

(3)权变性原则。由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。

8.企业战略目标制定的过程企业制定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标确定四个阶段或步骤。

第四章 公司战略的制定

1.发展型战略的含义发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。

2.密集增长型战略的含义密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。

3.市场渗透战略的含义市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。

4.一体化战略的含义一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

5.前向一体化的含义前向一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。

6.后向一体化的含义后向一体化是指企业与供应企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。

7.横向一体化的含义横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

8.多元化战略的含义多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。

9.相关多元化战略的含义相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。

10.不相关多元化战略的含义不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。

11.内部创业的含义12.企业并购的含义企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

13.战略联盟的含义战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。

14.密集增长型战略的优缺点15.一体化战略的内容一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。主要包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种战略类型。

16.多元化战略应注意的问题实施多元化战略应注意的问题主要有：

(1)要客观评估企业多元化经营的发票性与能力;

(2)坚持把主业做好之后再考虑多元化;

(3)新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联;

(4)建立横向组织协调不同业务单元的关系。

17.企业并购应注意的问题企业并购对企业发展具有重大意义，但是并非所有的并购都能得到令人满意的结果。为保证并购的成功，应注意以下几个问题：

(1)在企业战略指导下选择目标公司。

(2)并购前应对目标企业进行详细审查。

(3)合理估计自身的实力。

(4)并购后对目标企业进行迅速有效地整合。

18.战略联盟的形式与注意的问题战略联盟的主要形式有：

(1)合资;

(2)研究与开发协议;

(3)定牌生产;

(4)特许经营;

(5)相互持股。

战略联盟是一种新的组织模式，具有反应迅速、机动灵活等优点，但同时也产生了许多不足。因此，在具体操作中，应该注意以下问题：

(1)慎重选择合作伙伴。

(2)建立合理的组织关系。

(3)加强沟通。

第四章 公司战略的制定

19.稳定型战略的含义、稳定型战略的内容稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。稳定型战略主要有无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略几种主要类型。

20.企业采取稳定型战略的原因企业采取稳定型战略的原因，既有积极方面的原因，也有消极方面的原因。其中积极方面的原因主要有：一是企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业愿意采用稳定型战略;二是过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业在一定期间愿意主动采取稳定型战略。消极方面的原因主要有：一是在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略;二是采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不一定值得去冒风险;三是采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。由于企业采用稳定型战略的原因既有积极方面的原因，也有消极方面的原因，因此，企业应从积极的方面去考虑是否采用稳定型战略，而不应从消极方面去决策。

21.企业采取稳定型战略的利弊企业采取稳定型战略的优点主要有：

(1)可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险;

(2)不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失;

(3)可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用;

(4)比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。

22.收缩型战略的含义收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

23.收缩型战略的内容(1)转向战略;(2)放弃战略;(3)清算战略。

24.企业采取收缩型战略的原因企业采取收缩型战略的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远发展。

25.收缩型战略的利弊企业实施收缩型战略的好处主要有：

(1)衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益、改善财务状况，使企业及时渡过难度;

(2)采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会;

(3)可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。

企业实施收缩型战略的不足之处，主要表现为：

(1)采取收缩型战略，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展;

(2)采取收缩型战略需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落;

(3)当经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。

26.公司战略选择考虑的因素公司战略的选择不是凭空想或决策者个人的好恶和情感而生成的，而是受到许多因素的制约。其中影响公司战略选择的关键性因素主要有：

(1)公司过去的战略;

(2)高层管理者对风险的态度;

(3)公司环境;

(4)公司文化与权力关系;

(5)低层管理者或职能部门人员的态度;

(6)竞争者行为和反应;

(7)时限的长短。

第五章 竞争战略的制定

1.一般竞争战略的含义和内容

一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但一般来讲，可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差异化。两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。

2.成本领先战略的含义和内容成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的积累成本(即各种价值活动的成本之和)旧必须低于竞争对手的累积成本。要实现这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本;二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。

成本领先战略概括为如下几种类型：

(1)简化产品型成本领先战略;

(2)改进设计型成本领先战略;

(3)材料节约型成本领先战略;

(4)人工费用降低型成本领先战略;

(5)生产创新及自动化型成本领先战略。

3.差别化战略的含义和内容差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本途径：产品、服务、人事与形象。因而差异化战略有四种基本类型：一是产品化战略;二是服务差异化战略;三是人事差异化战略;四是形象差异化战略。

4.重点集中战略的含义和内容重点集中战略也称聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略一般有两种变化形式，一种是低成本重点集中，另一种是差异化重点集中。具体又可以分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略。

5.成本领先战略实施的条件实施成本领先战略的外部条件：

(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;

(2)企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的;

(3)实现产品差异化的途径很少;

(4)多数顾客使用产品的方式相同;

(5)消费者的转换成本很低;

(6)消费者具有较强的降价谈判能力。

实施成本领先战略的内部条件包括：

(1)持续的资本投资和获得资本的途径;

(2)生产加工工艺技能;

(3)认真的劳动监督;

(4)设计容易制造的产品;

(5)低成本的分销系统。

6.成本领先战略实施的利弊实施成本领先战略的收益主要有：

(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;

(2)抵御购买商讨价还价的能力;

(3)更灵活地处理供应商的提价行为;

(4)形成进入障碍;

(5)树立与替代品的竞争优势。

实施成本领先战略的风险主要有：

(1)降价过度引起利润率降低;

(2)新加入者可能后来居上;

(3)丧失对市场变化的预见能力;

(4)技术变化降低企业资源的效用;

(5)容易受外部环境的影响。

第六章 职能战略的制定

1.市场细分的含义

市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。

2.无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。

3.差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。

4.集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。

5.大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。这是近年来新发展起来的一种模式。

6.市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。

7.市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。

8.市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。

9.市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。

10.市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为两类，一类是消费者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等;另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应。

11.市场细分的有效条件一般来说，有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：

(1)可衡量性;

(2)可赢利性;

(3)可进入性;

(4)可区分性;

(5)可行动性。

12.目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式。它们分别是：

(1)单一市场集中化模式;

(2)选择性专业化模式;

(3)产品专业化模式;

(4)市场专业化模式;

(5)全面进入模式;

(6)大规模定制模式。这是近年来新发展起来的一种模式，即企业按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。

13.目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销;二是一体化营销;三是多元化经营。

14.市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：

(1)开发整个市场;

(2)保持现有市场份额;

(3)扩大市场份额。

15.市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：

(1)正面进攻;

(2)侧翼进攻;

(3)包围进攻;

(4)迂回进攻;

(5)游击式进攻。

16.市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。

市场追随者的竞争策略主要有三种：

(1)寄生者;

(2)有限模仿者;

(3)改进者。

17.市场补缺者的竞争战略18.基本型研究与开发战略的基本形式企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：

一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略;

二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略。

三是相机型研究与开发战略。

19.渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式主要有：

(1)高档战略;

(2)空隙战略;

(3)升级战略。

20.反应型研究与开发战略的基本形式反应型研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略;二是积极反应战略。

第七章 战略实施

1.战略实施的原则

权变原则是战略实施的基本原则，它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。

2.战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：

(1)指挥型;

(2)变革型;

(3)合作型;

(4)文化型;

(5)增长型。

3.战略实施的支持系统4.各种战略实施模式的基本内容5.组织结构的类型6.组织结构设计的标准一般来说，组织结构的设计应满足三个标准：

(1)产生共同愿景。也就是说，企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用，能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来;

(2)反遇企业的发展趋势;

(3)具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的这三个标准，相互作用，缺一不可。

7.战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。

8.组织结构的战略创新组织结构战略创新的主要形式有：

(1)组织软化的趋势;

(2)建立混合型组织结构;

(3)网络型组织结构。

9.网络型组织结构的特点(1)整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等;而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面。

(2)网络使技术、资金、信息三流程得以分离。

(3)网络组织的控制是间接控制，且保持单向的丽权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免了多头领导。

(4)具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而结成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证。

(5)有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。

10.在战略实施中如何进行组织结构的选择