企业战略管理理论的发展与流派论文

第一篇：企业战略管理理论的发展与流派论文

「内容提要」“企业战略”的概念随着产业革命和经济的发展而逐渐形成。伴随着产业革命，产生了最初的企业战略管理理论；与现代市场经济和现代企业的发展相适应，很多学者积极地参与战略理论的研究，形成了多种不同的流派，其中最具代表性的有设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派。

「关键词」企业战略/战略管理/理论学派

「正文」

企业战略概念的演变

“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18～19世纪伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当。斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。到20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想，哈佛大学的迈克尔。波特（Michael Porter）教授将之称为企业战略的第一种观点。1938年，巴纳德（Barnard）在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他在该书中提出管理科学的重点在于创造组织的效率，其他的管理工作则应注重组织的效能，即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础，波特称之为企业战略的第二种观点。60年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势，波特将其称之为企业战略的第三种观点。同一时期，美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此，战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。从此以后，很多学者积极地参与了战略理论的研究，形成了多种不同的流派，其中设计学派、计划学派、学习学派、定位学派、资源学派是影响范围最大，在战略管理理论发展过程中也最具代表性的学派。

企业战略管理理论的流派

1.设计学派

1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。

设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。

有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。（3）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。（4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样，“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则，就不是一个好战略”。因此，战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验，使其不断得到改进。同样，战略的形成模型也应当是简单的。

设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。

2.计划学派

计划学派与设计学派的出现时间大体相近，其最早的代表著作当属安索夫1965年出版的《企业战略》。安索夫提出，战略应当包括四个构成要素：（1）产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。（2）增长向量，企业经营的方向和趋势。（3）协同效果，即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。在各业务间存在资源、技术、管理和价值链活动的各环节间的匹配关系时，可以实现各因素的联合、共享和节约，产生2＋2＞4的效果。（4）竞争优势，是指企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这不仅发展了战略理论，而且对当时西方企业的管理活动以至现在的企业管理都起到了很重要的指导作用。从战略要素的内容可以看出，设计学派和计划学派都将市场环境、定位和内部资源能力视为战略的出发点，并且这两个学派对于战略形成的看法也是很相似的。

不同于设计学派的是，计划学派认为：（1）战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体地正规化的过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤要考虑大量的因素和各种技巧。（2）原则上是由主要领导人承担整个过程的责任。在实践中，则由计划人员承担实施的责任。（3）需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。

在此观念指导下，计划学派在最大程度上追求战略决策过程的正规化，条理化。相对于设计学派那种松散的战略形成框架，计划学派则列出了一系列精心设计的步骤和必须考虑的因素。安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。在以后的十年中，计划学派的理论得到广泛的推广。在斯坦纳（Steiner）、艾考夫（Ackoff）等人的推动下，该理论进一步与实践相结合，产生了如经验曲线、增长一份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（PIMS）等概念和研究方法，大大丰富了战略管理理论。

3.学习学派

计划学派的战略过程是制定战略—战略实施—实现战略的过程。但根据对战略过程和效果的研究，在现实中，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略。由此，70～80年代的那种计划观点越来越受到怀疑和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的机会以及战略实施中的变化，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。这一学派各观点的代表人物和著述很多，主要观点有：

（1）自然选择观点。这一观点认为组织所处的环境具有很强的力量和不可预测性，任何综合性的战略都难以应对。因此，在不断的冲击中，组织不得不进行反应，仅靠计划是难以适应的。同时，从内部来看，组织所拥有的资源、文化、权力中心、流程和系统都各不相同。在同样的环境下，这些因素的不同组合所产生的效能也不相同，从而导致有的企业能够生存，有的则走向灭亡。

（2）逻辑渐进的观点。这一观点认为组织和环境非常复杂，战略家们无法制定出一套全面综合的可供企业选择的方案，并且人类的能力和行为降低了数学优化结果的准确性，无法使企业挑选最好的方案。因此，计划法并不能切合管理的实际，应当实行“逻辑渐进主义”，即高层管理人员首先确定其组织的未来发展目标，然后通过不断调整其核心业务，控制新的经营范围的增加而达到目标。

（3）文化和政治的观点。这一观点认为组织文化作为一种由许多个体长期形成的共享信念或组织特点，会主宰管理人员的战略决策，并且很难迅速改变。组织可以借此应对不确定性。但这种文化也约束了管理人员的思想，阻碍了组织的变革和对变化的适应。组织中的政治因素则会导致属于不同政治团体的决策者从各自利益出发进行战略决策。因而文化和政治都是战略研究中不可忽视的因素。

（4）想象的观点。这一观点认为，有些理性的分析方法和技巧在应对组织内外部环境的变化时是难以发生作用的。因此，高级管理人员决策时，应该凭借自己的直觉和想象。这是战略制定中不可忽略的重要成分。特别是，当外部环境发生间断性的变化时，领导人的想象更为重要。这些高层管理人员很难再依靠正式的系统帮助决策，而要依靠自己的经验，直觉地寻求机会。

总之，学习学派实际是将战略视为一个复杂的、进化的、渐进的、文化和政治的、想象的过程，这些为高层管理人员的决策提供了更全面的视野。

4.定位学派

该学派是以哈佛大学商学院的迈克尔。波特教授为代表的一个学派。波特深受以美国的梅森（Mason）和贝恩（Bain）为代表的产业结构学派的影响，1980年，他提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业与所处的环境相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。在这种思路下，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处行业的盈利能力，即行业的吸引力；二是在行业内的相对竞争地位。因此，企业要获得竞争优势就必须选定有吸引力的行业。这就是说，战略管理的一项首要任务就是选择有着潜在高利润的行业。围绕这一命题，该学派采用了各种方法和技巧，分析企业所处行业的状况。其中，最著名的方法是波特行业五种竞争力模型。这一模型说明行业的盈利能力主要取决于供应商、购买者、当前的竞争对手、替代产品及行业的潜在进入者五种因素。企业需要考虑的第二个战略任务就是如何在已选定的行业中进行自我定位。企业的定位决定了其盈利能力是高于还是低于行业的平均水平。在行业不理想、平均盈利能力低的情况下，定位适当的企业仍然可以获得较高的盈利。此时，企业可以结合具体形势，选择适当的战略，以增强或削弱其在行业内的竞争地位。低成本、差异化和集中等三种战略则为最常用的一般战略。波特教授在其80年代出版的两本著作《竞争战略》和《竞争优势》中详尽地说明了这种战略过程。

相对于战略的制定过程，该学派更集中于对战略内容（差别化，集中，低成本等）的研究上。它在战略形成方面的意义在于，在制定战略时给出了分析的一种优先顺序，使企业可以在行业的范围内系统考察所面临的机会和威胁，合理选择适用的战略。此外，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性，并且为战略的选择过程提供了诸如公司地位、行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析技巧，有效地指导了企业的实际经营活动。

5.资源学派

早在1937年，科斯（Coase）就提出，“通过形成一个组织并运用某些权力指导资源的运用，就可以节省某些市场成本”，这是对企业资源最早的认识。后来的设计学派、计划学派也都将内部资源的培养和管理视为企业健康竞争的基础因素。80年代，库尔（Cool）和申德尔（Schendel）通过对制药业若干个企业的研究，进一步确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年，普莱哈莱德（Prahald）和哈默（Hamel）在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。90年代，随着越来越多的企业因发展核心竞争能力而获得效益，资源学派也日益受到人们的关注。该学派认为，每个组织都是独特的资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的基础。另外，该学派假定各个公司的资源和能力是各不相同的，同一行业中的公司不一定拥有相同的战略资源和能力。这样，资源差异性和公司利用这些资源的独特方式就成为公司竞争优势的来源。因此，战略管理的主要因素是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力。

作为竞争优势的源泉，核心能力可以外生出许多以其为中心的技术、产品和行业，从而可以为企业提供进入和退出多个市场的潜在途径，使其可以在更多的市场中获得强有力的竞争地位。例如，本田公司在引挈和牵引动力系统方面的核心能力就使该公司在轿车、摩托车、割草机和发动机行业中也具有特别的优势。核心能力实际上是企业在特定经营中的竞争力和企业的多方面技能、互补性资产和组织运作机制的有机融合。企业的核心能力不同，产生战略的基础就不同，也就会产生不同的竞争战略。企业选择战略的原则应当有利于最大限度地培养和发展核心能力。

此外，核心能力的形成并不是一朝一夕的事情，需要不断地积累战略制定所需的各种资源，不断地创造、学习和磨练。只有达到一定程度后，企业才会通过一系列的组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的竞争能力，获得持续的竞争优势。

随着组织向“复杂的适应性系统”转变，资源学派形成了90年代的战略管理思维。但是，在看到资源学派对战略管理理论的贡献的同时，也要看到其不足之处。资源学派过于单一地强调资源的建设，而不顾企业在动态环境中的市场定位，会在一定程度上损害企业的竞争力。

对于我国的企业管理人员，企业战略管理理论中几种主要的流派各自都有值得借鉴的地方。在我国的企业经营实践中，不少企业已经以此为指导，取得了很好的业绩。例如，海尔集团通过发展技术和服务这一核心能力，不断推出新产品，实施相应的营销战略，成功地占领了国内的洗衣机和电冰箱市场，并向海外拓展；联想集团通过分析我国计算机行业和市场的竞争特点，将自己的战略方针定位于“做外国有实力的大公司所不能或不愿做的事，做国内小公司或者短视公司做不了的事”，从而实现了国产品牌计算机国内市场占有率最高的骄人业绩；邯钢则以其严格的成本管理在行业中取得了竞争优势，为国有大企业如何面对市场机制下的激烈竞争做出了榜样。

但正如前面所述，现代企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境，我国又处于体制转轨时期，这进一步增加了环境的不确定性。因此，企业必须尽快树立战略管理观念，将战略管理作为企业经营的首位活动。在这一背景下，战略管理的各个流派可以给我国企业予很多的启示：（1）要有效地分析外部环境和自身条件，及时把握机遇，迎接挑战；（2）坚持革新与发展，建设学习型组织；（3）发展核心能力，获取长期竞争优势。

「参考文献」

1.《Historical Evolution of Strategic Management》，PeterMcKierman，Dartmouth，Publishing Company，1996.2.《The Rise and Fall of Strategic Planning》，HenryMintzberg，Prentice Hall，1994.3.《西方管理思想史》，孙耀君，山西经济出版社，1987.4.《竞争战略》，迈克尔。波特，华夏出版社，1997.5.《竞争优势》，迈克尔。波特，华夏出版社，1997.6.《企业战略管理》，徐二明，中国经济出版社，1998.7.《第五项修炼》，彼得。圣吉，上海三联书店，1994.

第二篇：企业战略与风险管理论文

企业国际化经营战略探析

论文

姓名：李春艳

班级：14级会计13班

学号：201492510628摘要:随着经济全球化的发展，企业为了适应经济一体化的当代局势，企业走向国际化已经不足为奇，企业想要更好的走出国门，走向全球，国际化经营战略对每个企业的发展都起着非常重要的作用，所以企业应根据国际环境制定符合时代发展的国际化经营战略目标，根据国际环境制定企业的经营战略目标，有利于促进企业适应国际化的发展，从而能使企业在全球化的经济发展中谋求长远发展。本文从企业国际化经营战略的概述，战略类型，战略的选择等方面进行了相应的探析。

关键词：

国际化经营，战略，探析 绪论：

随着人们思想的开放和科学技术的不断进步，全球经济往来越来越密切，经济市场已经没有了国家界限的限制，大部分企业不断的走向世界这个大的发展空间，加大了企业之间的经济往来，同时也使企业面临更大的经济竞争，针对当前世界经济发展规模化，市场竞争激烈化等经济发展的特点，企业要想在如此大的竞争中寻求好的生存发展空间，企业就应该根据自己的实际情况和经济发展目标制定符合经济全球化发展的国际化经营战略。

二、企业国际化经营战略概述

（一）企业国际化经营战略概念

企业国际化是指企业企业国际化，是指企业随着时代的发展追逐国际市场，积极参与国际分工合作，由发展国内企业成为发展成跨国企业的过程。特别是在世界经济全球化，一体化向纵深发展的时代，每个企业都作为全球经济产业链条中的一条，为了更好的生存和发展都不可避免地要参与当今激烈的国际竞争，当企业的经济活动不断走向全球化时，企业国际化的进展就已经悄然展开。

企业的国际化经营，是指从事国际化经营的企业为了寻求更广阔的市场、寻找更优秀的资源、追逐更丰厚的利润，而突破一个国家之间的界限，在世界其它的国家或地区从事经济发展相关的活动。企业的国际化战略是企业在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了公司在国际环境中长期经营发展，提高企业的竞争实力而确定的一个较长时间的企业国际化经营的规划和目标，并根据全球经济发展变化的环境制定相应的应对措施，企业的国际化战略将对企业国际化进程产生重大影响，同时对企业国际化的未来发展态势也存在着决定性作用。

（二）企业国际化经营战略的特征

企业国际化经营战略是企业国际经营活动的指导方针，他与一般企业战略相比有自己独特的特征；

1、它以国际化经营目标为原则规划全球性的经营活动，2、运用全球化的目光规范相应企业的行为；

3、它在全球化经营的前提下进行全球资源的合理配置。

（三）企业国际化经营的原因和意义

1、原因

企业的跨国经营是一个不断渐进的过程，首先是为了获得更多的资源需求，尤其对一些本国稀缺资源的需求，跨国公司的发展同时也促进了各国资金和技术的往来，带动了全球经济的发展和创新。其次是为了扩大公司的市场，因为市场的扩大可以相应的扩大企业的经济发展规模，本国内狭小的范围限制了企业的发展需求所以企业需要走出本国市场寻求更广阔的发展空间。同时也有国家相应政策的支持，这为企业国际化经营提供了相应的便利条件.2、意义

实施国际化经营战略是我们适应目前经济全球一体化发展趋势的客观需求，对各国国民经济可持续发展和企业的自身的进步创新有重大意义。

（1）促进企业核心竞争力的转移。企业将其核心竞争力运用到海外市场，可以促进企业获得更高的经济利润，提高更高的经济竞争力。

（2）降低企业的生产成本。企业可以将产业的生产转移到劳动力和相应资源廉价的地方生产，在全球范围内选择合理的经营模式，可以降低企业的生产成本提高企业的经营收入，获得更高的经营利润。

（3）提高技术的进步和创新。企业走向国际化经营就要面临激烈的竞争，为了适者生存，企业就会在不断的经营活动中提高自身的技术，不断创新发展。

（4）促进企业间的经济交流合作。企业走出本国可以和国外的企业进行合作，在合作中共同发展进步互相学习从而实现共赢。

三、国际化经营战略的类型 按照战略实施的重点，企业国际化经营战略可以分为四种类型，即国际化战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。

1、国际化战略

国际化战略是指企业将其具有价值的商品与技术能力转移到国外市场，从而创造国际价值的战略。大部分企业采用国际化战略时，是把在自己国家所开发出的具有差别化的产品转移到国外市场来实现价值。在这种情况下，企业大多把产品开发的职能留在本国，而在生产成本低的国家建立制造和营销机构。这些企业中，大多数企业都是企业的总部把握着控制产品与市场战略的决策权。

如果企业在国外市场上拥有核心竞争优势，而且在该市场上很好的降低企业的成本，企业采取国际化战略是非常有利的。但是，如果当地市场要求能够根据当地的实际情况提供适应当地的产品与服务，企业就不应采取这种战略了。

2、多国本土化战略

为了满足所在国的市场要求，企业可以采用多国本土化战略。这种战略与国际化战略存在不同之处，他需要根据不同国家的不同需求，具体情况具体分析，提供能满足当地市场需要的产品和服务；相同点是，这种战略也是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且在重要的市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构相对较高，无法获得区位效益。在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本时，企业应采取多国本土化战略。但是，由于这种战略成本比较高，在成本压力大的行业中不太适用。同时，实行多国本土化，会使他的子公司过于独立，企业会降低对于公司的控制。

3、全球化战略

全球化战略是向全球市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，从而获得经验曲线和规模经济效益，获得丰厚的利润。有些企业采用这种战略主要是为了实现低成本领先。在成本压力大而当地市场特殊要求较少的情况下，企业采用全球化战略是有利的。但是，在要求提供适应当地特点的产品的市场上，就不应采纳这种战略。

4、跨国战略

跨国战略是在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，母公司和子公司之间可以相互提供产品与技术。

企业采用这种战略有利于满足当地市场的需求，从而达到全球共同学习的效果。这种战略被认为是当前跨国公司的最优选择。但是这种战略执行起来存在一定的困难，所以被认为是一种非现实的战略。

四、国际化经营战略选择

（一）国际市场进入方式

企业进入国际市场的方式主要有以下几种方式，每种都有利弊

1、出口，这种方式是企业全球化经营相对比较简单，也是比较普遍存在的。他主要包括间接出口和直接出口两种方式。间接出口是指企业通过本国的中间商来从事产品的出口。此种方式下，企业可以利用中间商现有的销售渠道来完成相应业务处理。同时，企业在进退国际市场和改变国际营销渠道时相对较灵活，而且还不用承担市场风险，刚刚开始出口的小企业比较适合运用这种出口方式。直接出口是指企业拥有自己的外贸部门。直接出口使企业减少对中间商德依赖，培养自己的商务人才，积累国际市场营销的经验，提高产品的知名度。但同时相对也要承担更多的风险。

2、对外股权投资，这 种方式与上一种方式比，他的控制程度更强而且他的参与度也高，他主要包括对外证券投资与对外直接投资。对外证券投资是指个人或机构去的国外证券，对外直接投资是企业将资源以自己控制企业的形式转移到目标国家，以便在目标国家发挥自己的竞争优势。

3、非股权形式。现在国际化经营以不在仅仅涉及直接对外投资和贸易两方面了。非股权形式在不断的发展。主要在发展中国家。他主要包括合约制造，服务外包，特许经营，许可经营等。企业通过这些关系协调其在全球经济发展中的活动，而并不拥有股份。

（二）国际化经营战略的选择

在这种国际经济全球化情况下，我们企业应如何进行战略选择呢？

1、做好国外目标市场的选择工作。结合企业的实际情况来看，目前企业的产品能够更好地满足广大市场的需求，在技术的适用性上很强。同时，从另一个角度看，在企业实力不断积累的情况下，企业可以将目光转向更多国家，去满足更高层次的需求。

2、要坚持进行制度创新，激发企业竞争积极性。企业制度创新是企业整个创新活动体系的基础。它不断调整和优化企业之间的关系。竞争力不是一方面就可以的，需要多方面的共同合作，好的制度能给企业造成动力和压力，为企业培育竞争力创造基础条件和成长环境。基于这一点，就当前市场竞争激烈而言，就是要进行制度创新，通过建立现代企业制度变革体制来提高竞争力的内动力。

3、要采取循序渐进的市场进入方式。对一些企业而言，缺乏对于海外市场竞争情况的了解，资金和人力资源的匮乏是阻碍其海外扩张的主要原因。因此，企业在海外市场进入方式的选择上，可以采用渐进性的策略，从低风险、低控制的进入方式，逐渐向高风险、高控制的进入方式过度。对于众多中小企业而言，最普遍的贸易方式仍然是进入海外市场的首选。这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格，同时还有利于及时掌握海外市场信息，积累国际营销 经验。

五、结论

国际化经营已经是当今国际社会企业经济发展的必然趋势，国际化经营是不断渐进的，在这种新的环境下，企业为了适应这种发展趋势必须提高自身的竞争力，企业要根据自身的实际情况选择适应自己发展需要的经营战略，从而在国际经营活动中提高自身的地位。

参考文献

1、周建华.企业风险管理――基于战略视角的研究[J].新财经(理论版)，2010，(10)：113-113.2、李琳：“试论经济全球化的主要特点” 《企业研究》2000年8月13-14页

3、柳卸林 胡志坚：“跨国公司的创新全球化战略与中国企业的对策” 《中国软科学》2001年3月18-22页；

4、罗杨娓，付向锟，朱伏平等.企业风险管理探讨[J].中共四川省委省级机关党校学报，2005，(2)：28-30.

第三篇：企业战略管理论文

结课大作业

企业战略管理

学学专

生生业

姓学班

名 号 级

土木工程系 2011年11月30日 电话号码：

论我国房地产企业文化建设

【摘 要】企业文化是潜在的生产力，其主要内容就是重视人的价值观，它是企业发展成功的原动力。我国房地产企业要想站稳现有市场、谋求更大发展，就必须在企业文化建设上做文章，形成体系完备、内容完善的有房地产行业特色的企业文化，从而实现我国房地产企业的可持续发展。

【关键词】房地产企业；文化建设；现状；对策 企业文化是企业发展的动力。随着市场竞争的不断发展和变化，企业之间的竞争也逐渐演化为企业品牌间的竞争，而品牌竞争的本质是企业文化的竞争，企业文化对企业品牌的塑造至关重要，它对企业长期经营业绩有着重大作用，它在一定程度上决定着企业的兴衰。培育建设良好的、有活力的企业文化对于房地产企业来说尤为重要。因此，房地产企业只有不断注重培育建设企业文化，进行品牌创新，才能在市场中立于不败之地。

一、企业文化在房地产企业发展中的作用(一)企业文化是房地产企业发展的内力。所谓“内力”是指房地产企业内部各要素及其组合。它是企业可持续发展的动力，是房地产企业可持续发展的根本，而企业文化可以增强企业的内力，帮助房地产企业管理者改善信息沟通、人际关系和决策的制定；帮助房地产企业创造新的工作氛围，促进其持续发展。

(二)企业文化是房地产企业竞争的法宝。在日益激烈的房地产市场竞争上，企业文化起着决定性的作用。房地产企业是不能靠某一个产品(项目)来树立品牌，而必须通过企业形象的塑造来树立企业品牌，良好的企业形象是房地产企业最好的品牌。建立一种充满个性、积极向上的企业文化，是房地产企业在激烈市场竞争中获取并保持竞争优势的重要因素，也是树立企业品牌的重要依据。

(三)企业文化可以提升房地产企业的核心竞争力。房地产企业的差异化竞争主要表现在品牌优势和附加值上，而优秀的品牌文化也成为了房地产企业持久核心竞争力的关键因素，并贯穿房地产实践的全过程。房地产企业的竞争最终就是企业文化的竞争。房地产的企业文化建设在很大程度上是以提升企业核心竞争力为初始目的的，而在房地产界，品牌竞争又是企业核心竞争力的重中之重。因此，企业文化建设对于提升房地产企业品牌竞争力就有了至关重要的作用。

(四)企业文化是房地产企业发展的灵魂。房地产文化是企业在长期发展过程中逐步积累形成的，企业文化与核心竞争力也是相互依存，相得益彰。企业文化对于丰富和培养企业核心竞争力将具有不可替代的作用，核心竞争力是塑造品牌形象不可或缺的要素，是品牌竞争力的核心内涵，反过来，品牌形象义可演绎成品牌文化，进而丰富、更新企业文化。

二、当前房地产企业文化建设现状及原因

(一)对房地产企业文化建设认识和重视不够。通过调查发现，多数中小房地产企业领导对企业文化的本质认识不清，只是从口号上来理解企业文化，把各项指标都与经济效益密切挂钩，对思想工作和文化建设等有所忽视。企业管理者不介人、不重视，没有把企业文化战略编人企业发展规划的整体战略中，企业绎营理念涉及企业使命、宗旨和目标等内容的规定力度远远不够。

(二)房地产企业文化建设缺乏个性和创新性。我国绝大多数的房地产企业都诞生于改革开放后，尤其是上世纪90年代后期，企业开创具有很大的同一性和重复性。这导致了很多房地产企业文化建设中创新比较少，模仿比较多，千篇一律，流于形式的居多，很少结合自己的特色进行创新，缺乏个性。究其原因，主要有二：一是企业领导者对企业文化建设的目的不明确；二是企业文化建设目标未建立在对企业现有状况和未来发展统筹思考的基础之上。

(三)房地产企业文化建设与发展战略不吻合。房地产企业文化建设与企业的发展目标和经济效益是密切相关的，优秀的企业文化可以增强企业实力，促进地产企业提高经济效益。企业文化建设要服务和服从于企业发展战略，是企业发展战略的核心组成部分，是促进其他系统战略规划实施的重要纽带。然而，当前我国的许多房地产企业领导者在文化建设上往往急功近利，追求眼前利益，对发展战略理解片面，经常以口号、目标代替发展战略策机制和分析支持；企业战略计划流于书面形式。缺乏明确的可执行的战略目标；企业战略计划没有具体的行动计划和保障措施等等。

(四)房地产企业文化建设缺乏凝聚力和向心力。我国大多数房地产企业都是民营企业，而且有很多还是家族制的企业，企业所有者及其亲属是企业的主人，这种过于浓厚的血缘和裙带关系下的管理模式不利于现代企业制度的建立，更不利于企业的长远发展。而某些“老板”所采取的家长制作风，更是弱化了员工的责任感和归属感，破坏企业凝聚力和向心力，增加企业经营风险。

(五)房地产企业形象与品牌建设不够成熟。目前，我国房地产市场数量过多、规模不大，还处于分散竞争状态，非常强势的品牌不多。当前，我国房地产企业在企业形象与品牌创建上还不够成熟，还存在一些问题。一是多数房地产企业仅仅注意品牌的建设，而忽视了品牌的维护；二是品牌扩张缺乏长远战略；三是只有少数房地产企业品牌有一定的知名度，并且知名度比较低；四是项目品牌知名度相对开发商品牌而言，知名度更低。

三、房地产企业文化的营造与建设策略

(一)树立“以人为本”的管理理念，增强员工对文化的认同程度。人是企业发展的核心，文化建设要围绕人来进行。只有充分调动起每个员工的责任心和积极性，充分发挥每个人的创造性，文化建设才是落到了实处，文化的作用也才能充分地发挥出来的灵魂在文化。对于房地产企业而言，以人为本的经营管理观念应包含对内与对外两个方面。对内，企业要调动员工自身的主动性、积极性和创造性上来。对外，要树立现代营销观念，要以顾客为中心。房地产企业文化随市场环境进行调整时应十分注重组织成员的认同度。每一个组织成员只有接受了本企业文化，并深深感受到自已是企业的一员，企业文化才可能扎根于公司中，组织成员才可能有强烈的使命感、责任感与荣誉感，愿意为企业文化的调整而出计献策，承担改革的风险。

(二)提升企业管理者的素质，建立一支高素质的人才队伍。在企业文化构建中，企业家处于十分重要的位置。企业的主导价值观往往是企业家个人价值观的群体化，企业家又是企业文化更新的推动者。因此，在企业文化的构建过程中，企业家应自觉锤炼自身的素质。同时，企业的管理人员也要跟上时代发展的步伐，努力提升自身素养，以适合管理岗位的需要，努力打造一支高素质的人才队伍。缺乏专业的人才来规避风险，降低资金成本，将是十分危险的。

(三)建立规范的企业制度，健全质量保障体系。企业制度是企业文化的重要组成部分，对企业组织和企业员丁的行为产生规范性和约束性的影响，它集中地体现了企业文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求，规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵循的行为准则。因此，逐步建立起完善的企业制度是企业文化营造的重要环节。

(四)保持不断创新和协作精神，增强企业的发展活力。房地产企业要想在市场竞争中立于不败之地，那么企业文化就必须不断地创新。这一方面要求企业员工有一种学习的激情，企业惟有通过不断地推陈出新，为顾客提供最新最优的产品和服务，才可能对消费者产生持久的吸引力，才可能对市场形成持久的影响力。另一方面，也要有一种与时俱进的改革的胆略，通过在产权制度、治理结构、激励机制和技术创新机制等方面的不断改革，以提供真正体现人性化、个性化的设计与服务来适应新的市场形势，满足市场需求。对于房地产行业来说，不可一味地复制，只有创新才能适应本地的市场。企业不仅要培养企业内部的协作精神，更为重要的是要培养与企业外部的协作精神。所以培养一种积极的协作精神，以建立与外部主体良好的协作关系也是房地产企业文化建设的重要内容。

(五)树立良好的品牌意识，打造诚信的企业形象。品牌和形象是外化的企业文化，也是企业文化建设的最基本要求。就房地产行业而言，广义的房地产品牌包括视觉形象效果、规划设计、市场定位、文化品位、实力信誉和服务水平等要素。可以说良好的品牌是企业多层面因素的集成和凝聚，是企业综合实力的象征和体现。树立诚信的企业形象与良好的品牌意识是一脉相承，互为表里的。企业只有具备了良好的品牌意识才可能重视对诚信的企业形象的建立与维护。

总之，房地产企业文化的建设并非像策划一份漂亮的楼书，喊一句响亮的口号，更不是搞几套丰富多彩的的文体活动那么简单。我国房地产企业文化就如同我国房地产市场一样，还处于混沌和发展阶段，没有沉淀和稳定下来，但只要这些房地产企业勇于探索、善于挑战，房地产业企业文化繁荣一定离我们不会太远。

【参考文献】

[1]李国梁.企业文化建设有一定的准则，如学习型团队、学习型管理层、企业凝聚力、企业创新力的培育等。

[2]杨家猛．我国企业文化建设中的共性问题与对策[J]．商场现代化.[3]陈洁．宁波中小企业文化建设的问题与对策研究[J]．边疆经济与文化． [4]张景．房地产企业文化建设[D]．

第四篇：企业战略管理论文

企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理

——浅谈中小企业的战略管理

摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。

关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位

所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场

竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动

没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。

一、中小企业战略管理存在的问题

1.缺乏战略制定和执行方面的技能

我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。

2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适

有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。

3缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重

部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。

4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标

很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。

我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。

二、中小企业如何开展战略管理：

1．有针对性地进行战略分析

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对

性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。

2．要有准确的战略定位

我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。

3．实施战略管理要依靠科学理论和方法

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系

统方法结合才会更有效。

中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。

我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。

古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。

任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。

总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。

参考文献：

[1]陈章武,李朝晖.范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.[3][美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[4]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[5]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).

第五篇：企业战略管理论文

企业战略管理

学院：

姓名：

学号：

索尼公司战略分析

一、公司简介

1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立“东京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营，公司并获得盛田酒业19万日圆资金，于1946年正式成立“东京通信工业株式会社”。“ Sony”，一个日式的英文，是由表示声音的拉丁文词根“sonus”和含义为“聪明可爱”的“sonny”两个词组成而来的。50年代的Sony公司也确实好象一个胸怀到海外发展大志“聪明可爱、朝气蓬勃的少年”。但是在那时，“日本制造”几乎是低质廉价货的代名词。虽然在日本国内有许多出类拔萃、充满热情的天才技术人员，可是他们却缺乏足够的知识和资本积累。此外，国内疲软的购买力也使大家把销售的目光放在了拓展海外市场上。

自盛田先生与公司创始人井深大1946年创建公司以来，盛田先生始终是公司所有管理领域的领导人，包括新产品的创意、市场营销、海外运营和人力资源等。他的全球战略眼光使Sony成为日本第一家在美国发行ADR（美国预托证券）的企业，Sony股票随后又于1970年在纽约股票交易所挂牌上市。

已故的索尼公司创始人井深大先生出生于1908年，身为一名研究者、技术人员，以他特有的非凡见识、敏锐的洞察力和卓越的独创性，为众多电子设备的研究开发及商品化做出了很大贡献。他是将尖端电子技术广泛运用到民用产品的先驱者。不仅如此，他为日本电子产业的发展开拓了新的方向--从最初模仿改良已有的技术到开创全新的技术业务领域。

在40多年后的今天，S-O-N-Y这四个字母如Sony创始人最初期待的那样，已经成为全球最知名的品牌之一，在全球各个国家和地区都可以看到Sony产品和众多喜爱Sony产品的人们。Sony创造的全新生活娱乐方式的影响也遍及世界的各个角落。心怀梦想、充满创意的Sony将不断加强S-O-N-Y这一公司最重要的资产。

2002年秋天，索尼电子将启动WorkWaysTM和人力资源服务中心，提供人力资源数据管理、工资单、时间及考勤、薪酬管理及人员分析等服务。包括奖励薪酬及其它分析在内的薪酬管理拓展方案于2003年4月1日启动，2003年10月还增加招聘和继任规划等内容。作为世界家用电器工业的先锋，索尼特别强调员工的创造力。盛田昭夫曾把创造力划分为三种：技术的创造力、产品规划的创造力和销售的创造力。三者缺一不可。

盛田对于解放创造力问题的解决办法，是经常提出指标。在努力达到某 个指标的过程中，许多人变得有创造力了。同样，为了完成盛田的指标，管 理人员也不得不确定目标，并鼓励工人发挥特长，努力争取达到目标。

索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEOPLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。

二、索尼公司成立初期状况

公司成立初期经营无法稳定成长，直到10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运终于渐入佳境。各核心业务领域都有面向宽带网络时代的明确使命，通过不断提高收益性和品牌价值两方面的努力来继续增强公司的竞争力。在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。在游戏业务方面，将进一步拓展“Play Station”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。

在不断强化各核心业务竞争力的基础上，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值，2002年4月索尼正式成立了网络应用及内容服务部（NACS-Network Applications & Content Service）。NACS作为索尼的内容业务领域与以电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。为了尽快让广大用户切身感受到激动人心并且开放性的宽带网络环境给人们生活带来的变化，索尼还将积极地与拥有共同发展理念的企业进行弹性联盟（战略性合作关系）。

三、索尼公司多样化经营

索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身多元化的业务结构，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。在世界掀起多元化战略浪潮的时候, 索尼自然不会落伍。当时的索尼多元化经营显得夸张。当时索尼涉及的多样化经营领域是非常广泛的。除了图像、音像、信息技术等专业领域以外, 甚至包括化妆品、高级手提坤包、高尔夫球和网球用品、细面连锁店、高级法国料理、葡萄酒、白兰地、威士忌、示波器、干电池、热汽球、喷气式飞机、唱片、出版乃至生命保险。这在当时的日本是不多见的。但是其多样化经营是围绕工程技术、经营管理和市场经营三个轴心展开的, 围绕这三个方面发挥索尼的专门技术和特长。从索尼当时拥有的子公司的整体情况来看, 它所属绝大部分是与电子产品的生产制造以及经营销售相联系的子公司。专业领域之外的子公司只有10 家,而且这10 家公司是纳入索尼公司国际战略下与外国资本合资建立的子公司。

索尼通过多样化经营, 取得了前文所提到的范围经济和协同的效应, 缓解了市场竞争压力, 并且扩大了索尼公司的市场控制能力。现在的索尼公司不仅在电子行业是佼佼者, 而且在娱乐行业尤其是在美国的娱乐业也是领先者之一。生命保险行业也成为现在索尼公司利润增长的亮点之一, 在索尼公司发表的2001 年的财政报告中, 索尼生命(人寿保险)在当年的营业利润达到221 亿日元(1166 亿美元), 比上增加了271 0%。这些都是当时多样化经营的成果。多样化经营战略不仅将当时的索尼由危机转向转机, 对现在索尼公司的战绩也有不可忽视的功劳, 而且多样化经营仍然是索尼经营的重要经营战略。

四、索尼的企业核心竞争力

在多元化经营战略的浪潮逐渐退去的时候, 索尼虽然没有放弃多元化经营, 但也从一些与自己专业无关且没有取得很大战绩的行业中退出来。索尼公司开始着眼于企业核心竞争力的发展。索尼开始明确其发展战略, 这点使索尼能够在突发事件后仍然保持自己的竞争优势。索尼也清楚地知道技术创新是企业核心竞争力的关键因素, 索尼积极引进外部技术资源, 重视独创性, 培养技术能力, 这使得索尼的核心产品占领了其大部分核心产品市场。

五、索尼的企业核心竞争力与多元化经营战略的关系

核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合, 而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。前面提到核心竞争力具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用, 即核心竞争力是具有延展性的。核心产品是核心竞争力的外在表现, 所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位, 公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司,实现范围经济效应。索尼能够在多元化浪潮过后仍然保持其竞争优势, 而且还壮大了其公司力量, 就是因为索尼在注重业务组合的同时注重核心竞争力的发展和组合。索尼公司在进入新的行业的时候, 都会为建立自己在这一行业的竞争优势, 引进或开发新技术、新产品, 培养在这一行业的核心竞争力, 使其能够在新的行业立足脚跟, 实现多样化经营。索尼公司在引进技术, 开发新产品的时候, 非常注重培养自己的核心技术, 每当出现新的技术, 只要与自己的研究、生产活动相关, 就马上抓住机会, 迅速应用到自己公司的产品中来。这就使得索尼有很大的机会能够获取在新行业的具有新技术含量的新产品, 取得在这一行业的竞争优势。这就是索尼能够在进行多元化经营的同时增强自己的企业核心竞争力的原因之一。有些技术, 在欧美刚刚出了实验室, 索尼就开始考虑购买其专利, 实现商品化。新产品不断打破日本或世界记录, 成为日本或世界首创产品。在索尼的发展史上, 仅仅在20 世纪50 到60 年代,就成功地开发了5 个日本首创、16 个世界首创的产品, 研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破, 获得诺贝尔奖。21 多元化经营是企业维持与发展核心竞争力,保持持续竞争优势的一个重要手段。如果公司始终专注于专业化生产或服务, 那么核心竞争力的持续发展就面临枯竭的危险。因此, 围绕企业核心竞争力进行适当的多元化拓展, 是维持与发展企业核心竞争力, 保持企业长期竞争优势的重要渠道, 另一方面, 公司的核心竞争力是公司最重要的资产, 并且具有极强的发散性, 只有通过适当的多元化经营, 才能有效发挥公司核心竞争力的最大效益。1987、1989 年, 索尼先后收购了美国CBS 唱片公司和哥伦比亚电影公司等软件企业, 将其归于索尼集团, 是实行软件与硬件结合战略的重大举措。不论从美国人的角度, 还是从其耗资巨大的角度, 这在多元化战略开始冷却的时代是绝对轰动的重大事件。尽管这个软硬件的结合起步的时候走得很艰辛, 但在这种并非自己专业的收购, 索尼并不只是单纯地收购后照旧经营, 而是采取全新的方式, 通过周密的市场调查, 全力发掘新人, 并且从外部引进技术来建立自己在这个非专业领域的核心竞争力。1982 年索尼与菲力蒲公司合作开发光盘产品,与唱片灌制技术相组合, 与传统唱片相比具有音质好、体积小、耐用和便于操作等特点, 吸引了具有听音乐爱好的消费者尤其是年轻消费者的欢迎。索尼在此基础上乘胜追击, 在1984 年推出了世界首台便携式光盘唱机/ 唱片商D)500 一举占领了市场, 随后又有光盘刻录机等产品投入市场, 结果CD市场形成了一个巨大的需求浪潮。从索尼成功地将软硬件相结合的例子中我们可以看出, 索尼在开拓新行业领域的时候将原有的核心竞争力运用上来, 并将新行业的核心竞争力与原来的相结合, 形成了在原行业上新产品的核心竞争力, 即使原有的核心竞争力得到了加强和发展。索尼公司现在仍然在拓展新的领域并扩大自己原有行业的领域。2001 年10 月索尼集团与瑞典爱立信集团合并;2004 年4 月索尼收购了美国著名的电影公司米高梅电影公司(曾经发行过007 系列电影)。但是其技术在不断地开发, 核心竞争力也在不断地发展。索尼)爱立信集团抓住了市场机遇, 利用索尼的视频技术, 推出了新款彩屏手机, 在手机市场的占有额不断扩大。可见索尼公司在实践中处理好了发展企业核心竞争力与多元化经营战略的关系。

六、结论

从索尼公司的案例可以看出处理好企业核心竞争力和多元化经营这两种战略的关系, 对跨国公司来说不仅能够扩大自己已有领域的市场份额, 同时能够成功扩大自己的经营领域, 赚取更多的利润。