沃尔玛企业战略管理论文

第一篇：沃尔玛企业战略管理论文

一、沃尔玛（中国）简介

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。

（一）沃尔玛企业使命

沃尔玛始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 —— “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛始于创始人山姆·沃尔顿的梦想。随着每周一百多万名沃尔玛员工服务着一亿多位顾客，这个有胆识的梦想已经实现了。山姆·沃尔顿的目标很简单，但细细想，这又是如此的雄心万丈：他希望帮助美国小镇和乡村居民过上跟大城市居民一样质量的生活。当其他零售商争相在市郊开店时，山姆·沃尔顿建立了他的事业，服务那些被忽视或不受重视的顾客，让他们的生活更美好。

（二）沃尔玛企业宗旨

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。

(三)沃尔玛企业哲学

沃尔玛的企业哲学包括沃尔玛企业文化的核心价值观、坚持以人为本、创造轻松氛围和真诚回报社会。

1、企业文化的核心价值观

沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等的服务原则和文化理念。

2、坚持以人为本

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。即公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。

3、创造轻松氛围

沃尔玛始终都重视公司内部轻松气氛的培养。山姆在任何时候都不会忘记维持公司大家庭的欢乐气氛。沃尔玛的员工可以领略到一种独特的氛围，一种小镇美国人努力工作、真诚待人的质朴精神。分享快乐、星期六晨会、年会和沃尔玛式的欢呼都可以体现沃尔玛轻松快乐的氛围。

4、真诚回报社会

沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。常见的有生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。

二、沃尔玛（中国）企业社会责任

沃尔玛始终视自己为社区的一员，认为回馈社会是责任，而且企业社会责任已经成为业务发展的一部份。在沃尔玛，有专门的部门负责公司的企业社会责任。在中国，沃尔玛的企业社会责任主要专注于以下五个方面：保护环境、支持教育、关爱儿童、回馈社区及救助灾区。

(一)保护环境

沃尔玛在环保方面的目标非常明确：100%使用再生能源、使用零浪费、出售对环境与自然资源无害的产品。沃尔玛积极参与各项环保公益项目，范围涵盖绿色能源利用、环保节能、噪音控制、植树造林等各个方面。比如2005年7月，沃尔玛捐赠20万元人民币，为上海市残疾人康复职业培训中心建设太阳能发电项目。太阳能是一种清洁的可再生资源，也是上海市政府大力推广绿色能源的应用的措施之一。该套设施的建成确保了该中心热水的供应，大大方便了在此进行康复的残疾人员。

（二）支持教育

沃尔玛认识到教育的重要性，多年来一直大力资助科研性项目、支持教育希望工程、开展雏鹰展翅计划，以实际行动支持教育事业的发展、提供多种方式帮助更多的优秀学生成才。

（三）关爱儿童

儿童是社会的未来，为了让儿童生活的更加健康、幸福，沃尔玛开展了一系列以关爱儿童为主题的社区公益活动，比如向所在地的儿童福利院和残疾儿童学校捐赠、组织开展儿童书画比赛等活动。

（四）回馈社会

沃尔玛是所在社区的一员，沃尔玛各商场奉行公司回馈社区、做社区好邻居的传统，积极参与当地社区的建设和服务。公司员工也踊跃参加社区活动，帮助孤苦老人、残疾人和困难家庭等重点关注对象。除了日常开展的各种社区活动之外，各商场还会在节假日期间积极组织员工进行扶贫温暖。

（五）救助灾区

沃尔玛在美国卡特里娜飓风之后的迅速反应赢得一致的赞赏。在中国，沃尔玛在救灾赈灾方面所做的努力同样获得了当地政府和社区的好评。无论是洪水、地震还是山火、疾病，沃尔玛总是以最快的速度，联手相关部门，帮助灾民重建家园。

三、完善社会责任的对策沃尔玛成功地将社会责任融入企业日常规章制度,针对企业特点找到企业社会责任的侧重点,创新性提出企业可持续发展价值网络,拓展企业履行社会责任的外延。但仍存在不足之处，以下是对沃尔玛完善社会责任的对策。

（一）社会责任体系“本土化”仍需加强

自1996年沃尔玛进入中国市场十年来，由于对其本土化战略问题研究不够，执行不力，结果导致沃尔玛的中国市场业绩曾经一直处于亏损状态。以济南市场为例，沃尔玛虽然从人力资源，采购，经营方式，与政府的关系，积极参加公益活动等几方面将自己的竞争战略进行了本土化。但由于主客观条件的限制和对济南市场缺乏足够的了解，沃尔玛济南店的本土化战略还存在很多不足，例如选址存在问题，物流和信息系统的运作问题，经营管理的灵活性和文化融合，等等。总体上看，沃尔玛是以它的标准为主体，为本土化做了一些小的改变，但这些小的改变不足以使沃尔玛适应济南的市场。沃尔玛在济南市场表现出了水土不服。

（二）建立更为严谨和标准的企业责任体系

沃尔玛要尽量将社会责任标准中的合理要求融入企业的管理体系和企业文化之中，并把社会责任管理贯彻到企业管理的各个方面。进一步加强社会责任意识

（三）履行社会责任方面,需更加积极承担起行业领导者的责任

在全球经济高速发展的今天, 企业社会责任的履行直接关乎企业的可持续发展。沃尔玛通过自己的行动得到了社会各界的赞赏与认可。因此作为零售行业的领导者，沃尔在倡导履行社会责任方面,需更加积极承担起行业领导者的责任，积极将社会责任融入到公司的各项业务中。

（四）对消费者“天天平价”的承诺需进一步落实

几年全球发展最快的跨国零售企业的沃尔玛，其获得成功的最大、最根本的竞争战略就是“天天平价”。而这个低价竞争战略完全依托于它所拥有强大的物流和先进的信息网络的低成本的供应链，并由此确立起它的竞争优势。因此，沃尔玛需对消费者“天天平价”的承诺需进一步落实

（五）将可持续发展观贯穿于沃尔玛在中国市场的始终

沃尔玛在中国坚持贯彻可持续发展的理念，目标是减少对环境的影响。沃尔玛致力于将环保和社会标准融入到全球的采购系统，建立一条使公司自身、供应商及沃尔玛服务的所有社区都能受益的可持续发展供应链。因此沃尔玛在中国市场要将可持续发展观贯穿到底。

第二篇：企业战略管理论文

结课大作业

企业战略管理

学学专

生生业

姓学班

名 号 级

土木工程系 2011年11月30日 电话号码：

论我国房地产企业文化建设

【摘 要】企业文化是潜在的生产力，其主要内容就是重视人的价值观，它是企业发展成功的原动力。我国房地产企业要想站稳现有市场、谋求更大发展，就必须在企业文化建设上做文章，形成体系完备、内容完善的有房地产行业特色的企业文化，从而实现我国房地产企业的可持续发展。

【关键词】房地产企业；文化建设；现状；对策 企业文化是企业发展的动力。随着市场竞争的不断发展和变化，企业之间的竞争也逐渐演化为企业品牌间的竞争，而品牌竞争的本质是企业文化的竞争，企业文化对企业品牌的塑造至关重要，它对企业长期经营业绩有着重大作用，它在一定程度上决定着企业的兴衰。培育建设良好的、有活力的企业文化对于房地产企业来说尤为重要。因此，房地产企业只有不断注重培育建设企业文化，进行品牌创新，才能在市场中立于不败之地。

一、企业文化在房地产企业发展中的作用(一)企业文化是房地产企业发展的内力。所谓“内力”是指房地产企业内部各要素及其组合。它是企业可持续发展的动力，是房地产企业可持续发展的根本，而企业文化可以增强企业的内力，帮助房地产企业管理者改善信息沟通、人际关系和决策的制定；帮助房地产企业创造新的工作氛围，促进其持续发展。

(二)企业文化是房地产企业竞争的法宝。在日益激烈的房地产市场竞争上，企业文化起着决定性的作用。房地产企业是不能靠某一个产品(项目)来树立品牌，而必须通过企业形象的塑造来树立企业品牌，良好的企业形象是房地产企业最好的品牌。建立一种充满个性、积极向上的企业文化，是房地产企业在激烈市场竞争中获取并保持竞争优势的重要因素，也是树立企业品牌的重要依据。

(三)企业文化可以提升房地产企业的核心竞争力。房地产企业的差异化竞争主要表现在品牌优势和附加值上，而优秀的品牌文化也成为了房地产企业持久核心竞争力的关键因素，并贯穿房地产实践的全过程。房地产企业的竞争最终就是企业文化的竞争。房地产的企业文化建设在很大程度上是以提升企业核心竞争力为初始目的的，而在房地产界，品牌竞争又是企业核心竞争力的重中之重。因此，企业文化建设对于提升房地产企业品牌竞争力就有了至关重要的作用。

(四)企业文化是房地产企业发展的灵魂。房地产文化是企业在长期发展过程中逐步积累形成的，企业文化与核心竞争力也是相互依存，相得益彰。企业文化对于丰富和培养企业核心竞争力将具有不可替代的作用，核心竞争力是塑造品牌形象不可或缺的要素，是品牌竞争力的核心内涵，反过来，品牌形象义可演绎成品牌文化，进而丰富、更新企业文化。

二、当前房地产企业文化建设现状及原因

(一)对房地产企业文化建设认识和重视不够。通过调查发现，多数中小房地产企业领导对企业文化的本质认识不清，只是从口号上来理解企业文化，把各项指标都与经济效益密切挂钩，对思想工作和文化建设等有所忽视。企业管理者不介人、不重视，没有把企业文化战略编人企业发展规划的整体战略中，企业绎营理念涉及企业使命、宗旨和目标等内容的规定力度远远不够。

(二)房地产企业文化建设缺乏个性和创新性。我国绝大多数的房地产企业都诞生于改革开放后，尤其是上世纪90年代后期，企业开创具有很大的同一性和重复性。这导致了很多房地产企业文化建设中创新比较少，模仿比较多，千篇一律，流于形式的居多，很少结合自己的特色进行创新，缺乏个性。究其原因，主要有二：一是企业领导者对企业文化建设的目的不明确；二是企业文化建设目标未建立在对企业现有状况和未来发展统筹思考的基础之上。

(三)房地产企业文化建设与发展战略不吻合。房地产企业文化建设与企业的发展目标和经济效益是密切相关的，优秀的企业文化可以增强企业实力，促进地产企业提高经济效益。企业文化建设要服务和服从于企业发展战略，是企业发展战略的核心组成部分，是促进其他系统战略规划实施的重要纽带。然而，当前我国的许多房地产企业领导者在文化建设上往往急功近利，追求眼前利益，对发展战略理解片面，经常以口号、目标代替发展战略策机制和分析支持；企业战略计划流于书面形式。缺乏明确的可执行的战略目标；企业战略计划没有具体的行动计划和保障措施等等。

(四)房地产企业文化建设缺乏凝聚力和向心力。我国大多数房地产企业都是民营企业，而且有很多还是家族制的企业，企业所有者及其亲属是企业的主人，这种过于浓厚的血缘和裙带关系下的管理模式不利于现代企业制度的建立，更不利于企业的长远发展。而某些“老板”所采取的家长制作风，更是弱化了员工的责任感和归属感，破坏企业凝聚力和向心力，增加企业经营风险。

(五)房地产企业形象与品牌建设不够成熟。目前，我国房地产市场数量过多、规模不大，还处于分散竞争状态，非常强势的品牌不多。当前，我国房地产企业在企业形象与品牌创建上还不够成熟，还存在一些问题。一是多数房地产企业仅仅注意品牌的建设，而忽视了品牌的维护；二是品牌扩张缺乏长远战略；三是只有少数房地产企业品牌有一定的知名度，并且知名度比较低；四是项目品牌知名度相对开发商品牌而言，知名度更低。

三、房地产企业文化的营造与建设策略

(一)树立“以人为本”的管理理念，增强员工对文化的认同程度。人是企业发展的核心，文化建设要围绕人来进行。只有充分调动起每个员工的责任心和积极性，充分发挥每个人的创造性，文化建设才是落到了实处，文化的作用也才能充分地发挥出来的灵魂在文化。对于房地产企业而言，以人为本的经营管理观念应包含对内与对外两个方面。对内，企业要调动员工自身的主动性、积极性和创造性上来。对外，要树立现代营销观念，要以顾客为中心。房地产企业文化随市场环境进行调整时应十分注重组织成员的认同度。每一个组织成员只有接受了本企业文化，并深深感受到自已是企业的一员，企业文化才可能扎根于公司中，组织成员才可能有强烈的使命感、责任感与荣誉感，愿意为企业文化的调整而出计献策，承担改革的风险。

(二)提升企业管理者的素质，建立一支高素质的人才队伍。在企业文化构建中，企业家处于十分重要的位置。企业的主导价值观往往是企业家个人价值观的群体化，企业家又是企业文化更新的推动者。因此，在企业文化的构建过程中，企业家应自觉锤炼自身的素质。同时，企业的管理人员也要跟上时代发展的步伐，努力提升自身素养，以适合管理岗位的需要，努力打造一支高素质的人才队伍。缺乏专业的人才来规避风险，降低资金成本，将是十分危险的。

(三)建立规范的企业制度，健全质量保障体系。企业制度是企业文化的重要组成部分，对企业组织和企业员丁的行为产生规范性和约束性的影响，它集中地体现了企业文化的物质层和精神层对员工和企业组织行为的要求，规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵循的行为准则。因此，逐步建立起完善的企业制度是企业文化营造的重要环节。

(四)保持不断创新和协作精神，增强企业的发展活力。房地产企业要想在市场竞争中立于不败之地，那么企业文化就必须不断地创新。这一方面要求企业员工有一种学习的激情，企业惟有通过不断地推陈出新，为顾客提供最新最优的产品和服务，才可能对消费者产生持久的吸引力，才可能对市场形成持久的影响力。另一方面，也要有一种与时俱进的改革的胆略，通过在产权制度、治理结构、激励机制和技术创新机制等方面的不断改革，以提供真正体现人性化、个性化的设计与服务来适应新的市场形势，满足市场需求。对于房地产行业来说，不可一味地复制，只有创新才能适应本地的市场。企业不仅要培养企业内部的协作精神，更为重要的是要培养与企业外部的协作精神。所以培养一种积极的协作精神，以建立与外部主体良好的协作关系也是房地产企业文化建设的重要内容。

(五)树立良好的品牌意识，打造诚信的企业形象。品牌和形象是外化的企业文化，也是企业文化建设的最基本要求。就房地产行业而言，广义的房地产品牌包括视觉形象效果、规划设计、市场定位、文化品位、实力信誉和服务水平等要素。可以说良好的品牌是企业多层面因素的集成和凝聚，是企业综合实力的象征和体现。树立诚信的企业形象与良好的品牌意识是一脉相承，互为表里的。企业只有具备了良好的品牌意识才可能重视对诚信的企业形象的建立与维护。

总之，房地产企业文化的建设并非像策划一份漂亮的楼书，喊一句响亮的口号，更不是搞几套丰富多彩的的文体活动那么简单。我国房地产企业文化就如同我国房地产市场一样，还处于混沌和发展阶段，没有沉淀和稳定下来，但只要这些房地产企业勇于探索、善于挑战，房地产业企业文化繁荣一定离我们不会太远。

【参考文献】

[1]李国梁.企业文化建设有一定的准则，如学习型团队、学习型管理层、企业凝聚力、企业创新力的培育等。

[2]杨家猛．我国企业文化建设中的共性问题与对策[J]．商场现代化.[3]陈洁．宁波中小企业文化建设的问题与对策研究[J]．边疆经济与文化． [4]张景．房地产企业文化建设[D]．

第三篇：企业战略管理论文

企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理

——浅谈中小企业的战略管理

摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。

关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位

所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场

竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动

没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。

一、中小企业战略管理存在的问题

1.缺乏战略制定和执行方面的技能

我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。

2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适

有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。

3缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重

部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。

4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标

很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。

我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。

二、中小企业如何开展战略管理：

1．有针对性地进行战略分析

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对

性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。

2．要有准确的战略定位

我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。

3．实施战略管理要依靠科学理论和方法

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系

统方法结合才会更有效。

中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。

我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。

古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。

任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。

总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。

参考文献：

[1]陈章武,李朝晖.范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.[3][美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[4]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[5]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).

第四篇：企业战略管理论文

企业战略管理

学院：

姓名：

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索尼公司战略分析

一、公司简介

1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立“东京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营，公司并获得盛田酒业19万日圆资金，于1946年正式成立“东京通信工业株式会社”。“ Sony”，一个日式的英文，是由表示声音的拉丁文词根“sonus”和含义为“聪明可爱”的“sonny”两个词组成而来的。50年代的Sony公司也确实好象一个胸怀到海外发展大志“聪明可爱、朝气蓬勃的少年”。但是在那时，“日本制造”几乎是低质廉价货的代名词。虽然在日本国内有许多出类拔萃、充满热情的天才技术人员，可是他们却缺乏足够的知识和资本积累。此外，国内疲软的购买力也使大家把销售的目光放在了拓展海外市场上。

自盛田先生与公司创始人井深大1946年创建公司以来，盛田先生始终是公司所有管理领域的领导人，包括新产品的创意、市场营销、海外运营和人力资源等。他的全球战略眼光使Sony成为日本第一家在美国发行ADR（美国预托证券）的企业，Sony股票随后又于1970年在纽约股票交易所挂牌上市。

已故的索尼公司创始人井深大先生出生于1908年，身为一名研究者、技术人员，以他特有的非凡见识、敏锐的洞察力和卓越的独创性，为众多电子设备的研究开发及商品化做出了很大贡献。他是将尖端电子技术广泛运用到民用产品的先驱者。不仅如此，他为日本电子产业的发展开拓了新的方向--从最初模仿改良已有的技术到开创全新的技术业务领域。

在40多年后的今天，S-O-N-Y这四个字母如Sony创始人最初期待的那样，已经成为全球最知名的品牌之一，在全球各个国家和地区都可以看到Sony产品和众多喜爱Sony产品的人们。Sony创造的全新生活娱乐方式的影响也遍及世界的各个角落。心怀梦想、充满创意的Sony将不断加强S-O-N-Y这一公司最重要的资产。

2002年秋天，索尼电子将启动WorkWaysTM和人力资源服务中心，提供人力资源数据管理、工资单、时间及考勤、薪酬管理及人员分析等服务。包括奖励薪酬及其它分析在内的薪酬管理拓展方案于2003年4月1日启动，2003年10月还增加招聘和继任规划等内容。作为世界家用电器工业的先锋，索尼特别强调员工的创造力。盛田昭夫曾把创造力划分为三种：技术的创造力、产品规划的创造力和销售的创造力。三者缺一不可。

盛田对于解放创造力问题的解决办法，是经常提出指标。在努力达到某 个指标的过程中，许多人变得有创造力了。同样，为了完成盛田的指标，管 理人员也不得不确定目标，并鼓励工人发挥特长，努力争取达到目标。

索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEOPLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。

二、索尼公司成立初期状况

公司成立初期经营无法稳定成长，直到10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运终于渐入佳境。各核心业务领域都有面向宽带网络时代的明确使命，通过不断提高收益性和品牌价值两方面的努力来继续增强公司的竞争力。在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。在游戏业务方面，将进一步拓展“Play Station”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。

在不断强化各核心业务竞争力的基础上，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值，2002年4月索尼正式成立了网络应用及内容服务部（NACS-Network Applications & Content Service）。NACS作为索尼的内容业务领域与以电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。为了尽快让广大用户切身感受到激动人心并且开放性的宽带网络环境给人们生活带来的变化，索尼还将积极地与拥有共同发展理念的企业进行弹性联盟（战略性合作关系）。

三、索尼公司多样化经营

索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身多元化的业务结构，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。在世界掀起多元化战略浪潮的时候, 索尼自然不会落伍。当时的索尼多元化经营显得夸张。当时索尼涉及的多样化经营领域是非常广泛的。除了图像、音像、信息技术等专业领域以外, 甚至包括化妆品、高级手提坤包、高尔夫球和网球用品、细面连锁店、高级法国料理、葡萄酒、白兰地、威士忌、示波器、干电池、热汽球、喷气式飞机、唱片、出版乃至生命保险。这在当时的日本是不多见的。但是其多样化经营是围绕工程技术、经营管理和市场经营三个轴心展开的, 围绕这三个方面发挥索尼的专门技术和特长。从索尼当时拥有的子公司的整体情况来看, 它所属绝大部分是与电子产品的生产制造以及经营销售相联系的子公司。专业领域之外的子公司只有10 家,而且这10 家公司是纳入索尼公司国际战略下与外国资本合资建立的子公司。

索尼通过多样化经营, 取得了前文所提到的范围经济和协同的效应, 缓解了市场竞争压力, 并且扩大了索尼公司的市场控制能力。现在的索尼公司不仅在电子行业是佼佼者, 而且在娱乐行业尤其是在美国的娱乐业也是领先者之一。生命保险行业也成为现在索尼公司利润增长的亮点之一, 在索尼公司发表的2001 年的财政报告中, 索尼生命(人寿保险)在当年的营业利润达到221 亿日元(1166 亿美元), 比上增加了271 0%。这些都是当时多样化经营的成果。多样化经营战略不仅将当时的索尼由危机转向转机, 对现在索尼公司的战绩也有不可忽视的功劳, 而且多样化经营仍然是索尼经营的重要经营战略。

四、索尼的企业核心竞争力

在多元化经营战略的浪潮逐渐退去的时候, 索尼虽然没有放弃多元化经营, 但也从一些与自己专业无关且没有取得很大战绩的行业中退出来。索尼公司开始着眼于企业核心竞争力的发展。索尼开始明确其发展战略, 这点使索尼能够在突发事件后仍然保持自己的竞争优势。索尼也清楚地知道技术创新是企业核心竞争力的关键因素, 索尼积极引进外部技术资源, 重视独创性, 培养技术能力, 这使得索尼的核心产品占领了其大部分核心产品市场。

五、索尼的企业核心竞争力与多元化经营战略的关系

核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合, 而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。前面提到核心竞争力具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用, 即核心竞争力是具有延展性的。核心产品是核心竞争力的外在表现, 所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位, 公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司,实现范围经济效应。索尼能够在多元化浪潮过后仍然保持其竞争优势, 而且还壮大了其公司力量, 就是因为索尼在注重业务组合的同时注重核心竞争力的发展和组合。索尼公司在进入新的行业的时候, 都会为建立自己在这一行业的竞争优势, 引进或开发新技术、新产品, 培养在这一行业的核心竞争力, 使其能够在新的行业立足脚跟, 实现多样化经营。索尼公司在引进技术, 开发新产品的时候, 非常注重培养自己的核心技术, 每当出现新的技术, 只要与自己的研究、生产活动相关, 就马上抓住机会, 迅速应用到自己公司的产品中来。这就使得索尼有很大的机会能够获取在新行业的具有新技术含量的新产品, 取得在这一行业的竞争优势。这就是索尼能够在进行多元化经营的同时增强自己的企业核心竞争力的原因之一。有些技术, 在欧美刚刚出了实验室, 索尼就开始考虑购买其专利, 实现商品化。新产品不断打破日本或世界记录, 成为日本或世界首创产品。在索尼的发展史上, 仅仅在20 世纪50 到60 年代,就成功地开发了5 个日本首创、16 个世界首创的产品, 研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破, 获得诺贝尔奖。21 多元化经营是企业维持与发展核心竞争力,保持持续竞争优势的一个重要手段。如果公司始终专注于专业化生产或服务, 那么核心竞争力的持续发展就面临枯竭的危险。因此, 围绕企业核心竞争力进行适当的多元化拓展, 是维持与发展企业核心竞争力, 保持企业长期竞争优势的重要渠道, 另一方面, 公司的核心竞争力是公司最重要的资产, 并且具有极强的发散性, 只有通过适当的多元化经营, 才能有效发挥公司核心竞争力的最大效益。1987、1989 年, 索尼先后收购了美国CBS 唱片公司和哥伦比亚电影公司等软件企业, 将其归于索尼集团, 是实行软件与硬件结合战略的重大举措。不论从美国人的角度, 还是从其耗资巨大的角度, 这在多元化战略开始冷却的时代是绝对轰动的重大事件。尽管这个软硬件的结合起步的时候走得很艰辛, 但在这种并非自己专业的收购, 索尼并不只是单纯地收购后照旧经营, 而是采取全新的方式, 通过周密的市场调查, 全力发掘新人, 并且从外部引进技术来建立自己在这个非专业领域的核心竞争力。1982 年索尼与菲力蒲公司合作开发光盘产品,与唱片灌制技术相组合, 与传统唱片相比具有音质好、体积小、耐用和便于操作等特点, 吸引了具有听音乐爱好的消费者尤其是年轻消费者的欢迎。索尼在此基础上乘胜追击, 在1984 年推出了世界首台便携式光盘唱机/ 唱片商D)500 一举占领了市场, 随后又有光盘刻录机等产品投入市场, 结果CD市场形成了一个巨大的需求浪潮。从索尼成功地将软硬件相结合的例子中我们可以看出, 索尼在开拓新行业领域的时候将原有的核心竞争力运用上来, 并将新行业的核心竞争力与原来的相结合, 形成了在原行业上新产品的核心竞争力, 即使原有的核心竞争力得到了加强和发展。索尼公司现在仍然在拓展新的领域并扩大自己原有行业的领域。2001 年10 月索尼集团与瑞典爱立信集团合并;2004 年4 月索尼收购了美国著名的电影公司米高梅电影公司(曾经发行过007 系列电影)。但是其技术在不断地开发, 核心竞争力也在不断地发展。索尼)爱立信集团抓住了市场机遇, 利用索尼的视频技术, 推出了新款彩屏手机, 在手机市场的占有额不断扩大。可见索尼公司在实践中处理好了发展企业核心竞争力与多元化经营战略的关系。

六、结论

从索尼公司的案例可以看出处理好企业核心竞争力和多元化经营这两种战略的关系, 对跨国公司来说不仅能够扩大自己已有领域的市场份额, 同时能够成功扩大自己的经营领域, 赚取更多的利润。

第五篇：企业战略管理论文

企业战略管理论文

08电商1班 08431287 李振曦 以往的管理理论，如生产管理理论，财务管理理论，市场营销管理理论等所谓的职能管理理论，是从企业局部的角度来讨论的管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理论如何解决企业内部整体性的管理问题？因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的部分所组成的一个统一整体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机的结合起来运作，就需要企业战略管理发挥作用。它从企业的整体、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它是企业的管理工作达到整体最优的水平。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组，重大技术改造、筹资融资，等等。整体性企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。其次，它将企业视为一个不可分割的整体。

企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。长期性

企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。

权威性

战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。

环境适应性

企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。战略制订

1.战略制订的依据：

(1)外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和本地区的经济发展战略，顾客(用户)的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。

(2)内部条件分析：分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。

2.战略制订的程序：战略制订一般由以下程序组成：

(1)明确战略思想；(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；

(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策；(7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。

战略执行

为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。战略控制

战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

战略指导思想

战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面：

1.市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴

心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。

2.依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。

3.实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。

4.善于竞争，优胜劣汰。企业要进入市场竞争体系，适应优胜劣汰的激烈竞争，充分调动和运用自己的各种资源，在竞争中求得生存与发展。

5.长远观点，放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。

6.以人为本，依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。

战略目标

战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。确定战略目标要注意以下几点：

(1)对象明确。有预期服务的对象，要完成的任务和达到的结果；

(2)定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利，等等；

(3)时间限定清晰，并且保证长、中、短期目标相互衔接协调。战略重点

战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。

(1)战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。它是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竞争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竞争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。

(2)战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。

战略实施

职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个当面不同于公司战略和经营单位战略。首先，职能战略的时间跨度要较公司战略短很多。其次，职能战略要较公司战略更具体和专门化，且具有行动向导性。公司战略只是给出公司发展的一般方向；而职能战略必须指明比较具体的方向；最后，职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上，在制定阶段吸收较低层管理人员的意见，对成功地实施职能战略是非常重要的。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。

战略经营在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。