第一篇：企业战略管理论文提纲
一、序论
“商场如战场”千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来，这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如《蓝海战略》写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈。经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间，这个全新的空间就是下文提到的蓝海战略。
二、本论
（一）企业制定蓝海战略的前提条件
1、市场结构的多元化
2、市场需求的多样化
3、市场存在各种不确定因素
4、市场竞争的日益激烈
（二）目前企业发展的基本现状
1、先天不足，发展方向不明确
2、遗留问题困扰企业发展
3、体制改革不彻底
4、无偿占有国家资金
5、动用企业资金炒股
6、企业财务不真实。
（三）企业应如何运用蓝海战略
1、跨越本产业看市场
2、跨越产业内不同的战略集团看市场
3、重新界定产业的买方群体
4、跨越互补性产品和服务看市场
5、跨越针对卖方的产业功能与情感导向
6、跨越时间参与塑造外部潮流
三、总结
当前经济全球化，竞争日趋白热化，许多公司都在削价竞争，形成一片“血腥”的红海。在这种情况下，如果想在竞争中求胜，唯一的办法就是不能只顾着打败对手，而是要在红海当中拓展现有产业的边界，开发出还没有被开发的蓝海，形成没有人竞争的全新市场，这才是最有效的策略。
第二篇：企业战略管理提纲
一、名词解释（共5题，每题6分，合计30分）
1.战略管理
2.战略分析
3.职能战略
4.无形资源
5.战略目标
6.企业宗旨
7.企业哲学
8.竞合战略
9.市场补缺者
10.合资经营
11.利益相关者
12.交叉回避
13.PEST分析模型
14.战略集团
15.低成本战略
二、简答（共4题，每题10分，合计40分）
1.简述明茨伯格关于战略5P的含义P28
2.简述企业的战略层次P30
3.简述企业核心能力的判断标准P102
4.简述企业稳定发展战略的特征P150
5.简述公司层面国际化战略的类型
6.简述战略与组织结构的关系
7.简述建立有效战略联盟的原则P168
8.简述企业业务层战略的基本竞争战略类型
9.简述集中化战略的含义、战略利益和风险
10.简述战略控制过程的基本要素P373
11.简述企业管理战略变革的一般模型P389
12.简述产品或服务型（事业部）组织结构的含义及适用的战略条件
三、问答或案例分析（共1题，每题30分，合计30分）
第三篇：企业战略管理论文
分 数：_______
战略管理作业论文
论文题目____德芙巧克力公司战略研究__________
课程名称________企业战略管理_____
年 级________12级____________
专 业________市场营销_________
学 号________ ______
姓 名________ ____________
2013 年 6月 10日
德芙巧克力公司战略研究
摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场进驻日趋激烈，市场环境更加复杂多变。纵观国内外本土企业与外资企业的竞争尤为激烈。而德芙巧克力作为外资翘楚在中国市场拥有广大的消费群，其在实施策略的过程中有很多东西值得我们研究和揣摩。本篇论文中，我以德芙巧克力公司为例，分析其打入中国市场的品牌战略。
关键词：外资企业 发展战略 战略定位 本土化战略
前言：“你不能拒绝巧克力，就像，你不能拒绝爱情。”这句动人的台词来自一部由孟京辉执导的话剧《一颗巧克力的心声》。这部将巧克力与爱情巧妙结合的话剧，正是巧克力品牌德芙出品的艺术与商业的跨界之作。事实上，德芙一只在敏锐地观察消费者情感、生活的变化，尝试触及消费者内心的情感，以此来修改和制定其战略决策，不断进入新的市场，在全球市场不断增加，且在中国的巧克力届独占鳌头。同时德芙巧克力在中国的营销活动也出现过一些问题，回顾德芙巧克力公司采取的营销战略，并分析这些战略的效果将有助于我们认识外资企业在中国的发展之路。
一、德芙巧克力公司的基本情况
德芙巧克力公司是美国玛氏公司在华投资成立的企业。德芙巧克力公司1989年进驻中国，也是最早进驻中国的外资巧克力公司。在德芙进入中国之前，我们国家自己也有生产巧克力，但口味一般。德芙巧克力进入中国的世纪十分恰当，改革开放初见成效，一部分人富裕起来，开始追求生活质量的时候，德芙恰如其分的出现在他们的视线里。1995年，德芙巧克力成为中国巧克力行业的领导者。多年来，德芙巧克力公司不断推成出新，从口味和包装等各个方面迎合消费者的需求，使其在巧克力行业龙头的地位日益稳固。
二、德芙巧克力公司的战略研究
1、外部环境分析 1）人口环境
世界人口继续增长，意味着世界市场继续发展，市场需求总量将进一步扩大。与此同时发展中国家人口增长过快，市场需求压力很大，商品供应短缺，物价上涨，给企业开展市场营销提供例如良好的机会。中国作为发展中国家的佼佼者，绝对是商家们毕争之地。玛氏在很早就看到了中国的潜在需求，率先打入中国市场，使得其名下的“德芙”巧克力的品牌深入人心。玛氏公司充分利用了中国有利的人口环境，使其产品在中国同等行业一直处于领先地位。2）经济环境
当今世界是一个全球经济的社会，作为企业除了在本国有着良好的发展外，进军全球市场相信是每一个优秀企业的最大目标。“玛氏”作为一个跨国的大企业当然希望把他生产的全部产品以其最好的品质给消费者带来最大的满足。
作为玛氏进军世界最大的消费市场之一的中国，无疑是一个不可多得的机会。中国的巧克力市场，犹如刚被探测到的宝藏，蕴藏着巨大的财富商机。国内巧克力消费将出现新一轮井喷现象。由于中国巧克力市场拥有巨大的消费潜力，世界各大知名巧克力厂商都将目光聚焦中国。有关数据显示，中国巧克力市场中，品牌市场份额位居前3位的分别是德芙（38.61%）、吉百利（13.22%）、金帝（11.12%），其中，世界三大著名巧克力品牌---德芙、吉百利、金帝就占了近2/3的市场份额。由此可见，中国巧克力市场品牌集中程度非常高，尤以德芙优势最为明显。3）政治环境
在国际经济发展中采取自由放任的时代已经过去，当今政府在国家经济发展中都起者重要作用。特别是在中国刚刚对外开放不久的时候，很需要同国外的大型跨国企业合作发展经济，玛氏公司利用这一个有利时机，于1993年通过在中国本地设立分公司的形式，成功进入中国市场。这种合作方式不仅给中国经济发展带来了良好的机会，同时也给本企业在中国发展打下了坚实的基础。4）社会文化环境
每一个社会的文化都是由核心文化和亚文化两个部分组成。每一个人群都有其社会传统，其知识，信仰，习惯与生存方法均不相同，因此每一个人群，每一个社会都有其独特的文化存在。随着社会的发展以及全球化的趋势，不同的社会有着不同的文化适应性。一种产品不管来自何方，只要他能给人们带来益处，那么他会使这个社会慢慢适应从而形成一种独特的文化。文化的适应伴随着文化的变迁。巧克力本来是西方的一种文化，随着全球市场的发展，巧克力也随之来到亚洲来到中国，人们也对其慢慢的适应。现在，巧克力在中国也形成了一种独特的文化。玛氏公司的得芙巧克力，之所以起名为德芙也有着其独特的文化。英语作为世界上的第一大通用语言已经深入人心，特别是LOVE这个单词，不论你是否是英语高手，你都会懂得这个单词的含义，玛氏正是看中了这一点，将其巧克力起名为DOVE，与LOVE只有一字之差，玛氏把世界文化演变成了它的巧克力文化，我们不得不说其高明之处。现在在人们心中DOVE就代表着LOVE。这也是玛氏公司的妙用之处使其得芙在中国市场有着80%的品牌知名度。5）行业主要竞争力量 A．业内竞争
德芙、吉百利、好时、金帝四个品牌已经占据了中国巧克力市场80%以上的份额，市场呈寡头竞争状态。在巧克力行业中，与德芙最大的竞争者就是金帝和吉百利。2003年金帝赶超了吉百利，位居行业第二。但是德芙在巧克力一家市场占有率达到60.2%,。从这个角度看德芙一枝独秀。近五年中国巧克力市场增长率达到80%，金丝猴等原糖果生产商进入巧克力市场，奥地利的“莫扎特”等高端巧克力品牌大举进入中国，相信竞争会愈演愈烈。B．替代品的威胁
各种糖果的销售也是德芙的一大威胁，他们在某种程度上替代了巧克力。在这里我着重分析雀巢公司新推出的“黑嘉丽水果球球”。雀巢是欧洲最大的糖果制造商，占16%的市场。“每一颗都是由真正果汁制成，含丰富的维他命C，口味更天然，再加上软硬适中的口感，真的让人嚼得捨不得。雀巢以最先进的技术及卫生保障帶给消費者最高品质的产品，对于糖果的健康及食用安全，更是经过最严格的检验。”这是公司给该产品做的宣传。
2、内部条件分析 1）市场营销能力
在终端推广上，德芙一直坚持“市场生动化”原则，这主要体现在三个方面：分布面广—买得到;显而易见—看得到;随手可及—拿得到。在终端 陈列和展示上，讲究对消费者的第一印象，引起消费者的消费冲动和购买欲望。在宣传方面，德芙充分利用了海报、挂旗、粘贴、塑料架头牌、货架头牌、飘吊物、陈列纸柜、德芙专用陈列架、收银台货架、热点货架、散装货架等。在促销方面，德芙寻求最好的促销陈列机会，极大地促进产品销售。2）产品地位
德芙巧克力是世界最大宠物食品和休闲食品制造商美国跨国食品公司玛氏（Mars）公司在中国推出的系列产品之一，1989年进入中国，1995年成为中国巧克力领导品牌，“牛奶香浓，丝般感受”成为经典广告语。巧克力早已成为人们传递情感、享受美好瞬间的首选佳品。德芙品牌在市场上具有很高的品牌知名度，市场占有率为35%，知名度为80%，具有良好的品质、口味以及品牌形象。
德芙拥有八款经典口味并对其赋予了独特外表和浪漫内涵。产品广告通过温馨浪漫的画面以及“牛奶香浓，丝般感受”的经典广告语突出巧克力细腻滑润的口感，以此德芙巧克力成功地赢得了消费者的情感共鸣。此外，德芙巧克力包装精美，针对年轻人传情达意的各式巧克力都得到了市场的极大认可。3）SWOT分析 A． 优势
第一，品牌优势。品牌是消费者和产品之间的完全体验，她是消费者的个性化选择，同时品牌又代表的高品质和高知名度、美誉度等。在巧克力市场上，只有知名的品牌才能对产品的原料有所保证。对产品的工艺有非常强的提高。巧克力作为一种非常特殊的产品，它对仓促、物流等环节的要求非常高。所以只有知名品牌才能向消费者 提供这种保证，同时向消费者提供稳定的，高质量的产品。而德芙在中国市场已经树立了一定的品牌形象。第二，德芙较早的进入市场，在消费者心中有一定的份量。
第三，质量优势：采用最优质的纯天然可可液和可可脂精心配置而成的德芙巧克力，其各项指标都达到欧洲最高标准。
第四，产品优势：这是某消费者对德芙的评价：好吃，味好，广告好；口感好；巧克力味纯；味不太甜，味好；比较细腻，不腻口。德芙只要重在诉求一种“丝滑”的口感。（广告语：牛奶香浓，丝般感受）
第五，生产技术优势。B． 劣势
第一，缺乏对中国市场的了解：表现在对中国市场流通体系、市场结构、中小城市分销渠道与形式、地域差异、消费心理、消费行为、饮食文化、口味差异等的啦解和把握上不够全面、详细和真实。
第二，消费者对巧克力的误解：由于对巧克力啦解不够充分，消费者普遍存在着巧克力是高糖、高热量的糖果，不仅会使身体发胖，还会导致心血管疾病、糖尿病等错误的认识，致使部分消费者想吃，但又不敢吃、怕吃。C． 机会
对中国来讲，巧克力还是比较新的食品。它在中国发展的历史有50多年。规模生产从上世纪70年代开始，快速发展从90年代开始，到目前为止生产量还不是很大。据行业初步统计，目前全国的总生产量为7万吨左右。人均消费50-60克左右。而发达国家，如日本人均7公斤，欧洲人均基本都是在10公斤以上。能够说国内的发展很快，但差距很大。巧克力的发展是和生活程度有关的。生活程度增高，消费量会逐步扩大。近几年国家的人均收入逐步增高，今后3-5年也是我国巧克力发展比较快的阶段。D． 威胁
中国巧克力竞争企业分化成三大阵营：第一阵营是以德芙、吉百利、好时、费列罗等为代表的外资品牌，占领了高档巧克力市场绝大部分份额；第二阵营是以金帝、恺撤威登为代表的合资品牌，主导中档巧克力市场；第三阵营是以申丰、金丝猴等为代表的本土品牌。各大品牌为能巩固在消费者心目中的地位，不断在产品的口味，包装，营销策划等各方面改进。这对吉百利公司抢占中国市场地位有一定的压力及威胁，而吉百利的产品在多样化及符合中国大众口味方面还有待加强，以及在企业的运作，营销战略上要不断的创新，力争在中国占领各大的产品市场。
3、发展战略 1）本土化战略
与全球发展策略一致，玛氏公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。1993年，玛氏在北京投资了德芙巧克力公司，从而为更近距离地感受中国本土气息创造了条件。同时，德芙公司在人才的使用和提拔上面也同样加快了本土化步伐。在加快内部管理本土化的同时，德芙在营销工作方面的本土化工作也在不断加强。例如，以往德芙在中国的广告都是以外国明星在国外拍摄，而最新一期的德芙广告是由中国明星房祖名和郭采洁拍摄，使消费者倍感亲切。
2）德芙在中国市场的主要问题
德芙巧克力在中国市场一直拥有较好的口碑，只是每隔几年就会被曝出含有异物的事件。尽管德芙公司及时道歉，并按照相关标准给予受害者价格赔偿，同时取走异物样本进行检验。但此类事件频频发生还是给一些消费者心理蒙上了阴影，也有不少人称德芙巧克力味“恶心的浪漫”。但公司管理人称，如果经检验是生产厂家出现问题，将对厂家进行处理；如果非厂家问题，公司同样对消费者致歉。一席话却也赢得了其他消费者的好评。
三、德芙巧克力公司在中国的发展给外资企业的启示
1、选择合适的时机、合适的领域是外资企业能否在异域立足的关键。
2、实施“本土化”战略是外资企业在异域发展成功的关键。
3、当产品出现营销危机时，企业要做的不仅仅是安抚受害者，更要做的是尽最大的力保存企业的形象，保住原有的消费者。
4、想要保持在一个行业的领导地位，必须与时俱进，不断推陈出新，迎合、甚至引领潮流。参考文献：
[1]杨锡怀 王江 企业战略管理—理论与案例[J] 高等教育出版社 2010(2)第三版 76-191 [2](美国)大卫·凯琴(David J.Ketchen.Jr)艾伦·伊斯纳(Alan B.Eisner)战略：基于全球化和企业道德的思考 中国人民大学出版社 2009(9)55-81
第四篇：企业战略管理论文
企业战略管理
学院：
姓名：
学号：
索尼公司战略分析
一、公司简介
1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立“东京通信研究所”。盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营，公司并获得盛田酒业19万日圆资金，于1946年正式成立“东京通信工业株式会社”。“ Sony”，一个日式的英文，是由表示声音的拉丁文词根“sonus”和含义为“聪明可爱”的“sonny”两个词组成而来的。50年代的Sony公司也确实好象一个胸怀到海外发展大志“聪明可爱、朝气蓬勃的少年”。但是在那时，“日本制造”几乎是低质廉价货的代名词。虽然在日本国内有许多出类拔萃、充满热情的天才技术人员，可是他们却缺乏足够的知识和资本积累。此外，国内疲软的购买力也使大家把销售的目光放在了拓展海外市场上。
自盛田先生与公司创始人井深大1946年创建公司以来，盛田先生始终是公司所有管理领域的领导人，包括新产品的创意、市场营销、海外运营和人力资源等。他的全球战略眼光使Sony成为日本第一家在美国发行ADR（美国预托证券）的企业，Sony股票随后又于1970年在纽约股票交易所挂牌上市。
已故的索尼公司创始人井深大先生出生于1908年，身为一名研究者、技术人员，以他特有的非凡见识、敏锐的洞察力和卓越的独创性，为众多电子设备的研究开发及商品化做出了很大贡献。他是将尖端电子技术广泛运用到民用产品的先驱者。不仅如此，他为日本电子产业的发展开拓了新的方向--从最初模仿改良已有的技术到开创全新的技术业务领域。
在40多年后的今天，S-O-N-Y这四个字母如Sony创始人最初期待的那样，已经成为全球最知名的品牌之一，在全球各个国家和地区都可以看到Sony产品和众多喜爱Sony产品的人们。Sony创造的全新生活娱乐方式的影响也遍及世界的各个角落。心怀梦想、充满创意的Sony将不断加强S-O-N-Y这一公司最重要的资产。
2002年秋天，索尼电子将启动WorkWaysTM和人力资源服务中心，提供人力资源数据管理、工资单、时间及考勤、薪酬管理及人员分析等服务。包括奖励薪酬及其它分析在内的薪酬管理拓展方案于2003年4月1日启动，2003年10月还增加招聘和继任规划等内容。作为世界家用电器工业的先锋，索尼特别强调员工的创造力。盛田昭夫曾把创造力划分为三种：技术的创造力、产品规划的创造力和销售的创造力。三者缺一不可。
盛田对于解放创造力问题的解决办法，是经常提出指标。在努力达到某 个指标的过程中，许多人变得有创造力了。同样，为了完成盛田的指标，管 理人员也不得不确定目标，并鼓励工人发挥特长，努力争取达到目标。
索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEOPLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。
二、索尼公司成立初期状况
公司成立初期经营无法稳定成长，直到10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运终于渐入佳境。各核心业务领域都有面向宽带网络时代的明确使命，通过不断提高收益性和品牌价值两方面的努力来继续增强公司的竞争力。在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。在游戏业务方面，将进一步拓展“Play Station”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，并在全球范围内发行。
在不断强化各核心业务竞争力的基础上，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值，2002年4月索尼正式成立了网络应用及内容服务部（NACS-Network Applications & Content Service）。NACS作为索尼的内容业务领域与以电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。为了尽快让广大用户切身感受到激动人心并且开放性的宽带网络环境给人们生活带来的变化，索尼还将积极地与拥有共同发展理念的企业进行弹性联盟（战略性合作关系）。
三、索尼公司多样化经营
索尼集团拥有多种不同的业务领域，是一家非常独特的企业。索尼将充分利用自身多元化的业务结构，通过与业界其他企业的相互合作，成为宽带网络时代引领潮流的媒体和技术公司。在世界掀起多元化战略浪潮的时候, 索尼自然不会落伍。当时的索尼多元化经营显得夸张。当时索尼涉及的多样化经营领域是非常广泛的。除了图像、音像、信息技术等专业领域以外, 甚至包括化妆品、高级手提坤包、高尔夫球和网球用品、细面连锁店、高级法国料理、葡萄酒、白兰地、威士忌、示波器、干电池、热汽球、喷气式飞机、唱片、出版乃至生命保险。这在当时的日本是不多见的。但是其多样化经营是围绕工程技术、经营管理和市场经营三个轴心展开的, 围绕这三个方面发挥索尼的专门技术和特长。从索尼当时拥有的子公司的整体情况来看, 它所属绝大部分是与电子产品的生产制造以及经营销售相联系的子公司。专业领域之外的子公司只有10 家,而且这10 家公司是纳入索尼公司国际战略下与外国资本合资建立的子公司。
索尼通过多样化经营, 取得了前文所提到的范围经济和协同的效应, 缓解了市场竞争压力, 并且扩大了索尼公司的市场控制能力。现在的索尼公司不仅在电子行业是佼佼者, 而且在娱乐行业尤其是在美国的娱乐业也是领先者之一。生命保险行业也成为现在索尼公司利润增长的亮点之一, 在索尼公司发表的2001 年的财政报告中, 索尼生命(人寿保险)在当年的营业利润达到221 亿日元(1166 亿美元), 比上增加了271 0%。这些都是当时多样化经营的成果。多样化经营战略不仅将当时的索尼由危机转向转机, 对现在索尼公司的战绩也有不可忽视的功劳, 而且多样化经营仍然是索尼经营的重要经营战略。
四、索尼的企业核心竞争力
在多元化经营战略的浪潮逐渐退去的时候, 索尼虽然没有放弃多元化经营, 但也从一些与自己专业无关且没有取得很大战绩的行业中退出来。索尼公司开始着眼于企业核心竞争力的发展。索尼开始明确其发展战略, 这点使索尼能够在突发事件后仍然保持自己的竞争优势。索尼也清楚地知道技术创新是企业核心竞争力的关键因素, 索尼积极引进外部技术资源, 重视独创性, 培养技术能力, 这使得索尼的核心产品占领了其大部分核心产品市场。
五、索尼的企业核心竞争力与多元化经营战略的关系
核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合, 而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。前面提到核心竞争力具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用, 即核心竞争力是具有延展性的。核心产品是核心竞争力的外在表现, 所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位, 公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司,实现范围经济效应。索尼能够在多元化浪潮过后仍然保持其竞争优势, 而且还壮大了其公司力量, 就是因为索尼在注重业务组合的同时注重核心竞争力的发展和组合。索尼公司在进入新的行业的时候, 都会为建立自己在这一行业的竞争优势, 引进或开发新技术、新产品, 培养在这一行业的核心竞争力, 使其能够在新的行业立足脚跟, 实现多样化经营。索尼公司在引进技术, 开发新产品的时候, 非常注重培养自己的核心技术, 每当出现新的技术, 只要与自己的研究、生产活动相关, 就马上抓住机会, 迅速应用到自己公司的产品中来。这就使得索尼有很大的机会能够获取在新行业的具有新技术含量的新产品, 取得在这一行业的竞争优势。这就是索尼能够在进行多元化经营的同时增强自己的企业核心竞争力的原因之一。有些技术, 在欧美刚刚出了实验室, 索尼就开始考虑购买其专利, 实现商品化。新产品不断打破日本或世界记录, 成为日本或世界首创产品。在索尼的发展史上, 仅仅在20 世纪50 到60 年代,就成功地开发了5 个日本首创、16 个世界首创的产品, 研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破, 获得诺贝尔奖。21 多元化经营是企业维持与发展核心竞争力,保持持续竞争优势的一个重要手段。如果公司始终专注于专业化生产或服务, 那么核心竞争力的持续发展就面临枯竭的危险。因此, 围绕企业核心竞争力进行适当的多元化拓展, 是维持与发展企业核心竞争力, 保持企业长期竞争优势的重要渠道, 另一方面, 公司的核心竞争力是公司最重要的资产, 并且具有极强的发散性, 只有通过适当的多元化经营, 才能有效发挥公司核心竞争力的最大效益。1987、1989 年, 索尼先后收购了美国CBS 唱片公司和哥伦比亚电影公司等软件企业, 将其归于索尼集团, 是实行软件与硬件结合战略的重大举措。不论从美国人的角度, 还是从其耗资巨大的角度, 这在多元化战略开始冷却的时代是绝对轰动的重大事件。尽管这个软硬件的结合起步的时候走得很艰辛, 但在这种并非自己专业的收购, 索尼并不只是单纯地收购后照旧经营, 而是采取全新的方式, 通过周密的市场调查, 全力发掘新人, 并且从外部引进技术来建立自己在这个非专业领域的核心竞争力。1982 年索尼与菲力蒲公司合作开发光盘产品,与唱片灌制技术相组合, 与传统唱片相比具有音质好、体积小、耐用和便于操作等特点, 吸引了具有听音乐爱好的消费者尤其是年轻消费者的欢迎。索尼在此基础上乘胜追击, 在1984 年推出了世界首台便携式光盘唱机/ 唱片商D)500 一举占领了市场, 随后又有光盘刻录机等产品投入市场, 结果CD市场形成了一个巨大的需求浪潮。从索尼成功地将软硬件相结合的例子中我们可以看出, 索尼在开拓新行业领域的时候将原有的核心竞争力运用上来, 并将新行业的核心竞争力与原来的相结合, 形成了在原行业上新产品的核心竞争力, 即使原有的核心竞争力得到了加强和发展。索尼公司现在仍然在拓展新的领域并扩大自己原有行业的领域。2001 年10 月索尼集团与瑞典爱立信集团合并;2004 年4 月索尼收购了美国著名的电影公司米高梅电影公司(曾经发行过007 系列电影)。但是其技术在不断地开发, 核心竞争力也在不断地发展。索尼)爱立信集团抓住了市场机遇, 利用索尼的视频技术, 推出了新款彩屏手机, 在手机市场的占有额不断扩大。可见索尼公司在实践中处理好了发展企业核心竞争力与多元化经营战略的关系。
六、结论
从索尼公司的案例可以看出处理好企业核心竞争力和多元化经营这两种战略的关系, 对跨国公司来说不仅能够扩大自己已有领域的市场份额, 同时能够成功扩大自己的经营领域, 赚取更多的利润。
第五篇：企业战略管理论文
企业战略管理论文
——华为公司战略分析
艺术设计学院
摄影111
郝含婧
201100974110
华为公司战略分析
“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹在人耳。如今，华为已步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。短短二十年，华为公司为什么能够如此高速发展，能够在我们曾经缺少信心的高科技领域赢得自信和尊重？面对众多竞争对手各种方式的竞争，华为又凭借什么保持其成长的经济利润和整体实力呢？华为的成功很大程度上取决于其优越独到的企业战略，企业文化。
一、华为企业文化
华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点滴滴、锲而舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准，瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜倦的追求、一点一滴地实现。
坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费，坚持在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，贯彻小改进、大奖励，建议、只鼓励的制度。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和迁就有功的员工，是华为的事业可持续成长的内在要求。华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
从1996年初开始，华为开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。
华为的企业文化集中体现为它的“核心价值观”。华为公司《基本法》明确阐明了其核心价值观——追求：我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。《华为基本法》成为了中国企业界的一道风景，对华为企业能力的形成、保持和促进也起着根本性的作用。
1、狼性文化
在华为的发展历程中，老总任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
2、华为企业文化的特点
企业文化在华为是一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
二、基本竞争战略
华为在开始创业的最初几年里发展迅猛，市场拉动作用显著。
1、低成本战略
华为的低成本战略：充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势；
二、较低成本运营优势；
三、外购资源投入成本较低；
四、技术的进步，进一步减低生产成本；
五、进行流程再造，1998年聘请IBM对华为从组织管理、企业文化、产品线等整个企业进来流程再造。进一步提高了企业的效率，降低了生产成本和运营成本。
2、差异化战略
华为通过提供优质的服务和差别化售后服务优势，快速的反应速度。使自己的产品有了强有力的竞争力。
1997年，华为与加拿大的通信企业设备制造商北电网络开始正面交锋。作为大型排队机的市场占有率世界第一的北电网络，已经多年占据这世界上很过国家的市场。华为的产品在性能方面可与之媲美，没没有任何优势可言。经研究发现，北电网络的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外直接进口，客户的设备出现问题或者需要服务的时候，技术专家很难及时赶到，因此其在方面给的印象是反应速度慢，不提供优质服务。因此，华为决定抓住北电的这些问题，发挥自己客户服务灵活而且迅速的优势，部署客户战略优势，在客户有需求的时候，第一时间给客户解决问题。
3、混合型战略
混合型战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手产品更低的价格，通过为买房提供超值的价值来建立竞争优势的战略。华为还在适当的时候直接投资、参股合作或被对方参股，在资本层面上与合作对象相互融合，为买方提供超值服务。
4、集中化战略
华为与其合作的电信运营商和企业群体在总体低成本和差异集中化方面提供比竞争对手更具优势的产品和服务。采用了成本集中化战略和差异集中化战略。在通信领域，为其他世界各大手机制造商提供零件是主要的盈利方式，理念就是薄利多销，利用价格优势获利，获名。
三、华为的成功与失败
华为之所以能成功，一方面是他赶上了国家改革开放的大潮，能够做到适应社会的发展，能够洞悉整个市场的变化趋势，另一方面也是因为他能够真正的做到自主创新，调整自己的运营模式，同时又敢于进行内部改革，实行员工股份持有制度，而不是和其他大公司一样急于上市，在这种激励的机制之下，他的员工必然能够全力以赴的进行创作，因为这也是他们自己的公司，她们在为自己打工，他们是自己的老板，因此，整个华为公司能够保持恒久的斗志，不断向前。
但是华为的发展也并非一帆风顺，期间也经历了很多的挫折和失败教训。
2011年，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。
从华为公司的这次失败我们总结，企业要采取适当的策略，决定执行企业的战略发展计划。第一，不能盲目追求并购实现跨越式发展的美梦，总体上要以自身企业的实际情况为基础。第二，收购目的必须切合实际。第三，不能追求一蹴而就的速成战略。
失败并不可怕，可怕的是失败了没有及时总结和反思，华为是一家非常善于在失败中总结教训和自我批判的企业，华为的自主研发之路就是在挫折和失败中一步步发展起来的。
摄影111
郝含婧
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