论企业战略管理与中国企业发展

第一篇：论企业战略管理与中国企业发展

福建农林大学本科课程论文

论企业战略管理与中国企业发展

[内容摘要] 企业战略是企业一切活动的出发点，是企业发展的灵魂和纲要，战略的好坏直接影响着企业是否可以不断成长，是否可以基业长青。战略的制定受企业外部环境、企业资源与能力状况等许多因素的影响，本文以国内外企业发展情况为战略背景、企业战略为研究对象，讨论企业战略层次，指出企业战略在公司发展中的重要性。以及如何更好的利用企业战略管理思想来指导公司的发展从而促进企业的长久的可持续发展。

关键字：企业管理 企业发展 战略管理

正文

企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。

企业战略管理对于企业发展起到重要作用，我们首先看一下国内外企业战略管理的发展情况：

1、国外战略管理理论的发展

国外企业战略管理理论的发展，可以分为三个阶段：第一阶段是传统战略管理理论阶段；第二阶段是竞争战略管理理论阶段；第三阶段是现代战略管理理论。(1)传统战略管理理论阶段是从19世纪30年代到60年代，在此阶段，企业战略管理思想初步形成，涌现了很多思想学派。如20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类，并提出了管理的五项职能，这可以说是最早出现的企业战略思想。1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作，他提出的组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，他将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望是企业内部因素，他主张企业应通过更好地配置自身的内在资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。明茨伯格将这一时期出现的不同战略管理理论学派细分为十大学派。(2)竞争战略管理理论企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业之间的竞争方面，特别是20世纪80年代以来，1西方经济学界和管理学界将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。在这一时期，形成了企业竞争战略理论三大主要学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。尽管行业结构分析、核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们都是以买方市场为主要经济特征，将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，因此，将它们统称为竞争战略。(3)现代战略管理理论20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，侧重于研究竞争和竞争优势，以及如何在竞争中获得持续的竞争优势。进入20世纪90年代中期，在新的环境下，企业逐渐认识到，竞争是为了生存和健康发展，应当超越这种以竞争对手为中心的战略管理思想。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的新焦点。围绕这个新焦点，出现了顾客价值中心理论、商业生态系统理论和系列研究企业战略的理论。

2、我国战略管理理论的发展

我国是从20世纪80年代引入战略管理的，目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看，企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素的理论、战略柔性理论、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等战略管理理论受到高度的重视。如王毅等人对于企业战略发展所强调的归核化问题展开了一定研究，将核心能力具体化，设计了相应的测量指标，并进行了较为规范的实证分析，其研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确，但已开辟了国内相关领域研究的新起点；席酉民1989年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论，在其后的十余年的研究与实践中，他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论，该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是：“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减，“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化；赵国杰等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论，该理论认为，企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成的；姜振寰、刘艳梅等以复杂性科学为基础，从系统论角度研究企业战略管理。战略管理是一个应用性较强的领域，其主流理论基本上发端于西方尤其是美国，而中国企业所处的环境与背景有其一定的特殊性，因此，我国战略管理问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。

总体上看，目前国内在理论研究基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展。

其次在全球化经济的大背景下中国企业要想走的更高更远需要与国际接轨需要总结各国企业成功和失败的经验从而增强自身的竞争力，所以中国企业的领导人要认识到中国企业国际化战略选择的必要性：

一）中国经济持续增长的需要

中国企业实行国际化战略的第一步是改革开放，大力发展外贸和吸引投资。经过二十几年的发展，外贸和投资已经成为拉动中国经济增长的马车。2001～2005年，中国外贸总额、利用外资总额已达到377256.83亿元，占5年来国民生产总值总值的53.44%。从数字可以看出，国内企业开展国际业务，给中国经济的发展带来了巨大的动力，因而进一步深化国内企业的国际化程度，是中国经济持续增长的内在需要。

（二）提高企业竞争力的需要

中国企业曾经一度处在国家政策的保护之下，导致了国内一些企业效率低下。虽然政府对此进行了一系列的整顿，但是仍有大中型国有企业的行业垄断问题没有解决，根本的原因在于其行业在国内市场上缺少竞争机制的作用，因而形成了家天下的局面。促进企业走向国际化，迎接国际市场上的激烈竞争，让其不断地提高自身竞争能力，是解决这一难题的关键所在。

（三）中国经济更快融入世界的需要

中国入世较晚，对于WTO的一些规则了解尚不完全，因而在与美国或其他发达国家进行经济来往时处于明显的劣势地位，这样有碍于中国经济融入世界经济。所以推动国内企业走向国际，逐步熟悉WTO规则，使中国经济的发展能够尽快适应新环境，不仅是企业自身发展的需要，在宏观上更是中国经济与世界经济接轨的途径和方法。

中国企业制订国际化战略是顺应经济全球化浪潮的必然选择。世界其它国家都相继融入国际化、全球化发展浪潮中，中国企业若不做出相应反应，那么就无法真正地参与国际分工，无法提高世界市场上的地位，而且还会面临国内市场被侵占的危险。只有在竞争中才能更好地壮大和发展自己，由此可见：走出去是唯一的选择。

为了使企业生命之树长青，企业领导人应该以一个战略的眼光发展自己的企业：

（一）培养企业竞争力

影响企业长远发展的最主要因素是企业的竞争力，因而中国企业在国际化的发展途中培养自己的核心竞争力，是确立发展战略关键性的一步。

培养企业竞争力，是中国的企业能在激烈的竞争中制胜的法宝，现在科技发达，各种商品的替代品层出不穷，只有掌握完全属于自己的核心技术产品和品牌，企业才能长远发展。因而企业首先就要做到科技创新，唯有始终领先的核心产品，具备强大的自主开发能力，企业的竞争能力才能得到提高。创新还包括制度的创新，这对于中国企业而言也是十分必要的。要注重对企业精神文化的塑造，创出鲜明的企业文化，在精神上团结广大员工，增强组织的精神凝聚力。对于人才问题，引进先进管理经验，提高高级管理人员待遇则是必用方法。

（二）提高企业的创新能力

一、管理理念创新。树立现代企业的管理意识和管理理念，以先进科学的管理理念来提升企业管理水准，是实现管理突破和创新的关键。从现代企业制度要求的管理科学的高度来看，必须摒弃越来越不合时宜的经营管理思想，完成以下转变：管理绩效的评价标准要从单一指标型转变为构建综合评价体系型；管控的内容要从粗放型转向涵盖业务流程、规章制度、岗位职责等方方面面的精细控制型；管理方式要摆脱传统管理习惯和方式，尽可能减少“人治”成分和随意性，转向规范决策程序、运行机制，强化执行，按章办事，形成权责明晰、奖罚分明、责利统一的层级管理；管理机制要从对企业职工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范；管理目的要从目标相对单一型转向综合成长型，发展企业、造福职工、回报社会，实现和谐发展；管理心态也要从固守其成、循规蹈矩转向持续改进、不断创新。

二、战略管理的创新。企业战略是对企业未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向。企业间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维，战略定位的竞争。战略管理从宏观上讲，正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的总趋势，企业能够保持长久的生命力，从微观上来说正确战略能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围，使企业赢得持续竞争力。从战略管理的创新角度上看，在经营领域中，过去我们企业战略是只重视生产管理，而不重视开发和营销管理。这种战略，显然不适应市场经济的需求。在市场经济条件下，技术创新，产品开发是企业的灵魂，同时生产的产品只要卖出去，才是硬道理。所以技术开发和市场营销是在整个生产体系中最重要的环节。因此，我们在经营战略管理上要由过去偏重生产管理到重视技术开发和市场营销的转变。

三、企业文化创新。从一定意义讲，企业文化是企业管理的灵魂，涵盖企业管理的方方面面，不能作狭义理解。企业文化包括精神文化、物质文化、行为文化、制度文化四个层面。其中，精神文化是现代企业文化的核心；物质文化是精神文化的基础和载体；行为文化和制度文化是物质文化和精神文化的中介。精神文化决定并主导着物质文化、行为文化、制度文化的变化和发展方向。这四个层面组成有机的统一体，构成了企业文化系统。要把培育和弘扬企业精

神作为灵魂来抓，使广大干部职工树立远大的目标追求、强烈的命运共同意识、崇高的企业使命感。要通过实施职工队伍素质提升工程、培养树立先进典型、抓好制度建设、提高装备水平、不断改善职工生产生活环境、宣传企业标志标识等措施，扎实推进企业文化，坚持以先进的企业文化为引领。先进的企业文化是企业不断向前发展的旗帜。在企业设备、资源、工艺等硬实力差不多的情况下，竞争比的是企业文化的软实力，要做到以文化力提升竞争力，以无形资产增值有形资产。按照建设现代企业的要求，以建设学习型组织为目标，全面加强企业文化建设，把企业文化建设与企业管理相融合，建立文化管理的系统平台，使员工的个人发展与企业发展真正融为一体，以企业文化的无形力量推动企业发展。

总之，企业要在激烈的竞争中掌握主动，赢得发展，就要以一个战略的眼光制定符合企业发展的方案，使企业不断地创新不断的前进，并与世界接轨，在全球化的进程中赢得自己的一席之地。

参考文献：

[1]、王钦.中国企业国际化战略[EB/OL].中国企业战略策划网,2004-12-21.[2]、苏源泉.中国企业的品牌战略[J].陕西行政学院学报,2007(8).[3] 《中外管理》2006年11月刊 作者：IBM大中华地区董事长及CEO 周伟焜.[4]杨文士，李晓光 《管理学原理》 中国财政经济出版社.[5]蒋波.企业发展战略的本质[M].现代管理科学,2007:103-104.[6]张文昌.现代管理学（原理卷）.山东人民出版社，2004年1月.[7]杨锡怀:企业战略管理[M].北京:高等教育出版社，1999.[8]汪洋:企业核心竞争力与多元化战略的调整[J].商业经济，2005（1）.[9]孙伯良:企业战略管理[M].第2版.北京:科学出版社，2004年.[10]孙延海.透视企业发展战略[ED/OL].中国营销传播网.福建农林大学本科课程论文

课程名称： 中外管理思想

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论企业战略管理与中国企业发展经济与管理学院会计 李霏0714330092009-5-4

第二篇：论企业战略管理

一．迈克尔波特行业竞争分析基本内容：

也就是说迈克尔波特的五力模型，五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1)供应商所在行业的集中化程度。(2)供应商产品的标准化程度。(3)供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例。(4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。(7)企业原材料采购的转换成本(8)'供应商前向一体化'的战略意图

2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图

3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。对于上两种威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。

4．替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素主要有：(1)替代品的盈利能力。(2)替代品生产企业的经营策略。(3)购买者的转换成本。

5．行业内现有竞争者的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；

行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应

二．论述迈克尔波特企业价值链理论的基本内容：

迈克尔.波特的价值链理论认为:企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。价值链理论发展到今天,实现了新的突破,即价值链可以进行分解与整合。传统的大而全、小而全的企业在竞争中发展困难,而另一些企业则另辟蹊径,它们从对整个价值链的分析中,放弃某些增值 环节,从自己的比较优势出发,选择若干环节培养并增强其核心竞争力,利用市场寻求合作伙伴,共同完成整个价值链的全过程。但是这样的价值链是由许多相对独立的、且各自都有核心竞争力的增值环节组成的。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去,于是出现了新的市场机会——价值链的整合,即:可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。实现虚拟经营的企业能够充分意识到：价值链的分解与整合作为一种经营策略功效卓著，它能够保证企业获得最大的投入产出比。成功实现虚拟运作的步骤应该是这样的：价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合=成功实现虚拟经营。

波特认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

三．论述基本竞争战略的基本类型及其特点 ：

（一）．成本领先战略

1.成本领先战略的类型

成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；

2．成本领先战略的适用条件与组织要求

（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

（3）实现产品差异化的途径很少；

（4）多数顾客使用产品的方式相同；

（5）消费者的转换成本很低；

（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

采用成本领先战略的收益在于：

（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；

（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；

（5）树立与替代品的竞争优势。

采用成本领先战略的风险主要包括：

（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；

（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；

（5）容易受外部环境的影响。

差异化战略（Differentiation）

１.差异化战略的类型

所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：

（1）产品差异化战略。（2）服务差异化战略服务的差异化（3）人事差异化战略于交流。4）形象差异化战略

2．差异化战略的适用条件与组织要求

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；

（7）各种销售渠道强有力的合作。

3．差异化战略的收益与风险

实施差异化战略的意义在于：

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）形成强有力的产业进入障碍；

（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；

（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；

（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

差异化战略也包含一系列风险：

1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；

2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；

3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；

4．过度差异化。

集中化战略（Focus）

1．集中化战略的类型

集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。

2．集中化战略的适用条件、收益与风险

具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：

（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；

（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

集中化战略的收益主要表现在：

（1）集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；

（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；

（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。

集中化战略的风险主要表现在：

（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击；

（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；

（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。

夹在中间

一个公司未能沿三个基本战略方向中的任何一个方向制定自己的竞争战略，即被夹在中间。这样的公司常常会处于极其糟糕的战略地位。夹在中间的公司几乎注定是低利润的。除非产业结构非常理想，并且其竞争对手也都处在夹在中间的境地。然而，产业的成熟会加大采取基本战略的企业和夹在中间的企业之间的差距，夹在中间的企业面对成本优势的竞争对手，会失去大量的低价格偏好客户，而对于高利润业务，又无法战胜那些做到了全面产品歧异的公司，最终只能寻找市场空隙，在夹缝中生存。夹在中间的企业是不折不扣的二流企业，其失败的原因是由于模糊不清的企业文化、相互冲突的组织结构、矛盾而无效的激励机制所至。拉克航空公司是一个典型的例子，它最初在北大西洋市场，采取不提供不必要服务的非常明确的成本聚集战略，其目的是针对那些对价格极为敏感的客户。然而，一段时间后，拉克航空公司又开始提供不必要的花样，增设新的服务，开设新的航线。这种变化使原有形象受损而变得含糊不清，使服务和交货系统由优变劣。结果是灾难性的，拉克航空公司最终破产了。

企 业 战 略 管 理

外国语学院英语0812008141060

第三篇：论资本成本与企业战略管理研究

论资本成本与企业战略管理研究

摘要：资本结构理论是当代财务理论的主要研究成果之一，企业的资本结构受内外部多种因素影响，资本结构不合理可能表现为负债过高或过低，也可能表现为股权结构不合理，这些都将影响企业的盈利能力和成长性。企业应运用战略管理与资本成本相结合，对企业进行财务决策。

关键词：资本成本；企业战略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）07-0095

一、企业最优资本结构

资本结构是企业的筹资活动形成的，筹资的方式分为举借债务、发行股票等方式，举债又分为发行债券、取得银行长期借款或短期借款等方式，发行股票可以发行优先股，也可以发行普通股或其他股票。

资本结构对企业的影响主要体现在：一方面不同的资本来源其成本不同，形成的资本结构影响企业的盈利能力；另一方面不同的筹资手段其风险是不同的，因此不同资本结构的风险也不相同，影响企业的持续经营能力。最优资本结构是使企业在一定时期内经营风险最低、加权平均资本成本最低从而使企业价值实现最大化的资本结构。

二、企业财务战略

战略型财务管理是以战略思维和视角来看待和处理企业的财务管理工作，将企业的财务管理上升到集团战略发展的高度，依据企业所处的内外部环境，在充分吸收企业发展战略目标和方向的基础上，制定企业的战略财务目标，并综合运用各种财务手段调集企业资源以完成这一战略财务目标的实现。随着企业进入信息化时代，急剧膨胀的财务信息和快速多变的市场环境使得企业在应用传统的财务管理方法治理企业财务活动时显得力不从心。无法站在企业战略全局的角度去规划和处理企业的理财活动，难以适应新形势下的企业财务管理需求。战略型财务管理的出现，填补了企业战略管理与财务管理之间的空缺，提供更为宏大和全面的视野，有助于企业在复杂多变的市场竞争中作出最有利于自身的财务抉择。

三、资本战略型财务管理的实施内容

（一）全面预算管理

全面预算管理，是通过预算控制手段全面对企业生产运营支出、成本费用管理等进行分析和预测，优化资源配置，服务企业战略发展目标的一种管理活动。全面预算管理，即是战略管理与财务管理融合下的优秀管理实践，通过预算控制等财务手段，从企业战略发展的高度和视野去分配和调度企业财务资源，服从企业生产经营大局，最终实现企业长期健康经营的发展目标。

（二）战略财务风险管理

如今的企业生态环境里充满了诸如竞争对手、客户需求、技术、管理、成本、政策等未知的变量，企业的生产经营活动面临极大的风险。

提高经营风险意识，有效规避风险。在实际的经营中，风险总是不可避免的，尤其是在负债经营的时候。财务风险与负债相关，当负债增加超出合理限度后财务风险更是会大大增加，负债还会进一步降低再融资能力。企业在做出重大项目的投资决策、进行并购活动时，需要投入大量资金，往往要借助于巨额借款，此时应特别注意保持财务弹性，合理估算经营现金流量，预计自己的还本付息能力。如果现金流入存在重大不确定性或是在正常经营情况下现金不足以及时还本付息，企业就应当考虑放弃项目，以免承受过高的财务风险。如果企业债务偿还已出现困难，应积极通过处置资产等手段降低资本结构中的负债比例，或是通过债务重新安排，延长负债的偿还期，改善负债的结构，以应对难关，这也是风险承担的一种手段。

（三）战略融投资管理

融资与投资是企业重要的理财活动，也是资本追逐利润与实现自我扩张的必然要求。

1.合理使用负债

负债一方面可解决资金短缺问题，另一方面可以产生减税效应。但债务并不是越多越好，它也有规模是否适度、结构是否合理的问题。企业应保持合理的债务规模，保持债务结构合理，即不仅债务总额不能超过一定数量而且短期债务与长期债务的比例要适当。具体说来，一是应综合考虑公司按期偿债的要求，使长短期债务与企业的资金流入相适应；二是要考虑债务成本，因为通常长期负债的利息要高于短期负债，在满足企业所需、保持资产流动性的条件下可适当使用流动负债；三是要满足公司资金使用要求，不同种类和来源的负债往往使用的限制也不同，企业使用负债的时候要选择最适合本企业情况的债务品种。

2.灵活运用各种融资手段

举借债务、发行股票、利用自身积累，这是企业融资的基本手段，它们会形成不同的资本结构。举借债务可以向银行借款，也可以发行债券；发行股票可以发行普通股，也可以发行优先股；此外，企业还可以发行可转换债券。利用债务融资可以迅速获得资金，可以获得利息的好处，可以产生债务代理收益，也会带来债务代理成本。发行股票融资不会增加企业的财务风险，能够为进一步举借债务提供条件，但一般资金成本较高。利用自身积累可以在不分散股权、不增加风险的情况下积累资金，但融资速度较慢，直接取决于企业的获利能力和现金流。在市场提供多种融资方式的情况下，企业必须考虑宏观环境因素以及自身的发展状况，选择适合的融资方式。

企业可以结合确定最优资本结构的方法，经过测算和计算后，选择能够形成最优资本结构的一种融资方式或若干种方式的组合。

（四）战略营运资金管理

流动资金是企业维持运营、抵御风险的重要保障。但是，流动性资金过多将降低企业的资金使用效益，无法发挥出资本的自我增值效应。

降低资金占用、加速资金周转。在企业经营过程中，处处涉及到营运资金管理问题。它绝不是一项仅与财务部门相关的工作，而是涉及到“采购、仓储、物流、产品策划、销售工作”等诸方面。如果我们把营运资金管理换成用工作时间来衡量。就会更容易理解。如，材料购进的时间、材料在车间停留的时间、加工时间、成品在仓库停留的时间、设备发生故障时间、技术图纸修改的时间、转产占用的时间、一个品种不连续生产间隔的时间、整机在运输途中的时间、收款时间等，这些因素都和营运资金的占用与周转有着密切的联系。可见，“降低资金占用、加速资金周转”由许多工作环节构成，与许多人的工作都有着密切联系。

四、结论

财务管理是现代企业管理的核心内容。企业应当对自身发展环境进行科学分析，确定自己的最优资本结构。增强对战略型财务管理的认识，健全组织机构，完善财务管理机制，努力推动资本战略型财务管理战略在企业的管理实践。

参考文献：

[1]郑军.新兴的战略型财务管理[J].中国外汇，2013（08）.[2]朱千伟.企业财务管理战略研究[J].中国外资，2013（15）

第四篇：论员工素质与企业发展

论员工素质与企业发展

当今信息技术等高高技术产业的迅猛发展，蓬勃崛起的知识经济给企业发展带来了巨大的影响，正在引起一场全球性的企业经营革命。在全球一体化、竞争激烈化、企业国际化的经济革命大变革时代，人才资源的开发成为企业迎对经济挑战的重要战略，企业说到底是人才的竞争。随着我国体制改革的日益深化，企业必将要作为市场的主体进入市场竞争，提升员工企业素质是提高企业核心的竞争力的关键。如何利用好不同专业，不同类型的人才，优化人力资源的配置，充分发挥员工的潜能是一个企业发展所面临的基本问题。

我认为提高企业员工的劳动技能素质是企业发展的基础。对于一个企业来说，既需要运筹帷幄、驾驭市场的企业家——领导班子，也需要一支高效的管理层——中层和管理人员，更需要广大的一线操作工，真正的产品质量是由一线员工制造出来的，因此我们必须重视员工的劳动技能。提高员工的操作技能应从以下几方面入手：

1、加强员工岗前培训，新员工上岗前必须经过安全和应知应会的教育，达到一定的标准才能更好的完成工作任务

2、加强工作中的实际技能的提高，职工上岗前后需要创造条件使他的技能不断得到提高，可以通过技术交流会，技术表演赛，技术选拔赛等各种活动来提高职工实际操作技能，进而提高劳动生产率

3、把培养前途的技术工人，集中进行技术教育或送到外地进行高级技术培训，形成各专业的夹子骨干队伍使他们更好地成为企业发展做贡献

4、选拔培养工人技师，高级工人技师，培养实际操作员工中的优秀人才，通过这些来提高员工的技能，突破企业的技术难题。

提高员工文化知识素质是企业发展的重要保障，文化知识素养是员工理解企业管理层的决策基础，文化知识素养更是员工在以后生存和发展必不可少的，所以企业加强员工文化知识的培养不仅便于企业的发展更是企业人性化管理的以人为本的重要举措。文化知识素养也是员工深层次理解企业文化的工具，因此培养员工的文化知识素养也是认同企业，为企业的远大目标献计献策的基础。

提高员工职业道德素质是企业发展的源泉。员工职业道德是一个企业的形象，更是一个企业的在社会中树立口碑的重要依据，我们企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟并求得发展只有依靠安全经济生产，优质的服务和对品质的精益求精的态度，而职工道德是做好这些的前提，要抓好员工素质的道德提高，企业应通过多种途径对员工进行全方位的职业道德教育以推动员工职业道德水平，并使得大家建立团队精神。

综合上述员工素质与企业发展是不可分离的，企业应注

重培养员工素质为激烈的市场竞争奠定基础。

包得礼2011-8-2

第五篇：企业战略管理与伦理

企业战略管理与伦理

企业战略：做出的长远性，全局性的规划和采取的竞争行动和管理业务的方法。

单一产品类型的P值范围(95%,100%)，主导型企业的P值范围(70%,95%)

波特五力模型：行业竞争分析

PEST：对宏观环境分析

SWOT：战略定位

S：擅长的东西

W：缺少或做得不好的东西

O：具有的外部市场机会

T：面临的外部威胁

战略选择

OS：增加资源投入，巩固竞争优势，扩大对机会的利用(一定程度上集中资源)。

OW：加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会(集中所有资源)

TS：1.对外部环境施加影响，转威胁为机会(有实力的企业)2.转移经营重点到有利可图的市场上3.开发寻的产品和服务，进行创新

TW：1.放弃撤退，避更大损失2.防御战略，收缩业务到实力相对强的市场，通过集中而形成优势。

SWOT的局限性

1.很难估计外部的机会和威胁

2.不易确定企业的内部优势和劣势

3.机会和威胁，优势和劣势是同事存在的，每个因素的重要程度很难评估

4.SWOT是静态分析方法不能揭示竞争环境的动态变化。

5.此分析方法重于某个产品和市场，不利于应用于多元化经营的企业

可持续发展

可持续发展理论的伦理道德原则

1.人类社会的发展必须确保自然资源的永续利用.2.人类要与自然界和解

3.有义务，有责任尊重自然界的其他物种的存在权利

企业愿景：是企业领导者对企业发展前景和发展方向的一种高度概括。

企业愿景作用

1.对公司的发展方向和未来业务有一个清晰的认识

2.降低管理决策上所带来的风险

3.管理部门可以依据它来制定部门使命

4.激励公司员工

企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产和经营的总方向，总目标，总特征和总的指导思想

企业使命的界定就是对自身所要从事的业务的清晰界定。

界定使命的方法

1.顾客的需求(企业需要满足顾客什么方面的需求)

2.顾客群

3.满足顾客需求的方式

企业使命注意问题

1.企业定位(准确地确定自己的位置，制定竞争的基准)

2.企业理念(基本信念，价值观，抱负和哲理选择)

3.公众形象

低碳经济：在可持续发展理念知道下，减少温室气体排行，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态

低碳经济给我国的挑战

1.“富煤”，“少气”，“缺油”，低碳能源的选择有限

2.经济主体是第二产业，决定了能源消耗的主要部门是工业，加重“高碳”。

3.发展中国家，整体科技水平落后，技术研发能力有限

企业的商业模式

商业模式：企业赚钱的逻辑，企业如何进行商业运作才能盈利的模型

商业模式的意义

1.是企业可操作的竞争工具

2.是企业管理决策的基本内容，并成为企业竞争实力的重要组成部分

3.有助于企业更加深刻地认识自身情况，从而推动企业创新

商业模式创新：企业以新的有效方式赚钱

商业模式创新分类

1.重新定义顾客需求

2.重新定义产品/服务

3.重新定义收入模式

4.重新定义生产模式

5.重新定义合作模式

投资组合分析方法：

波士顿矩阵：

明星业务(高增长/强竞争地位)

现金牛业务(低增长/强竞争地位)

瘦狗业务(低增长/弱竞争地位)

问题业务(高增长/低竞争地位)

企业战略分类

成本领先战略：把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略(需要大规模投资，一旦需求改变，财务风险较大)

差别化战略：提供与众不同的产品或服务的战略(企业认为的差别化部位购买者认可)

重点集中战略：为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务的战略(针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势)

伦理道德

1.维护职工权益、2.环境保护

3.诚信经营，维护市场秩序

4.保障消费者合法权益。

伦理观：

1.企业领导者在追求企业长期盈利能力和股东利润最大化的过程中必须保证行为的合法性，有许多企业的战略行为看上去并不违法，但却是非伦理的。

2.通过战略管理目标的制定和营造良好的企业道德环境教育员工，使员工认识到什么是企业的经济责任和社会责任

3.只具备物质基础，只能实现常规效率，有了道德基础，就能产生超越常规的效率，实现卓越。

企业的国际化战略

动机：

1.为公司的产品或服务寻找新的顾客

2.降低成本

3.充分利用公司资源

4.获得其他国家的资源

5.分散风险。

构建21世纪国际贸易关系

1.以人为本，维护全人类的共同利益

2.承担社会责任，主动惯窃落实社会责任国家标准

3.重视环保，追求人类和自然和谐统一

4.发展低碳贸易，促进全球经济结构域贸易结构的转型升级

第一章 战略管理概论

1.企业战略的含义与特征

企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

企业战略的特征为：

(1)总体性;

(2)长远性;

(3)指导性;

(4)现实性;

(5)竞争性;

(6)风险性;

(7)创新性;

(8)稳定性。

2.企业战略管理的内涵与特征

企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

企业战略管理的特征：

(1)企业战略管理是一种高层次管理;

(2)企业战略管理是一项整体性管理;

(3)企业战略管理是一种动态性管理;

(4)战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。

3.企业战略与战略管理的区别

企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理;对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。

4.企业战略的层次

企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次

公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(SBU)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

第二章 战略分析

1.PEST的基本内容

PEST主要是对政治法律因素(P——Politics)、经济环境因素(E——Economy)、社会文化因素(S——Society)和科学技术因素(T——Technology)进行分析。

2.迈克尔·波特竞争战略的五种力量模型的主要内容3.潜在进入者的含义潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。

4.进入壁垒的含义进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

5.退出壁垒的含义退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。

6.替代品的含义替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

7.供应商的含义供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。

8.战略群体的含义战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。

9.竞争对手分析模型的基本内容根据战略管理专家迈克尔?波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：

一是未来目标;

二是自我假设;

三是现行战略;

四是潜在能力。

10.产业的主要经济特征产业的经济特征的主要内容有：

(1)产业的性质;

(2)产业在国民经济中的地位与作用;

(3)产业的市场规模，即该产业的市场需求量;

(4)产业的竞争范围;

(5)产业的市场增长态势;

(6)产业内生产厂家的数量及相对规模;

(7)产业内买方的数量及相对规模;

(8)产业前向及后向的普遍程度;

(9)产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度;

(10)产业的产品差异化程度;

(11)产业的进退障碍及其难易程度;

(12)产业的赢利水平。

11.产业的主要经济特征对企业战略制定的影响(1)产业的性质可以反映企业所定位的业务性质。

(2)产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。

(3)产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。

(4)产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。

(5)产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。

(6)产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。

(7)产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低。

(8)产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。

(9)产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。

(10)产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。

12.产业赢利能力与五种力量的关系13.影响产业进入壁垒的主要因素影响产业进入壁垒的主要因素：

(1)规模经济;

(2)产品差别化;

(3)资本需求;

(4)转换成本;

(5)销售渠道;

(6)与规模经济无关的成本优势。

14.影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素主要有：

(1)竞争者的多寡及力量对比;

(2)市场增长率;

(3)固定成本和库存成本;

(4)产品或服务的差异性及转换成本;

(5)产业生产能力的增加幅度;

(6)产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小;

(7)退出壁垒。

15.影响供应商讨价还价能力的主要因素影响供应商讨价还价能力的因素主要有：

(1)供应商的产业集中度;

(2)交易量的大小;

(3)产品的差异化程度;

(4)转换供应商成本的大小;

(5)前向一体化的可能性;

(6)信息的掌握程度。

16.影响购买者讨价还价能力的主要因素影响购买者讨价还价能力的因素主要有：

(1)买方的集中度;

(2)买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重;

(3)买方从产业中购买的产品的标准化程度;

(4)转换成本;

(5)买方的赢利能力;

(6)买方后向一体化的可能性;

(7)买方信息的掌握程度。

第三章 战略目标的设定

1.企业愿景的概念

企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。

2.企业使命的概念

企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。

3.企业战略目标的概念

企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。

4.企业愿景与使命的表述企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这些变化影响企业的远景时，企业可以对自己的发展方向做出大幅度的调整。

企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。

企业的愿景与企业的使命有着本质的区别。企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业的问题。而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。

5.企业战略目标的特征与作用企业战略目标的特征主要有以下几个方面：

(1)适合性。战略目标必须服从于企业使命。违背企业使命的战略目标往往只会损害企业自身的利益。

(2)可实现性。企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目标。既不能脱离实际将目标定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低。

(3)可分解性。战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己的任务和责任。

(4)可接受性。企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必须让他们理解接受。

(5)可衡量性。战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。

(6)可激励性。企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的作用。

(7)可挑战性。即企业战略目标通史激励人们去完成。

(8)灵活性。即企业可以适时地更改其战略目标。但为了避免或减少不利的影响，企业在调整其战略目标时，最好是只改变目标实现的程度，而不改变目标的性质，以确保其可行性。

6.企业战略目标的主要内容企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。一般来讲，企业的战略目标主要包括以下内容：

(1)利润目标;

(2)产品目标;

(3)市场目标;

(4)竞争目标;

(5)发展目标;

(6)职工福利目标;

(7)社会责任目标。

7.企业战略目标制定的原则企业在制定战略目标的过程中，主要遵循以下原则：

(1)关键性原则。这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。

(2)平衡性原则。在制定战略目标时，需要进行三种平衡：一是不同利益之间的平衡;二是长期利益与短期利益之间的平衡;三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。

(3)权变性原则。由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。

8.企业战略目标制定的过程企业制定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标确定四个阶段或步骤。

第四章 公司战略的制定

1.发展型战略的含义发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。

2.密集增长型战略的含义密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。

3.市场渗透战略的含义市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。

4.一体化战略的含义一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

5.前向一体化的含义前向一体化是指企业与用户企业之间的联合。目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。

6.后向一体化的含义后向一体化是指企业与供应企业之间的联合。目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。

7.横向一体化的含义横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

8.多元化战略的含义多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。

9.相关多元化战略的含义相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。

10.不相关多元化战略的含义不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。

11.内部创业的含义12.企业并购的含义企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

13.战略联盟的含义战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。

14.密集增长型战略的优缺点15.一体化战略的内容一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。主要包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种战略类型。

16.多元化战略应注意的问题实施多元化战略应注意的问题主要有：

(1)要客观评估企业多元化经营的发票性与能力;

(2)坚持把主业做好之后再考虑多元化;

(3)新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联;

(4)建立横向组织协调不同业务单元的关系。

17.企业并购应注意的问题企业并购对企业发展具有重大意义，但是并非所有的并购都能得到令人满意的结果。为保证并购的成功，应注意以下几个问题：

(1)在企业战略指导下选择目标公司。

(2)并购前应对目标企业进行详细审查。

(3)合理估计自身的实力。

(4)并购后对目标企业进行迅速有效地整合。

18.战略联盟的形式与注意的问题战略联盟的主要形式有：

(1)合资;

(2)研究与开发协议;

(3)定牌生产;

(4)特许经营;

(5)相互持股。

战略联盟是一种新的组织模式，具有反应迅速、机动灵活等优点，但同时也产生了许多不足。因此，在具体操作中，应该注意以下问题：

(1)慎重选择合作伙伴。

(2)建立合理的组织关系。

(3)加强沟通。

第四章 公司战略的制定

19.稳定型战略的含义、稳定型战略的内容稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。稳定型战略主要有无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略几种主要类型。

20.企业采取稳定型战略的原因企业采取稳定型战略的原因，既有积极方面的原因，也有消极方面的原因。其中积极方面的原因主要有：一是企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业愿意采用稳定型战略;二是过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业在一定期间愿意主动采取稳定型战略。消极方面的原因主要有：一是在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略;二是采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不一定值得去冒风险;三是采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。由于企业采用稳定型战略的原因既有积极方面的原因，也有消极方面的原因，因此，企业应从积极的方面去考虑是否采用稳定型战略，而不应从消极方面去决策。

21.企业采取稳定型战略的利弊企业采取稳定型战略的优点主要有：

(1)可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险;

(2)不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失;

(3)可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用;

(4)比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。

22.收缩型战略的含义收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

23.收缩型战略的内容(1)转向战略;(2)放弃战略;(3)清算战略。

24.企业采取收缩型战略的原因企业采取收缩型战略的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远发展。

25.收缩型战略的利弊企业实施收缩型战略的好处主要有：

(1)衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益、改善财务状况，使企业及时渡过难度;

(2)采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会;

(3)可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。

企业实施收缩型战略的不足之处，主要表现为：

(1)采取收缩型战略，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展;

(2)采取收缩型战略需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落;

(3)当经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。

26.公司战略选择考虑的因素公司战略的选择不是凭空想或决策者个人的好恶和情感而生成的，而是受到许多因素的制约。其中影响公司战略选择的关键性因素主要有：

(1)公司过去的战略;

(2)高层管理者对风险的态度;

(3)公司环境;

(4)公司文化与权力关系;

(5)低层管理者或职能部门人员的态度;

(6)竞争者行为和反应;

(7)时限的长短。

第五章 竞争战略的制定

1.一般竞争战略的含义和内容

一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但一般来讲，可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差异化。两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般竞争战略：即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。

2.成本领先战略的含义和内容成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。企业要获得成本优势，价值链上的积累成本(即各种价值活动的成本之和)旧必须低于竞争对手的累积成本。要实现这一目标主要有两个途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本;二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。

成本领先战略概括为如下几种类型：

(1)简化产品型成本领先战略;

(2)改进设计型成本领先战略;

(3)材料节约型成本领先战略;

(4)人工费用降低型成本领先战略;

(5)生产创新及自动化型成本领先战略。

3.差别化战略的含义和内容差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本途径：产品、服务、人事与形象。因而差异化战略有四种基本类型：一是产品化战略;二是服务差异化战略;三是人事差异化战略;四是形象差异化战略。

4.重点集中战略的含义和内容重点集中战略也称聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。重点集中战略一般有两种变化形式，一种是低成本重点集中，另一种是差异化重点集中。具体又可以分为产品线重点集中战略、顾客重点集中战略、地区重点集中战略。

5.成本领先战略实施的条件实施成本领先战略的外部条件：

(1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;

(2)企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的;

(3)实现产品差异化的途径很少;

(4)多数顾客使用产品的方式相同;

(5)消费者的转换成本很低;

(6)消费者具有较强的降价谈判能力。

实施成本领先战略的内部条件包括：

(1)持续的资本投资和获得资本的途径;

(2)生产加工工艺技能;

(3)认真的劳动监督;

(4)设计容易制造的产品;

(5)低成本的分销系统。

6.成本领先战略实施的利弊实施成本领先战略的收益主要有：

(1)抵挡住现有竞争对手的对抗;

(2)抵御购买商讨价还价的能力;

(3)更灵活地处理供应商的提价行为;

(4)形成进入障碍;

(5)树立与替代品的竞争优势。

实施成本领先战略的风险主要有：

(1)降价过度引起利润率降低;

(2)新加入者可能后来居上;

(3)丧失对市场变化的预见能力;

(4)技术变化降低企业资源的效用;

(5)容易受外部环境的影响。

第六章 职能战略的制定

1.市场细分的含义

市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。

2.无差异性营销的含义无差异性营销是指企业忽略细分市场之间的差别，只提供一种产品在整个市场销售。

3.差异性营销的含义差异性营销是指企业同时在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同的营销计划。

4.集中性营销的含义集中性营销是指企业集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务。

5.大规模定制的含义大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。这是近年来新发展起来的一种模式。

6.市场领导者的含义市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。

7.市场挑战者的含义市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的公司。

8.市场追随者的含义市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。

9.市场补缺者的含义市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的公司。

10.市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为两类，一类是消费者的特征，如地理特征、人口特征以及心理特征等;另一类是消费者追求的利益、使用产品的动机或对品牌的反应。

11.市场细分的有效条件一般来说，有效的市场细分应具备五个方面的条件或特征：

(1)可衡量性;

(2)可赢利性;

(3)可进入性;

(4)可区分性;

(5)可行动性。

12.目标市场选择的主要模式企业进入目标市场主要有六种模式。它们分别是：

(1)单一市场集中化模式;

(2)选择性专业化模式;

(3)产品专业化模式;

(4)市场专业化模式;

(5)全面进入模式;

(6)大规模定制模式。这是近年来新发展起来的一种模式，即企业按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的判别可以具体到每个基本元件。

13.目标市场进入的方式企业进入目标市场的方式主要有三种：一是强化营销;二是一体化营销;三是多元化经营。

14.市场领导者的竞争策略市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。作为市场领导者，往往会成为竞争者的众矢之的，竞争者或者向其发动挑战，或者模仿它，或者避免与其冲突。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：

(1)开发整个市场;

(2)保持现有市场份额;

(3)扩大市场份额。

15.市场挑战者的进攻策略市场挑战者的进攻策略一般有五种：

(1)正面进攻;

(2)侧翼进攻;

(3)包围进攻;

(4)迂回进攻;

(5)游击式进攻。

16.市场追逐者的竞争策略市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的公司。

市场追随者的竞争策略主要有三种：

(1)寄生者;

(2)有限模仿者;

(3)改进者。

17.市场补缺者的竞争战略18.基本型研究与开发战略的基本形式企业基本型研究与开发战略有三种基本形式：

一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略;

二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位而采用的防御型研究与开发战略。

三是相机型研究与开发战略。

19.渗透型研究与开发战略的基本形式渗透型研究与开发战略的基本形式主要有：

(1)高档战略;

(2)空隙战略;

(3)升级战略。

20.反应型研究与开发战略的基本形式反应型研究与开发战略的基本形式主要有两种：一是消极反应战略;二是积极反应战略。

第七章 战略实施

1.战略实施的原则

权变原则是战略实施的基本原则，它要求我们不只是笼统地提出战略需要随着环境条件的变化而变化，还应对可能发生的特定变化及其对企业战略实施的影响，以及应采取的应变方案都要有足够的了解和准备，从而具备足够的应变能力。

2.战略实施模式的类型战略实施的主要模式类型有：

(1)指挥型;

(2)变革型;

(3)合作型;

(4)文化型;

(5)增长型。

3.战略实施的支持系统4.各种战略实施模式的基本内容5.组织结构的类型6.组织结构设计的标准一般来说，组织结构的设计应满足三个标准：

(1)产生共同愿景。也就是说，企业组织结构设计要具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用，能够促使企业内诸多个体行动都统一到企业理想蓝图上来;

(2)反遇企业的发展趋势;

(3)具备催人奋进的精神张力。组织结构设计的这三个标准，相互作用，缺一不可。

7.战略与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及时调整。

8.组织结构的战略创新组织结构战略创新的主要形式有：

(1)组织软化的趋势;

(2)建立混合型组织结构;

(3)网络型组织结构。

9.网络型组织结构的特点(1)整个组织分为技术与非技术两大部门。技术部门有研发、生产、市场营销、高技术等;而非技术部门包括战略、人力资源和财务等方面。

(2)网络使技术、资金、信息三流程得以分离。

(3)网络组织的控制是间接控制，且保持单向的丽权利，一个中心只有一个经理，通过合同管理，避免了多头领导。

(4)具有更大的灵活性，结点是根据市场、项目的要求而结成的，具有动态特征，使企业的运转高效率得以保证。

(5)有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，而且有高附加值的保证。

10.在战略实施中如何进行组织结构的选择