第一篇：从机会导向到战略导向
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从机会导向到战略导向
从参与《华为基本法》的起草到《联想文化研究》至今已有十个年头了，其间我亲自主持或参与的企业文化项目有数十项，不经意中，企业文化咨询已成为一个崭新的、迅速增长的咨询领域，为什么中国企业在成长中会面临这么多的文化问题?为什么会有如此强烈的文化管理需求?
企业要跨过“文化”门槛
类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程，许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀，需要系统地总结、提炼、升华；另一方面企业的规模和量级达到了新的水平，原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍，需要扬弃，需要文化的变革与创新。
2006年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目，启动之初，柳传志就提出了三个问题：联想文化是什么?联想文化是如何起作用的，作用机理是什么?联想文化能否复制，如何复制?这三个命题从一个侧面说明，中国 China stone
唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家，当他退出日常经营管理的时候，唯一能留下来的是他的精神财富和核心价值观。最近看到张瑞敏的一个观点，他认为文化是海尔持续成长的最大障碍，海尔最深层次的变革与创新也是在文化上。我认为，张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题，意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步，从十年前的《华为基本法》到2005年对《华为基本法》的重构，从狼文化到千手观音文化的嬗变，从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观，体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL李东生在2006年发起了TCL“鹰之重生”的文化运动，虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮，但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种，将2006年、2007年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。
无论是主动或被动，文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革，许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题，如何来看待这些问题呢?
问题：机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考，许多企业陷于机会导向的成长误区，步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业
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文化管理的首要使命就是推动企业家对企业未来发展的基本命题作出正确假设，完成系统思考，帮助企业从机会导向转向战略导向。
“原始精神”不能替代战略
许多中国企业的成功不是战略能成功，而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的高度敏锐性，运用非常规的运作手法，一夜之间将企业做大。
1996年我刚在华为做顾问时，曾与吴春波教授一同询问华为创始人任正非，当年任总为什么要选择进入通信行业，他是如何作出这项战略决策的。这个问题今天看来很幼稚，任总笑答，“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大，技术与人才要求这样高，打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的，中国的通信需求潜力无限，具有巨大的市场发展空间，只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏，在这一点上华为抢占了市场先机。
2005年，我带清华大学EMBA的学生到娃哈哈与宗庆后交流，有的企业家学生也问到宗庆后同样的问题，宗庆后也是调侃式地回答，“我没战略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因为中国的市场太不确定，机会太多，没法预先设计和选择企业做什么及如何做”。
虽然两位大腕的回答有点让人感觉诧异，但也道出了中
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国企业家创业时期决策的实情。当然，华为和娃哈哈能走到今天，能各自成为行业领先者，除了企业家抓机会的能力外，恰恰是他们能够从创业初期的“机会导向”转向“战略导向”。《华为基本法》就是中国民营企业对企业未来发展完成系统思考的标志。
中国企业许多活不长，做不大，根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇取得一时成功，但不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神，依据熊彼特的观点，—是创新，二是敢于承担风险。企业要持续成功，按德鲁克的观点，企业家还要有系统思考能力，要对未来的事业领域作出正确的假设。
2005年我应邀到山西一家民营企业考察，这家企业是做焦煤的，董事长已年届七十，见面后老板向我提出一个困惑，即产业发展战略问题。过去靠抓机会，占有了煤炭资源的优势，企业获得了超常发展，一下做到了几十个亿，成为焦煤领域的老大。但企业要进一步做大，新的增长点在什么地方?前几年有人跟他说钢铁行业挣钱，而焦煤与钢铁又有一定产业关联性，他觉得有道理，一拍脑袋投了14.6亿建钢厂，结果钢厂还没盖好，就赶上钢铁行业的严冬来临，加上资金没预算好，难以投产，14个亿扔在3000亩地里了。又有人跟他忽悠，说搞工业陶瓷挣钱，而烧瓷用的煤气正好也与炼焦过程中产生的煤气相关，他也觉得不无道理，一跺脚又投
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了近4个亿，结果是又赶上行业不景气，盖好的工厂又停摆在那儿。
没战略偶尔能成功，但难以持续成功，这就是中国许多企业家所面临的战略困惑。企业成长到一定规模，尤其是想当行业领袖时，就必须从机会导向转向战略导向，从做买卖转向做事业，否则就会进入机会主义陷阱。
文化源自企业家追求
我是谁?我们是谁?我为谁?文化是什么?我们必须重新思考企业成长和发展的基本命题。山西企业家的案例，反映的是中国企业面临的普遍问题，即如何通过文化建设与管理实现经营思维的转型。文化是隐含在价值观背后的基本假设，而企业对未来的经营假设则源于企业家及企业家群体深层的价值观，源于企业家的境界。
企业家是企业成长和发展的天花板，一个企业能做多大，首先取决于企业家的抱负、追求与境界，这就是所谓企业家封顶理论。如果企业家都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大，除非真碰上了好运气，但是即使撞大运也不可能持续下去。
最近我到温州和晋江一带去讲学，许多中小民营企业家对我说，“彭教授，听完您的课当时我非常振奋，但是回到家里细细一想，我为什么要把企业做大?我的身体越来越差，China stone
人越来越没有安全感，企业越来越难管理，家庭生活越来越糟。其实以我目前企业的规模和盈利水平，我不用费心去研究战略问题，只要傍住一个大企业，专门给他提供零部件，一年盈利几百万就过得很舒服，我没有必要把企业做大……”
第二篇：企业文化的战略导向
战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。
但是，用什么来引领企业战略的制定呢？
先有战略还是先有文化？
这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。
企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：
一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。
另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。
因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。
如果我们仔细研究一下麦肯锡提出的7S战略模型，不难发现其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型，以企业文化为核心（企业文化的核心是企业的共同价值观），各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航
什么样的企业文化能够引领战略？
要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。
并不是所有的企业文化都能够创造财富。有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：（1）企业尚未形成主导型文化氛围；（2）企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。
可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。
如何以企业文化引领企业战略？
1． 构筑共同愿景
战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。
愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项～和学习型组织建设的核心要素之一。
2． 塑造核心价值观
价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择
行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂（企业价值观有四个层次：核心价值观--长远的、有差异的；目标价值观--要有但目前没有的；基本价值观--最低标准，公司间无差异；附属价值观--自然形成的），也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。
战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。
塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。
一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、～引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。
3、践行企业文化
经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。
①领导团队身体力行
价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。
②让价值观体现在工作绩效上
任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。
③清除变革途中的障碍
无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。
可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。
总之，先有鸡（文化）也好，先有蛋（战略）也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。
第三篇：工程导向
二、发展前景
• 现国家政策是要城市建设，推行连城方案，广、佛、肇同城，无疑要把城市经济分
到位。要把三城经济连体化。广佛肇城际轻轨已于2009年9月29日启动，全线将于今年底全面开工，总工期为4年。广肇城际轨道交通线路全长83.367km，起始于佛山西站，终止于肇庆站。
•，广州城建集团紧紧抓住发展的主题，秉承“诚信关爱，缔造百年企业”的经营理念，本着“以人为本、顾客至上、开拓创新、追求卓越”的企业精神，树立“速度就是一切，效益就是一切”的观念，积极提高核心竞争力和凝聚力，企业不断发展壮大。现有16家行业配套完善并居于专业领先地位的全资、控股公司、18家中外合资合作企业、6家联营和参股企业。集团坚持服务社会、回报社会，实现经济效益、社会效益和环境效益的统一，努力向社会提供高素质的产品和优良的服务。特别是2000年以来，集团实施“天长地久”优质服务工程，先后推出“三项承诺、四项服务”、“幸福家园”、购房“放心十免”等活动，深化和完善营销服务体系。有效地提升了广州市房地产业的竞争平台，受到了社会各界的广泛关注和好评。集团房地产开发和建设事业得到了迅速的发展，先后在天河、海珠、白云、二沙、从化、南沙等地区开发建设了二十多个住宅小区和商厦项目，累计开发土地面积500多万平方米，投入资金80多亿元，为社会提供了400多万平方米环境、质量、服务优良的住宅及公共配套设施。•今天，广州城建集团已发展成为广州地区房地产行业的名牌企业，综合能力、整体实力和社会声誉在同行业中处于前列，先后获得了国家、省、市有关部门、行业协会以及社会各界授予的各种荣誉和奖励。包括：连续多次荣获“全国房地产开发先进企业”、“省级先进企业”、“广州市先进企业”等多项荣誉
• ★我希望能改进入广建集团工作。我会以百倍的努力去学习，三年后一定要争取机
会进入这公司，我会提出打进城镇头炝，坚持以文化镇包围城市这一理念。重点推向肇庆市，以广佛为辅，肇为主的方针，在肇庆市围镇建房，以吸引农民和中下收入家庭，以遍盖全，全面发展地产业，使收入有新的来源。
第四篇：基于战略导向的中小企业绩效评价研究
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我国上市公司社会责任报告鉴证的研究
论现金预算在现代企业中的作用-以某电气公司为例 企业成本控制模式研究 浅议内外资企业所得税合并 论公司治理环境下的内部审计 某公司在供应链下的采购成本管理 我国救灾资金管理机制研究 论增值税转型的企业财务效应 某证券公司财务风险管理研究 企业内部审计理论与实践问题探讨 沃尔玛的供应链物流管理研究 某家具公司物流成本控制研究 论中小企业品牌塑造及误区 某酒店存货管理问题研究 民营企业融资困境与对策分析
价值基础会计与成本基础会计比较研究 研发费用会计处理存在的问题与改进研究 xx公司存货管理存在的问题及解决方法研究
企业外部环境变化对成本管理的影响——战略成本管理的简单运用 论企业财务风险及其防范 企业年金会计核算问题研究 个人理财误区及解决途径研究 信息技术对会计发展的影响
我国资产减值会计准则对上市公司盈余管理的影响 中小企业税收筹划的风险及防范 某公司企业文化建设成本研究
现行财务报告体系的局限性及其改进 基于EVA的电力企业业绩考核研究 中国企业跨国并购的动因与风险防范 会计职业道德实施难点及对策探讨 物流企业应收账款管理研究
浅谈我国上市公司社会责任会计信息的披露 金融行业审计风险及其防范
浅谈市场经济条件下会计监督的强化——再看会计委派制 基于价值链的物流企业会计信息系统分析－－以某公司为例 某公司财务战略的制定与实施研究 某光伏电子公司内部成本控制研究 某生物工程公司营运资金管理研究
融资租赁与经营租赁模式对比分析——以某项目为例 医院内部控制存在的问题与对策 我国资本市场审计失败问题研究 某公司财务分析与评价研究 会计专业原创毕业论文，公布的题目可以用于直接使用和参考（贡献者ID 有提示）
基于共生理论的某集团资金集中管理问题的研究 中小企业应收账款管理的探讨 浅论资产重组风险的防范 略论企业内部会计制度建设
作业成本法在物流企业成本管理中的应用 企业融资中的税收策划
Excel在酒店服务业会计中的应用研究
房地产企业成本领先战略研究—以某地产为例 民营企业风险识别与管理研究 xx物流公司内部控制研究
基于生命周期角度的企业融资策略的研究 公允价值计量中相关性与谨慎性关系研究 经济危机背景下汽车行业盈利能力评析 浅析国有企业收入分配制度改革及深化
基于小企业会计准则的制造业小企业会计制度设计问题研究—以某公司为例 创业板上市公司财务风险问题研究 上市公司会计信息不对称问题的研究 商业银行个人住房抵押贷款风险防范研究 论对会计诚信的研究
某集团税务风险的防范与控制研究
制造企业存货内部控制问题的研究——以某机械公司为例 中小会计师事务所质量控制体系研究 构建我国可持续发展下的环境会计
上市公司财务报表分析——以广东美的电器股份有限公司为例 公司治理结构与会计信息质量研究
企业并购中的财务风险分析——基于海尔集团的并购案例研究 资产重组对上市公司绩效影响的分析——以中化国际为例 关于应收帐款内部控制的实践报告 商业银行个人理财业务分析 企业环境会计信息披露问题探析
从海尔的国际化经营看家电行业的海外扩张 电子商务的税收征管探讨
某公司应收账款存在的问题及对策 中小企业信用担保业务定价研究 通货膨胀条件下企业的对策研究 电子商务对传统会计的影响 中小企业财务风险防范 关于合并商誉的思考
工商银行房贷业务风险分析 某公司质量成本管理研究
某建设公司营运资金管理存在的问题及对策 公司治理结构对会计信息质量的影响 房地产开发企业的成本控制研究 会计师事务所审计风险探析 会计专业原创毕业论文，公布的题目可以用于直接使用和参考（贡献者ID 有提示）
世纪联华连锁超市存货管理问题研究 88 公司治理结构与内部会计控制研究 89 电子商务对传统会计的影响和创新 90 某机械制造公司应收账款管理研究 91 社会责任视角下企业目标的变迁研究 92 如何防范审计过程中的舞弊行为
上市公司财务报表分析－－以xx公司为例 94 企业会计电算化的现状及发展趋势分析 95 如何避免审计过程中的舞弊行为
我国证券公司内部控制问题研究——基于中美两国的比较 97 我国商业银行混业经营模式的探讨 98 电子商务下的创新
企业应收帐款的全程管理研究
外贸企业应收账款的管理研究——以xx公司为例 101 试论网络交易的税收
我国上市公司并购的财务风险与控制措施
论酒店内部成本控制及其策略—基于苏州三德大酒店的案例 104 海外并购及融资方式的研究
金融危机视角下中兴环保企业融资方案研究 106 企业并购的财务风险研究
某公司财务危机成因及治理对策研究
公司存货的审计风险与防范——以某公司为例 109 公允价值及其应用研究 110 企业并购财务风险及其防范 111 企业存货风险应对策略的研究 112 格力电器财务报表分析研究 113 某公司财务预算管理执行力研究 114 对于审计独立性的判断方法的研究 115 基于ABC的成本管理模式研究 116 某电子公司财务风险问题研究
对上市公司盈利预测及盈余管理行为的研究 118 企业广告费的会计处理方法研究 119 审计风险计量模型研究
浅析ERP在我国企业的应用研究
作业成本法在某物流公司成本核算中的应用研究 122 对吉利跨国并购沃尔沃过程中财务风险的分析
企业多元化经营对绩效的影响分析——以某公司为例 124 我国银行业上市公司绩效管理实证研究 125 作业成本法在物流成本管理中的应用研究 126 汽车销售业(S店)成本控制研究 127 某科技公司绩效评价现状及对策
会计信息失真的制度性成因与治理对策 129 注册会计师审计失败探索
家电零售业营运资本管理研究—以国美为例
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万科股权激励计划研究
企业债务重组问题研究——以某公司为例
论商业信用筹资在企业融资管理中的应用研究——以某公司为例 134 某玻璃公司采购成本和仓储成本的分析与控制 135 浅析国有商业银行内部审计的现实问题与对策 136 某房地产公司筹资管理策略研究 137 我国国库集中收付制度初探
家电行业社会责任会计信息披露问题探讨 139 基于价值链分析的企业战略成本管理研究 140 某公司应收账款管理 141 上市公司盈余管理研究
担保企业风险控制与经营模式创新探析 143 上市公司盈余管理探析
股票期权激励机制及其在我国上市公司的应用
上市公司股利政策影响因素研究—基于房地产上市公司的实例研究 146 某公司公司成本降低途径研究 147 某公司模式研究
浅谈海一角装潢公司固定资产管理存在的问题 149 关于银行存款保险制度的探索 150 外贸企业财务风险及其防范
151 我国上市公司内部控制信息披露质量的影响因素研究
152 我国酒业上市公司财务风险现状及管理研究——以典型白酒企业为例 153 中小企业融资方式的选择存在的问题与选择途径 154 我国商业银行内部控制的问题与对策研究 155 中小企业互助融资机制研究
156 企业并购的财务风险分析及其防范
157 负债经营与风险控制策略探析——以某钢铁公司为例 158 探讨在中小型企业的运用与完善 159 某公司财务风险管理研究
160 某碱业公司应收账款管理问题及其对策研究 161 关于xx公司应收账款管理的研究 162 关于公允价值会计计量的探讨
163 天津万华公司会计信息化实施案例分析 164 某房地产开发企业的成本控制研究
165 作业成本法应用研究——以xx电器有限公司为例 166 关于环境管理会计应用的探讨 167 企业成本控制模式研究 168 某投资公司会计诚信研究
169 我国造纸企业环境成本核算问题研究——基于IFAC指南 170 基于平衡计分卡的G银行绩效评价体系研究 171 企业集团财务战略研究
172 供应链成本管理的成本控制研究——以某公司为例 173 新会计准则的实施对商业银行影响的研究 174 公允价值在我国的应用研究
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175 会计舞弊防范的思考—以xx生物制药公司为例 176 某公司应收账款内部控制制度设计 177 中小民营企业适度负债经营研究
178 论作业成本法在制造行业的应用——以xx企业为例 179 浅析康师傅集团的成本管理系统 180 国际货运代理企业的财务风险控制
181 服装生产企业仓储与存货内部控制设计——以某服装加工厂为例 182 某公司存货成本控制研究
183 基于企业生命周期的某公司资本结构研究 184 对我国职工薪酬准则的认识与思考
185 对国有企业会计监督弱化问题的分析探讨
186 新经济条件下变动成本法研究——以某公司为例 187 我国上市公司换股合并的理论探讨与实践探索 188 企业内部审计发展中存在的问题与对策研究 189 浅析如何加强企业货币资金内部控制 190 某变压器公司财务治理结构优化研究 191 会计信息披露失真及监管机制完善
192 《小企业会计制度》实施中存在的问题及对策 193 企业应收账款信用成本分析
194 EVA理论在某公司绩效管理中应用的研究 195 某民营公司成本管理研究
196 企业财务危机预警分析与应用的研究 197 基于战略导向的中小企业绩效评价研究 198 家庭理财规划问题的研究
199 基于环境会计的企业财务评价体系的构建研究——以海尔为例 200 浅析激励机制在企业中的运用—以跨国公司松下集团为例
第五篇：从文革悲剧论企业文化导向
从文革悲剧论企业文化导向
1966年开始到1976年十年间，中国爆发了一场史无前例的文化大革命。这场文革运动，给后来的中国人以无穷的启示。虽然中央早已对文革予以定论，但还是有很多人持有不同看法，有些人甚至非常怀念和向往那段日子。对这些人来说，文革是一段激情燃烧的岁月，是一个充满理想、火热、奔放、激扬的日子。人们不记得那时的物质贫乏，生产停顿，国民经济濒临崩溃。在无产阶级专政下继续革命的理念指导下，斗私批修，狠批私字一闪念，宁要社会主义的草，不要资本主义的苗。打倒走资派，清除封资修。大搞个人崇拜，破除四旧，打砸抢烧，消灭一切不符合红色文化的糟粕。先是批海瑞罢官，再就是批林批孔批水浒，兴法批儒。打击知识分子，民主人士，斗倒老干部，组织红卫兵。踢开党委，造反夺权，文攻武卫，大鸣大放大辩论大字报。在文革期间，刘少奇邓小平等一批务实派遭到打击，林彪江青等一伙政治投机分子猖狂得势。在群众当中，人人攀比谁更左，谁更革命，谁更忠于毛主席，谁的口号喊得更响亮。真正忙于生产事业的人，反而显得落后反动。古话说：“秀才遇到兵，有理说不清”。文革时期则是：“工农兵遇到秀才，有理也说不出来”。那时社会舆论被一小撮极左的笔杆子把握，工农兵基本没有话语权。群众之中也有一些投机钻营分子，极力投靠造反派，拼命表现自己很革命，借此打击异己谋取私利。
这场文革运动，用流行的企业文化理论看，其理念，使命，愿景，核心价值观，制度，形象，宣贯，落地等各方面都完整齐备，效果显著，按照现行的企业文化理论，完全可以称得上是一次成功的企业文化建设。但是，这场理念导引下的文革，完全背离了中国实际，给中国带来非常严重的灾难。这种以理念为导向的企业文化建设，之所以产生如此严重的后果，无关乎理念是正确还是错误，而在于其脱离实际之本质。所以，企业文化建设方向的正确与错误，不在于企业文化本身，不在于理念，使命，愿景，价值观等等概念是否正确合适，而是取决于其导向。凡是以理念为导向的，就是错误的荒谬的。凡是以实践为导向的，就是正确的合理的。
今天的企业文化建设各种怪象，正是这种理念导向的结果。一批所谓的专家大师，从企业本来活生生的实践中，“提炼”出所谓的理念。或者干脆从外面移植嫁接，或者自作聪明独发奇想，自创一套先进的理念给企业。然后依据这个理念，编制出一套企业文化体系，编写《企业文化手册》，然后就是宣贯、执行、落地、深植。这种做法，与文革运动如出一辙。今天这种“洋文革”，则是以企业文化建设的名义进行的。一些企业老板自己主观臆想出企业理念，然后要求用这个理念来统一员工思想，按自己的意愿“设计”文化、“灌输”文化。这种脱离实际的企业文化，自然会给企业带来不利后果，导致企业员工普遍抵制和反对。然而今天很多企业还在乐此不疲，继续演绎着这种错误导向的企业文化。一些大型企业里，养着一批舞文弄墨的秀才，专门负责“提炼”企业文化，然后照本宣科要求员工执行。因此，所谓“提炼”的说法可以休矣。这是搞学问的学究专家做的事，不是企业应该奉行的行事原则。
作为负责任的企业领导，应该把企业经营放在第一位。围绕企业经营实际，开展企业文化建设。这就是坚持以实践为导向，一切以企业经营实际为根本。要把企业文化，当成一种活的机制来建设。将企业当前面临的最紧迫，最现实，最具体，最细微的问题，转化成本阶段企业文化的主题。只要抓住这个主题，运用企业文化机制，自然就会形成自己的企业文化体系。这个体系，也包含理念，使命，愿景，价值观等概念，但与前面那种理念导向的企业文化是不同的。因为这些概念，完全产生于自己的实践，产生于企业活生生的实际，因此完全符合企业经营需要，能够为员工了一接受和执行，只会对企业产生有益作用。以自己自然形成的体系为根本，同时善于学习和吸收外来的先进理念和经验，绝对要比生硬的照搬移
植要好得多。
始终坚持以实践为导向，把企业文化当成活的机制来建设，就可以永葆企业生机活力，能够随时随地应对变化。那种以理念为导向的企业文化，从一开始就脱离了实际，以后更是越走越远，而且不能面对现实灵活应变，因为它们已经成为僵化的教条。这就是两种导向所导致完全不同的结果。前者是固本培元，根深叶茂，后者是本末倒置，舍本逐末。把企业文化的形式，当成企业文化本身，这就是当前企业文化一切谬误的根源。
为什么有很多人热衷于这种“洋文革”式的企业文化？其中原因是很多的，有内外两方面的因素。如同文革期间那些投机钻营分子一样，企业也有很多投机钻营分子。这种人不善于企业正常业务，也没有什么专业业务特长。在企业务实的环境下，这些人很难受到重视，得到提拔，获得势利，谋求高官厚禄。只有这种洋文革运动，可以让这些人乘机作乱，浑水摸鱼。他们也和文革中那些极左派一样，热衷运动，呼喊口号，标榜自己，表示忠心，拉帮结派，排斥异己。只有在这种畸形的环境下，他们的个人野心才能得到满足。他们把企业文化，当成自己谋求私利的工具。在这种企业文化氛围下，必然是君子受难，小人得势。这是推动企业文化走向形式主义的内部动力。另一方面，形形色色的专家大师，咨询公司，他们之所以热衷于这种形式主义的企业文化，是因为这种企业文化操作简便，轻车熟路，事半功倍，立竿见影。加上很多国企自身动机就不纯，要的就是这种门面装修效果。因此正是周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨。于是这些人就投企业所好，乐得个大家满意，皆大欢喜。这是推动企业文化走向形式主义的外部动力。在这两种动力推动下，企业文化几十年来的荒谬也就再所难免了。形式主义不仅成为主流，也成为当今中国人的基本生活方式。出于心照不宣的原因，谁也不愿意捅破这层窗户纸。就像皇帝的新衣故事里一样，没有人愿意犯傻说出真相。
这种错误导向指引下的企业文化，只能给企业带来灾难，给国家带来灾难，给社会带来灾难。迟早有一天，人们会认识到其中的谬误，认识到当今企业文化理论的荒谬，认识到现实企业文化实践的荒唐。企业文化具有导向功能，而企业文化建设本身，也需要正确的导向。以企业经营为出发点和归结点，努力实现三个有利于：即1 有利于优化企业经营。2 有利于赢得市场竞争。3 有利于保持生机活力。这就是以实践为导向的企业文化。不知道当今中国，还有几位头脑清醒，求真务实的企业家，企业文化理论家，实践家，能够看清这一点。希望这一天不要太久，不要像文革那样持续十几年，几十年，甚至上百年，那样中国企业界就真的太悲哀了。
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