建立施行战略导向型财务管理体系

第一篇：建立施行战略导向型财务管理体系

兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得二三八厂：朱经平

建立施行战略导向型财务管理体系

------兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得

兵装集团从2004年度开始施行“622”战略后，作为兵装集团委托到企业的总会计师，一直以来都在实践工作思索和探索这样几个问题：总会计师在企业中应该如何开展工作？如何运用相应的有效的先进的管理工具来开展工作？财务管理如何实现企业战略的意图？带着这些正在实践的问题参加了兵装集团人力资源部和财务部组织的厦门国家会计学院出资人代表培训班的学习，通过严肃紧张的五天学习，收获颇丰，上面几个问题都有了基本的答案，并且还学习到了其他很多新知识、新观念、新方法。学习心得具体如下：

一、建立施行战略导向型财务管理体系

财务管理的根本目的是企业价值最大化，企业价值等于未来收益的贴现值，具体表现为两点，一是收益越高，企业价值越大；二是收益可持续性越好，企业价值越大。简单来讲就是要求把企业做成“百年新店”，要不断做强做大企业的盈利能力。

企业的存在是企业使命决定的，企业价值最大化的实现必须在使命的促使下在战略的具体执行中实现，相应地作为企业管理中重要组成部分的财务管理，总会计师必须在企业内部建立战略导向型财务管理体系，在企业战略指引下围绕企业持续增长、企业投资回报、财务风险控制三个战略管理重点，运用全面预算管理、现金流量管理、战略成本管理、战略决策分析、集团财务控制、内部控制制度等管理工具开展具体工作，使财务管理实现企业战略的意图。

1、运用全面预算管理工具，确定企业战略控制点，量化企业宏伟理想，配置企业资源，锁定风险和成本、协调员工的思考和行动，明确考核目标，监控战略具体执行，保证企业战略意图的实现。

2、运用现金流量管理工具，建立现金为王的战略经营财务管理观念，通过静态分析(结构性平衡关系：资产结构性平衡、资本结构性平衡)确定企业是否存在短贷长投等结构性问题，通过动态分析(企业造血和输血功能机制)确定企业是否存在失血(资金短缺)情况，从而防止和化解企业的财务风险，为战略目标的实现不断提供资金保证，通过战略目标的实现不断提升企业的资金实力。

3、运用战略成本管理工具，通过价值链与成本分析、作业成本计算和管理、价值工程施行、目标成本管理、产品生命周期成本管理等战略成本管理手段，达到提高企业与战略相配的成本竞争能力，提升企业内部管理，实现战略的目的。

4、运用战略决策分析工具，通过在对行业和竞争对手分析的基础上，运用一系列的管理会计方法，从盈利能力、资产质量、现金流量三大逻辑切入点全面分析企业经营状况和战略态势，找出企业经营的核心竞争能力，分析出企业战略执行和经营管理中存在的问题和风险，从而进行有效地进行决策，不断提高企业价值。

5、运用集团财务控制工具，明确在集团公司统一的战略思想下，通过建立适当的集权和分权管理模式，明确集团公司对战略、组织机构、投资决策、经理人员、资金、资产处置等的集权，对日常经营活动适当分权，从而确保集团战略的实现。

6、运用内部控制制度工具，通过运用种种内部控制要素，对企业组织机构进行合理设置，人员进行合理配置，业务流程进行合理规范，达到防止舞弊，减少企业风险(由其是法律风险和公司形象风险)的目的，确保企业生存，并为企业战略目标的实现提供保障。

一个企业只要是围绕以上三个战略管理重点，在实际工作中采用以上六种管理工具开展，并始终实践下去，基本上可以说一个企业建立施行了战略导向型财务管理体系。

二、建立施行战略导向型财务管理体系对总会计师工作的挑战、要求和应对策略

建立施行战略导向型财务管理体系是现代企业财务管理的必然之路，是提升企业价值的有效管理方法之一，相对传统财务管理而言，对企业中总会计师的工作提出了新的挑战和更高要求，总会计师们必须清醒认识，应对得当，企业财务管理才能为战略服务，而不是成为企业战略施行中的一块短板。

1、财务管理从传统的领域向企业管理的各个领域沿伸。战略导向型财务管理体系使财务管理与企业战略管理、人力资源管理、生产管理、营销管理、产品研发等日益紧密相结合，必须站在战略的高度，用财务的方法来分析经营管理中的问题。

2、财务管理从传统的业务向企业价值链各个环节、向产品生命周期各阶段沿伸。战略导向型

兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得二三八厂：朱经平

财务管理体系使财务管理在空间上从企业内部向企业外部沿伸，在时间上从企业经营的过去向企业经营的未来沿伸。

3、财务管理从传统的财会人员的工作向全员的财务管理沿伸。战略导向型财务管理体系使财务管理从记账型业务向分析型业务转化，使财务管理从专业人员的工作向全体员工参加的工作转化，财会人员主要在其中起指导和指挥作用。

4、财务管理从使用传统的工具向使战略分析工具等其他综合型管理工具。

四大方面的变化要求总会计师必须做到以下几点：

1、扩大、更新、提高财会队伍(包括总会计师自身)的知识和素质，由其是财务以外的战略、生产、营销等方面的知识。

2、熟悉企业经营的各项业务，在战略指导下有针对性的分析企业的各项业务，找出有价值的业务为战略实现服务。

3、财务工作必须从办公室走到企业经营现场，转变财务管理的组织模式。

4、企业内部的信息自动化是战略导向型财务管理体系建立和施行的关键。

5、对企业总会计师的领导力和协调能力的要求大大提高，相应地要求总会计师的这两项能力必须有相当水平。

三、学习中认为实用而又新颖的观点：

1、企业中最重要的是信息的保管。

2、预算过程是执行的过程，不存在讨价还价。

3、分析报表的一个主要目的是业绩评价。

4、你考核什么你就会得到什么。

5、决策的依据不是看项目赚多少钱，而是取决于项目失败了你是否能承受得起损失。

6、做企业就是做选择。

7、利润是企业的衣服，现金(由其是自由现金)才是企业的血液。企业没有衣服可以生存，没有血液肯定死亡。

8、内部会计报告不应是财务报告，而应是管理会计报告，应根据不同角色需求提供不同需要的信息。

9、团队做大，而不是某一部门做大，业绩考核团队，而不是只考核一把手。

10、会计利润不能证明公司赚了多少钱。

11、对子公司的考核尽是不用财务指标，而要用管理会计指标。

12、财务报告是给外部人看的，不是给内部人看的。

13、存货是万恶之源。

14、狗熊不是笨死的，而是撑死的。

15、战略不是少数人做秀，而是实实在在执行。

16、预算是在稀缺淘汰淘汰资源下为效率高的给钱。

等等

湖北华中光电科技有限公司总会计师：朱经平

二〇〇五年十二月二十六日

第二篇：电力企业构建战略导向型财务管理体系研究

电力企业构建战略导向型财务管理体系研究

摘要：由于经济全球化的深入发展，在我国电力企业作为国民经济一大主体也受到市场经济的强力冲击。为了适应市场经济改革的需要，我国力图构建一个在政府管控下的开放有序、公平竞争、适应市场经济需要的健康可持续发展的电力市场体系。由此电力企业传统的财务管理体系已经不能够完全适应信息化环境下的新要求，面对电力企业体制的改革，构建战略导向型财务管理体系势在必行。本文就电力公司如何构建一套战略导向型的财务管理体系，以便赢得竞争优势为出发点，从优化创新财务管理体系成本链管理、系统信息化、财务资源整合，创新财务管理体系几方面来探讨构建战略导向型财务管理的思路。

关键词： 财务管理体系；电力企业；战略导向

中图分类号：F275 文献标识码：A

一个市场经济主体要在激烈的市场竞争中长久立于不败之地，它必须相对于竞争对手来说具有持久的竞争优势，电力作为一种能源产品，要降低成本，必须有效的规范发电企业的各种经营行为，通过生产过程各环节的节约来获得电力产品最终的成本优势。从战略上考虑，公司应把精力主要集中在如何获得整体的成本优势上，不可否认，财务管理对于降低成本来说，无疑是一项最重要的活动，也是提高企业经济效益的中心环节。在新的电力体制下，电力企业是否或在多大程度上构建一整套高效、合理的以低成本战略为导向的财务管理体系，对于提高电力企业自身的经营管理水平，全面降低产品成本，赢得整体成本的竞争优势显得至关重要。

一、优化创新财务管理体系成本链管理

广义的成本概念，包括产品的制造成本，还包括上游的产品设计开发成本和下游的使用成本、维护保养成本和废弃成本。要节约成本，就不应该只节约制造成本，甚至不要在制造成本上集中太多的精力，发电企业的非制造部门的费用也相当可观，所以要在整条“成本链”上做文章。建立的财务管理体系也就要保证在这“成本链”的各个环节上伟大的节约，所谓伟大的节约，指站在战略的高度，大力创新，把眼光放在利用新知识，新技术、新视野去节约15%-30%的事前战略成本上，而不只是简单的把使用过的信封翻过来再用上。

通常，成本降低是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。

第一，节约能耗，节省成本的最为直观的方法就是在节流上，通过节约能耗控制成本。

第二，控制事故风险。事故往往是成本的一种隐藏的表现，降低成本，需要加强风险管理。

第三，通过招标的方式，即“开源”采购原材料和设备等，这是企业的一种战术的改进。

第四，提高成本利用效率，精简成本流程。成本降低需要企业在产品开发，设计阶段，通过重组业务流程，来避免不必要的生产环节，不必要的活动，达到成本控制的目的。

现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。比如现代的just in time，以零库存的形式避免了几乎所有的存货成本；而TQC则以零缺陷的形式避免了几乎所有的最为直观的方式就还是维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力。不管是 “成本链”上的节约还是从根本上避免成本行为的发生，都要求企业对自己价值活动进行分析，清晰到描述自己的价值链，确定价值链由具体的价值活动构成。然后找出各价值活动所占总成本的比例与增长趋势，最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。作为一个电力企业来说，其价值链活动中是成本费用的重点，根本不带来价值，企业应该来一个仔细分析和研究，采用适当的措施来降低或消成本。

二、推进企业财务管理的信息化建设、财务资源整合。

21世纪企业最重要的资源是信息，信息化是企业迎接的新经济的挑战，也是大幅提高运作效率、降低运营成本的必由之路。此外，通过运用信息技术还有降低企业生产、管理成本，为用户提供个性化服务等诸多好处。

1.加强财务软件的建设，建立标准化的财务信息化管理平台。标准化的财务信息化平台是实现企业财务管理基础化和信息化的首要目标和前提。包括了统一软件和数据接口、规范化的会计核算方式和统一的报表格式，并在满足不同会计核算制度需求的前提下，统一会计科目、代码和会计政策等。

2.培养财务信息化建设的高端人才。拥有创新能力的复合型人才是保证一个企业乃至一个国家在激烈的市场竞争中制胜的关键所在。通过财务信息化建设及流程改进，财会人员从会计信息日常繁杂处理流程中摆脱出来，起到一个管理员、分析员、控制员而非记录员的作用。企业在加强对现有财会人员的计算机和商务知识培训的同时，可培养未来网络时代需要的财务信息化管理的高端人才。

三、推进财务管理创新的原则，构建新型财务管理体系

创新型电力财务管理的指导思想是坚持邓小平建设由中国特色社会主义理论为指导，全面推进经济体制和经济增长方式两个根本性的转变。以改善企业财务状况为目标，改革电力企业现行的财务管理体制以及管理方式，从国家电力公司到子公司形成清晰、规范、高效、有序的新型财务管理体制。

（1）统一内部会计控制制度，通过制定统一的出纳、会计，会汁主管岗位责任制度。可以更好地对财会人员和财务工作进行集中控制，强化财务管理和增强监督力度.。

（2）完善财务部门职能，增强电力企业的调控能力。通过明确财务机构的设置模式以及人员配置，不断促进财务管理活动的均衡发展。

（3）建立健全统一的制度规范体系。

依据电力企业财务管理模式的基本定位和“四化管理”理念，要创新财务管理体系，就必须在企业内部建立统一的、完整的制度规范体系，不断提高执行制度的可操作性。

（4）坚持“四化”管理。集约化发展、集团化运作以及标准化建设；同时，推进财务管理体系创新的基本方法与途径。

结语

总之，从战略角度上考虑，电力企业财务管理体系构建是实现企业的发展战略以及不断深化“四化”管理的必然性要求。因此，提高电力企业内部控制水平，无疑是电力企业增强自身竞争力、迈向成功的一块重要基石。

参考资料：

[1]王嘉丽.项目导向型新能源电力企业组合管理体系研究[D].华北电力大学，2012.[2]杨秀梅.海外电力投资开发体系研究[D].中国矿业大学，2012.[3]巴希.能源电力建设项目网络组合管理体系构建及实证研究[D].华北电力大学，2013.

第三篇：张飚：打造卓越的战略导向型房地产项目运营管理体系

打造卓越的战略导向型房地产项目运营管理体系

（张飚 计划两天）

一、房地产企业战略选择和行动评估系统

关键意义：选择因子，并量化，通过各因子量化数据定位进行战略选择。

（一）房地产企业外部竞争与市场分析

1、宏观政策及产业导向

2、区域经济和城市发展

3、房地产行业周期

4、房地产市场竞争关系

5、客户需求特性

6、所在区域土地财政依赖度

（二）房地产企业内部财务与产业现状分析

1、房地产关联的产业资源

2、房地产企业和关联产业融资能力

3、企业内部运营效率

4、房企营收能力

5、人力资源与组织管控

（三）房地产企业战略定位与战略选择

1、战略选择工具的应用

2、可选择的战略模式

（四）战略资源管理

1、土地资源

2、关联产业资源

3、政府及公共部门资源

4、渠道资源

二、企业战略制定方法

（一）房地产企业发展目标、企业战略、业务战略的关系

（二）房地产战略制定步骤及方法

1、战略业务群确定

2、集团或总部对各战略业务群的管控模式确定

3、业务群过渡方案确定

4、战略规划流程设计

5、经营业绩审核流程设计

6、董事会决策流程设计

7、战略变革实施时间表和重要里程碑界定

8、房地产组织体系的授权与职责界定

9、完成战略规划计划所需资源界定

（三）战略管理工具在房地产开发管理中的运用：

1、SPACE矩阵决策方法

2、六分法定位决策

3、波士顿法

案例：某房地产集团公司的战略规划方案

三、企业战略执行

（一）企业战略与计划的关系

（二）战略执行工具－－房地产企业经营计划制定与执行 案例：某公司经营计划编制的程序

四、战略资源规划

（一）布局及资源储备阶段

（二）产业能力形成阶段

（三）产业能力释放阶段

五、房地产集团跨区域管控要点及难点

（一）管控要点

1、企业战略制定

2、组织架构与职能设置

3、企业运营管理体系构建

4、全面预算管理体系构建

5、企业制度体系构建

6、企业考核体系构建

（二）管控难点

1、项目公司对集团战略认知不一致

2、横纵向沟通不畅导致运营效率低下

3、集团化管理导致的官僚现象

4、运营过程管理失控

六、房地产集团战略制定要点

（一）影响企业战略制定的因素

（二）企业分析与目标制定

（三）企业目标分解

（四）企业战略实施

（五）集团与区域公司管控方式与责权关系确定

（六）企业战略与运营管理的关系

七、组织体系建立

（一）基于企业战略的职能划分

（二）部门设置及职能定位

（三）管理流程梳理与优化

（四）企业管控与流程及绩效之间的关系

八、实现高效运营管理工具：经营计划管理(一)经营计划概念

（二）经营计划内的逻辑关系

（三）经营内外部环境分析

（四）经营计划管理体系构建

1、整体运营指标

2、设计管理指标

3、采购与合同管理指标 4．动态成本指标 5．策划营销指标 6．各项目运营指标

（三）多城市多项目经营计划的编制与实施

（四）通过现金流量表读懂企业经营状况

（五）提高项目资产周转率方式

（六）计划管理后评估 案例解析：

A、讲师实际操盘集团化管控体系建立案例分享 B、产品型标杆企业：龙湖 C、量产型标杆企业：万科 D、资源型标杆企业：万达 E、制造型标杆企业：中海 F、土地型标杆企业：恒大

张飚老师

房地产战略定位专家

国家环境产业园项目组组长

易信城市产业研究院董事长 房企总裁战略顾问，实战派培训师 清华大学、北京大学房地产总裁特聘教授

毕业于华中科技大学，北京大学经济地理专业研修。

曾任春光集团、新华集团、澳美基业、中盈集团等大型房地产集团总裁；搜房网、新浪房地产网等知名网站房地产板块顾问。

实操多个区域性开发和新市镇开发。在土地获取、区域发展、产业规划、新型城镇化方面均有深刻理论和实践功底。十八年的项目操盘经验，主持一级土地整理项目总面积达100余平方公里，主持开发项目总建筑面积达500余万平方，以实践项目为载体，统筹研发、实践和运营管控，涵盖商业地产、住宅地产、产业地产等领域。

讲授过数十场专业领域企业内训及公开课，包括：中新生态城、松江集团、招商地产集团、万路集团、冠鲁集团、丁字湾南海新城城投公司、中建院、易筑设计、清华大学房地产总裁班、武汉大学房地产开发与金融领袖班等知名企业、教育机构顾问及特聘讲师。课题研究及精品课程：

近年致力于区域发展、产业规划、新城镇化、生态地产、土地运营、开发管理等课题研究，包括： 新城镇化方向：

《新型城镇化规划方式---精明增长专题》《新型城镇化与镇域开发》 土地整理方向：

《如何获取更廉价的土地》《一级土地开发与土地控制》《房地产土地获取》《超大规模土地项目策划与开发》《房地产土地运营、估价和拿地》 产业地产方向：

《文化旅游地产开发》《卫星城开发的规划与策划》《养老养生地产模式》《产业地产开发策略》《科技园区的开发与拿地策略》《农业用地的开发方式》《村庄改造与休闲农业》《大健康产业---全新土地运营方式》 商业地产方向：

《郊区商业开发与运营模式》《商业地产开发模式》《CBD模式与开发要素》《商业地产特征与招商运营》《商业地产前置招商》 战略管理方向：

《房地产企业战略管理》《集团管控模式选择与制定》 张飚老师：*** QQ：1538447043

房地产项目开发管理方向：

《房地产项目策划》《房地产项目开发管理流程设计与管控》《房地产项目经营计划管理》《房地产项目论证和土地研判》 授课特点：

典型实战派讲师，拥有近二十年房地产开发及管理经验，授课方式“重实用轻理论”，深入浅出，案例授课，互动性强，企业内训均为订制式课程，受到学员的高度好评。近年主持操作的项目涉猎范围包括：

 国家级生态地产示范项目，环境科技CBD－－北京东四环环保部国家生态科技服务园；

 文化旅游地产项目：呀喏达酒店群、北京南六环国家环境文化主题公司、三亚槟榔河国际乡村文化旅游区、三道湾大区小镇－－国土资源部首批流转示范项目、海南重点文化发展项目、华藏世界文化区－－天津市十大服务业重点项目、中国佛教协会和古建协会协作项目、广西天养山高尔夫别墅（桂林最大的高尔夫别墅项目）；

 土地一级开发项目：天津华明镇－－上海市世博会最佳城市示范区（国家发改委、国土资源部推广项目）、100平方公里的丁字湾南海新城（国家蓝色经济区海上新城建设项目）、15平方公里京东爱家物流项目（京郊新型城镇化建设项目）

 张老师专栏视频：

 http://v.youku.com/v_show/id_XNzM1NzQ2NDg0.html  新浪房产专访：http://tj.house.sina.com.cn/news/2009-03-13/192792497.html

第四篇：建立战略导向的企业文化.

企业文化是战略制订和执行的微观环境。优秀的企业文化既有助于战略制订，还可以推动战略的有效执行。为了战略的成功实施，企业需要建立与之相适应的文化，更何况建设优秀的企业文化，本身也是战略的重要组成部分。

一、战略与文化的关系

80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯。迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦。肯尼迪，在《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中提出，企业文化是全体员工共同遵守的行为规范，这种规范往往是自然约定俗成的，并有各种各样用来宣传、强化这些规范、价值观念的仪式和习俗。现在，企业文化一般定义为：企业在生产经营实践中，逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。简言之，企业文化就是企业的共有价值观。

战略和文化互有重叠，相互影响。一方面，文化决定战略。如上所述，文化是企业的共有价值观和与之相连的各种制度和行为方式，由此可知：文化决定了战略愿景可能选择的范围，战略只能在共有价值观内选择，超出这一范围就难以被企业认可；其次，文化还决定了战略执行可能采取措施的范围，也就是在行为规范之内选择措施；最后，文化所包涵的管理制度、组织体系等，还会影响战略执行的效率。另一方面，战略改变文化。实际上，战略在制订和执行中，必然涉及新的领域或新的执行方式，所有这些都可能逐渐改变企业文化。

一般来说，与战略相比较，企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，有在企业发展过程中逐渐强化的趋势。当企业制定的新战略要求企业文化随之变化时，企业原有文化的变革往往非常缓慢，很难马上对新战略做出反应，原有文化很可能成为实施新战略的阻力。因此，在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调，是战略实施获得成功的重要保证。

企业战略制订和执行者还应该认识到，企业文化的改变非常困难，而且耗时耗力。原有企业文化持续时间越长越成功，则越是难以改变；企业规模越大，内部组织越复杂，则文化的变革也就越困难。如制造型企业向服务型企业转变时，首先要解决的问题，就是如何改变众多管理人员的思维方式和行为方式，然后才是组织结构和制度体系等问题的相应调整。有人认为，既然文化具有延续性，是否可以通过引入大量新人来快速改变企业文化呢？事实上，这在操作上很难。一是

大量新人的引入会产生与旧人的融合问题；二是新人常需要老人引导，最终能否带入新文化还难以估计；三是大量领导和员工的更换会导致企业混乱。因此，只有当企业领导核心非常团结有力，且大量新人进入的是新设业务部门，新老矛盾不是很激烈，才有可能通过大量引入新人实现文化变革。

对战略的执行者来说，文化的改变不是朝夕之间的事情，必须有计划有步骤地实施。首先要使管理人员理解实施新战略的必要性及重大意义，并逐步向全员沟通宣讲，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。

同时，战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新战略的方面。当然，企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的地方，也应当得到确认和改变。当环境发生改变时，现行的企业文化可能不再适应新形势和推行新战略的需要。在这种情况下，有必要在组织内部进行文化变革，以保证企业文化与企业战略之间的相互适应和彼此协调。

二、建立战略导向的企业文化

企业新战略的制订和执行有两方面的动因：一方面来自外部，如市场爆发式增长或快速萎缩，或竞争者战略调整导致企业面临极大威胁等；另一方面来自内部，如企业陷入危机，必须变革求生。为了发展或是应对危机，企业必须推行新战略，并建立与之相适应的企业文化。为了使企业战略能够有效执行，企业必须建立以战略为导向的企业文化。

建立战略导向的企业文化应该从四方面入手。一是领导要高瞻远瞩。以战略为导向的文化强调引领性、方向性、全局性、长期性和基础性。企业领导应深谙“定位决定地位，布局决定结局”，在企业文化建设中高度重视战略的作用，切忌将文化和战略相割裂。二是让战略体现出价值。战略如果不能产生切实的价值，就难以产生持续的变革激励，以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。三是注重引导。领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化看似很虚，实则无时不在，无处不有，而且看不见的价值观、理念、行为方式等，也是在每天的决策、做事、待人过程中逐渐形成的。因此，高层团队应根据战略的要求，加强对企业成员的引导，以增强对战略思想、战略目标、战略方针和战略举措的理解。四是注意清除战略推行过程中的障碍。必须在内部高举坚定变革的旗帜，通过对推动变革者的奖励和对抵制变革者的惩处，向全员传递改革势在必行的信息。同时，还应

注意沟通，在推动变革中逐步消除阻力。

三、管理多元文化

常言道，一方水土养一方人。不同国家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一国家，不同地方也有各自特色鲜明的文化。如在中国，就有齐鲁文化、燕赵文化、中原文化、荆楚文化、岭南文化、巴蜀文化、吴越文化、关中文化和三晋文化等诸多文化。对企业而言，由于员工来源的多元化，价值取向的自主化，战略风格的多样化和经营环境的多变化，企业将不同程度地遭遇跨文化管理的问题，特别是当企业实施国际化战略、多元化战略或并购战略等扩张战略时，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潜在冲突，是高层管理者必须面对的问题。文化冲突可能表现为业绩下降、人才流失、士气低落等，企业文化背景差异越大，在内部所引起混乱和文化冲突的可能性也就越大。

以并购战略为例，跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多种。具体选择哪种方法，不能一概而论，需要处理好诸多关系和问题。其中，被并购企业成员在自身文化和并购企业文化之间，更倾向于选择何种文化这一问题，尤其值得重视。整合是在合并双方的文化与管理方法之间，寻求彼此妥协和相对平衡，它不对任何一方实施文化变革，在合并后的文化中仍保留双方相互独立的文化；吸收是一个企业的文化被另一企业的文化所主导。这种吸收并不是强迫性的，而是受被并购企业成员的欢迎。由于各种原因，被兼并企业认为自身文化与管理方法不再具有比较优势，而愿意自觉采用并购企业的文化；分隔是把两家公司的文化分离开，使并购企业和被并购企业在文化上保持独立性；瓦解则是在一方不情愿的情况下，另一方通过施加强大压力使其文化瓦解，并把自己的文化与管理方法强加于对方。这种方法往往会产生大量的混乱、冲突、怨恨和紧张，导致被兼并企业经营业绩的下降，甚至最终分崩离析。因此，一般情况下不宜采用这种方法。

四、企业文化作为一种战略

优秀企业都有自己优秀的企业文化。它们洞察顾客需求，关切顾客价值；它们尊重个性，鼓励创新，宽容失败；它们敢为人先，与日俱进；它们把员工看成关键资源，员工之间关系融洽，氛围温馨；它们追求卓越，讲究细节，总是设法将事情做到最好。

在企业发展过程中，企业文化至关重要，以至于成为企业成功的关键要素和核心竞争力。在如下的几种情形中，企业尤其需要从战略的高度看待文化建设。

1、在技术含量低商业模式易于被观察和模仿的行业中，如餐饮、宾馆服

务等，企业难以产生显著的技术创新差异或低成本优势，新的产品或服务模式又很容易被观察和模仿，这种情况下，文化就成为形成长期竞争优势的关键因素。只有优秀的企业文化，才能支持企业长期提供优质服务，从而超越竞争对手。

2、大量同质中小企业竞争中，能脱颖而出的多是因形成了优势的企业文化。企业在发展初期，资源条件和市场范围有限，很多企业缺乏创新能力，也就难以持续改进技术，提供差异化产品，而且因产品批量小，成本也很难控制在较低水平。但企业可以通过良好的整体服务占领地区市场，那些能逐步积累资源、由小壮大实现超常规跨越式发展的企业，通常是创建者为企业植入了独特鲜活且有强烈使命感的企业文化。

3、在企业成长的发展中，最容易出现问题的不是稳定增长期，而是高速扩张期，企业“突然死亡”也多是在高速扩张期。因为高速扩张中，企业资源迅速扩张，但控制资源的能力往往跟不上，从而造成投资失控，资源使用低效率甚至流失等情况，最终使企业“失血过多而死”。一般地，企业的发展理念、管理模式、制度流程、行为方式等，如果跟不上资源扩张的步伐，则很容易导致企业内部管理混乱，最终陷入困境。而发展理念、管理模式、制度流程、行为方式等背后的深层问题是文化，因此，越是高速发展的企业，越要重视企业文化建设，越应使文化成为企业战略的应有之义。

第五篇：华润5C价值型财务管理体系

华润5C价值型财务管理体系

5C体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。5C体系内在的逻辑循环：公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构；通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源；通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理；通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源；并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。

一、资本结构

资本结构（Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例，以静态资本结构（总有息负债率=总有息负债1占用资本和动态资本结构（现金盈利覆盖倍数=总有息负债EBITDA）来衡量。资本结构是5C体系的逻辑起点。资本结构管理是一个动态过程，目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内，通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。对资本结构的管理是一种主动管理行为，管理的1 指公司需要支付利息的长短期债务之和，包括银行贷款、债券等，但不包括应付账款等非付息债务。

基本方法是区分资本结构独立公司和资本结构非独立公司，并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等，设置最优资本结构区间。

最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时，可对资本结构进行存量调整或变量调整。存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。

财务杠杆是资本结构管理的核心。在资本回报率高于税后债务成本的前提下，较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负，提升股东权益回报率。但是财务杠杆的过高会导致公司陷入财务困境，增加财务成本。因此资本结构的设置应在税盾效应和财务危机成本间取得平衡。

二、现金创造

现金创造(Cash Generation)指公司通过可持续性的生产经营活动产生自由现金流的过程。现金创造能力决定公司的经营利润和自由现金流水平，是优化资本结构和维持业务增长等所需资金的根本来源。现金创造之于企业好比造血功能之于人体。

经营获利能力和营运资本管理能力是影响自由现金流2 资本结构独立公司指具有相对独立财务决策权的公司，包括集团附属各级非全资业务单元。3 资本结构非独立公司指不具有独立财务决策权的公司，包括集团附属各级全资业务单元。

3的主要因素。经营获利能力通常以投入资本回报率指标（ROIC）来衡量，业务单元提高经营获利能力既可在一定投入资本下提高盈利能力来也可在一定盈利水平下降低投入资本；营运资本管理能力通常以资产周转率来衡量，业务单元提高营运资本获利能力可通过优化采购、生产和销售等业务流程，缩短现金周期，减少生产经营活动对现金的占用，将盈利能力快速转化为现金。

公司的现金创造能力是实现收入增长的内在动力，在不增加外部融资条件下，公司收入增长所需的资金主要来源于现金创造，此时的增长率是内在增长率。收入增长率要结合回报差量（资本回报率-WACC）考虑：当汇报差量为正，收入增长会增加公司价值；当汇报差量为负，收入增长会毁损公司价值。

三、现金管理

现金管理(Cash Management)指对现金创造过程中的现金进行合理分配和有效安排，在满足债权人和股东对现金回报要求的基础上，通过现金周期、资金集中和现金持有量的管理提高资金的周转效率和使用效率，以降低资本占用，提升公司价值。

现金付息的税盾效应和派发股息的积极信号效应影响公司价值。华润集团2011年支付利息103亿港元，节税114 ROIC=EBIT（1-t）/占用资本。

亿港元。资本结构非独立公司派发股息可以债务融资筹集派息现金从而发挥税盾效应，提高集团整体收益水平。现金周期管理主要通过管理现金流入、流出和留存管理提升现金周期效率，减少公司资金占用，降低资本投入。总部实行资金集中管理实现资金的统一调配和运用，提高资金使用效率。作为公司业务战略的落实工具现金预算是公司的日常现金管理工具，集团和业务单元在经营预算和资本支出预算的基础上编制现金预算并进行现金滚动预测，充分发挥现金预算的财务资源配置作用。

四、资金筹集

资金筹集（Capital Raising）指公司的自由支配资金无法满足偿还到期债务和战略性资本支出等需时，综合考虑融资环境和可融资空间的约束，制定和实施合理的整体融资方案筹措外部资金的过程。资金筹集对公司价值的影响体现在：影响公司可用于增长的财务资源从而影响未来的自由现金流；改变资本结构从而影响加权平均资本成本。

资金筹集分为债务融资和股权融资。债务融资考虑的核心要素包括期限、利率、币种和信用情况，其融资工具有内部贷款、银行贷款、债券发行、担保和承诺。股权融资需考虑融资成本、市场环境、公司估值、投资者要求等合理安排融资方案。债券融资和股权融资均需达到加权资本成本最低的要求。

资产配置决定战略性资本支出，在公司可自由支配资金无法满足的情况下产生融资需求。公司静态的资本结构限制其可融资空间（财务资源），当融资需求超过可融资空间时需要调整战略性资本支出计划或引入股权资本扩大融资空间。

五、资产配置

资产配置（Capital Allocation）指在财务资源有限的约束下，资本在不同资产形式间的分配，表现为业务资产或会计资产的组合。资产配置连接财务战略和业务战略，资产配置是在既定的业务战略下，依托组织能力，通过资本结构、现金创造、现金管理与资金筹集等财务战略的实施，对公司投入资本进行动态分配、检讨与优化的过程，以持续创造公司价值。资产配置的主要决策依据是资产的回报、增长与风险的。

业务资产分为存量业务和增量业务资产。存量业务资产配置通过对回报、增长和风险的动态检讨来实现。

六、5C税务筹划安排

公司创造的价值最终在债权人、股东和政府之间分配，政府通过税收分享公司价值，如何减少政府对公司价值的分享是价值管理的需要。华润集团系统、全面梳理了企业的投融资活动和生产经营各个环节的涉税活动总结归纳出各税收筹划点及税务风险点，形成了具有华润特色的全价值链税

务管理框架。税务筹划的价值管理作用体现在5C体系各环节中：资本结构安排中债务资本的税盾效应、现金创造过程中对流转税和所得税的合理规避、现金管理过程中付息的税盾效应和派息的所得税效应、资金筹集过程中债务资本的税盾效应、资产配置过程中交易结构安排的避税效应。税收筹划在5C体系中的价值管理作用功不可没。

5C体系以务实的会计和税务为管理基础，合理安排资本结构，推动专业的现金创造和现金管理，进行低成本及创新性的资金筹集，提出建设性的资产配置建议。5C体系是完整的闭合体系，5C中的每个C贯穿公司价值创造的全过程，环环相扣，缺一不可。