企业文化的战略导向

第一篇：企业文化的战略导向

战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。

但是，用什么来引领企业战略的制定呢？

先有战略还是先有文化？

这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。

企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：

一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。

因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。

如果我们仔细研究一下麦肯锡提出的7S战略模型，不难发现其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型，以企业文化为核心（企业文化的核心是企业的共同价值观），各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航

什么样的企业文化能够引领战略？

要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。

并不是所有的企业文化都能够创造财富。有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：（1）企业尚未形成主导型文化氛围；（2）企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。

可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。

如何以企业文化引领企业战略？

1． 构筑共同愿景

战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。

愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项～和学习型组织建设的核心要素之一。

2． 塑造核心价值观

价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择

行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂（企业价值观有四个层次：核心价值观--长远的、有差异的；目标价值观--要有但目前没有的；基本价值观--最低标准，公司间无差异；附属价值观--自然形成的），也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。

战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。

塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。

一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、～引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。

3、践行企业文化

经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。

①领导团队身体力行

价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。

②让价值观体现在工作绩效上

任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。

③清除变革途中的障碍

无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。

可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。

总之，先有鸡（文化）也好，先有蛋（战略）也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。

第二篇：建立战略导向的企业文化.

企业文化是战略制订和执行的微观环境。优秀的企业文化既有助于战略制订，还可以推动战略的有效执行。为了战略的成功实施，企业需要建立与之相适应的文化，更何况建设优秀的企业文化，本身也是战略的重要组成部分。

一、战略与文化的关系

80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯。迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦。肯尼迪，在《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中提出，企业文化是全体员工共同遵守的行为规范，这种规范往往是自然约定俗成的，并有各种各样用来宣传、强化这些规范、价值观念的仪式和习俗。现在，企业文化一般定义为：企业在生产经营实践中，逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。简言之，企业文化就是企业的共有价值观。

战略和文化互有重叠，相互影响。一方面，文化决定战略。如上所述，文化是企业的共有价值观和与之相连的各种制度和行为方式，由此可知：文化决定了战略愿景可能选择的范围，战略只能在共有价值观内选择，超出这一范围就难以被企业认可；其次，文化还决定了战略执行可能采取措施的范围，也就是在行为规范之内选择措施；最后，文化所包涵的管理制度、组织体系等，还会影响战略执行的效率。另一方面，战略改变文化。实际上，战略在制订和执行中，必然涉及新的领域或新的执行方式，所有这些都可能逐渐改变企业文化。

一般来说，与战略相比较，企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，有在企业发展过程中逐渐强化的趋势。当企业制定的新战略要求企业文化随之变化时，企业原有文化的变革往往非常缓慢，很难马上对新战略做出反应，原有文化很可能成为实施新战略的阻力。因此，在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调，是战略实施获得成功的重要保证。

企业战略制订和执行者还应该认识到，企业文化的改变非常困难，而且耗时耗力。原有企业文化持续时间越长越成功，则越是难以改变；企业规模越大，内部组织越复杂，则文化的变革也就越困难。如制造型企业向服务型企业转变时，首先要解决的问题，就是如何改变众多管理人员的思维方式和行为方式，然后才是组织结构和制度体系等问题的相应调整。有人认为，既然文化具有延续性，是否可以通过引入大量新人来快速改变企业文化呢？事实上，这在操作上很难。一是

大量新人的引入会产生与旧人的融合问题；二是新人常需要老人引导，最终能否带入新文化还难以估计；三是大量领导和员工的更换会导致企业混乱。因此，只有当企业领导核心非常团结有力，且大量新人进入的是新设业务部门，新老矛盾不是很激烈，才有可能通过大量引入新人实现文化变革。

对战略的执行者来说，文化的改变不是朝夕之间的事情，必须有计划有步骤地实施。首先要使管理人员理解实施新战略的必要性及重大意义，并逐步向全员沟通宣讲，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。

同时，战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新战略的方面。当然，企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的地方，也应当得到确认和改变。当环境发生改变时，现行的企业文化可能不再适应新形势和推行新战略的需要。在这种情况下，有必要在组织内部进行文化变革，以保证企业文化与企业战略之间的相互适应和彼此协调。

二、建立战略导向的企业文化

企业新战略的制订和执行有两方面的动因：一方面来自外部，如市场爆发式增长或快速萎缩，或竞争者战略调整导致企业面临极大威胁等；另一方面来自内部，如企业陷入危机，必须变革求生。为了发展或是应对危机，企业必须推行新战略，并建立与之相适应的企业文化。为了使企业战略能够有效执行，企业必须建立以战略为导向的企业文化。

建立战略导向的企业文化应该从四方面入手。一是领导要高瞻远瞩。以战略为导向的文化强调引领性、方向性、全局性、长期性和基础性。企业领导应深谙“定位决定地位，布局决定结局”，在企业文化建设中高度重视战略的作用，切忌将文化和战略相割裂。二是让战略体现出价值。战略如果不能产生切实的价值，就难以产生持续的变革激励，以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。三是注重引导。领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化看似很虚，实则无时不在，无处不有，而且看不见的价值观、理念、行为方式等，也是在每天的决策、做事、待人过程中逐渐形成的。因此，高层团队应根据战略的要求，加强对企业成员的引导，以增强对战略思想、战略目标、战略方针和战略举措的理解。四是注意清除战略推行过程中的障碍。必须在内部高举坚定变革的旗帜，通过对推动变革者的奖励和对抵制变革者的惩处，向全员传递改革势在必行的信息。同时，还应

注意沟通，在推动变革中逐步消除阻力。

三、管理多元文化

常言道，一方水土养一方人。不同国家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一国家，不同地方也有各自特色鲜明的文化。如在中国，就有齐鲁文化、燕赵文化、中原文化、荆楚文化、岭南文化、巴蜀文化、吴越文化、关中文化和三晋文化等诸多文化。对企业而言，由于员工来源的多元化，价值取向的自主化，战略风格的多样化和经营环境的多变化，企业将不同程度地遭遇跨文化管理的问题，特别是当企业实施国际化战略、多元化战略或并购战略等扩张战略时，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潜在冲突，是高层管理者必须面对的问题。文化冲突可能表现为业绩下降、人才流失、士气低落等，企业文化背景差异越大，在内部所引起混乱和文化冲突的可能性也就越大。

以并购战略为例，跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多种。具体选择哪种方法，不能一概而论，需要处理好诸多关系和问题。其中，被并购企业成员在自身文化和并购企业文化之间，更倾向于选择何种文化这一问题，尤其值得重视。整合是在合并双方的文化与管理方法之间，寻求彼此妥协和相对平衡，它不对任何一方实施文化变革，在合并后的文化中仍保留双方相互独立的文化；吸收是一个企业的文化被另一企业的文化所主导。这种吸收并不是强迫性的，而是受被并购企业成员的欢迎。由于各种原因，被兼并企业认为自身文化与管理方法不再具有比较优势，而愿意自觉采用并购企业的文化；分隔是把两家公司的文化分离开，使并购企业和被并购企业在文化上保持独立性；瓦解则是在一方不情愿的情况下，另一方通过施加强大压力使其文化瓦解，并把自己的文化与管理方法强加于对方。这种方法往往会产生大量的混乱、冲突、怨恨和紧张，导致被兼并企业经营业绩的下降，甚至最终分崩离析。因此，一般情况下不宜采用这种方法。

四、企业文化作为一种战略

优秀企业都有自己优秀的企业文化。它们洞察顾客需求，关切顾客价值；它们尊重个性，鼓励创新，宽容失败；它们敢为人先，与日俱进；它们把员工看成关键资源，员工之间关系融洽，氛围温馨；它们追求卓越，讲究细节，总是设法将事情做到最好。

在企业发展过程中，企业文化至关重要，以至于成为企业成功的关键要素和核心竞争力。在如下的几种情形中，企业尤其需要从战略的高度看待文化建设。

1、在技术含量低商业模式易于被观察和模仿的行业中，如餐饮、宾馆服

务等，企业难以产生显著的技术创新差异或低成本优势，新的产品或服务模式又很容易被观察和模仿，这种情况下，文化就成为形成长期竞争优势的关键因素。只有优秀的企业文化，才能支持企业长期提供优质服务，从而超越竞争对手。

2、大量同质中小企业竞争中，能脱颖而出的多是因形成了优势的企业文化。企业在发展初期，资源条件和市场范围有限，很多企业缺乏创新能力，也就难以持续改进技术，提供差异化产品，而且因产品批量小，成本也很难控制在较低水平。但企业可以通过良好的整体服务占领地区市场，那些能逐步积累资源、由小壮大实现超常规跨越式发展的企业，通常是创建者为企业植入了独特鲜活且有强烈使命感的企业文化。

3、在企业成长的发展中，最容易出现问题的不是稳定增长期，而是高速扩张期，企业“突然死亡”也多是在高速扩张期。因为高速扩张中，企业资源迅速扩张，但控制资源的能力往往跟不上，从而造成投资失控，资源使用低效率甚至流失等情况，最终使企业“失血过多而死”。一般地，企业的发展理念、管理模式、制度流程、行为方式等，如果跟不上资源扩张的步伐，则很容易导致企业内部管理混乱，最终陷入困境。而发展理念、管理模式、制度流程、行为方式等背后的深层问题是文化，因此，越是高速发展的企业，越要重视企业文化建设，越应使文化成为企业战略的应有之义。

第三篇：企业文化：内部导向OR外部导向？

企业文化：内部导向OR外部导向？

企业是盈利性的组织，不盈利，难以持续发展。同样，企业文化也是一种功利性的文化。如果企业文化不创造价值，不为企业的使命、战略、品牌服务，就不是有效的企业文化。但我们在企业文化建设中，往往只是针对内部员工在做，好像与客户、与品牌、与服务关系不大。那么，在企业文化建设中，我们究竟是以内部导向为主还是外部导向为主？

要回到企业文化的导向问题，首先得弄清楚，使命、品牌与企业文化三者之间的关系。为了直指本质，我们把定义中的最核心部分拧出来。

使命回答的是：我们的客户是谁，我们为他们提供什么样的产品（服务），产品（服务）为他们带来什么样的独特价值。

品牌回答的是：我们提供的产品与竞争对手有什么独特性和优势，是否有足够的磁力吸引到客户。

企业文化回答的是：为了产品和服务的独特性，我们应该怎样去努力，要根据哪些价值观与原则行事。

从三者的定义来看，企业使命——企业品牌——企业文化。使命决定品牌，品牌决定企业文化。企业文化建设必须坚持外部导向，围绕使命、品牌进行努力，这个方向不能变，是关乎本质的东西。

海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔的品牌以及品牌口号也是围绕使命进行的，他们的品牌口号是“一个世界一个家”，海尔的企业文化同样是面向使命和品牌的，在他们的核心价值观中就强调了用户、创新、双赢等体现品牌和使命的文字。他们的核心价值观是：是非观——以用户为是，以自己为非。发展观——创业精神和创新精神。利益观——人单合一双赢。海尔的使命决定了海尔的品牌和文化，相反，海尔的文化推进了海尔品牌的发展，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。

企业文化建设归根结底无非两方面，一是继承传统的优秀文化，衡量这个文化是否优秀的标准，与企业使命是否相符，与企业的品牌文化是否相符，能否更好地执行企业的品牌文化。二是变革现有平庸的企业文化。为何要变革，因为现有的企业文化已经落伍了，跟不上企业品牌的发展了。企业文化变革，必须围绕

企业使命、企业品牌做文章，为落实企业的使命以及塑造企业的品牌做贡献。

作为全球最大的羊剪绒生产企业的隆丰公司，为了适应全球化、品牌化、集团化的运作，进行了一系列的文化变革。在全球经济不景气的情况下，隆丰公司逆势崛起，成为全球皮草行业的领跑者。隆丰的使命是为人们提供最健康、最安全、最环保的产品。为了实现这个使命，在企业文化理念的提炼中，一是继承了传统的优秀文化基因：儒家文化、科技创新、凝心聚力等，二是根据企业使命和品牌需要，注入品质、沟通、协作、执行力等新的元素：品质至上、精益求精，通力协作、沟通无限，言必信、行必果，暴露问题、解决问题、因事制宜等。形成了一套继往开来的文化理念体系，通过这些理念的宣传推广，这些文化理念逐步深入人心，发挥凝心聚力、创造卓越的作用。

企业文化建设以外部导向为主的同时，还是必须通过内部建设去实现。企业文化从内到外分为精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。精神文化主要是通过理念的提炼以及倡导，引导员工的思想，进而影响到员工的行为。制度文化主要是加强组织、流程以及制度建设，对所倡导思想、行为予以巩固。行为文化主要是通过日常行为规范的宣贯，让员工的行为符合企业的要求落实到每日的工作中。物质文化最终凝聚在产品等有形的物质上，以醒目的方式(产品特色、Logo、包装)展示企业的形象。企业文化建设是通过“内化于心、固化于制、外化于行、显化于物”的内部文化建设，为企业的使命和品牌建设，提供源源不断的精神动力和保障。

企业文化作为一种管理工具，若要使其发挥强大效力，必须时刻谨记它存在的最本质目的——创造价值。作为企业文化建设者，我们必须思考：我们的企业文化建设方针是什么？需要做哪些内容？最佳的方法是什么？如何与品牌、与经营管理相结合？如何改善？如何配合大系统？如何落实企业的使命？

只有找准方向了，企业文化建设才能有的放矢，行之有效，体现企业文化工作的价值。（作者：张安武、黄水土）

第四篇：以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理

以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理

云南民族大学管理学院赵哲

摘要：平衡计分卡作为一种业绩评价体系，企业文化作为凝聚企业向心力的一种共同语言，二者均能从战略的高度来审视和推动企业业绩的提升，在企业的绩效评价以及战略管理方面发挥重要的作用，以企业文化为导向的平衡计分卡战略管理将二者结合起来，使其互相补充和推动，为企业价值的更大化服务。

关键字：平衡计分卡企业文化 战略管理绩效

平衡计分卡从诞生之日起已经发展运用将近20年，作为一种新型的战略性绩效管理工具和评价体系，平衡计分卡受到的推崇无疑是最多的；企业文化作为企业管理的一种重要的无形手段，尽管对其定义没有一个绝对的标准，大多数的学者都普遍认同的观点是每一个企业，无论大小优劣，都有自己独特的文化。这二者作为管理理论的重要方面，均引起了广泛的关注和研究浪潮，但是截至到目前，还鲜有学者从企业文化的角度出发来研究平衡计分卡在企业战略管理中的运用。

一、平衡计分卡的战略性绩效管理相关理论基础

由罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和大卫·诺顿(David Norton)在上个世纪90年代提出的“平衡计分卡”企业战略管理模型自问世以来便掀起了一场管理变革的风暴。卡普兰教授和诺顿教授通过对12家著名企业的绩效长达一年的研究，跳出传统思维下单纯从财务的角度出发来审视企业的历史业绩状况，综合考虑客户的满意度(customer’s satisfaction)、内部流程(internal process)、企业的创新和学习(organization’s innovation and learning)三个与企业长期发展息息相关的绩效维度，创造性的提出了——平衡计分卡这一新的、更为有效地绩效管理方法,这为其在日后的发展演变中成长为企业管理的工具，辅助企业规划远景及战略目标的实现提供了坚实的基础。

（一）平衡计分卡与企业绩效

平衡计分卡的提出最初是为提升企业业绩服务的，在传统的财务评价指标的基础上，通过引进客户、内部业务流程以及学习与成长这些方面的非财务指标后，从企业经营的长期与短期、内部与外部、领先指标与滞后指标、财务方面与非财务方面、定量指标与定性指标各个角度综合来衡量，是一种全方位的绩效评价体系。在对四个维度的考核情况拆分分解后，将评价的方式细分为具体的指标，构建一整套的指标体系来衡量企业的经营业绩，力争对企业绩效进行全面、系统的评价，从而找出影响企业绩效的深层原因和导致企业发展滞后的方面。

1．财务与绩效虽然从思维习惯上颠覆了传统的绩效评价体系，平衡计分卡仍然没有忽视财务指标在进行业绩评价中的重要意义，对于财务状况的评价依然占据着四分之一的主导地位。一方面，企业的生产经营活动最终体现在其所公开披露的财务报告中，财务数据是我们可以从公开的途径中获得的了解企业经营状况最直观和最详尽的信息；另一方面，对财务指标的分析和评价直接体现了高管人员对于改善企业业绩所做出的努力，正是财务目标的实现为企业终极战略目标的实现打下了坚实的基础。

2、客户与绩效客户是企业要争取的最重要的资源，企业要想建立自己的客户网络便需要了解客户的需求，将客户作为平衡计分卡绩效管理的一个重要的角度去衡量，可以促使企业在制定战略决策的过程中注重了解市场的动态，追寻顾客的需求，保证制定出来的战略符合市场的发展变化，进而给企业带来上升的业绩和价值，所以市场份额、客户满意度以及客户忠诚度等一系列与客户有关的评价指标常常被引入平衡计分卡的绩效评价体系中，企业也可以根据自身的具体情况来量身定制有利于其发展壮大的标准。

3、内部业务流程与绩效内部业务流程主要指企业是否建立起合适的组织、流程、管

理机制，存在哪些优势和不足，内部业务流程的形成是企业核心竞争力的形成过程，它可能体现为高质量的产品或是先进的管理方法，在这一过程中，企业的作业成本管理、生产服务的周期以及售后服务等方面都能通过对生产运作流程的改进使企业得到进步，最终通过满足市场需求、实现顾客和股东价值来改善企业经营业绩和绩效管理。

4、创新和学习与绩效学习和创新要求企业在注重经营业绩的同时也应为员工提供一个完善的学习系统平台,鼓励员工发挥他们的创造性；同时，企业也要向同行业中的其他竞争者学习，发现自己的优势和不足。罗伯特·卡普兰更是认为它是其他层次目标的驱动力,其目标的实现能够促进其他方面目标的实现。要想在激烈的竞争环境中脱颖而出，获取更长远的而不仅仅是短视的超常业绩，就要求企业通过不断的学习创新来改进和突破，适应市场的瞬息万变。企业的学习、创新能力是其开发新产品、提高内部运营效率、获取更广泛的客户资源、开拓新的市场份额的关键。

（二）平衡计分卡与战略管理

在实践的过程中，卡普兰和诺顿很快发现了指标选取方面的问题，很多企业仅仅是将平衡计分卡作为一种拓展了的思维方式，从不同的角度来衡量并选取每个层次中的关键绩效指标，而忽略了其作为战略执行的核心价值，所以在继后的研究中他们对平衡计分卡进行了改进。在1996年1月的《哈佛商业评论》中卡普兰和诺顿再次发表文章——把平衡计分法作为战略管理体系的基石（Using the Balanced as a Strategic Management System），提出在平衡计分卡四个方面的内部是存在一定的因果联系和层层递进关系的，并提出了战略地图的概念来描述出企业的战略，列出了联系战略和平衡计分卡的四个重要流程。

第一个流程是说明远景（Translating the Vision），总经理会将他们所制定的远景先在高管层中获得通过，然后转换成能够被中下层的经理等负责实施的人员所理解和接受的形式，这样，对组织的使命和战略达成共识。其次是沟通与联系（Communicating and Linking），在第一个流程中制定出来的远景会在这里得到更进一步的定义和描述，并清楚地传到下一级，经理会在这一流程中将组织的战略进行上下沟通，确保它与各部门以及个人的目标联系起来。再次是业务规划（Business Planning），与传统的、很难将组织预算同步的业务计划不同，平衡计分卡强调并强制企业将战略性计划与预算过程进行整合，使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。最后一个流程是反馈和学习（Feedback and Learning），组织战略成功实现的前三个流程：说明远景、沟通与联系、业务规划，都是非常关键的。然而如果没有一个可行的反馈和学习机制他们也无法获得想象中的结果，平衡计分卡赋予了企业战略学习的能力。通过四个流程的贯通，企业预定的绩效通过平衡计分卡的战略规划系统嵌入到企业成长的每一个脚印中，真正的体现了平衡计分卡思想的核心——将企业宏观的远景战略转化为微观的具体的操作层面上来。

盛春艳等通过对世界各国平衡计分卡的采用率的研究也表明，平衡计分卡由单纯的业绩评价工具发展为战略管理工具，并且与其他管理工具相结合（而不是取代其他工具，独占鳌头），企业的业绩评价可能将表现得更为有效，从而对实现组织的战略目标有更大的贡献。

一、企业文化引导战略和绩效

（一）企业文化

什么是企业文化？这一名词对于许多人来说都不陌生，目前企业界和学术界对于企业文化的定义达300多种，从不同的思维角度来剖析企业文化的内涵和外延，虽然没有形成统一公认的标准化定义，但由此文化对于企业的重要意义也可见一斑。对于企业文化的理解一般有广义和狭义两种：广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。具体到企业文化的内容则可以包罗万象，企业的经营哲学、价值观念、企业精神、道德风尚、团体意识、企业形象甚至是管理制度。

最早的企业文化理论，源于管理界的学者对日本企业成功案例的研究。1981年，日裔美籍学者威廉·大内在其所撰写的《大Z理论——美国如何迎接日本的挑战》中提出结论：日本企业成功的关键因素是他们独特的企业文化。哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪经过6个月的时间对80家企业进行集中详尽的调查后，写成的《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书，成为论述企业文化的经典之作。在书中，他们用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

在所有这些方面中，价值观被公认是企业文化的核心，作为一种精神动力，它激励组织中的每一个人都积极去实现对自我价值和生活意义的追求，在很大程度上提高人的主观积极性，大大提升员工为企业创造价值的主观能动性，增强企业的凝聚力和竞争力，员工在彼此之间相互认同的工作方式和工作氛围里,为企业共同的价值目标而努力。

（二）企业文化与绩效以及战略管理

企业文化是企业的内动力和凝聚力，当企业内部所有的员工都在统一目标的驱动下从事自己的工作时，明确的企业文化可以使组织中的人们淡化自己的私利,减少个人利益冲突的发生率。在实际工作中,企业文化这样一种无形的凝聚力可以使员工们心往一处想,劲往一处使,为企业孕育无限创造力，创造出更高的效率和效益。

企业作为一个盈利团体，其所衍生出的所有的一切，无论是部门层级、机构设置、制度规范，还是品牌文化、产权商标，有形的、无形的、经济的、技术的，均是为了创造更多的财富而服务的。绩效目标作为对企业盈利性的具体诠释，是能被管理层或员工所认识和接受，易于理解的可操作化的目标，能在组织中形成具体的号召力。

企业文化对绩效管理具有决定性的作用，是影响员工绩效的关键性的环境因素。沟通顺畅、积极向上的企业文化有助于企业和个人实现优秀的业绩。企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于能力和绩效的企业文化将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展（张晔，2006）。作为一种无形的指导和约束力量，企业文化影响着绩效管理体系的实施、运行，决定绩效管理的方式。

而作为一种非经济、非技术性因素，企业文化之所以能在企业中拥有如此强大的凝聚力和号召力，则在于从长远的角度来看，企业文化往往是与公司战略趋于一致，二者相互映衬引导着企业的可持续发展。美国管理学家沙因说过：“企业文化是前进的动力，企业文化是核心竞争力。”优秀的企业文化不仅对企业的经营绩效具有推进作用，在与企业战略相互匹配的价值观下，企业文化引导着战略的传递，决策的制定，上下级之间沟通的顺畅以及各部门的相互协作运行，进而促进企业和个人实现优秀的业绩。

二、以企业文化为导向的平衡计分卡战略绩效管理的意义

平衡计分卡的战略管理思想和业绩评价体系确实在很多方面实现了管理方式的飞跃，为现代的管理思维注入了新的活力与突破，但是，正如任何事物都不可能是完备和完美的一样，平衡计分卡也有其自身的局限性。卡普兰和诺顿曾特别指出，平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：首先，它并非是流程改进的方法，类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样；其次，它不适用于战略制定，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。而精心塑造并适合企业长期战略规划的企业文化正好可以在一定程度上弥补这些不足。

1、无论是企业文化还是平衡计分卡，均是为提升企业业绩服务的管理层在设计与运用平衡计分卡的过程中，首先考虑的便是如何去衡量企业的经营业绩与绩效，但是正如前面所提到的，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样，马克思说过：“观念的东西不外是移入人的头脑并在头脑中改造过的物质的东西而已。”这说明，人的认识是客观世界在人的头脑中的反映，任何认识都以客观的具体事务为其实在的内容。客观世界是认识的对象，但它只有在实践中才可能被人所充分认识，认识来源于实践并指导实践、为实践服务。企业文化这一观念的东西，是员工对自己所要遵循的准则和要求的一种认识，它不仅仅是一个标签，一句口号，而是上下一致的价值观念和共同追求的企业目标。有了这样一种强大的企业精神做支撑，员工会最大限度地发挥个人的潜力、创造优异的绩效。

2、平衡计分卡和企业文化均是从战略管理的高度来审视和规划企业远景麦肯锡管理模式的思想是：企业任何管理战略，要想成功实施，就必须与企业文化相符合。在通用电气公司CEO韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他的管理理论中也认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。企业文化促进企业可持续发展最为显著且直接的表现为企业战略管理的作用，它影响着企业战略的制定、实施和控制。从战略制定的角度来看，把企业文化作为企业的共同语言，在战略的制定与控制过程中实现一种平衡，从而使平衡计分卡参与战略管理的全过程。

3、除此之外，在平衡计分卡的流程设计上，二者还有很多共通之处首先，二者均是以客户为导向的，比如，以“第二”理论名扬天下的美国艾维斯（AVIS）汽车租赁公司，他们的所制定的使命便是“做到让顾客完全满意”，提供给顾客最佳的服务，待客一如待己，还要超越顾客的期望。沃尔玛则以“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西、价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属于次要”树立全心全意为顾客服务的企业形象；其次，它们都发扬以人为本，尊重人才，注重对员工的培养，始终保留一种创新意识，时刻关注企业的技术创新、产品创新、组织创新、管理创新和战略创新，增强企业的核心竞争力。

四、结语

平衡计分卡作为战略管理工具，同时，企业文化本身便是以战略为导向的，其实质是将战略规划落实为具体的经营行为，是战略管理的基石。在我们具体的操作层面上，许多企业的战略与执行会发生严重的脱节，远景与战略几乎成了空话，有了平衡计分卡这一核心的组织框架，再注入企业文化这一“软”约束，加强对战略执行的引导和约束，二者的结合不仅将企业最重要的绩效管理上升到了战略管理的高度，更为企业的战略实施提供了一个监督保障与动力驱动机制，为实现企业价值的更大化而服务。

主要参考文献：

Lokanandha Reddy Irala.Performance Measurement Using Balanced Score Card.WP，2007；3A：5

盛春艳,熊焰韧,苏文兵.平衡计分卡实践调查:从业绩评价到战略管理工具.上海立信会计学院学报，2008；1：7

张晔.企业文化与绩效管理.当代经理人，2006；12：1

刘良灿.论企业文化与企业战略的协同管理.贵州财经学院学报，2010；9：2

曹海敏.基于战略管理视角的平衡计分卡与企业文化.经济问题，2009；2：1～2

个人信息：

姓名：赵哲（1988年—）

性别：女

地址：云南民族大学呈贡大学城雨花校区

邮箱：zhaozhe57@163.com

家庭地址：湖北省荆门市京山县

电话：***

身份：云南民族大学管理学院研究生在读

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第五篇：从机会导向到战略导向

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从机会导向到战略导向

从参与《华为基本法》的起草到《联想文化研究》至今已有十个年头了，其间我亲自主持或参与的企业文化项目有数十项，不经意中，企业文化咨询已成为一个崭新的、迅速增长的咨询领域，为什么中国企业在成长中会面临这么多的文化问题?为什么会有如此强烈的文化管理需求?

企业要跨过“文化”门槛

类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程，许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀，需要系统地总结、提炼、升华；另一方面企业的规模和量级达到了新的水平，原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍，需要扬弃，需要文化的变革与创新。

2006年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目，启动之初，柳传志就提出了三个问题：联想文化是什么?联想文化是如何起作用的，作用机理是什么?联想文化能否复制，如何复制?这三个命题从一个侧面说明，中国 China stone

唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家，当他退出日常经营管理的时候，唯一能留下来的是他的精神财富和核心价值观。最近看到张瑞敏的一个观点，他认为文化是海尔持续成长的最大障碍，海尔最深层次的变革与创新也是在文化上。我认为，张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题，意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步，从十年前的《华为基本法》到2005年对《华为基本法》的重构，从狼文化到千手观音文化的嬗变，从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观，体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL李东生在2006年发起了TCL“鹰之重生”的文化运动，虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮，但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种，将2006年、2007年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。

无论是主动或被动，文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革，许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题，如何来看待这些问题呢?

问题：机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考，许多企业陷于机会导向的成长误区，步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业

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文化管理的首要使命就是推动企业家对企业未来发展的基本命题作出正确假设，完成系统思考，帮助企业从机会导向转向战略导向。

“原始精神”不能替代战略

许多中国企业的成功不是战略能成功，而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的高度敏锐性，运用非常规的运作手法，一夜之间将企业做大。

1996年我刚在华为做顾问时，曾与吴春波教授一同询问华为创始人任正非，当年任总为什么要选择进入通信行业，他是如何作出这项战略决策的。这个问题今天看来很幼稚，任总笑答，“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大，技术与人才要求这样高，打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的，中国的通信需求潜力无限，具有巨大的市场发展空间，只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏，在这一点上华为抢占了市场先机。

2005年，我带清华大学EMBA的学生到娃哈哈与宗庆后交流，有的企业家学生也问到宗庆后同样的问题，宗庆后也是调侃式地回答，“我没战略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因为中国的市场太不确定，机会太多，没法预先设计和选择企业做什么及如何做”。

虽然两位大腕的回答有点让人感觉诧异，但也道出了中

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国企业家创业时期决策的实情。当然，华为和娃哈哈能走到今天，能各自成为行业领先者，除了企业家抓机会的能力外，恰恰是他们能够从创业初期的“机会导向”转向“战略导向”。《华为基本法》就是中国民营企业对企业未来发展完成系统思考的标志。

中国企业许多活不长，做不大，根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇取得一时成功，但不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神，依据熊彼特的观点，—是创新，二是敢于承担风险。企业要持续成功，按德鲁克的观点，企业家还要有系统思考能力，要对未来的事业领域作出正确的假设。

2005年我应邀到山西一家民营企业考察，这家企业是做焦煤的，董事长已年届七十，见面后老板向我提出一个困惑，即产业发展战略问题。过去靠抓机会，占有了煤炭资源的优势，企业获得了超常发展，一下做到了几十个亿，成为焦煤领域的老大。但企业要进一步做大，新的增长点在什么地方?前几年有人跟他说钢铁行业挣钱，而焦煤与钢铁又有一定产业关联性，他觉得有道理，一拍脑袋投了14.6亿建钢厂，结果钢厂还没盖好，就赶上钢铁行业的严冬来临，加上资金没预算好，难以投产，14个亿扔在3000亩地里了。又有人跟他忽悠，说搞工业陶瓷挣钱，而烧瓷用的煤气正好也与炼焦过程中产生的煤气相关，他也觉得不无道理，一跺脚又投

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了近4个亿，结果是又赶上行业不景气，盖好的工厂又停摆在那儿。

没战略偶尔能成功，但难以持续成功，这就是中国许多企业家所面临的战略困惑。企业成长到一定规模，尤其是想当行业领袖时，就必须从机会导向转向战略导向，从做买卖转向做事业，否则就会进入机会主义陷阱。

文化源自企业家追求

我是谁?我们是谁?我为谁?文化是什么?我们必须重新思考企业成长和发展的基本命题。山西企业家的案例，反映的是中国企业面临的普遍问题，即如何通过文化建设与管理实现经营思维的转型。文化是隐含在价值观背后的基本假设，而企业对未来的经营假设则源于企业家及企业家群体深层的价值观，源于企业家的境界。

企业家是企业成长和发展的天花板，一个企业能做多大，首先取决于企业家的抱负、追求与境界，这就是所谓企业家封顶理论。如果企业家都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大，除非真碰上了好运气，但是即使撞大运也不可能持续下去。

最近我到温州和晋江一带去讲学，许多中小民营企业家对我说，“彭教授，听完您的课当时我非常振奋，但是回到家里细细一想，我为什么要把企业做大?我的身体越来越差，China stone

人越来越没有安全感，企业越来越难管理，家庭生活越来越糟。其实以我目前企业的规模和盈利水平，我不用费心去研究战略问题，只要傍住一个大企业，专门给他提供零部件，一年盈利几百万就过得很舒服，我没有必要把企业做大……”