企业文化战略的应用

第一篇：企业文化战略的应用

企业文化战略的应用

一、企业文化战略的概念

企业管理作为一个系统，从管理性能上看，可以划分为“软”与“硬”两个子系统；若从管理战略上看，可以划分为“软战略”与“硬战略”，它们同样构成企业战略的两个子系统。企业家应从企业发展战略的高度，对于“软战略”与“硬战略”给以应有的重视，不可厚此薄彼，或顾此失彼，它们作为企业战略的组成部分，都是不可缺少的。企业家对“软战略”的选择，反映出企业家的战略意识，同时也反映了企业家的经营水平，反映企业家的理论素质的高低。美国R.帕斯卡尔和A.阿索斯两位教授在《日本管理艺术》一书中，以7个“S”因素（S为7个因素英文词语的开头的字母）分析对比了日本与美国企业管理上的主要差别，认为美国企业仅仅重视3个硬性“S”，即：战略、结构、制度；而日本企业对7个S都重视，尤其特别重视4个软性“S”，即：人员、技能、作用和最高目标。

可见，企业文化是现代经营管理发展的一个结果，是企业战略的新的选择。企业文化战略就是建立共同价值观，用精神激励的办法调动企业成员的积极性，规范企业成员的行为，并自觉遵守，形成一种作风和精神，从而获得企业长远发展的精神动力。

二、企业文化战略及其地位和作用

20世纪70年代末80年代初，经济大国的美国经济发展日趋减慢，而弹丸之地的日本，经济得到了迅猛发展。在美国和日本的经济竞争中，美国的发展步伐始终慢于日本。可以说，在经济实力、技术设备、人员素质和管理水平的诸多方面，日本都没有美国有优势。二战后的日本一没有资源原料，二没有资金设备，几乎完全依靠于美国的扶植，日本的企业管理师完全从于美国。但几十年之后，“徒弟”的发展超过了“师傅”，日本的经济增长对美国的霸主地位造成了威胁，美国受到前所未有的挑战。

美国不甘于失去世界经济霸主的宝座，于是，大量的美国专家、学者、企业家纷纷致力于日本企业制胜秘密的研究和探索工作。经过详尽的考察之后，他们发现，美国和日本的管理中有95%是相同的，不同的只有5%，但导致日本经济腾飞的只是这5%——日本独特的企业文化，是日本传统的企业文化与西方经营管理理论结合的产物。从此以后，美国学者和企业家开始从事于企业文化的探索研究，并着手于重塑美国特色的企业文化。

企业文化作为一种融合了管理学、哲学、社会学、心理学、公共关系学、经济学、文化人类学等多学科精华的新兴管理理论，其研究工作兴起于20世纪70年代末80年代初的美国，迄今为止，还不足20年。大体来说，以美国为代表的企业文化研究可以分为4个阶段：（1）企业的文化差别研究（以帕斯卡的《日本企业管理的艺术》为代表）。（2）企业的文化类型研究（以威廉。大内的Z理论为代表）。（3）企业的文化结构功能分析（以帕斯卡和阿索斯的“7S”理论为代表）。（4）企业的全面综合文化研究（以迪尔肯。尼迪的《追求卓越》为代表）。

美国人决心以重塑企业文化来振兴美国经济，改变同日本经济竞争的被动局面，重新建立起世界超级大国的权威。日本人也不甘示弱，积极从事于企业文化研究，努力使本国的企业文化理论与实践都取得成效。

应该看到日本的管理师从于美国，却没有完全照搬美国而是在吸取西方先进管理经验的基础上，把它改造成为适合日本国情的、具有民族特色的管理模式，并且获得了日本民族文化的认同和支持。美国人就是在总结日本企业管理实践经验的基础上，概括日本企业文化的精华，以进一步使企业文化的研究理论化、系统化，美国人对日本企业文化的研究，一方面激起了日本人的民族自尊心，另一方面也激发了日本学者对本国企业文化实践进行研究和理论探讨的热情。

与此同时，日本的企业家如松下幸之助、上野一郎、本田宗一郎等都对自己的管理经验重新进行了系统整理，对自己公司的企业文化实践进行了提炼和概括，提出了许多着名的管理理论，极大地推动了日本的企业文化实践工作，也支持和丰富了日本学术界的理论研究工作。

企业界企业文化的实践，从相当程度上对其原有的企业文化进行了一番扬弃和检验，并建立起了更适合于企业特色的新的企业文化。

此外，不只是美国和日本，欧美许多经济发达国家也积极进行了企业文化理论的研究和企业文化实践，创造出了适合本国本公司的独特文化。

可见，企业文化战略作为软战略是企业战略的重要组成部分，企业文化战略的这种重要地位不是所有企业领导人都认识清楚的，但随着实践的发展和理论学习，对企业文化战略地位的理解会逐渐加深。

一般认为，企业文化战略的作用有如下几点：

（一）增强企业凝聚力 企业文化是在企业长期经营活动中逐渐形成的，有着共同的价值观、共同理想，并有共同行为准则、共同价值观取向的一种微观文化体系。因此，它使企业形成了一种利益共同体。员工群众在日常经营活动中很自然地用共同行为准则约束自己的行为，并以此调节人与人之间的关系。企业文化能使工人自我约束、自觉遵守，强调自主行为，变被动为主动，变外力推动为内力推动。它能排除人为的一些阻碍企业发展的摩擦，建立融洽的人际关系。人们在为共同的目标彼此尊重、相互学习。这种凝聚力的产生，使得企业上下团结一致，努力为实现企业的目标而奋斗。

（二）调动员工的积极性和首创精神

因为有共同的价值观和价值取向，企业努力创造一切可能的条件，充分发挥员工的主人翁意识，发挥员工的首创精神。国外的一些企业在建设企业文化的活动中有许多形式，诸如：发明创造小组、文体活动社团、合理化建议小组等多种多样的形式，为员工发挥自己的聪明才智创造必不可少的条件。这些活动的宗旨在于努力创造一个环境，使企业员工充分实现自身价值，尽可能做到心情舒畅。一方面调动其积极性，一方面也缓解了劳资关系。

（三）树立良好的企业形象，增强企业在竞争中的地位

企业是社会的经济细胞，企业的社会责任就是在自己的经营活动中，依照法律，按科学规律生产和管理好企业，为社会提供更多更好的产品和服务。企业在自己的实践中形成的企业文化不仅可起到凝聚全体员工的作用，同时在自己与社会的联系中逐步树立企业的良好形象，使自己的企业在社会上建立高度的信任感和崇高的信誉。

（四）为实现企业的目标而奋斗

因为有着共同的价值观，因此能团结企业员工为企业的最高目标去奋斗、去拼搏。

三、企业文化战略的特点

根据企业文化战略的概念，我们可以看出企业文化战略具有以下特点：

（一）柔中带刚性

相对于企业的设备和产品等具有刚性的特点，企业文化却具有柔中带刚性的特点。所谓刚性，是指企业的生产资料和劳动产品等不因外力作用而改变其形态的属性。人们称它们为“硬件”。企业文化战略是一种精神上的东西，它是企业在长期经营活动中逐步形成的人们的共同价值观，企业成员行为的准则，企业员工从长期经营活动中形成了自觉遵守的行为规则，对每个成员都能做到自我约束。这种共同的行为准则长期以来与每个成员个人的行为逐渐合拍起来，逐步形成企业的作风和精神，这种共同价值观和共同的行为准则，虽然不具有像“硬件”那样的“不可缩性”，但却有自己柔中带刚的特点。它的柔中带刚性只是形式上的，它具有一种无形的力量，使人们内心感到有一种紧迫感、柔性压力感。尤其是在企业文化初创阶段，企业文化战略更具有强制性和自觉性的两重性，柔性与刚性的两重性。企业管理必须把对物的“刚性管理”和对人的“柔性管理”结合起来。

（二）循序渐进性

企业文化的创立和发展是一个过程，是经过多年的培育而逐渐形成起来的，不是一蹴而就的一日之功。

（三）潜移默化性

企业文化一旦形成，便会在日常的经营活动中通过各种形式无声无息地渗透到员工的思想中去，逐步形成企业的共同价值观。企业文化会在漫长的发展进程中，不断激励广大企业员工，像无声的命令，潜移默化地促使员工朝同一目标不断前进。

（四）一脉相传性

一脉相传性也可叫继承性，好的企业文化一旦产生，便会世代相传，特别是企业创始人的价值观、创业精神极大地影响着企业文化。企业创始人所创立的企业文化会绵延发展，并在实践中不断丰富其内容。日本松下幸之助所创立的松下电器公司独具特色的企业文化，不断激励企业员工的意志，不断创造出新成绩，也不会因松下故世而中断。

四、企业文化战略的运用

（一）确定企业文化战略的目标

“企业的战略应服从于企业的目标。”因此，作为企业软战略的企业文化，其战略目标是：

（1）创造一个能充分发挥企业员工积极性、创造性以及和谐的企业文化氛围（2）培育工人的“参与”意识。

（二）运用企业文化战略的措施

当我们弄清了企业文化战略的地位、作用以及它的意义之后，很自然地要懂得在企业实际工作中如何有意识地建设企业文化；企业管理中有哪些可以继承和发扬的传统；在新时期应当如何创造一些新的形式，如何以灵魂赋予这些形式。我们从以下方面分析所采取的措施：

（1）正确对待企业管理中的优秀遗产，继承发扬企业民主管理的传统。

（2）充分发挥行之有效的群众性组织的作用。为了建设企业文化，充分发挥企业文化的精神激励作用，必须采用一些具体形式加以保证。企业领导者要在实际工作中善于调动员工的主动性和创造精神。不要与员工产生对立情绪，认为员工参加民主管理是碍手碍脚。不管在顺境还是逆境，都要一贯依靠群众。

（3）赋予各种活动以灵魂。企业举办各种形式的活动以及各种仪式，要明确这些活动在建设企业文化中的作用，即目的性要强，不搞形式主义。一个好的企业文化活动形式的特点是自然而不生硬，使人感到这些形式不是生搬硬套，而是自己生活的一部分，自然而质朴。我国许多企业在建设企业文化方面还处在模仿阶段，形式比较单调，还没有很好地发扬我们自己的好传统、好形式，还没有充分表现出自己的特色。另外，过分注意形式，注意内容不够。但是也有不少企业在建设具有本企业特点的各种活动中找到好形式、好做法。比如，同样是给员工送生日蛋糕，就很有学问，什么时候送、由谁去送等都有很好的安排，因此效果也就比一般企业好。建设企业文化，举办各种形式的活动和仪式，要特别注意以灵魂赋予这些形式，即指导思想。要特别明确举办这些活动和仪式的目的性和意义，不要流于形式，要明确内容决定形式。指导思想明确，就是说，举办各种活动和仪式，要紧密地与企业价值观、培养精神紧紧联系起来。但是，这种思想和价值观的“灌输”不是生硬的，要自然而然，没有斧雕的痕迹，正像好的广告是含蓄的一样。

总而言之，企业家应该十分重视企业文化的战略作用，把企业文化战略放在经营战略十分重要的地位予以重视。一些有条件的大中型企业可以设置企业文化的专门机构，例如：前文讲到的广州白云山制药总厂就设立企业文化研究室，它为指导企业领导如何建设企业文化起着十分有用的智囊作用，在调查研究、制定规划和具体工作上也起着指导服务作用。相信一些好的企业文化形式将会不断产生，以服务于企业文化的建设 案例：惠普公司的企业文化

在美国，惠普公司是一个比较好的例证。

1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔。惠利特与戴夫。帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。

公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。

在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。

在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。

惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了5.6倍。投资回报率高达15%.进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。

事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。

同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。

值得注意的是，惠普公司这种开放而动态的文化体系以及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因，正是公司企业文化的核心价值。“这种价值观念、行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。

在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普公司在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年年收入达16亿美元，1993年为20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入增长进一步加快，年收入从31亿美元迅速增长到1997年的428亿美元。惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。

在惠普公司案例的分析中，我们发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着，促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他着名公司，如花旗银行、通用汽车公司、J.C.彭尼公司等，其企业文化系统却没能持续有利地促进公司的业绩增长呢？约翰。科特认为：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折，但也令人较为乐观。”可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，这一体系应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们的最大启示。

第二篇：中国企业文化战略

“中国企业文化战略”浅见企业文化战略是企业共同价值的体现，中国企业文化战略受五千年历史的影响始终保持着自己的风格，企业的核心价值观在风云变幻的局势下始终没有改变。下面就是这个题目的论述。

企业文化战略作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。企业文化是企业的形象，企业形象关系着企业今后的发展方向，所以制定正确、长远的企业文化战略是非常必要的。

世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”

在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施企业文化战略。企业文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化战略基因在其中发挥着关键的作用。企业文化战略对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化战略，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。

本质上讲，企业文化战略的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与

风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得。圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

那么，提升执行力的途径有几条呢？

一是健全激励机制。

影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。

二是注意细节控制。

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。

三是量才使用。

只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。

四是设立首席文化官CCO。

中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。

有关企业文化战略的论述不胜枚举，其中各国有自己的文化，不同的风俗和生活习惯造就了不同的文化。不同的文化影响了不同的企业，中国的企业文化有着自己的特色。

第三篇：建筑工程公司企业文化战略

战略规划

在企业文化建设方面，中机工程以集团公司企业文化为根基，围绕“合力同行，创新共赢”的核心价值观，根据企业发展的实际，不断充实和完善企业文化建设体系，加强企业文化的维护与发展工作，不断摸索出具有中机工程特色的企业文化建设思路和方法。

（一）进一步加强企业形象展示系统的建设。公司形成了一套完善的企业形象展示系统，包括图片展示、文字介绍、办公用品定制、网站建设、媒体宣传等。该形象展示系统将不断在公司机关本部、各分公司、国内外项目部规范使用，不断促进了公司对外的企业形象展示，提升了企业形象和知名度。

（二）重视安全文化的建设。公司以安全生产长效机制的建立和健全为出发点，始终重视安全文化的建设和安全文化体系的构建与完善，以三年为一个周期，制定公司的安全文化发展规划和安全文化建设方案，公司最新的《2012-2014安全文化发展规划及安全文化建设方案》已经印发并实施。公司将在每年安全生产月活动中，开展安全文化宣传、安全知识竞赛、应急演练等多种形式的文化活动，将安全文化宣贯升华。

（三）打造品牌文化的建设。公司顺应国际形势及公司发展的需要，实施国际化品牌战略，成立海外工程公司，积极参与到国际竞争中去，先后承接了新喀里多尼亚镍矿项目和阿布扎比炼油厂项目，并通过海外公司的打造，规范海外工程项目的经营行为、服务行为、公共关系和人脉关系，塑造优质服务形象、优良信誉形象和优秀员工形象，努力打造具有公信力、影响力的中机工程海外工程新品牌、新形象。此外，中机工程新综合楼将于2013年年底建成使用，将成为所在区域一坐标性建筑，新综合楼不仅能为员工提供现代化的办公、休闲、住宿场-1-

所，更能从整体上展示公司品牌形象。

（四）重视项目文化建设，推进企业文化落地。公司以提升项目管理水平，宣传企业品牌为出发点，建设生动活泼、丰富多彩、具有特色的项目文化，坚持建一流业绩与创一流效益和谐一致，项目安全生产与员工身心发展和谐一致，使项目一线既成为经济效益的来源，也成为培养优秀人才、锻炼队伍的舞台。特别是青岛分公司、海外工程公司、新喀项目部，建立健全管理制度，发挥党委团委及工会核心促进作用，定期组织文体活动，按照公司企业形象展示系统布置办公室和营地，建立宣传站和图书角，做好食堂及住宿后勤保障，开展员工思想沟通工作等等，从多个层面进行企业项目文化的建设，取得了显著的成效。

（五）注重营造和谐幸福的企业文化氛围。公司多年来一直秉承造福员工，回报社会，打造幸福中机工程的文化理念。公司保护员工权益，助力员工职业发展，畅通民主决策渠道，落实人文关怀措施，实现企业与员工协调发展、企业价值与员工价值有机统一。公司每年四月调整员工企业年金，每年七月调整员工薪酬，推行全员免费就餐制度，将员工福利体系化、制度化，增强员工的归属感和幸福感。

公司注重员工工作生活平衡，关注职工文化生活，始终坚持以人为本，构建和谐劳动关系。每年公司都会结合时宜组织多次文体活动，如“三八节”登山活动、员工户外拓展活动，各项目定期组织旅游、文艺晚会等活动，丰富职工生活，提高职工幸福指数，让员工共享企业发展成果，实现企业与职工协调发展，营造了和谐、幸福、奋进的组织氛围。

（六）重视制度文化创新，充分发挥企业文化的管理功能。公司以创新制度文化为载体，在管理制度中融入文化的灵魂和内涵，在文化建设中融入制度的规范性，建立起文化与制度水乳交融的文化管理体系，有效地规范、引导员工行为，引导公司管理行为，从而把管理提升到一个新的高度。同时，公司从参与国内外竞争和企业实际出发，深入抓好诚信文化、创新文化、安全文化、质量文化、营销文化、廉洁文化、礼仪文化、涉外文化、品牌文化等系列文化制度的构建和完善，以先进的文化观念推进企业管理精细化、推进生产过程科学化、生产方式文明化、经济效益最大化和社会效益最佳化。

（七）强化新时期企业精神的培养，增强企业的核心竞争力。企业精神是企业核心竞争力的重要组成部分。几十年来，我们这支队伍创造了无数辉煌的业绩，在集团公司“敬业、创新、超越、奉献”总的企业精神感召下，形成了中机工程特有的企业精神，即自强不息的奋斗精神、务实低调的工作作风、健康向上的生活态度、共享成果的和谐理念、勇于创新的国际视野、勤俭节约的优良传统。并不断强化广大员工对公司企业文化核心理念的认同感，增强企业的凝聚力和战斗力，调动员工的积极性和创造性，不断增强员工的凝聚力和向心力。

第四篇：企业经营战略应用

大型企业制定总体经营战略决策时其应考虑哪些因素?1国家总体发展战略和产业政策.企业技术和社会发展的总体战略的要求。2国内外市场的需求趋势.争态度等不同角度去选择，都必须考虑市场近期和远期的需求趋势。3国内和国际产业结构及其发展趋势.主导产业尤其是高新技术产业投资的战略，以加速我国产业结构的升级化和高级化过程。4高新技术发展动向.我国大型企业具有较好的的重大责任，加强科技开发和创新。凡是有条件而且有必要追赶的方面，要组织力量开发，尽快地缩短与发达国家在科学技术上的差距，并抢占某些高新技术的制高点，实施赶超型的竞争战略。大型企业应加强与科研院所、高筹院校的密切合作，实行产学研联合开发工程，尽快地把高新技术产品和产业搞上去，加快大型企业的技术结构和产品结构升级化的步伐。5略或小批量、多品种战略。3竞争强手发展情况.前，适宜选择防御型的竞争战略;而处于上升态势和经营有方的中小型企业可以选择赶超型的竞争战略，敢于同强手正面较量。当然实施补缺经营战略，也是一切中小型企业应考虑选择的战略。4与之协作配套的整机厂的状况和发展前景.“中而专”战略，一般都要选择好与之协作配套的主机厂或最终产品生产厂。5国家对中小型企业的方针和政策.个国家的产业结构、技术结构、产品结构的升级化中，发挥中小型企业应有的作用。中小型企业可考虑选择特色经营战略或技术创新战略。

国际化企业选择总体经营战略时要综合考虑哪些因素?1国内外市场需求现状及其发展趋势。业不会寻求外销;只有当国外需求量大，产品价格看涨，企业产品出口比较利益较大的情况下，企业才有外销的动力;当国内市场对某种产品化企业开展国际化经营活动刚处于起步阶段，对国际市场不熟悉，需要同我国外贸系统的有关公司进行联合，生产型企业必须同科研院所、技术、新产品，提高企业的技术开发能力，促进产品结构的高级化，用新技术、高技术含量的产品，参与国际市场竞争，使我国国际化企业在竞争中立于不败之地。

产品战略决策应考虑哪些因素？1产品未来的发展前途.产品在未来一定时期，如3-5年，8-10类产品或该品种的市场需求量来作出判断。2产品收益性.是否选择某种产品战略，关键因素经济效益。而判断产品收益性的指标，主要是销售利润率和资金利润率。3产品竞争性.产品争程度的大小。进行产品战略选择时，要了解该类或该种产品的市场竞争情况，要分析研究竞争对手，并从生产能力、技术力量、资金、产品质量、价格、服务等方面判断彼此的实力、资源状况和资金状况.资源供应和资金筹措情如果只考虑某些领域产品的需求看好，缺乏相应的远景资源和资金保证，那么，其选择的战略就缺乏实施的条件。6企业的状况.企业选择何种经营战略，还必须认真分析企业的现状，即具有什么优势，存在哪些劣势。

中小型企业应确立怎样的战略思想?1灵活经营的思想.充分利用对市场变化的适应性强的特点，把握对企业有利的市场机会，避开市场风险，果断决策，开发和生产市场急需的产品，及时满足顾客的需要。树立灵活经营的观念，适时调整.为了避免与大生产方式和经营方式，充分利用小批量、多品种的生产经营方式，品，满足顾客特殊的需要，提供独特的服务。以“特”取胜，出奇制胜。这是中小型企业应3快速应变的思想.企业正在生产的产品需求饱和，呈现下降趋势，而新的需求正在上升，企业又能开发和生产满足新需求的产品，应果断调整产品结构，对平销和滞销的产品实行减产或停产的对策，及时开发和生产适销对路的新产品，使自己在竞争中处于主动地位。“船小好调头”，这是中小型补缺经营思想.时，要注意扬长避短。中小型企业应通过市场市场，抓住这些市场缝隙，开发和生产这些细分市场所需要的产品。抬市场之遗，补市场之闲，这正是一个重要的战略观念，不可没有。5集中经营的思想.中小型企业实力较弱，资金紧营战略时，要注意把有限的资源配置到重点的提高企业及其产品的知名度，提高市场占有率。集中经营有利于发挥中小型企业自身的优势，较快地取得经营成果。6联展的一个重要选择。中小型企业与大型企业竞争，由于势单力薄，往往处于不利地位。但联合起来，人多势众，就可与大型企业相杭衡。因此，实施联合经营，是中小型企业应确立的一个重要战略思想。

中小型企业选择总体经营战略决策时应考虑的因素有哪些?1企业自身成长阶段和实力状况.择的战略也不同。中小型企业初创阶段，实力很弱，资金严重缺乏，有的甚至连主导产品也没有。在这种情况下，可选择承包经营战略，接受大型企业的协作生产任务;企业如果手里有开发的新产品，则可选择租赁经营战略，即花较少的租金，租借厂房和设备，进行生产。随着企业进入成长发展阶段，可选择“小而专”战略，或规模扩大化战略。2市场需求状况和发展趋势.企业选择经营战略的重要依据。当某个或某几个产品近期和远期的需求都很大时，企业可选择生产专业化战略或规模扩大化战略;如果需求呈现多样化和个性化趋势，企业可选择特色化经营战 的需求饱和，而国外需求旺盛，则促进企业到国外推销产品;而外销的规模则必须根据国际市场近期和远期的需求趋势来决定，特别是目标市场所在国远期对某种产品需求量很大，则选择商品出口战略并扩大外销规模，或选择在该国进行投资的战略。2国际市场竞争状况及地区，必须充分掌握其市场竞争状况。如果这些东道国或地区竞争对手不多，或者实力不强，各跨国公司无暇顾及，国际化企业可选择这些国家或地区作为自已的目标市场。这些市场未来的竞争也不很激烈，企业可选择境外投资战略，扩大其生产和营销规模;反之，这些市场近期和远期竞争激烈，强手如林，国际化企业实力不如国外强手，则可避免在这些国家或地区市场推销产品，而选择别的国家或地区市场推销产品。3目标市场所在国的外贸政策和产业国或本地区市场，鼓励别国生产厂商来本国或本地区大力投资，并降低关税，撤除贸易壁垒，则国际化企业可选择这些国家或地区作为目标市场，实施商品出口战略;国际化经营程度高的国际化企业则可选择境外投资战略。反之，这些国家或地区限制进口贸易，实行贸易保护主义，提高关税，设置贸易壁垒，国际化企业则应避免向这些国家或地区出口商品。4国内外市场的价格水平和其他市场因素。价格水平是素。企业是商品生产经营者，需要取得盈利，国际市场的价格水平有利，则促进企业产品外销，实施商品出口战略。是直接出口还是间接出口，主要是看企业是否有外销渠道。企业有力量派员出国推销或在海外设立分销机构，则选择自主直销战略;反之，则选择外商经销或代销的战略。企业实力雄厚，海外已建立分销机构，还可选择广告促销战略、公关促销战略、营业推广促销战略等。5企业本身的出口能力销，而适宜选择间接出口商品战略;反之，企业出口产品的生产规模大，就有必要设置专门的出口营销机构和配备适当的外销人员，并选择直接出口战略。

国际化企业实施总体经营战略时应考虑采取哪些措施?1培训国际化经营人才。随着国际化经独立开展营销或投资活动。因此，需要培训出两类人才:一是国际化企业经营决策型人才，主能保证企业顺利地实施国际化经营战略。2建际市场的调查和预测工作，是加强对目标市场所在国的信息收集和整理。国际化企业内部应建立信息中心，正确地整理和储存从各方面得来的信息，并形成灵敏的市场信息网络系统，使企业高层决策者随时掌握所需的国际市场信息，及时而正确地进行经营决策，有效地指挥国际化经营活动。3以国际适时改革现有组织结构。4实行贸、工、技联合，加快企业技术进步，提优势和劣势。4资源条件.开发和生产某种产品，所需要的原料、材料、能源、动力、协作供应，以及资金来源等是否能满足本企业开发和生产某种产品的需要。5技术条件.选择何种产品战生产什么水平的产品，应充分考虑企业的机器设备、工具、生产设施、测试手段、厂房面积，以及技术人员和技术工人等情况。6商品化程度.能否形成一定的生产能力，组织批量生产，带来一定的规模效益。7销售可能性.销售的可能渠道，企业有无自销能力和服务能力。8国家发展规划、国民经济发展的方针、产业政策，以及各种法律、法令、法规的要求。

对企业家激励的主要内容有哪些? 1事业激励.作中，采取切实有效的措施和可行的方法，调动和发挥企业家经营的积极性、主动性、进取性、创造性。23精神和荣誉激励.所赞扬，从而鼓励企业家们继续努力，发扬光大。所谓荣誉激励，就是根据企业家对企业发展和社会进步所作出的重大贡献，分别授予不同层次的荣誉称号。此外，各级人民代表大会的代以便他们能够参与国家经济建设重大问题的谋化建设事业上，再接再励，作出更大的贡献。

第五篇：企业文化的战略导向

战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。

但是，用什么来引领企业战略的制定呢？

先有战略还是先有文化？

这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。

企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：

一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。

因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。

如果我们仔细研究一下麦肯锡提出的7S战略模型，不难发现其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型，以企业文化为核心（企业文化的核心是企业的共同价值观），各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航

什么样的企业文化能够引领战略？

要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。

并不是所有的企业文化都能够创造财富。有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：（1）企业尚未形成主导型文化氛围；（2）企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。

可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。

如何以企业文化引领企业战略？

1． 构筑共同愿景

战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。

愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项～和学习型组织建设的核心要素之一。

2． 塑造核心价值观

价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择

行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂（企业价值观有四个层次：核心价值观--长远的、有差异的；目标价值观--要有但目前没有的；基本价值观--最低标准，公司间无差异；附属价值观--自然形成的），也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。

战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。

塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。

一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、～引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。

3、践行企业文化

经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。

①领导团队身体力行

价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。

②让价值观体现在工作绩效上

任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。

③清除变革途中的障碍

无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。

可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。

总之，先有鸡（文化）也好，先有蛋（战略）也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。