企业文化战略-中国企业文化战略浅论(精)

第一篇：企业文化战略-中国企业文化战略浅论(精)

企业文化战略-中国企业文化战略浅论

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，职称论文发表但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视论文写作面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这1系列的问题需要认真研究和回答。

管理是1门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济1体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯1的。愿景是普通公司与世界1流公司之间的差别之所在。共同愿景是1种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求1项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使1般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为，“共同愿景是1个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中1股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。1个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。1个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果1个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。毕业论文 素有“全球第1CEO”的杰克·韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每1个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界1流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得1大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了1个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。那么，提升执行力的途径有几条呢？1是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是1种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。2是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。3是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。4是设立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。1切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像1条没有舵手的船打圈航行1样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后1段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用3年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于1般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠1种全新的战略思想，1种独特的观念，1种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为10分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在1个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向1致，使公司的事业高度自觉持续发展的1种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的3个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工1份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来35年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

第二篇：中国企业文化战略论述

企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。世界著名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔:“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。” 在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利·福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得·圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。那么，提升执行力的途径有几条呢？一是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。二是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。三是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。四是设立首席文化官CCO（chief cultural officer）。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。素有“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。

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第三篇：建筑工程公司企业文化战略

战略规划

在企业文化建设方面，中机工程以集团公司企业文化为根基，围绕“合力同行，创新共赢”的核心价值观，根据企业发展的实际，不断充实和完善企业文化建设体系，加强企业文化的维护与发展工作，不断摸索出具有中机工程特色的企业文化建设思路和方法。

（一）进一步加强企业形象展示系统的建设。公司形成了一套完善的企业形象展示系统，包括图片展示、文字介绍、办公用品定制、网站建设、媒体宣传等。该形象展示系统将不断在公司机关本部、各分公司、国内外项目部规范使用，不断促进了公司对外的企业形象展示，提升了企业形象和知名度。

（二）重视安全文化的建设。公司以安全生产长效机制的建立和健全为出发点，始终重视安全文化的建设和安全文化体系的构建与完善，以三年为一个周期，制定公司的安全文化发展规划和安全文化建设方案，公司最新的《2012-2014安全文化发展规划及安全文化建设方案》已经印发并实施。公司将在每年安全生产月活动中，开展安全文化宣传、安全知识竞赛、应急演练等多种形式的文化活动，将安全文化宣贯升华。

（三）打造品牌文化的建设。公司顺应国际形势及公司发展的需要，实施国际化品牌战略，成立海外工程公司，积极参与到国际竞争中去，先后承接了新喀里多尼亚镍矿项目和阿布扎比炼油厂项目，并通过海外公司的打造，规范海外工程项目的经营行为、服务行为、公共关系和人脉关系，塑造优质服务形象、优良信誉形象和优秀员工形象，努力打造具有公信力、影响力的中机工程海外工程新品牌、新形象。此外，中机工程新综合楼将于2013年年底建成使用，将成为所在区域一坐标性建筑，新综合楼不仅能为员工提供现代化的办公、休闲、住宿场-1-

所，更能从整体上展示公司品牌形象。

（四）重视项目文化建设，推进企业文化落地。公司以提升项目管理水平，宣传企业品牌为出发点，建设生动活泼、丰富多彩、具有特色的项目文化，坚持建一流业绩与创一流效益和谐一致，项目安全生产与员工身心发展和谐一致，使项目一线既成为经济效益的来源，也成为培养优秀人才、锻炼队伍的舞台。特别是青岛分公司、海外工程公司、新喀项目部，建立健全管理制度，发挥党委团委及工会核心促进作用，定期组织文体活动，按照公司企业形象展示系统布置办公室和营地，建立宣传站和图书角，做好食堂及住宿后勤保障，开展员工思想沟通工作等等，从多个层面进行企业项目文化的建设，取得了显著的成效。

（五）注重营造和谐幸福的企业文化氛围。公司多年来一直秉承造福员工，回报社会，打造幸福中机工程的文化理念。公司保护员工权益，助力员工职业发展，畅通民主决策渠道，落实人文关怀措施，实现企业与员工协调发展、企业价值与员工价值有机统一。公司每年四月调整员工企业年金，每年七月调整员工薪酬，推行全员免费就餐制度，将员工福利体系化、制度化，增强员工的归属感和幸福感。

公司注重员工工作生活平衡，关注职工文化生活，始终坚持以人为本，构建和谐劳动关系。每年公司都会结合时宜组织多次文体活动，如“三八节”登山活动、员工户外拓展活动，各项目定期组织旅游、文艺晚会等活动，丰富职工生活，提高职工幸福指数，让员工共享企业发展成果，实现企业与职工协调发展，营造了和谐、幸福、奋进的组织氛围。

（六）重视制度文化创新，充分发挥企业文化的管理功能。公司以创新制度文化为载体，在管理制度中融入文化的灵魂和内涵，在文化建设中融入制度的规范性，建立起文化与制度水乳交融的文化管理体系，有效地规范、引导员工行为，引导公司管理行为，从而把管理提升到一个新的高度。同时，公司从参与国内外竞争和企业实际出发，深入抓好诚信文化、创新文化、安全文化、质量文化、营销文化、廉洁文化、礼仪文化、涉外文化、品牌文化等系列文化制度的构建和完善，以先进的文化观念推进企业管理精细化、推进生产过程科学化、生产方式文明化、经济效益最大化和社会效益最佳化。

（七）强化新时期企业精神的培养，增强企业的核心竞争力。企业精神是企业核心竞争力的重要组成部分。几十年来，我们这支队伍创造了无数辉煌的业绩，在集团公司“敬业、创新、超越、奉献”总的企业精神感召下，形成了中机工程特有的企业精神，即自强不息的奋斗精神、务实低调的工作作风、健康向上的生活态度、共享成果的和谐理念、勇于创新的国际视野、勤俭节约的优良传统。并不断强化广大员工对公司企业文化核心理念的认同感，增强企业的凝聚力和战斗力，调动员工的积极性和创造性，不断增强员工的凝聚力和向心力。

第四篇：企业文化战略咨询项目

企业文化战略咨询项目 信誉是领导的基石 营造团队环境

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第五篇：公司企业文化战略模式

公司企业文化战略模式——“6个5工程”

说明：该《公司企业文化战略模式》是，本人为某造船企业设计的一个企业文化战略文本，其中包括了企业文化战略的基本要求和前瞻性特质，在此发表出来与广大网友分享，如果能够对企业文化设计工作者和实践者有所启发和帮助的话，我将感到万分高兴，同时也欢迎提出宝贵意见。

企业文化建设是一项复杂的系统工程，必须有自己的发展战略，必须经过全公司干部、员工共同长期不懈的努力才能有所作为。面对造船业市场的激烈竞争，面对公司不断开拓的事业，公司员工只有树立一种必胜的决心和信念，树立勇往直前、永不言败的精神，上下一心，团结一致，才能把公司企业文化建设好，才能以崭新的现代企业文化面貌迎接新的机遇和挑战。

(1)公司企业文化定位

公司中长期发展战略理念和目标已经明确，在各级管理干部和员工中形成了具有特色的核心价值观，成为一种巨大的精神动力；随着“关爱生命、绿色造船”等核心口号的提出，一种人文关怀的 管理模式正在企业中逐步推开，企业正向“人性化管理”和“柔性管理”发展。这也是当今世界先进企业管理的一般发展趋势。为此，公司企业文化应该定位于“目标驱动和人文关怀型”企业文化。

(2)公司企业文化建设的指导思想和方针目标

公司企业文化建设，要以邓小平理论、“三个代表”重要思想和党的十六大精神，以及现代企业文化理论为指导，密切结合公司生产经营活动和战略部署，全面贯彻“以人为本，重在建设”的方针，大力倡导和实施先进的、具有本企业特色的“目标驱动和人文关怀型”企业文化理念、习俗和规范，创造一个良好的企业文化环境，使公司在5年内初步实现“目标理念深入人心，人文关怀基本到位”；把公司建设成具有强大竞争实力的，具有国际知名品牌的，具有较高效益和对社会有较大贡献的现代化企业；为使公司“始终站在中国造船工业的最前列，并随着中国成为世界第一造船大国而进入世界最大最强的造船企业行列”，奠定深厚的文化基础

(3)公司企业文化建设“6个5工程”

根据公司企业文化定位和方针目标的要求，在企业文化建设中，要遵循5项原则，把握5个维度，实施5大策略，利用5大导体，建设5大中心，推进5个阶段。

1)公司企业文化建设的“5项原则”

第一、理论性原则。理论性是指在邓小平理论、“三个代表”重要思想和党的十六大精神，以及现代企业文化理论指导下，密切结合企业实际和战略要求，逐渐形成具有本企业特色的精神理念和哲学体系。具体体现在企业价值观体系及其论述之中。理论性是企业文化的灵魂所在。

第二、前瞻性原则。前瞻性是指企业文化建设所设定的理念和行为规范系统具有超前性，在很大程度上具有导向作用，它指明了企业的某种思维方向和发展要求，引导员工向这个方向努力。企业文化建设如果没有前瞻性，就会使企业文化固化，缺乏活力，失去发展方向。

第三、系统性原则。所谓系统性，是指企业文化是由精神理念、行为规范、视觉展示和战略规划等形成的一个系统，并且在每一项中都具有自身的完整体系。在企业文化建设中如果不遵循这一原则，零打碎敲，将损害企业文化的整体作用。

第四、规范性原则。所谓规范性，是指对企业文化的内涵要有明确的认识，对企业文化建设要讲究方式方法，不能随心所欲，要遵循企业文化建设的基本规则。

第五、可操作性原则。可操作性是指企业文化设定是否达到以上四项原则要求，能否为企业全体员工所认同，采取的方式方法和策略是否可行。可操作性原则是企业文化建设的关键所在。

2)公司企业文化建设的“5个维度” 公司“目标驱动和人文关怀型”企业文化建设至少包括5个维度，即企业价值观体系、企业行为规范体系、企业文化示范体系、企业文化网络和企业环境。

维度一，公司企业价值观体系。公司企业价值观体系是以公司中长期发展战略理念和目标为核心所构成的基本要领和信仰。公司价值观以具体形象化的语言为员工规定出成功之路，并在企业内制订出成功的标准。

维度二，公司企业行为规范体系。公司企业行为规范体系，是与公司企业价值观体系相对应的，企业明文规定的或约定成俗的行为标准。如员工守则、企业道德、习俗仪式等。

维度三，公司企业文化示范体系。对公司内体现企业价值观和行为规范突出的个人或团体，以各种方式给予公开的奖励并树立为英模，引导其他个人或团体向他们学习。

维度四，公司企业文化网络。公司企业文化网络是企业内外沟通的手段，是“目标驱动和人文关怀型”企业文化的价值载体。它包括正式的组织网络和传播媒体，以及非正式群体，沟通渠道。

维度五，公司企业环境。公司企业环境从广义上讲包括企业的外部环境和企业内部环境。企业内部环境又包括软环境和硬环境。软环境是指企业的风气和为人处事的难易程度；硬环境是指企业有形的自然环境和人文环境，其中包括厂区绿化美化，建筑设施状况和工作环境适宜程度等。3)公司企业文化建设的“5大导体”

所谓企业文化导体，是指能够承载和传导企业文化的事物和活动。主要包括：品牌、产品、管理、企业环境和企业各种活动等。

导体之一，企业产品。公司的产品主要有船舶、重工和海洋工程三大类。以造船为例，一条船的建造，从设计、制造到成品，每一个环节都在体现着新船重工企业文化的特质。每条船都要体现“关爱生命、绿色造船”等企业价值观念。

导体之二，企业品牌。“DNS”品牌，它所体现和向人们展示的是公司的企业文化。

导体之三，企业管理。企业文化通过企业管理得到体现和传播。比如企业管理制度、生产流程、企业与船东的沟通等等，都要贯彻和体现企业的价值理念要求。

导体之四，企业各种活动。企业除了生产经营以外的各种活动，包括文体活动和表彰活动等，都体现和传达企业积极向上的氛围和企业精神面貌。

导体之五，企业环境。企业环境是展示企业视觉和感觉文化的导体，关系到企业的形象。

4)公司企业文化建设“5大策略”

策略之一：CS顾客满意策略

顾客满意策略基本指导思想是企业的全部经营活动，都要以顾客满意为目标，从顾客的立场和视角来关照和体察消费者的需求，并以此来调整企业的生产经营活动。这一策略非常适合于新船重工企业市场化管理的要求。

在顾客满意模式中的顾客，包括企业外部的船东、客户和企业内部的员工。顾客满意模式主要内容包括五个方面：

----理念满意，即企业经营理念带给船东、客户和企业员工的满意状态；

----行为满意，即企业全部的运行状态带给船东、客户和企业员工的满意状态；

----视听满意，即企业可视性和可听性的外在形象给船东、客户和员工的满意状态。

----产品满意，即企业船舶、海工、重工产品等给船东和客户以及企业员工带来的满足状态；

----服务满意，即企业服务带给船东、客户和企业员工的满意状态。顾客满意模式创建操作要点：

顾客满意策略是深化企业文化建设的方法和手段，因此它是以企业文化系统为基础的行动。建立顾客满意模式，要在对船东、客户、员工满意度调查和心理分析的基础上，建立企业的理念满意系统、行为满意系统、视听满意系统、产品满意系统和服务满意系统，并运用船东、客户和员工满意度来评价，以便改进企业文化运作质量。策略之二：品牌策略

公司企业品牌塑造已经有了相当的基础，DNS在国际，特别是在欧洲已得到认可；在国内造船业DNS已是响当当的名牌。品牌承载着公司企业文化向国内外传导。为了更好地发挥品牌效应，公司要在实行“一牌多品”策略的基础上，实施品牌推进计划，即“品牌认知 品牌认同 品牌归属”。

在品牌塑造中，要在贯彻公司中长期发展战略理念和目标的基础上，通过多渠道、多手段进行宣贯，实施“全方位品牌管理”，特别注意公司品牌商标在业务流程中的运用和管理等。

策略之三：人才储备策略

市场竞争是人才的竞争，没有人才企业就没有发展后劲，没有人才的企业文化是空洞的企业文化，人才储备是技术储备的前提条件。因此，公司人才储备计划，加强关键岗位的人才储备，着眼于企业发展的人才储备，要创造一种尊重人才、培养人才、使用人才的氛围。策略之四：即时激励策略

即时激励有两层意思：一是要求对于该奖该罚的行为一定要奖罚分明，不要遗漏；二是奖罚要及时，不能“秋后算账”，强调激励的时效性。从企业文化角度说，就是对那些贯彻执行企业价值观念、行为规范突出的人和事进行即时奖励；对于违背企业价值理念和行为规范的人和事进行即时惩罚，在企业造成一种人人争做企业文化宣传贯彻的积极分子的氛围。

策略之五：“纳入考核”策略

企业文化建设要纳入公司管理考评体系，对于企业文化建设的每一个实施步骤和做法做到有计划、有检查、有考评、有奖罚。

5)公司企业文化建设“5大中心”

公司企业文化建设要有强有力的组织保障和硬件支持，根据公司实际，应该进行“5大中心”建设。

第一，企业文化管理中心。该中心是公司企业文化建设的组织管理机构，负责企业文化推进计划的制定和实施以及企业文化建设的日常管理工作等。

第二，员工培训中心。该中心是员工培训的机构和场所，负责新员工入场培训，员工岗位培训，员工“提素”培训和企业文化培训等。

第三，员工多功能康乐中心。该中心是员工进行会议、仪式、文体活动、健身锻炼等的场所。

第四，公司企业文化展示中心。该中心相当于企业文化展览馆，负责企业文化资料的收集，用于企业文物的陈列、厂史展示和企业理念、行为规范以及视觉文化的展示，成为公司企业文化教育基地。

第五，企业新闻中心。