把企业文化提到战略日程

第一篇：把企业文化提到战略日程

把企业文化提到战略日程

很多企业管理者也或多或少地知道企业文化的作用，却并没有感觉到它究竟有多么重要。有人说，“我不懂文化，公司也不是学校，只要能赚钱就行”；也有人说，“我们是小公司，现在还不需要企业文化，那是大公司才搞的东西”。这都是对企业文化认识的误区。

很多中小企业存在的管理问题和低效现象都是由于不良企业文化而致，因此企业管理者必须认识到企业文化对效益和发展的重要性和紧迫性。

一方面，企业文化间接地影响企业的效益。假如生产一个杯子企业能赚一元钱，这一元钱是切实可见的、直接的效益，而企业文化给企业带来的效益并不直观，却不代表它不存在，如员工的工作态度、对机器的爱惜程度、对团队合作的贡献、对公司形象的维护都能促使企业销售更多的产品，经过对比和统计这个成本和效益都可以估算，这种间接的效益并不比一次小小的技术改进带来效益少。

另一方面，企业文化直接影响企业的长期发展。每个小企业都希望快速成长为大企业，但并不是每个企业都能够走向成熟，因为小企业不注重企业文化建设，积累的隐性矛盾多，内耗大，等到真正醒悟只有文化才能解决的时候，却不能在短期内提升文化，为时已晚。

甲公司是以服务为主营业务的公司，但企业员工对待客户的态度各不相同，一位客户非常纳闷儿地说，到甲公司几次就有几次不同的感觉，因此不愿进一步合作。

乙公司是生产型企业，订单很多，制度严格而且细致，例如中午只能叫餐或自带餐不允许外出就餐，必须保证手机24小时开机等等，但这样的措施不能保证准时完成订单和业务。

丙公司经过数年的积累已经发展成为一个成熟的公司，但目前企业矛盾层出不穷，生产与销售之间、董事长与总经理之间、管理者与员工之间都存在互相抱怨的现象，表面平静但背后似乎孕育着一场狂风暴雨。

甲公司看似是员工态度的问题，实际原因是企业缺乏统一指导和规范，而企业文化则具有导向作用和规范作用，可从价值观上指导员工的行为，从共同意识方面影响员工的行为。

乙公司的问题无法靠严格的公司制度规范解决，如果生产定额是经过科学计算的，那么员工积极性不高的原因就在于感受不到人情味以及工作的乐趣，这是企业文化没有发挥其激励作用。

丙公司目前出现的矛盾是普遍存在的现象，长期以来没有很好地协调责权利的关系是根源，而这种协调作用仅通过企业制度还不行，必须由企业文化形成大家共同拥有的价值观和心理标准。

通过对上面几个案例的分析，我们可以了解企业文化的四大作用，即导向作用、规范作用、激励作用和协调作用。

事实上，企业文化还能发挥凝聚作用和辐射作用。凝聚作用是指企业员工对群体的依赖感和

归宿感，这种强大的内聚作用可以焕发出企业的团队意识，对外形成竞争力；辐射作用是指企业文化并不是封闭的，而是随着产品、信息、人际交往和商业交流向企业内部更广的地方及企业外部社会产生辐射，成为社会文化的一部分。

对于管理者来说，只有注重企业文化建设，使企业文化充分发挥其导向作用、规范作用、激励作用、协调作用、凝聚作用和辐射作用，才能提升企业内涵，增强企业优势，从而获得更多的效益和更好的发展。

哪个企业重视企业文化建设，哪个企业将具备持续发展的优势；哪个企业忽视了企业文化建设，哪个企业将难以得到持续的发展。

但是，我国很多民营企业的管理者还存在这样的一种认识误区：小型企业靠老板，中型企业靠管理，大型企业靠文化。孰不知，无论企业规模是大是小，都需要借助文化的力量引导企业健康发展。

尤其是我国的民营企业，与国有企业和外资企业相比，没有更多的资金可以利用，没有更好的技术可以支持，没有更多的人才可以应用。在这样的情况下，如果企业能够建设良好的文化环境，改变“三个和尚没水喝”、“事不关己，高高挂起”、“当一天和尚撞一天钟”等低俗文化，形成良好的企业精神文化、行为文化和制度文化，那么企业管理者的管理水平和员工的素质就能得到提高，工作效率和管理效率相应提高，从而可以降低成本，节约资金，不仅可以使民营企业稳定经营，还能帮助民营企业走上发展道路。

目前，我国民营企业文化的实质是资本文化或老板文化。一般来说，民营企业是一个或几个人筹集民间资金建起来的，这种原始资本在企业管理中往往表现为谁出资谁说了算，谁出资多谁越有决策权。

从企业第一天诞生起，企业就开始形成以资本或老板为核心的文化，包括公司的规章制度、管理层和普通员工的行为举止等，都或多或少地存在这种文化的气息，而民营企业的企业文化决定于持有资本者或老板本人的价值取向。

我国民营企业以资本文化或老板文化为实质的企业文化存在一定的优点，比如说高度集中的经营管理权在企业发展初期有利于消除内耗，集中力量获得生存与发展的基础。然而，这种文化暴露出来的和潜在的弊端也很多，如果企业不能消除这些弊端，在特定阶段必然会爆发出来，成为影响企业进一步发展的瓶颈。

一是价值取向的狭隘性。由于自身修养、素质和文化水平等方面的限制，管理者个人的价值观比较狭隘，必然导致企业文化体系的重大缺陷。不可能站在企业全体员工利益的角度上选择企业文化的价值取向，因此具有狭隘性。

二是企业文化功能的有限性。有的民营企业根本不进行企业文化建设，有的民营企业也在积极建设企业文化，但只限于口号、标志、文字等形象工程，导致真正存在于企业内的优秀文化发挥的功能极其有限，而亚企业文化得到迅速发展。

由于这种文化价值取向的狭隘性和文化功能的有限性，导致很多民营企业在发展中出现了很多问题却难以根除，因此要根除企业员工缺乏活力、消极怠工、跳槽频繁等问题，民营企业

必须建设具有正确价值取向的企业文化。

1.以企业政治立场为前提

企业文化建设要以企业组织政治立场为前提，将企业政治纲领作为企业员工共同遵守的准则，在企业政治纲领的指导下形成企业文化的核心价值体系，才能对企业员工起到普遍的约束力，同时也能激发企业员工积极参与企业发展的经营活动。

2.以企业政治理论作为指导

企业文化建设要以企业政治理论作为指导，在鲜明的企业政治立场的前提下，确立企业文化的核心要素，将企业文化核心要素贯穿在企业文化的各个层面。才能达到企业政治稳定，企业稳定的目的，为企业发展提供良好的发展环境。

3.以三个过程为核心

企业文化形成过程要经过三个方面的过程，第一个方面是企业员工的认识层面，通过引导教育使企业员工能够提高企业政治素养，才能起到普遍约束力，才能激发企业员工的积极性与创造性；第二个方面是将认识层面转化到行为层面的过程，达到思想与行为的统一，主要是在倡导企业政治文化的同时，监督企业员工的行为与思想符合一直性；第三个方面是行为与价值的转化过程，企业员工的行为将对企业价值转化起到关键性作用，企业的行为决定企业的价值，同时企业价值是企业行为的集中体现，这个过程就是以企业价值来促动企业员工的行为转化。

企业文化的核心就是企业政治文化，如果无法以政治文化为核心建立企业文化，企业文化的方向及价值就会受到一定的影响，同时也不能体现企业文化应有的功能。因而企业文化建设的好坏完全可以以企业是否能够稳定与发展来作为判断正确与否的标准。

第二篇：把培养选拔年轻干部提上战略日程

把培养选拔年轻干部提上战略日程

日期：2009-04-13 作者：本刊首席时政观察员 来源：领导决策信息

加大培养选拔优秀年轻干部的力度是党的十七大提出的一项重要任务。在当前机遇与挑战并存的关键时候，这个事关长远的战略举措显得更为重要和迫切。

■对培养选拔年轻干部工作作出长期规划和战略安排

3月30日至3 1日．全国培养选拔年轻干部座谈会在京召开．中共中央政治局常委、中央书记处书记、国家副主席习近平强调．当前和今后一个时期做好培养选拔年轻干部工作．要坚持德才兼备、以德为先用人标准．形成有利于优秀年轻干部脱颖而出的选拔机制。习近平强调，在实践中锻炼、考验和提高干部．始终是培养年轻干部的一个基本途径。要坚持多岗位培养锻炼年轻干部．尤其要注重在基层一线培训锻炼年轻干部。一方面．要鼓励更多的年轻干部到基层、到生产一线和艰苦地方去经受考验；另一方面，要注重选拔基层中善于做群众工作、能妥善应对复杂局面、有处理实际问题能力的优秀年轻干部充实党政领导机关，改善优化机关干部队伍结构。

中组部部长李源潮31日在总结讲话中指出．面对日益激烈的国际竞争和科学发展的新任务．培养选拔年轻干部更为重要和紧迫。4月1日，全国组织系统“12371”党员咨询服务电话正式开通．李源潮要求把它办成广大党员的知音．成为组织部门服务党员、服务基层、服务群众的重要窗口。

其实．2008年全国组织工作会议就提出．要加大培养选拔优秀年轻干部力度，研究制定《2008—2020年全国党政后备干部队伍建设规划》，部署新一轮中央机关和地方各级后备干部队伍建设．选拔一批上世纪60年代出生的实践证明优秀、具有发展潜力的干部，有针对性地进行培养锻炼。而在党的十七大召开前开展的四级党委换届中．已经有一批60后年轻干部进入各级领导层．

■培养选拔年轻干部要坚持以德为先、注重基层的导向

分析人士指出．全国培养选拔年轻干部工作座谈会透露出了中央选拔年轻干部的新精神。其中，最重要的就是“德才兼备、以德为先”的用人标准。德一直是我们党选拔干部的第一标准。不同的是，随着时代的变化，“德”的内涵有了新的要求。胡锦涛总书记在2008年2月召开的全国组织工作会议上强调，要坚持德才兼备、以德为先，真正把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的干部选拔到各级领导岗位上来。习近平在去年全国组织工作会议上提出了六大用人导向．其中之一即“注重选拔政治坚定、原则性强、清正廉洁、道德高尚、情趣健康的干部”。在2008年12月27日召开的2009年全国组织工作会议上．习近平进一步阐述了干部“德”的内涵。他指出，干部德的标准应当包括干部的政治品德标准、职业

道德标准、家庭美德标准和社会公德标准。要把干部德的考评结果作为干部选拔任用的首要依据。中组部部长李源潮也多次强调用人导向问题．提出“不让老实人吃亏、不让投机钻营者得利”等要求。2008年12月在黑龙江考察时他又提出，“让想干事、干好事、会干事的人受重用，让说空话、大话、泄气话的人没市场。”

在实践中锻炼年轻干部、从基层选干部是会议透露出的另一个精神。胡锦涛总书记早在2007年就强调．“对那些长期在条件艰苦、工作困难地方工作的干部要格外关注，对那些不图虚名、踏实干事的干部要多加留意．对那些埋头苦干、注重为长远发展打基础的干部不能亏待。”习近平在六个用人导向中也指出．要“注重选拔在基层和生产一线的优秀干部，选拔长期在条件艰苦、工作困难地方努力工作的优秀干部”。李源潮在去年的全国组织工作会议上强调．要“鼓励年轻干部到基层和艰苦地区锻炼成长．注意从基层和生产一线选拔优秀干部。”在这方面．力度最大的举措是被称为新时期“上山下乡”的大学生到基层任职工作。这批人将是未来干部队伍的一支生力军。■创造有利于优秀年轻干部脱颖而出的制度环境

近年来。年轻干部工作培养方式、选拔方式不断创新。制度化水平不断提高。但与新形势新任务相比，仍存在许多亟待改进的问题。当前和今后一个时期，做好培养选拔年轻干部工作。还要进一步创新机制，创造让更多优秀年轻干部脱颖而出的制度环境。

近年来．干部公选已在各地普遍试行，特别是2008年南京市电视直播公选市直部门负责人、贵阳市公开竞选县(区)委书记，被视为干部选拔的重大突破。专家认为，下一步应使干部公开选拔规范化、经常化。在杭州，先后开展了八届的联合公选，已成为杭州“敞开纳贤门、广求八方才”的重要平台。杭州市委书记王国平在3月8日杭州市第八次联合公选笔试座谈会上指出，要在民主、公开、竞争的前提下，确保第八次联合公选圆满成功．为杭州培养一支“再干一个20年”的干部队伍打下坚实基础。据悉．杭州此次联合公选的题目与当前形势紧密结合，十分注重平时积累和实践能力。与此类似．在3月28日举行的重庆市2009年春季新提任领导干部法制理论知识考试中．“瓮安事件。”作为分值最高的一道题出现在卷末。

除发现、培养、选拔外，科学考察干部也非常重要。年初召开的江苏省组织部长会议提出．今年结合市、县党委届中考察工作。将加强对各级领导班子应对金融危机、推动科学发展情况的考察了解。今年该省还将从基层选拔优秀年轻干部充实省、市党政机关。在这方面，湖南等地已率先行动。2006年以来，湖南已多次从县乡基层选拔干部到省厅任职。2008年9月，山西省也宣布公开选拔30名优秀乡镇（街道）党委书记到28个省直部门担任副处级领导职务。这些做法值得各地借鉴。

摘自《领导决策信息》2009/13

责编：殷钧祥

第三篇：如何把企业文化落到实处浅谈

如何把企业文化落到实处浅谈

从某种意义上讲，21世纪企业之间的竞争，最根本的是文化的竞争。企业文化是一个企业在长期的生产经营中所形成的并为全体员工所遵循的共同价值观和行为规范。它从精神文化、制度文化、物质文化三个方面对企业的发展起到凝聚人心，指引发展的作用。因此，如何构建具有执行力的企业文化显得尤为重要，而能否将企业文化有效的执行，直接关系到企业的竞争力的发展。

只有得到落实的企业文化才是有生命力的，才是有价值的，才是有意义的。落实企业文化的方法有很多，下面主要从五个方面浅析如何落实企业文化，希望能够对企业文化的发展提供一点参考。

一、选择正确的社会软件 社会软件包括企业价值观、信念和行为规范等。首先，正确的价值观是企业文化的核心，它对于同化每一为员工、协调企业、统一企业的所有行动作用巨大。在正确的价值观的指导下，企业员工才能做出符合企业发展意愿的行为，以此来促进企业文化的发展和落实；其次，正确的信念会影响到企业在执行企业文化时的决心以及执行的强度；最后，必须用正确的行为规范将正确的价值观或信念转化为具体的行动步骤，从而完成企业文化的执行过程。

二、领导者要以身作则

领导者，特别是企业的创始人，其个人价值观和行为准则会直接渗透到企业文化建设的过程中去，并影响企业文化的有效执行。在一定程度上，领导者的行为成了企业行为的标杆，全体员工会以此为自己的行为标准，并在日常生产中进行模仿实施。所以，领导者必须具有正确的个人价值取向，并使之与企业文化相一致，必须参与到企业文化建设的实际中，以此来影响员工的行为朝着有利与企业文化发展和执行的方向转变。从而建立起有执行力的文化，并将企业打造成一个执行力组织。

三、充分发挥人力资源管理的作用

人力资源管理对于企业文化的有效执行起到核心的作用。企业文化的实施，归根到底是要靠“人”来执行，而如何使“人”能够朝着企业所希望的方向发展，则需要充分发挥人力资源管理的作用。总的来说，人力资源管理必须从企业的整体出发，制定一套与企业文化和发展战略相一致的人力资源政策。首先，必须在招聘的环节中把好人才“预社会化”的关，认真筛选与企业价值观相符的人才；

其次，必须强化对全体员工的培训，使之能够正确的领悟企业文化的内涵，树立正确的观念；

第三，必须有能够正确反映员工业绩的绩效管理系统，并制定与业绩挂钩的薪酬制度和通畅的员工发展通道，从而强化员工的行为，体现员工的价值；

第四，当出现员工离职时，必须按照合法的手段处理好劳资双方的关系，不要让员工带着对企业的“怨气”离开或发生不利于企业形象的劳资纠纷；

最后，人力资源管理还必须处理好员工、企业、社会之间的有效沟通，使各方能够通过坦诚的、互动的沟通，明确各自的权利和义务以及企业文化在执行过程中存在的问题，以此做出正确的改进决策，保持企业的竞争力。

四、将企业文化制度化

将企业文化制度化，是指以企业文化为指导制定企业的各项生产经营活动制度，并渗透到各项制度中，从而影响企业的行为。制度化的企业文化能够提高企业文化在现实中的执行力，保障企业的规范、有序发展。一方面，企业文化的制度化使企业员工的行为标准有了更加明确的向导，如康美药业公司把“ 永远致力于人类的健康事业 不懈追求创造美好人生”的企业文化写入到企业的规章制度中，并用它来指导企业的行为；另一方面，实现制度化能够有效的规避企业中存在的道德风险和机会主义，使有害企业发展的行为得到制止，保证企业的健康发展。

五、紧密结合本企业实际，融入生产经营管理并发挥作用

企业文化只有渗透到企业生产经营管理的各个环节、各个方面，与企业管理相融共进，在企业管理中落地生根，才能发挥作用。必须把企业文化贯彻到生产经营管理的实际过程，努力做到有机结合，不断深化细化和丰富发展，促进企业文化与经营管理的深度融合。加强企业文化建设，提高企业核心竞争能力，就要注意做好企业文化建设与企业实际相结合的工作，切实让企业文化理念体现在企业生产经营管理的各个环节，让企业文化理念真正融入日常的经营管理活动之中。

能够以文化凝聚人心，以文化塑造队伍，这就是企业最强的生产力，也是企业能够在激烈的市场竞争中始终做到处变不惊，稳步发展的关键。因此，在企业的发展过程中我们除了要加强从以上五个方面的工作外，还要不断的致力于企业文化的创新和发展，使企业文化能够适应不断变化的环境，保持企业的永久竞争力。

参考文献：

[美]保罗・托妈斯、大卫・伯恩，2003，《执行力》，中国长安出版社

朱成全，2005，《企业文化概论》，东北财经大学出版社

周占华，2007年11月05日，《把握好企业文化建设的着力点》，《经济日报》

第四篇：中国企业文化战略

“中国企业文化战略”浅见企业文化战略是企业共同价值的体现，中国企业文化战略受五千年历史的影响始终保持着自己的风格，企业的核心价值观在风云变幻的局势下始终没有改变。下面就是这个题目的论述。

企业文化战略作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。

管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。企业文化是企业的形象，企业形象关系着企业今后的发展方向，所以制定正确、长远的企业文化战略是非常必要的。

世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”

在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施企业文化战略。企业文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化战略基因在其中发挥着关键的作用。企业文化战略对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化战略，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。

本质上讲，企业文化战略的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与

风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。

愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得。圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。

如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。

那么，提升执行力的途径有几条呢？

一是健全激励机制。

影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。

二是注意细节控制。

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。

三是量才使用。

只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。

四是设立首席文化官CCO。

中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。新世纪新机遇，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。

有关企业文化战略的论述不胜枚举，其中各国有自己的文化，不同的风俗和生活习惯造就了不同的文化。不同的文化影响了不同的企业，中国的企业文化有着自己的特色。

第五篇：建筑工程公司企业文化战略

战略规划

在企业文化建设方面，中机工程以集团公司企业文化为根基，围绕“合力同行，创新共赢”的核心价值观，根据企业发展的实际，不断充实和完善企业文化建设体系，加强企业文化的维护与发展工作，不断摸索出具有中机工程特色的企业文化建设思路和方法。

（一）进一步加强企业形象展示系统的建设。公司形成了一套完善的企业形象展示系统，包括图片展示、文字介绍、办公用品定制、网站建设、媒体宣传等。该形象展示系统将不断在公司机关本部、各分公司、国内外项目部规范使用，不断促进了公司对外的企业形象展示，提升了企业形象和知名度。

（二）重视安全文化的建设。公司以安全生产长效机制的建立和健全为出发点，始终重视安全文化的建设和安全文化体系的构建与完善，以三年为一个周期，制定公司的安全文化发展规划和安全文化建设方案，公司最新的《2012-2014安全文化发展规划及安全文化建设方案》已经印发并实施。公司将在每年安全生产月活动中，开展安全文化宣传、安全知识竞赛、应急演练等多种形式的文化活动，将安全文化宣贯升华。

（三）打造品牌文化的建设。公司顺应国际形势及公司发展的需要，实施国际化品牌战略，成立海外工程公司，积极参与到国际竞争中去，先后承接了新喀里多尼亚镍矿项目和阿布扎比炼油厂项目，并通过海外公司的打造，规范海外工程项目的经营行为、服务行为、公共关系和人脉关系，塑造优质服务形象、优良信誉形象和优秀员工形象，努力打造具有公信力、影响力的中机工程海外工程新品牌、新形象。此外，中机工程新综合楼将于2013年年底建成使用，将成为所在区域一坐标性建筑，新综合楼不仅能为员工提供现代化的办公、休闲、住宿场-1-

所，更能从整体上展示公司品牌形象。

（四）重视项目文化建设，推进企业文化落地。公司以提升项目管理水平，宣传企业品牌为出发点，建设生动活泼、丰富多彩、具有特色的项目文化，坚持建一流业绩与创一流效益和谐一致，项目安全生产与员工身心发展和谐一致，使项目一线既成为经济效益的来源，也成为培养优秀人才、锻炼队伍的舞台。特别是青岛分公司、海外工程公司、新喀项目部，建立健全管理制度，发挥党委团委及工会核心促进作用，定期组织文体活动，按照公司企业形象展示系统布置办公室和营地，建立宣传站和图书角，做好食堂及住宿后勤保障，开展员工思想沟通工作等等，从多个层面进行企业项目文化的建设，取得了显著的成效。

（五）注重营造和谐幸福的企业文化氛围。公司多年来一直秉承造福员工，回报社会，打造幸福中机工程的文化理念。公司保护员工权益，助力员工职业发展，畅通民主决策渠道，落实人文关怀措施，实现企业与员工协调发展、企业价值与员工价值有机统一。公司每年四月调整员工企业年金，每年七月调整员工薪酬，推行全员免费就餐制度，将员工福利体系化、制度化，增强员工的归属感和幸福感。

公司注重员工工作生活平衡，关注职工文化生活，始终坚持以人为本，构建和谐劳动关系。每年公司都会结合时宜组织多次文体活动，如“三八节”登山活动、员工户外拓展活动，各项目定期组织旅游、文艺晚会等活动，丰富职工生活，提高职工幸福指数，让员工共享企业发展成果，实现企业与职工协调发展，营造了和谐、幸福、奋进的组织氛围。

（六）重视制度文化创新，充分发挥企业文化的管理功能。公司以创新制度文化为载体，在管理制度中融入文化的灵魂和内涵，在文化建设中融入制度的规范性，建立起文化与制度水乳交融的文化管理体系，有效地规范、引导员工行为，引导公司管理行为，从而把管理提升到一个新的高度。同时，公司从参与国内外竞争和企业实际出发，深入抓好诚信文化、创新文化、安全文化、质量文化、营销文化、廉洁文化、礼仪文化、涉外文化、品牌文化等系列文化制度的构建和完善，以先进的文化观念推进企业管理精细化、推进生产过程科学化、生产方式文明化、经济效益最大化和社会效益最佳化。

（七）强化新时期企业精神的培养，增强企业的核心竞争力。企业精神是企业核心竞争力的重要组成部分。几十年来，我们这支队伍创造了无数辉煌的业绩，在集团公司“敬业、创新、超越、奉献”总的企业精神感召下，形成了中机工程特有的企业精神，即自强不息的奋斗精神、务实低调的工作作风、健康向上的生活态度、共享成果的和谐理念、勇于创新的国际视野、勤俭节约的优良传统。并不断强化广大员工对公司企业文化核心理念的认同感，增强企业的凝聚力和战斗力，调动员工的积极性和创造性，不断增强员工的凝聚力和向心力。