优秀企业文化战略员工访谈-Linkedin

第一篇：优秀企业文化战略员工访谈-Linkedin

文化战略访谈提纲

（说明：以下问题的细节如不便回答，可标注后跳过。访谈时间一般在10-30分钟。黑色为问题，蓝色为回答。）

一、个人感知

1.你们企业的核心价值观是什么？（如果记不住，请直接回答不知道。不要求标准答案）

——Members first.Relationships matter.Be open, honest and constructive.Demand excellence.Take intelligent risks.Act like an owner.2.你喜欢这家企业的原因，举例说明。

——重视人才，这点在无论是薪水，福利还是公司的人文关怀上都体现的很明显。可以找到自己真正想做的事情，内部换组阻碍很小。

3.有什么企业内的小故事你愿意分享吗？

——每个月都有一个周五是大家的InDay，在这一天所有员工可以把时间投资在自身的事情上来提高自己。每年有两次company shutdown,7月4日（独立日）和圣诞节各有一周放假时间。经常会有各种team offsite(hiking、滑雪、划船等)。

4.当时基于哪些考虑决定来这家公司？

——薪水，股票奖励，company scale，公司的科技实力以及公司文化。

5.入职一个月内感受最深的一件事。——公司内部灵活度特别大，可以直接接触高层探讨自己的职业生涯规划以及一些自己的想法。

6.请用一个或多个词形容整个公司的氛围。

——员工充满活力同时相信公司会take care of the rest

二、人力资源管理（重点是特色做法）

1.校招/社招招聘流程、招聘要求（从被招聘或招聘角度回答，以亲身感受为主）

——当前校招只focus在UCB, Stanford, MIT和CMU，其他学校的只能通过internship并拿return offer 入职。面试过程会兼顾各个方面，不仅仅是technical skills还有communication skill。

2.员工入职流程（描述下入职第一天）

——交合法工作材料，照入职照，HR准备好餐点饮料招待的然后在大会议室里欢迎大家，之后就是一天的公司文化介绍以及新员工相互互动。

3.如何制定岗位职责（自定、领导定、不确定？）——根据Manager的任务分配，不同时期都有可能不同 4.绩效考核人员、考核方式、考核频率、权重占比？ ——Peers 和 direct manager, 每年review , 50% individual + 50% company

5.公司有哪些培训模式，员工感知怎样？

——刚入职会有一周左右的培训bootcamp，之后不定期会有一些新兴技术培训 6.薪酬在同行业市场中水平，随市场调整方式。——Top4 in 湾区, 每年会根据个人表现以及公司表现，对股票进行refresh, 同时对base salary 进行调整

7.晋升频率、晋升考评方式、职级体系？

——基本是两年一升，有一套完整的评估方式，manager会替员工提交promotion package。（认为LinkedIn的职级体系不具备代表性。）

8.有帮助员工做职业规划吗？

——有，manager会常常问到职业规划 然后会帮助向正确的方向努力。

9.考勤制度是怎样的？ ——没有考勤

10.能否描述一下一般一天的工作是怎么样的？（typical day）

——9点到公司，吃早餐，9点半开始看邮件review peers提交的code/doc，十一点组内standup, 大部分时间是不停的开会讨论，然后下午会做自己被分配的任务

11.团队内部一般怎么沟通？（会议、邮件、专用工具、口头等？）

——涉及到一人的直接当面或者内部聊天软件解决，两人及以上的直接邮件或者开会

12.和其他团队（跨团队／部门）合作沟通的方式又是如何？

——先自己联系POC，然后开会初步探讨，如果有需要就Involve双方Manager 13.团队内部上下级关系如何，是怎样定位的？ ——关系很融洽亲密，没有架子，大家畅所欲言 14.员工福利有哪些？（健身房、食堂、咖啡、折扣码，年休假、产假等）

——健身房，食堂，咖啡，报销，两次company shutdown，无限年休假，产假，折扣码

15.其他你知道的人性化设计。——不记得了

16.公司怎么定义和落实工程师文化？

——工程师文化和公司整体文化差别不大，member first, take ownership也许更重要

三、客户关系管理

1.客户服务理念（客户第一？）——Member first 2.如何应对投诉、舆论等 ——交给公司的公关团队处理

3.怎样对待老客户？（方式如会员、政策、资源倾斜等）——想方设法deliver更多更有用的features，同时把当前现有的feature更加完善。

四、企业及产品管理

1.企业架构是怎样的？（欢迎手绘图，简单明了）——不清楚

2.产品研发、项目管理等工作流程和特点？

——PM提idea，Designer设计，Engineer评估可行性，launch新feature，搜集User feedback以及user pattern，business analyst 通过数据评估表现如何，哪些地方表现好哪些地方需要 rework 3.公司的产品理念，产品研发／创新的重视程度。——对产品要求特别高，一定要不断完善，要顾及所有用户群体，包括对accessibility有特殊要求的人群

4.项目团队不同岗位分工。

——Manager会给各个组员分配任务

5.协作方式（不同研发中心之间、不同产品之间、不同部门之间）

——开会，一起share knowledge 6.怎样看待互联网公司使用白板面试？

——必须要有的，不然会有很多眼高手低的人混入 7.小型敏捷项目立项的流程。——不清楚

8.在解决项目问题时，工程师的决策范围。

——可以跟manager提出并且向大组范围内发出proposal，之后方可执行

9.code review的流程。

——所有code都需要review，并且至少有一个ACL owner 的approval

五、股东、高管权益

1.高管、股东有什么特殊政策吗？ ——不清楚

2.股东对企业文化的态度。——不清楚

3.高管对企业文化的影响。——他们必然会以身作则

第二篇：优秀企业文化战略员工访谈-阿里

文化战略访谈提纲

（说明：以下问题的细节如不便回答，可标注后跳过。访谈时间一般在10-30分钟。黑色为问题，蓝色为回答。）

一、个人感知

1.你们企业的核心价值观是什么？如果记不住，请直接回答不知道。不要求标准答案）

——客户第一、诚信、激情等。2.你喜欢这家企业的原因，举例说明。

——离家近，大平台，业务趋势向上，团队氛围不错。3.有什么企业内的小故事你愿意分享吗？ ——一时想不起来。

4.当时基于哪些考虑决定来这家公司？

——离家近，大平台，明确的晋升体系，薪酬不错。5.入职一个月内感受最深的一件事。

——比较失望，发现做的事情并不是面试的时候被告知的那么高大上，公司文化很强势。

6.请用一个或多个词形容整个公司的氛围。——有激情。

二、人力资源管理（重点是特色做法）

1.校招/社招招聘流程、招聘要求（从被招聘或招聘角度回答，以亲身感受为主）

——校招：内推，第一轮电面（团队里的人）后笔试，然后onsite（大小老板+HR共三轮）；要求：学习能力强，聪明，是否对互联网有一定的了解，是否对面试有所准备，专业能力，情商，潜力，和团队是否有互补。

2.员工入职流程（描述下入职第一天）

——第一天认领电脑等设备和装系统，公司介绍，然后去团队报道。

3.如何制定岗位职责（自定、领导定、不确定？）——横向：有专门的委员会去定义，横向拉平部门之间的能力。纵向：部门内部讨论（领导主导）去定义。

4.绩效考核人员、考核方式、考核频率、权重占比？ ——30%优秀，60%average，10%需努力，这个比重在每个团队内进行分配。

考核方式：自评+团队互评，主要是老板打分；价值观（分为ABC三档）也在绩效考核内。

频率：半年一小评，一年一大评。5.公司有哪些培训模式，员工感知怎样？

——有2周的企业文化（洗脑）培训；阿里有个自己的学习的平台（线上+线下），有很多公开课可以让大家自己选择的去学习进修；不同的专业/部门会自行组织适合自己的培训。

6.薪酬在同行业市场中水平，随市场调整方式。——同行业中据我了解只是平均水平。7.晋升频率、晋升考评方式、职级体系？

——技术岗位：P1开始，上不封顶；管理岗位：M1-M10；1年2次的晋升机会（年中和年底），年底为大规模的晋升+特殊晋升（一般是来表扬双十一有特殊贡献的人）。

8.有帮助员工做职业规划吗？

——老板会提供小团队层面的规划，会有一些分享和指导。

9.考勤制度是怎样的？

——弹性制上下班，没有严格的考勤制度。

10.能否描述一下一般一天的工作是怎么样的？（typical day）

——9:30-10:00到公司，然后回邮件等工作，12点午饭，1:30-6点工作，晚饭，赶项目的时候要加班。

11.团队内部一般怎么沟通？（会议、邮件、专用工具、口头等？）

——钉钉。

12.和其他团队（跨团队／部门）合作沟通的方式又是如何？

——钉钉。

13.团队内部上下级关系如何，是怎样定位的？ ——上下级关系较随和融洽，不会有明显的职级隔阂；扁平式管理，大家也没有“老师““总”之类的官僚的称呼。

14.员工福利有哪些？（健身房、食堂、咖啡、折扣码，年休假、产假等）

——有健身房、食堂、咖啡、茶等；年休假第一年7天，每过一年加2天，封顶15天，超过10年的员工可以超过15天再往上加；产假不了解；有提供体检、房贷、员工及其家人的保险、还有员工发房（市场价50%出售）。

15.其他你知道的人性化设计。

——零食，各项团建，9点后免费夜宵+打车回家报销。16.公司怎么定义和落实工程师文化？ ——不是很了解。

三、客户关系管理

1.客户服务理念（客户第一？）——客户第一。2.如何应对投诉、舆论等

——外部投诉：公关团队处理。内部投诉：内网公开论坛，相关业务负责人去回应或者私下沟通。

3.怎样对待老客户？（方式如会员、政策、资源倾斜等）——有会员的分层。

四、企业及产品管理

1.企业架构是怎样的？（欢迎手绘图，简单明了）——阿里集团：

-前台：业务、运营、市场、BD后台：阿里云

2.产品研发、项目管理等工作流程和特点？

——不同项目有不同的流程。如果像双十一这样的大项目，需要全公司协调，大项目PM和核心负责人协同推进，立项就需要3个月。如果是小一点的项目，内部PM去推进，从调研到立项大概1周。

3.公司的产品理念，产品研发／创新的重视程度。——重视，所以设立了DAMO（达摩院）。4.项目团队不同岗位分工。

——分工明确，团队里每个人都有自己的定位。5.协作方式（不同研发中心之间、不同产品之间、不同部门之间）

——用钉钉进行交流，一起合作。6.怎样看待互联网公司使用白板面试？

——这很正常啊，如果是工程师的话，技术能力一定要过关，不白板怎么去看技术能力到底是实打实的还是吹牛的。

7.小型敏捷项目立项的流程。

——小一点的项目，内部PM去推进，从调研到立项大概1周。

8.在解决项目问题时，工程师的决策范围。——我不是工程师所以不大了解。9.code review的流程。

——我不是工程师所以不大了解。

五、股东、高管权益

1.高管、股东有什么特殊政策吗？ ——不了解。

2.股东对企业文化的态度。——应该是认同吧。3.高管对企业文化的影响。

——任何人都follow原有的价值观体系。

第三篇：优秀企业文化战略员工访谈-华为财经

文化战略访谈提纲

（说明：以下问题的细节如不便回答，可标注后跳过。访谈时间一般在10-30分钟。黑色为问题，蓝色为回答。）

一、个人感知

1.你们企业的核心价值观是什么？

——以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判

2.你喜欢这家企业的原因，举例说明。——对部分文化并不喜欢，所以想辞职。3.有什么企业内的小故事你愿意分享吗？

——企业内主要是狼性文化太严重，不想和一群狼待在一起，也不想变成一只狼。狼性文化让大家都很自我，缺失合作精神，工作氛围都是吵来吵去的，不同的组之间一有意见不合就吵架，谁吵赢了就听谁的，搞得人压力很大。如果有东西出问题了，这个东西经过5个组的手里过，那这5各组就各种甩锅，谁吵输了就是谁的锅。

4.当时基于哪些考虑决定来这家公司？

——大公司，业务遍布全球，平台高，薪酬还可以

5.入职一个月内感受最深的一件事。——公司危机感比较重

6.请用一个或多个词形容整个公司的氛围。——相对较为压抑

二、人力资源管理（重点是特色做法）

1.校招/社招招聘流程、招聘要求（从被招聘或招聘角度回答，以亲身感受为主）

——

校招：投简历后三轮面试，分别是业务主管面试，业务总裁面试，以及HR和你聊生活面试，都通过后完成在线性格测试；

要求：学历背景，专业对口学校好，是否精力充沛 2.员工入职流程（描述下入职第一天）

——导师带着和团队的所有人见了面，和主管聊一聊，给我制定了试用期的计划

3.如何制定岗位职责（自定、领导定、不确定？）

——主管定

4.绩效考核人员、考核方式、考核频率、权重占比？

——每半年一次，年初和年中和主管讨论半年的目标，定义合格和优秀线，半年到进行自评以及主管打分

5.公司有哪些培训模式，员工感知怎样？

——有10天的orientation，主要是企业文化+历史（洗脑）培训；有为期一个月的基站实习（感觉是体验工人生活，还分组打分进行比赛）；有为期半年的实习培训（去其他城市的业务部门实习）；HR会组织研讨会大家一起讨论生活

6.薪酬在同行业市场中水平，随市场调整方式。——较高

7.晋升频率、晋升考评方式、职级体系？ ——13级—18级是干活的，18+就是主管带团队的，20+为总裁级别。13—15级做的事情是一样的，16级可以做个小组长。一般是2/3年一级，根据绩效来考级

8.有帮助员工做职业规划吗？ ——我的小组没有 9.考勤制度是怎样的？ ——8：30到18:00打卡

10.能否描述一下一般一天的工作是怎么样的？（typical day）

——8:30开始routine work，完成routine work后午饭和午睡（12：00-14:00）下午和别的部门协调发生的问题；下午四五点有下午茶时间，一般我7点下班

11.团队内部一般怎么沟通？（会议、邮件、专用工具、口头等？）

——面对面

12.和其他团队（跨团队／部门）合作沟通的方式又是如何？

——内部社交软件

13.团队内部上下级关系如何，是怎样定位的？ ——除了主管外，所有人都很平等的。但是和主管不存在商量的空间。

14.员工福利有哪些？（健身房、食堂、咖啡、折扣码，年休假、产假等）

——有健身房、食堂、咖啡、茶等；年休假和国家规定一致，有加班的调休假；产假不了解；华为的员工福利感觉不行，和别的公司没啥竞争力

15.其他你知道的人性化设计。

——有提供班车、地铁站的接驳车，晚上8:30点后免费夜宵，加班打车回家报销

16.公司怎么定义和落实工程师文化？ ——不是很了解

三、客户关系管理

1.客户服务理念（客户第一？）——客户第一 2.如何应对投诉、舆论等

——团队内部的话通过协商。

3.怎样对待老客户？（方式如会员、政策、资源倾斜等）

——不了解

四、企业及产品管理

1.企业架构是怎样的？（欢迎手绘图，简单明了）——董事会->轮值CEO管理层->运营商业务+云业务+消费者业务，各个业务分别运作/赚钱

2.产品研发、项目管理等工作流程和特点？ ——公司有规定的流程，跟着流程走就行了。会有其他的部门来检查项目结果。

3.公司的产品理念，产品研发／创新的重视程度。——对研发很重视，砸钱去研发 4.项目团队不同岗位分工。

——团队内：主管争取资源，资深同事讨论方案，其他人分工找资料做PPT，抽数据样本验证，主管的主管负责审核

5.协作方式（不同研发中心之间、不同产品之间、不同部门之间）

——个人感觉协作不够，公司文化在团队合作方面不够重视，导致经常吵架

6.怎样看待互联网公司使用白板面试？

——自己不是工程师不了解这个。但是听朋友们说现在学CS的不是都是白板面试么……

7.小型敏捷项目立项的流程。——依旧跟着密密麻麻的流程走 8.在解决项目问题时，工程师的决策范围。——我不是工程师所以不大了解 9.code review的流程。

——我不是工程师所以不大了解

五、股东、高管权益

1.高管、股东有什么特殊政策吗？ ——不了解

2.股东对企业文化的态度。——不了解

3.高管对企业文化的影响。——不了解

第四篇：优秀企业文化战略员工访谈-华为2

文化战略访谈提纲

（说明：以下问题的细节如不便回答，可标注后跳过。访谈时间一般在10-30分钟。黑色为问题，蓝色为回答。）

一、个人感知

1.你们企业的核心价值观是什么？（如果记不住，请直接回答不知道。不要求标准答案）

——

1、以客户为中心

2、以奋斗者为本

3、长期艰苦奋斗

4、坚持自我批判。

2.你喜欢这家企业的原因，举例说明。

——喜不喜欢需要一些时间来佐证，但觉得作为一个应届毕业生华为是最适合自己的。大学的专业是通信，华为是通信行业的领头者，不管是做基站和手机终端等都做的非常好；也有明确的晋升通道，只要认真干活、贡献就可以得到晋升；薪资不错。

3.有什么企业内的小故事你愿意分享吗？

——（第一反应不太明确这个问题，太笼统，想了一会儿）入职培训时候听到很多员工事例，关于核心价值观中的“坚持自我批判”：这个价值观本来没有，制造芯片，一旦出错代价会非常高，公司要求芯片制成硬件、量产之前要解决所有问题，早些年因为公司的质量意识不是特别强，有一年造成严重的质量事故，造成很多废料，老总搞了个自我批判大会，将和这些废料有关的员工出差机票、坏的芯片等作为奖品颁给员工。坚持自我批判，说明公司要有质量意识、要在发展中找自己的错误，不能因已经是行业领头就高枕无忧。

4.当时基于哪些考虑决定来这家公司？ ——同2，行业领先、明确的晋升通道、薪资。5.入职一个月内感受最深的一件事。

——之前上学的时候没有实习过，感觉工作跟上学非常不一样。工作有明确的需求，要求估计工作量、工作时间、时间节点和目标都很明确。不会给你一个很宽泛的内容，每天的工作量都可估。

会有非常经验的同事做这个事，先划分工作组、需要几个月、划分工作目标。分析需求1week，设计1week，实现、测试，4个大部分各占一个礼拜，具体到每个礼拜，自己衡量。

6.请用一个或多个词形容整个公司的氛围。

——（想了挺久）工作时严肃认真，不工作的时候活泼。如果要用一个词：奋斗。

二、人力资源管理（重点是特色做法）

1.校招/社招招聘流程、招聘要求（从被招聘或招聘角度回答，以亲身感受为主）

——校招，流程规范，清晰。整个校招过程中非常明确过程中的问题去联系谁、问谁。每个片区有一个专门负责解答各种问题的人，可以通过微信、电话个人联系，也有微信群。

2.员工入职流程（描述下入职第一天）——报道第一天：入职第一个礼拜都在培训，提供食宿。主要以培训讲座的形式介绍公司核心价值观、管理层次、部门等，还有一些破冰活动、游戏。

3.如何制定岗位职责（自定、领导定、不确定？）——招聘时候分了大类，具体到部门项目组内的职责由领导定。试用期间有一个导师，校招的人第一个月主要学习工具类知识、基础背景知识，第二个月跟项目走。第一个项目一般会跟着导师一起做。

4.绩效考核人员、考核方式、考核频率、权重占比？ ——半年考核一次，答辩的形式，自己提交半年工作总结，在项目组里答辩一次，由直属项目领导和部门领导进行评定（一个项目组20人左右一个领导），评等第（abc，a最好）。年中半年考核影响调职、等级，年末考核跟年终奖挂钩。

5.公司有哪些培训模式，员工感知怎样？

——入职半年，参加的不多。主要有入职培训，涉及公司文化、开发人员需遵守的一些东西、免费网上培训课程免费（网课还没来得看）。

6.薪酬在同行业市场中水平，随市场调整方式。——处于前端，在招聘入职的当年，薪资是互联网公司市场中很有竞争力的。但前两年互联网不火的时候入职的员工，可能出现工资被后入职新员工倒挂的情况。

7.晋升频率、晋升考评方式、职级体系？

——半年，分为管理通道、销售通道、研发通道，从13级往上，数字越大职级越高，部门二把手级、部门部长职级看不到，一般没有跳级、也有员工3-4年升不了级。

8.有帮助员工做职业规划吗？

——培训的时候会告知不同晋升通道和不同部门的方向，长远来看想做技术专家还是管理型人才。因为刚入职不久，主要在打牢基础，职业规划按照自己的目标去感知。

9.考勤制度是怎样的？

——打卡，有固定班次8点之前上班打卡，5:30之后下班打卡，弹性班次：8-9点之间都可以打卡。

10.能否描述一下一般一天的工作是怎么样的？（typical day）

——早晨来了项目组20人开站会，口头汇报昨天做的事，遇到的问题、今天要做什么，最长不过20分钟，然后开始工作。

11.团队内部一般怎么沟通？（会议、邮件、专用工具、口头等？）

——都有，项目组坐在一起方便口头沟通，有自己的通讯工具。

12.和其他团队（跨团队／部门）合作沟通的方式又是如何？

——聊天工具、邮件、会议。

13.团队内部上下级关系如何，是怎样定位的？ ——除了特别高的领导部长，项目组领导没什么架子，好沟通。等级体现的并不明显，Open的氛围。14.员工福利有哪些？（健身房、食堂、咖啡、折扣码，年休假、产假等）

——健身房还没去过、食堂（自费，1天3顿花费共30多元，夜宵免费，加班到8点半以后有）、星巴克、买华为设备有优惠、第一年5天带薪年假、有调休，周六加班可调休，产假4-5月，过年过节发东西（端午粽子、中秋月饼等）。

15.其他你知道的人性化设计。

——有班车（自费）且路线分部较广，有调休不扣工资。16.公司怎么定义和落实工程师文化？ ——跳过

三、客户关系管理

1.客户服务理念（客户第一？）——核心价值观客户为中心。2.如何应对投诉、舆论等

——平常工作不涉及所以不太了解，舆论有专门的部门公关。

3.怎样对待老客户？（方式如会员、政策、资源倾斜等）——偏销售，不太清楚。

四、企业及产品管理

1.企业架构是怎样的？（欢迎手绘图，简单明了）——问题太大，网上可查到……

2.产品研发、项目管理等工作流程和特点？ ——工作流程很有特点：敏捷流程，很多公司都在用，把大的项目分成好几个迭代去开发。

3.公司的产品理念，产品研发／创新的重视程度。——研发投入经费是行业最多，还有一个超强的目标，2012实验室，近期不会投入产品化的研究东西，具体百度。

4.项目团队不同岗位分工。

——小团队举例：有1-2个专人把控总进度，安排每个月要做的事、有1-2个专人负责细化工作内容，4-5人一个team进行具体实施，team里有leader（一般为专家），把控整个开发时间流程。

5.协作方式（不同研发中心之间、不同产品之间、不同部门之间）

——这个需要比较高层次的视角，自己看不到。大概知道项目管理者去做，将各个团队之间的耦合程度尽量降到最低，提高组织效率。

6.怎样看待互联网公司使用白板面试？ ——不太明白

7.小型敏捷项目立项的流程。——同四.2 8.在解决项目问题时，工程师的决策范围。

——我的决策范围，需求如何实现，需求是否合理，分析完之后觉得不合理可以去说服上层。

9.code review的流程。

——Code共两次review。Code先开发接口，交互的东西定下来，1/3review，搭起框架；设计开发的人review后再进行具体实现的开发，再发起一个review，不只是开发组里的，提需求的领导、本领域的专家也要来review。

五、股东、高管权益

1.高管、股东有什么特殊政策吗？

——所有员工都有股权，都是股东，分股是激励方式。每年会放一定股份，跟绩效挂钩，等级好的员工可以认购股份，年末可获分红，分红可享5年有效期。

2.股东对企业文化的态度。

——公司好大家才有钱，大家有钱会更努力，循环激励。3.高管对企业文化的影响。——个人崇拜很深。

第五篇：企业文化访谈

企业文化的“神话、人话和鬼话”

百年不遇的金融危机不仅考量了中国企业文化的管理者，也给作为智库的咨询公司提出了新任务。在后危机时代，这些跳出企业看企业的智库们，如何看待大考之后的企业文化管理新形势，如何使企业文化管理更加有力地助推企业走出危机，本刊记者日前采访了北京同心动力管理顾问公司总裁孙兵。

记者：孙总您好，请您根据您和您的团队的咨询实践，谈谈在金融危机背景下，企业文化出现了哪些新问题、新对策、新思路。

孙兵：金融危机时期中国的企业文化建设整体呈现一种基本向好的发展趋势。一些优秀的企业开始充分认识到，无论是国外并购还是企业转型重组，无论是产业整合还是管理优化，清晰的文化建设都是企业持续发展最强的引领者和支持动力。他们依据企业发展的实际情况，定位自己的核心价值，清晰自己的文化导向，使之统领企业的经营管理活动，融入企业各项管理，成为有机的生命体，产生整体的价值。因此“真正有用的企业文化”成为2009年中国企业的企业文化的主流需求，这与我们2007年发布的《中国企业文化管理研究报告》的预测是一致的。

但我们也发现，企业文化的发展也是不平衡的，概括起来基本呈现三种状态：企业文化“神话”状态、企业文化“人话”状态、企业文化的“鬼话”状态。

企业文化“神话”

这种状态比较普遍，目前一些企业文化研究者、服务者和工作者，喜欢研究表面工作，给企业文化套上越来越多的美丽光环，“企业文化发布会”、“企业文化宣讲会”、“企业文化共识营”、“企业文化评奖”、“企业文化示范基地”、“国学企业文化”等活动搞得轰轰烈烈，花样不断翻新。企业文化手册越来越华贵，企业文化理念的描述越来越慷慨激昂，词语越来越美丽，也越来越远离管理。在企业文化的大神话里，可以有企业文化的工作岗位，可以有企业文化师的高级、中级资格认证，可以有文化峰会、年会……但究竟如何使企业文化渗透到实际管理行为，怎样解决企业经营管理中的实际问题，在神话中涉及甚少。企业的各级管理者目睹这些喧嚣而没有多大管理价值的文化活动后，一般是表面敷衍地夸几句，实际内心却是越发看不起这些“文化秀”的操作者。一些文化工作者沉溺在“认认真真走形式，扎扎实实走过场”的文化神话中，在“企业文化是企业的核心竞争力”、“是企业发展的永恒动力”的文化神话中聊以自慰。

“神话”像一个美丽的致幻病毒，具有很大的欺骗性和感染力。这个病毒一旦进入企业肌体，就会迷幻企业一些管理者的中枢神经，使其进入一种短暂的“文化亢奋状态”，拥有了华美的手册，拥有了豪华的“企业文化展室”，拥有了轰轰烈烈的文化活动，拥有了令人眩目的文化奖牌，一切似乎“取得了阶段性的胜利”。实际上，企业的深层次的文化少有变化，管理者行为也没多大转变，员工工作态度也仅微量调整，企业更不会有质的改变，“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。

企业文化的“鬼话”

正是因为企业文化神话的渲染和破灭，有些企业从上到下开始戏说企业文化：台上说企业文化的神话，台下说企业文化的鬼话。企业文化成为一种附庸风雅的装饰品，甚至有的还成为企业掩饰自己不良行为的“贞节牌坊”。

企业文化的“人话”

即真正有用的企业文化，是基于企业管理实践梳理、提炼、优化的一种管理行为。中国必然要走向可持续发展——这是国家的大政方针，必然要求提升企业的经营管理质量。在金融后危机时代，企业要改变自己、提升自己的需求越来越大，企业对文化的支持需求也非常大，企业文化也能够起到引领、支撑、匹配企业管理提升和转变的巨大作用，文化可以明确告诉大家：“再这样下去不行了！”必须要重新打造一个组织，重新塑造我们的思维模式，调整共同的价值取向和共同的行为标准，为变化做好充分的准备。

首先从前期的调研上，企业文化工作者要深入企业，了解企业高层团队对变革时代企业发展的战略认识，多倾听他们如何使企业运营和管理更有效的思考，多倾听以企业中层干部为主体的管理执行者在贯彻企业管理思想过程中的做法和困惑，多倾听企业普通员工的基本需求以及对企业管理思想的看法，然后对综合信息进行科学的疏理、解析、解读、总结、提炼，寻找出企业的共识，形成适合企业生存和发展的文化纲领体系和纲领统帅下的管理体系。这样的体系根源于企业的生存基因，针对企业的核心问题，面向企业的发展方向，企业管理者就很容易在核心定位、核心价值导向、急需解决的管理障碍等方面达成共识，每一位员工也容易通过“岗位对标”等形式形成对“共识”的认同。大家的认知清晰了，观念认同了，加上科学有效的规划设计和辅导，企业文化也就比较容易地深植于企业中，而不会出现什么“文化落地”问题。

这样的“人话企业文化”表面上看不如“神话企业文化”绚丽夺目，有些语言就是很朴实简单的管理语言，如“高盛14条业务原则”、“联想核心价值观”，之所以能够成为行业标杆，比的不是文化语言，比的是文化的行为清晰度，说了就做到，做就做到好。谁有文化，不在于“语言特征”，而是企业群体行为特征。我们的研究发现，越是优秀的企业，越重视“文化的转换力”（奎因），而一些正在成长的企业，或者说一些急于想表现“自己很文化”的企业，越重视“文化的表现力”。“文化的表现力”的过度追求，就衍生到“神话企业文化”的层面了。因此，企业如果想要真正打造“富有竞争力”、“持续创造价值”的企业文化而不是喊喊口号的话，“人话企业文化”就是企业管理者、企业文化管理者、企业文化咨询者、企业文化研究者的不二选择。

企业文化神话的制造者表现得越好，可能离事物的本原越远。用一句网络的语言来说就是：企业文化，你妈妈喊你回家吃饭了。

记者：您在业界以实战著称，倡导核心清晰、系统规划。请您谈谈后危机时代怎样做才能让文化更有用。

孙兵：真正好的企业文化，是企业大部分人员所认同的共识，是在这个共识下产生的一系列符合共识的行为，就是企业文化的谱，所有都按照这个做，企业就有谱了。这也是一种文化的沙滩现象——所有人都穿着衣服，你不穿就是另类。同样大家都光着身子，你自己穿着衣服，大家同样会认为你是个另类。大家都按照这个共识做，文化的约束力就产生了。

现在，中国的企业文化，应该回归到原始的点，第一形成共识，第二把共识做好，让共识产生竞争力，这时候文化力就不是一个概念，不是一个词语。

其实企业家团队，包括高级领导团队，是非常清晰的，他们想把企业搞清楚，找到生存基准点，找到方向、定位，然后带领大家一致按照这个定位走——这是老总非常朴实真切的愿望，这才是企业文化管理者真正应该关注的。

越优秀的企业，文化越简单，越精炼，越细化。在这样的企业里很少见到文化标语、宣传口号，因为这些已经渗透到企业经营中去了。

我们今年提出，让文化融入经营，植入管理，这也是我们直接赋予企业文化的一个落脚点。就是牵一发动全身，纲举目张，帮助企业做全系统的管理优化，从文化直接到行为。如果企业缺乏统一的纲领，统一的行为共识，这个企业就会“支离破碎”，头疼医头，脚疼医脚，都是管理的局部优化，或者说是管理的简单排列，把管理分成流程、人力资源等简单的组合。这种局部的、个体的优化，看上去很好，但是没有统一的、有机的联合，没有一个纲领的联合，这种局部优化反而会伤害整体。就好比一个正常运行的拖拉机，为了增大工作量，强制更换了一个飞机的引擎，从局部来看，那是最好的动力系统，但实际装上去，拖拉机反而不跑了，因为整体是不匹配的，这种优化就1+1＜2了。

而我们要做的，就是用核心的纲领来统领组织所有的行为。首先考虑的是匹配的问题，还是刚才的拖拉机，不能用飞机的动力系统，只要调整现有系统，使其整体协调即可。我们把企业看做一个整体，要靠文化和有效的联动机制来保证企业整体价值的增益性、持续性。国际上做得好的，例如GE、IBM、西南航空、联想，基本上都是采取这种措施。首先确立核心纲领，在核心纲领下，定位战略、流程等。看上去很清晰，做起来很有用。让企业文化直接融入经营，植入管理，既是对自己文化咨询能力的挑战，也是对企业的一个挑战——企业是否想打造一个更加为人敬佩的、持续发展的组织。

现在我们的客户中，不只民营企业，很多国有企业也希望这样做，中国大部分企业有全面提升的内在需求。无论民营转身，还是国企转型，都需要这样一个整体的、系统化的管理。这样的项目一般都比较大，时间长。

记者：很多企业正在不断“满足客户需求”，但同心动力提出了“提升客户需求”，为什么？孙兵：由于信息和专业能力的不对称，使得咨询机构很容易就能够“满足客户的需求”。一些客户因为认识不到位才来寻求咨询帮助，如果咨询公司仅仅满足这样的“认识不到位的需求”是不应该的。有些客户的需求还会偏离问题的实质，咨询公司本应中肯地给予提示甚至警示，如果只是仅仅“满足客户需求”，反而会为客户制造新的麻烦，产生负价值。同心动力始终坚持“提升客户需求”，通过与客户密切合作，寻求管理问题的根源所在（如同心动力“QBQ”的咨询模式），并不断提高客户对项目的认识和要求。尽管这样的方式会给自己带来诸如咨询成本增加、客户当时不满意等很多麻烦，但从长远看，同心动力收获的却是客户口碑和实战能力。

同心动力把“一切用实效说话”作为企业价值和员工价值的重要衡量标准，求实的精神，踏实的作风，实战的风格，实效的业绩，一直是同心动力的旗帜，也是多年来客户给予同心动力最多的评价。

咨询是一种责任。我一直想，从事咨询这个行业到底是为什么？你要怎么看待咨询事业？以前看咨询都看麦肯锡，因为很多咨询的游戏规则是麦肯锡确定的。比如以合伙人为主，合伙人创造单子，咨询经理和顾问团队只是把创造的单子做好，所以收入是有限的。所以

要先考虑到咨询公司的利益、合伙人的利益，剩下才是咨询顾问的利益，咨询顾问有个绩效天花板，是顶不动的。如果从咨询公司角度看，创造价值的关键人是合伙人，但是我们如果站在客户的角度去看，为客户创造项目价值的关键人却是项目组团队！

那么作为咨询公司，自己究竟应该是什么导向？是客户责任导向还是合伙人导向？如果你是客户导向的话，那么真正为客户创造价值的咨询团队的利益就要首先考虑。我们同心动力倡导的是以项目经理为主的公司负责制，不是合伙人负责制，我们想把中国的项目经理团队推到更高层面。这样对整个咨询体制是一个颠覆，而咨询的游戏规则是麦肯锡建立的，在中国本土的咨询公司，很多都提出一个口号：做中国的麦肯锡。我们现在的口号是：改变麦肯锡。我们另起炉灶，自己开火做另一种客户导向的饭吃。

我们还想帮助企业文化工作者提升自己的价值，进而走向管理岗位。企业文化工作者往往都是企业的“笔杆子”，文章写得好，课讲得好，这些是基本素质，但是企业文化工作者最核心的素质应该是支撑企业的变革能力。我们看到大多数企业文化工作者，在企业的地位、在岗位系数上都不高，不管考什么文化师的证件，你的岗位系数还那样，为什么？就是因为在别人眼里你依旧是“又一项不创造实际价值的工作”。这不能不让我们深深反思，为什么在很多优秀的国际公司里，企业文化变革都是由企业领袖亲自挂帅，企业文化负责人在企业里是举足轻重的角色，而我们恰恰相反，就说明一些问题。

我们将和企业一道同心协力，真正承担起文化应有的历史使命。

记者：2010年是中国实施“十一五”规划的最后一年，也是谋划第十二个五年规划的重要年份，同心动力将有什么新规划、新举措？

孙兵：未来五年内，同心动力也给自己一个确切的定位，我们要成为最可信赖、最有影响力的国际咨询机构。其实中国本身就是一个国际市场，确定这样的定位就意味着，同心动力以后将以更加系统的思想、更加完善的解决方案、更加强烈的责任意识和责任能力给企业提供管理的解决方案；这也意味着，我们要跳出低价竞争的漩涡，要敢于比肩国际咨询公司，无论从人才配备上，还是产品服务的定价上，还是咨询人员的收入上，均不输于国际咨询公司，要摈弃“奴才咨询”（见外资咨询就降价）的心态，学习并超越，通过我们不懈的努力，树立中国管理咨询的崭新形象。