企业文化的应用

第一篇：企业文化的应用

黑龙江财经学院管理信息系统期末论

企业文化的应用

摘要

本文介绍企业文化的内涵、基本内容，企业文化在现代企业中的地位和作用，主要论述企业文化能提高企业制度的生命力，企业文化的建设。企业文化管理理论自20 世纪80 年代初期诞生以来，便以其迷人的魅力吸引众多的知名管理学者对其不断进行研究、完善，并应用于管理实践。20 世纪80 年代末该理论介绍到我国以后，研究这一理论的学者越来越多，有着远见卓识的企业管理者对企业文化的巨大作用有了充分深刻的认识后，很快就在自己的企业开始应用、实践并身体力行。但也有很多的企业领导对企业文化的认识还停留在概念、理论层面，或者对企业文化的理解有误区，致使在企业文化建设上收效甚微。

关键词：企业文化；企业文化管理；企业文化建设

黑龙江财经学院管理信息系统期末论

摘要................................................................................................................................1 1企业文化的产生及其含义........................................................................................3

1.1企业文化理论的产生.....................................................................................3 1.2企业文化的含义.............................................................................................4

1.2.1企业文化是包装..................................................................................4 1.2.2企业文化是规矩..................................................................................4 1.2.3企业文化是动力..................................................................................4 1.3企业文化的三个层次.....................................................................................5

1.3.1企业物质文化......................................................................................5 1.3.2企业行为文化......................................................................................5 1.3.3企业精神文化......................................................................................5

2企业文化是企业发展的内在驱动力量....................................................................6

2.1企业文化能形成先进企业理念。.................................................................7 2.2企业文化能体现企业核心竞争力。.............................................................7 2.3企业文化具有更强的渗透力。.....................................................................7 2.4企业文化能提高企业制度的生命力。.........................................................7 3 企业文化的管理.......................................................................................................8

3.1对企业文化进行再定位.................................................................................8 3.2提炼公司的核心价值观.................................................................................8 3.3坚持以人为本.................................................................................................8 3.4将企业文化建设策略化、制度化.................................................................9 4 企业文化与企业文化建设的关系.........................................................................10 4.1企业文化建设的步骤...................................................................................10 4.2企业文化建设的途径...................................................................................11 4.2.1在继承基础上要不断创新企业文化................................................11 4.2.2在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化............................12 4.2.3在灌输的基础上要身体力行............................................................12 参考文献......................................................................................................................13

黑龙江财经学院管理信息系统期末论

1企业文化的产生及其含义

1.1企业文化理论的产生

二战以后，美国企业在行为科学理论和管理科学理论的指导下，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率大幅提高，新技术发明不断涌现，企业规模越来越大，致使美国成为名副其实的经济强国。但在20 世纪70 年代初石油危机的冲击下，美国的企业竞争力大大削弱，而日本的经济却得到长足进展，速度十分惊人。20 世纪80 年代初，日本在很多方面都超过了美国，对其经济活动形成了强大的威胁。为了寻求日本企业成功的秘密，许多美国专家学者到日本企业考察，在调查、比较、研究两个国家企业管理现状的基础上，提出了企业文化管理理论。从1981年到1982 年，美国管理学界连续推出了四部著作：《Z 理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《企业文化》、《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》和《寻求优势——美国最成功公司的经验》。这四部著作的出版标志着企业文化理论的诞生。其中，美国哈佛大学教授泰伦斯•狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦•肯尼迪于1981 年7 月出版的《企业文化》，是企业文化理论诞生的标志性著作。他们在对近80 家企业的深入调查研究之后，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”这一著名论断。可以说，企业文化管理理论是科学管理理论、行为科学管理理论以及以应用信息技术为手段的现代管理科学理论的继承和发展。

企业文化是指企业在一系列的政治、经济、文化的实践活动中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念，包括经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等的总和。同时，企业文化还是企业在相当长的时间沉淀中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态。企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。

实践中一个企业要长远的发展，就必须进行战略的管理，而战略的管理需要一个文化氛围的支撑。实践证明，虽然一般的企业都有与其匹配的企业文化，但是杰出的企业都有着强有力的企业文化。特别是当企业的外在竞争环境发生变化的时候，企业文化也需要得到相应的改变。具体来讲，企业文化具有以下内涵。

黑龙江财经学院管理信息系统期末论

1.2企业文化的含义

1.2.1企业文化是包装

企业文化是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基本价值观”等是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广企业这个产品，树立企业形象，增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。站在管理者的角度上，企业文化是传达管理者思想的最好方式。一个没有企业文化的企业，管理者是没有思想的，有自己思想的老板，企业一定有自己的性格和特点，有某种文化。所以站在企业是个产品的角度来看，企业文化是企业的包装。1.2.2企业文化是规矩

公司中不成文规矩的集合。管理者要统一整个企业的思想，要求大家按照管理者的意志动作。因此，企业中制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一个基础，这个基础是管理者的思想。但在企业中还有很多不成文的规矩。把这些规矩进行集中，进行提炼，就总结出了企业文化。中层管理人员在处理彼此关系时，要遵守一定的规定，还要符合某种约定俗成的规矩。这时候，企业文化就起着润滑剂的作用。它使得双方保持沟通平台，减少企业中的纷争。这样，企业文化和管理制度相互配合，使得企业降低管理成本，提升了企业的执行力。

1.2.3企业文化是动力

一个企业所特有的哲学思想和性格特征。这是企业战略决策与经营政策的内驱因素，也是企业一切制度有效运作的基础。它是凝聚员工精神的领袖，是员工行为的航向灯。企业文化是企业的无形资产，也是其他企业难以模仿的核心资源。文化的力量，深深熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中。现代市场竞争已越来越表现为企业文化的竞争,竞争的结果是拥有先进文化的企业得到生存和发展，拥有落后文化的企业被淘汰出局。用先进文化全面提升企业核心竞争力,引领企业在新型工业化道路上持续健康发展。

黑龙江财经学院管理信息系统期末论

1.3企业文化的三个层次

1.3.1企业物质文化

是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，它是一种以物质为形态的表层企业文化，是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶。包括企业环境（工作环境和生活环境）、企业器物（企业产品、企业生产资料、文化实物）、企业标识（企业名称、企业象征物）。企业文化是指一个企业长期形成的一种稳定的文化传统,它是企业员工共同的价值观、思想信念、行为准则、道德规范的总和。它的实质是企业员工的经营理念、价值观和企业精神。1.3.2企业行为文化

是企业人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。包括企业目标、企业制度、企业民主、企业文化活动、企业人际关系等。1.3.3企业精神文化

是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识形态存在的深层企业文化。包括企业哲学、企业价值观、企业精神及企业道德等。

黑龙江财经学院管理信息系统期末论

2企业文化是企业发展的内在驱动力量

优秀的企业文化对企业发挥着重要作用。首先,企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起,使员工明确目的、步调一致。从根本上来说,企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择，如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了；否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次，企业文化具有导向作用。导向作用包括价值导向与行为导向。企业核心价值观与企业精神发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来,使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。第三,企业文化具有激励作用。激励是一种精神力量或状态。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励,能够调动与激发员工的积极性、主动性和创造性,把人们的潜在智慧诱发出来,使员工的能力得到全面发展,并提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力,增强企业的整体执行力。第四,企业文化具有约束作用。企业文化包含规范管理的相关内容,而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法,从而提高员工的责任感和使命感。加强企业文化建设提高核心竞争力是企业在市场竞争取胜的关键性要素,而在企业实际运作中，文化纽带、精神纽带、道德纽带、产权纽带、物质纽带、利益纽带则对形成核心竞争力起着重要作用。建设优秀的企业文化提高核心竞争力无疑是企业制胜的法宝。

黑龙江财经学院管理信息系统期末论

2.1企业文化能形成先进企业理念。

先进企业文化在提炼核心价值观时，应该以企业发展的现实阶段为背景,以企业发展的目标为根据,努力使企业的价值观切合企业实际，显现企业个性,反映企业特色。在此基础上提炼出来的核心价值观，对一个企业来说是它的灵魂,是一种理念力。这种力量直接决定着企业的经营管理成败，关系到企业发展战略目标的实现,决定着企业的品位、品格和文明程度。

2.2企业文化能体现企业核心竞争力。

俗话说“一年企业靠产品，十年企业靠人才，百年企业靠文化”。一个企业独特而先进的文化，是其核心竞争力的体现。有人把市场竞争力强的企业概括为七大要素：真实稳健的财务状况，内外一致的企业形象,真实诚信的服务态度,团结协作的团队精神，以客户为中心的经营理念，公平、公正善待员工,激励员工开拓创新,这七大要素无一不与先进的企业文化直接相关。

2.3企业文化具有更强的渗透力。

先进的企业文化强调把文化渗透到企业各个环节，把先进理念渗透到制度文化、物质文化和行为文化之中,渗透到企业管理体制、激励机制和经营策略之中，渗透到企业经营管理的每一个环节和整个过程之中,企业文化“力”的作用才会真正显现出来。

2.4企业文化能提高企业制度的生命力。

企业文化建设离不开企业制度建设,企业精神的提炼、培育乃至倡导、发扬，需要企业制度的全面支持。在企业精神与价值观的熏陶下,通过树立典型人物与先进事迹,使企业具有了生命力。所以在企业文化建设中，要围绕企业目标建立健全乃至创新各项规章制度，形成严密的制度体系,使员工的各种活动、相互关系的协调以及行为效果的评价等都有章可循。

黑龙江财经学院管理信息系统期末论 企业文化的管理

企业管理中人性因素与理性因素都是现代企业运作和控制的重要机制。服务行业的企业文化构建突出“以人为本”，重视员工需要，将人性和理性有机结合，摒弃陈旧的管理思维定势，拓展新的管理风格。根据双因素理论，保健因素是指缺乏时容易产生不满和消极情绪的因素，包括金钱、安全、工作环境、政策和工作环境等。

3.1对企业文化进行再定位

现代企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。企业文化正是以产业经济一种天生的附属品的姿态出现在人们面前的，无论人们是否意识到，企业文化在一个企业中的地位是别的东西所无法替代的。

3.2提炼公司的核心价值观.任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观作为所有政策和行动的前提，而且企业成功最重要的因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。在进行文化定位时，关键一点是要把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但必须简单、清楚、纯真、直接而有力。通常企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。

3.3坚持以人为本

人为本”的文化氛围。泰勒管理模式的特点是“物本管理”,即把企业看作是一个大机器,企业员工则是这一机器中的零部件,把人当成物来管理。自20 世

黑龙江财经学院管理信息系统期末论

纪80 年代以来,企业管理理论出现了“人本管理”思想,认为人不单纯是创造财富的工具，人是企业最大的资本、资源和财富。这对于确立以人为本的企业文化管理思想，开发人力资源和人力价值,起到了重要作用。当今,确立员工的主体地位，发挥员工的创造力,成为企业的首要工作。重视员工再教育,加大提升人的能力方面的投入，重视人的资源性管理，解放被管理者，是营造“人本管理”的文化与环境氛围的必然要求。

员工是企业最宝贵的资源。为此，不论对组织还是对人，有利于人力资源开发和管理的激励机制必须体现以人为本的原则，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位。机制的设计不是束缚手脚禁锢思想，没有生机和活力，而必须是承认并满足人的需要，尊重并容纳人的个性，重视并实现人的价值，开发并利用人的潜能，统一并引导人的思想，把握并规范人的行为，奖励并奖赏人的创造，营造并改善人的环境。

在机制体制中，物质激励和精神激励对于员工积极性的发挥都有不可替代的促进作用，企业人力资源管理中的激励方式应该是物质激励与精神激励相结合。鉴于物质需要是人类最基础的需要，层次也较低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，因此随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到精神激励。

3.4将企业文化建设策略化、制度化

被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程相信大家都不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件，第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制。如海尔提出“人人是人才”“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”“三工并存、动态转换”“末位淘汰制”等管理机制。必须明确的是，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为统筹起来，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

企业文化反映在企业对外界所产生的吸引力及认同感等方面。这要从企业的形象、品牌形象等一系列方面去完成。一个好的企业形象给企业带来的效益是巨大的，但形象并不代表外部文化本身，却反映了文化的蕴涵，是文化的直接表现，文化在这里又成为企业发展的一个制约因素。

黑龙江财经学院管理信息系统期末论 企业文化与企业文化建设的关系

企业文化的内容是十分广泛的，按普遍认同的结构层次说法，企业文化是由精神文化、制度文化和物质文化等三个层次构成的。企业的精神文化的构成包括：企业核心价值观念、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，企业精神是企业精神文化的核心。如：自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、严谨务实、勇于攀登的航天精神，一直是航天企业精神文化的核心内容。企业的制度文化是企业的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和。它构成了各个企业在管理上的文化个性特征。物质文化的构成包括：企业环境、企业标识、文化设施、文化传播网络等。企业精神层为企业物质层和制度层提供思想基础，是企业文化的核心；制度层约束和规范精神层、物质层的建设；而物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。三者相互作用，共同形成企业文化的全部内容。

任何企业都有自己的企业文化，只是有强有弱有优有劣之别。如：是企业精神文化占主导地位还是亚文化占主导地位，制度是否完善、政令是否畅通，生产环境是否遵循人性化原则等等。企业文化建设就是通过对原企业文化的不断扬弃、吐故纳新，使得新的企业文化更能与企业战略相适应，更能体现以人为本的核心价值理念，让弱势文化变强大，让零散的文化变系统，让病态文化变健康，让优秀的文化变卓越。

4.1企业文化建设的步骤

根据企业文化的本质特征、结构内容和形成过程，企业文化建设大致分为以下几个步骤：

一是对现有的企业精神文化、制度文化、物质文化进行诊断； 二是通过整理、提炼和创新，形成新的企业文化体系；

三是企业文化的实施，包括制定落实方案、设立企业文化运行机制（企业信息网络、企业文化手册的制作建立等）、宣传培训等。

黑龙江财经学院管理信息系统期末论

4.2企业文化建设的途径

完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障企业文化是一种管理理论，是其一，通过体现并承载员工共同信奉并付诸实施的价值理念的各项管理制度，制度的实施，是硬性的管理部分；其二，企业价值理念的文化道德约束作用。但是，在企业文化建设中，企业文化的管理功能常常被忽视，其结果，一方面，只重视精神文化的“建设”。因此，产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设，宣传教育和灌输企业核心价值观、企业精神等成为主要手段的现象；另一方面，不考虑本企业管理的实际，想通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的兑变；这都是对企业文化的片面认识所致。因此，企业文化建设，必须处理好企业文化和管理的关系，完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障。没有完善的基础管理，文化管理只能是纸上谈兵，张瑞敏在总结海尔成功经验时曾说：人是生产力中最活跃的因素，制度约束是基本保证，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。因此，在企业文化建设中，在塑造核心价值观的同时，必须把核心价值理念融入到企业制度中，在制度的执行中，强化企业的价值观念，规范企业行为，进而形成良好的企业行为（包含员工行为）规范。

由于历史上我们对泰勒制和科学管理原理的片面理解和简单化批判，而改革开放之后我们又被发达国家那些表面的最为时尚和现代的管理思想所吸引，从而忽略和没有真正认识支撑现代工业体系的标准化的流程管理。在本单位经营管理、产品设计与生产管理中，存在管理不规范、制度执行不利、缺乏指导员工的标准工作流程、没有形成规范的员工行为准则等管理薄弱现象，必须补上科学管理这一课，建立完善的基础管理体制。4.2.1在继承基础上要不断创新企业文化

继承性和创新性同属于企业文化的属性，在企业文化建设务实中，必须处理好两者的关系，在继承基础上要创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，特别要善于挖掘和提炼本企业的精神文化。创新就是在继承的基础上，借鉴优秀企业的成功经验并融入到本企业文化之中，塑造出新的企业文化。也可以说，企业文化建设过程就是不断继承和创新的过程。企业文化的内容和形式都应随着企业发展和时代的变化而变化。企业文化必须不断创新才能使企业适应社会和环境的变化，与时俱进。否则，以企业文化的不变来应实际环境的丰富多变，只能使企业文化的源流枯竭，使企业文 企业管理不断发展的成果，企业文化的管理功能是从两方面得以实现。

黑龙江财经学院管理信息系统期末论

化失去应有的生命活力。因此，企业文化既是一个发展的过程，更是一个创新的过程。

日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化，它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别、分析研究、选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的，在此基础上不断创新来适应市场的变化和世界各地人们的需求。同时，汲取别人的长处、精华，还必须进行一番改造，融合自身的企业文化因素，找出最适合自己公司的发展道路。4.2.2在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化

以人为本的企业哲学，强调以人为中心，激发人的主动性和自觉性，最大限度发挥员工的聪明才智。实现企业的目标，同时实现员工的全面发展，企业文化的实质决定了企业文化基础的一致性。但是，在外部，因国家、民族、地域、行业的不同，在内部，因发展历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等因素的差异，每个企业在发展过程中，必然形成具有本企业特色的价值观、经营准则、工作作风、道德规范、发展目标。因此，即便在企业文化理论基础上具有一致性，在管理实践中，它的独特性仍然会保留，在一定条件下独特性越明显，其内聚力越强。所以，文化建设重点是在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化。

4.2.3在灌输的基础上要身体力行

企业的核心理念只有从倡导到践行再到形成习惯，最后溶入到员工的血液以至成为信仰，良好的企业文化才能真正建立起来。从企业文化实践看，领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业制度。联想集团有定期的高层文化布道会，灌输联想理念，海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，灌输是重要手段之一。企业文化建设的核心是认同，认同的关键在于参与，实效在于执行。海尔的质量观念是“砸冰箱”砸出来的，对收购企业的文化移植是制度执行出来的。郭为在联想因工作的失误曾在全体职工大会上做检查，柳传志阿、杨元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站，联想的作风是领导带头执行出来的。新的

黑龙江财经学院管理信息系统期末论

企业理念和企业行为方式，只有经过灌输——执行——再灌输——再执行这样多次反复过程，才能被员工所接受。领导带头，身体力行是关键。

参考文献

[1]徐国华.管理学[M].北京:清华大学出版社,1998.[2]孙健.海尔的企业文化[M].北京:企业管理出版社,2002.[3]范周.企业文化导论[M].北京:世界知识出版社,1991.[4]胡书林:论企业文化创新的措施[J].商场现代化，2005.12

[5]刘平青.家族企业可持续发展的思路与对策[J].江汉大学学报，2004，(6)[6]吴金法.经营管理[J].中国新闻传媒集团出版，2005，(3)． [7]周三多.管理学[M].高等教育出版社，2006.

第二篇：企业文化战略的应用

企业文化战略的应用

一、企业文化战略的概念

企业管理作为一个系统，从管理性能上看，可以划分为“软”与“硬”两个子系统；若从管理战略上看，可以划分为“软战略”与“硬战略”，它们同样构成企业战略的两个子系统。企业家应从企业发展战略的高度，对于“软战略”与“硬战略”给以应有的重视，不可厚此薄彼，或顾此失彼，它们作为企业战略的组成部分，都是不可缺少的。企业家对“软战略”的选择，反映出企业家的战略意识，同时也反映了企业家的经营水平，反映企业家的理论素质的高低。美国R.帕斯卡尔和A.阿索斯两位教授在《日本管理艺术》一书中，以7个“S”因素（S为7个因素英文词语的开头的字母）分析对比了日本与美国企业管理上的主要差别，认为美国企业仅仅重视3个硬性“S”，即：战略、结构、制度；而日本企业对7个S都重视，尤其特别重视4个软性“S”，即：人员、技能、作用和最高目标。

可见，企业文化是现代经营管理发展的一个结果，是企业战略的新的选择。企业文化战略就是建立共同价值观，用精神激励的办法调动企业成员的积极性，规范企业成员的行为，并自觉遵守，形成一种作风和精神，从而获得企业长远发展的精神动力。

二、企业文化战略及其地位和作用

20世纪70年代末80年代初，经济大国的美国经济发展日趋减慢，而弹丸之地的日本，经济得到了迅猛发展。在美国和日本的经济竞争中，美国的发展步伐始终慢于日本。可以说，在经济实力、技术设备、人员素质和管理水平的诸多方面，日本都没有美国有优势。二战后的日本一没有资源原料，二没有资金设备，几乎完全依靠于美国的扶植，日本的企业管理师完全从于美国。但几十年之后，“徒弟”的发展超过了“师傅”，日本的经济增长对美国的霸主地位造成了威胁，美国受到前所未有的挑战。

美国不甘于失去世界经济霸主的宝座，于是，大量的美国专家、学者、企业家纷纷致力于日本企业制胜秘密的研究和探索工作。经过详尽的考察之后，他们发现，美国和日本的管理中有95%是相同的，不同的只有5%，但导致日本经济腾飞的只是这5%——日本独特的企业文化，是日本传统的企业文化与西方经营管理理论结合的产物。从此以后，美国学者和企业家开始从事于企业文化的探索研究，并着手于重塑美国特色的企业文化。

企业文化作为一种融合了管理学、哲学、社会学、心理学、公共关系学、经济学、文化人类学等多学科精华的新兴管理理论，其研究工作兴起于20世纪70年代末80年代初的美国，迄今为止，还不足20年。大体来说，以美国为代表的企业文化研究可以分为4个阶段：（1）企业的文化差别研究（以帕斯卡的《日本企业管理的艺术》为代表）。（2）企业的文化类型研究（以威廉。大内的Z理论为代表）。（3）企业的文化结构功能分析（以帕斯卡和阿索斯的“7S”理论为代表）。（4）企业的全面综合文化研究（以迪尔肯。尼迪的《追求卓越》为代表）。

美国人决心以重塑企业文化来振兴美国经济，改变同日本经济竞争的被动局面，重新建立起世界超级大国的权威。日本人也不甘示弱，积极从事于企业文化研究，努力使本国的企业文化理论与实践都取得成效。

应该看到日本的管理师从于美国，却没有完全照搬美国而是在吸取西方先进管理经验的基础上，把它改造成为适合日本国情的、具有民族特色的管理模式，并且获得了日本民族文化的认同和支持。美国人就是在总结日本企业管理实践经验的基础上，概括日本企业文化的精华，以进一步使企业文化的研究理论化、系统化，美国人对日本企业文化的研究，一方面激起了日本人的民族自尊心，另一方面也激发了日本学者对本国企业文化实践进行研究和理论探讨的热情。

与此同时，日本的企业家如松下幸之助、上野一郎、本田宗一郎等都对自己的管理经验重新进行了系统整理，对自己公司的企业文化实践进行了提炼和概括，提出了许多着名的管理理论，极大地推动了日本的企业文化实践工作，也支持和丰富了日本学术界的理论研究工作。

企业界企业文化的实践，从相当程度上对其原有的企业文化进行了一番扬弃和检验，并建立起了更适合于企业特色的新的企业文化。

此外，不只是美国和日本，欧美许多经济发达国家也积极进行了企业文化理论的研究和企业文化实践，创造出了适合本国本公司的独特文化。

可见，企业文化战略作为软战略是企业战略的重要组成部分，企业文化战略的这种重要地位不是所有企业领导人都认识清楚的，但随着实践的发展和理论学习，对企业文化战略地位的理解会逐渐加深。

一般认为，企业文化战略的作用有如下几点：

（一）增强企业凝聚力 企业文化是在企业长期经营活动中逐渐形成的，有着共同的价值观、共同理想，并有共同行为准则、共同价值观取向的一种微观文化体系。因此，它使企业形成了一种利益共同体。员工群众在日常经营活动中很自然地用共同行为准则约束自己的行为，并以此调节人与人之间的关系。企业文化能使工人自我约束、自觉遵守，强调自主行为，变被动为主动，变外力推动为内力推动。它能排除人为的一些阻碍企业发展的摩擦，建立融洽的人际关系。人们在为共同的目标彼此尊重、相互学习。这种凝聚力的产生，使得企业上下团结一致，努力为实现企业的目标而奋斗。

（二）调动员工的积极性和首创精神

因为有共同的价值观和价值取向，企业努力创造一切可能的条件，充分发挥员工的主人翁意识，发挥员工的首创精神。国外的一些企业在建设企业文化的活动中有许多形式，诸如：发明创造小组、文体活动社团、合理化建议小组等多种多样的形式，为员工发挥自己的聪明才智创造必不可少的条件。这些活动的宗旨在于努力创造一个环境，使企业员工充分实现自身价值，尽可能做到心情舒畅。一方面调动其积极性，一方面也缓解了劳资关系。

（三）树立良好的企业形象，增强企业在竞争中的地位

企业是社会的经济细胞，企业的社会责任就是在自己的经营活动中，依照法律，按科学规律生产和管理好企业，为社会提供更多更好的产品和服务。企业在自己的实践中形成的企业文化不仅可起到凝聚全体员工的作用，同时在自己与社会的联系中逐步树立企业的良好形象，使自己的企业在社会上建立高度的信任感和崇高的信誉。

（四）为实现企业的目标而奋斗

因为有着共同的价值观，因此能团结企业员工为企业的最高目标去奋斗、去拼搏。

三、企业文化战略的特点

根据企业文化战略的概念，我们可以看出企业文化战略具有以下特点：

（一）柔中带刚性

相对于企业的设备和产品等具有刚性的特点，企业文化却具有柔中带刚性的特点。所谓刚性，是指企业的生产资料和劳动产品等不因外力作用而改变其形态的属性。人们称它们为“硬件”。企业文化战略是一种精神上的东西，它是企业在长期经营活动中逐步形成的人们的共同价值观，企业成员行为的准则，企业员工从长期经营活动中形成了自觉遵守的行为规则，对每个成员都能做到自我约束。这种共同的行为准则长期以来与每个成员个人的行为逐渐合拍起来，逐步形成企业的作风和精神，这种共同价值观和共同的行为准则，虽然不具有像“硬件”那样的“不可缩性”，但却有自己柔中带刚的特点。它的柔中带刚性只是形式上的，它具有一种无形的力量，使人们内心感到有一种紧迫感、柔性压力感。尤其是在企业文化初创阶段，企业文化战略更具有强制性和自觉性的两重性，柔性与刚性的两重性。企业管理必须把对物的“刚性管理”和对人的“柔性管理”结合起来。

（二）循序渐进性

企业文化的创立和发展是一个过程，是经过多年的培育而逐渐形成起来的，不是一蹴而就的一日之功。

（三）潜移默化性

企业文化一旦形成，便会在日常的经营活动中通过各种形式无声无息地渗透到员工的思想中去，逐步形成企业的共同价值观。企业文化会在漫长的发展进程中，不断激励广大企业员工，像无声的命令，潜移默化地促使员工朝同一目标不断前进。

（四）一脉相传性

一脉相传性也可叫继承性，好的企业文化一旦产生，便会世代相传，特别是企业创始人的价值观、创业精神极大地影响着企业文化。企业创始人所创立的企业文化会绵延发展，并在实践中不断丰富其内容。日本松下幸之助所创立的松下电器公司独具特色的企业文化，不断激励企业员工的意志，不断创造出新成绩，也不会因松下故世而中断。

四、企业文化战略的运用

（一）确定企业文化战略的目标

“企业的战略应服从于企业的目标。”因此，作为企业软战略的企业文化，其战略目标是：

（1）创造一个能充分发挥企业员工积极性、创造性以及和谐的企业文化氛围（2）培育工人的“参与”意识。

（二）运用企业文化战略的措施

当我们弄清了企业文化战略的地位、作用以及它的意义之后，很自然地要懂得在企业实际工作中如何有意识地建设企业文化；企业管理中有哪些可以继承和发扬的传统；在新时期应当如何创造一些新的形式，如何以灵魂赋予这些形式。我们从以下方面分析所采取的措施：

（1）正确对待企业管理中的优秀遗产，继承发扬企业民主管理的传统。

（2）充分发挥行之有效的群众性组织的作用。为了建设企业文化，充分发挥企业文化的精神激励作用，必须采用一些具体形式加以保证。企业领导者要在实际工作中善于调动员工的主动性和创造精神。不要与员工产生对立情绪，认为员工参加民主管理是碍手碍脚。不管在顺境还是逆境，都要一贯依靠群众。

（3）赋予各种活动以灵魂。企业举办各种形式的活动以及各种仪式，要明确这些活动在建设企业文化中的作用，即目的性要强，不搞形式主义。一个好的企业文化活动形式的特点是自然而不生硬，使人感到这些形式不是生搬硬套，而是自己生活的一部分，自然而质朴。我国许多企业在建设企业文化方面还处在模仿阶段，形式比较单调，还没有很好地发扬我们自己的好传统、好形式，还没有充分表现出自己的特色。另外，过分注意形式，注意内容不够。但是也有不少企业在建设具有本企业特点的各种活动中找到好形式、好做法。比如，同样是给员工送生日蛋糕，就很有学问，什么时候送、由谁去送等都有很好的安排，因此效果也就比一般企业好。建设企业文化，举办各种形式的活动和仪式，要特别注意以灵魂赋予这些形式，即指导思想。要特别明确举办这些活动和仪式的目的性和意义，不要流于形式，要明确内容决定形式。指导思想明确，就是说，举办各种活动和仪式，要紧密地与企业价值观、培养精神紧紧联系起来。但是，这种思想和价值观的“灌输”不是生硬的，要自然而然，没有斧雕的痕迹，正像好的广告是含蓄的一样。

总而言之，企业家应该十分重视企业文化的战略作用，把企业文化战略放在经营战略十分重要的地位予以重视。一些有条件的大中型企业可以设置企业文化的专门机构，例如：前文讲到的广州白云山制药总厂就设立企业文化研究室，它为指导企业领导如何建设企业文化起着十分有用的智囊作用，在调查研究、制定规划和具体工作上也起着指导服务作用。相信一些好的企业文化形式将会不断产生，以服务于企业文化的建设 案例：惠普公司的企业文化

在美国，惠普公司是一个比较好的例证。

1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔。惠利特与戴夫。帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。

公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。

在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。

在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。

惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了5.6倍。投资回报率高达15%.进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。

事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。

同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。

值得注意的是，惠普公司这种开放而动态的文化体系以及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因，正是公司企业文化的核心价值。“这种价值观念、行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。

在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普公司在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年年收入达16亿美元，1993年为20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收入增长进一步加快，年收入从31亿美元迅速增长到1997年的428亿美元。惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。

在惠普公司案例的分析中，我们发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着，促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他着名公司，如花旗银行、通用汽车公司、J.C.彭尼公司等，其企业文化系统却没能持续有利地促进公司的业绩增长呢？约翰。科特认为：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折，但也令人较为乐观。”可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，这一体系应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们的最大启示。

第三篇：企业文化管理应用与探索

企业文化管理应用与探索

为什么有一些企业长盛不衰，而有些企业昙花一现?通过比较发现长盛不衰的企业与昙花一现的企业区别不在于所谓的竞争战略上，也不在业务安排上，而在核心竞争力上，企业的核心竞争力就是企业文化。纵观企业管理的发展历史，可以看到大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个阶段，其总体趋势是企业管理向人性化发展。企业文化建设作为文化管理的核心，在现代企业管理中已占有重要地位。今年，集团公司提出了“真诚同心感恩你我他”的企业精神，大力倡导感恩文化，是一个企业逐步走向成熟的标志，是一个企业在新形势新任务下实现跨越发展的需要，是一个企业担当社会责任、树立良好企业形象、管理层次的提升，更加充满人人文特色，体现了企业家的高屋建瓴和管理智慧。

一、文化管理要以人为本

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。

“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企业文化管理正是顺应这～趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是。以人为本”。因而，它就自然地成为现代企业管理的重要组成部分。一个企

业，其物力、财力、信息资源是有限的，而人力资源的开发则永元止境，人的潜力发挥出来了，物力、财力、信息资源可以得到更好地利用。

在现今的企业管理中，大多数企业引进外国企业的现代管理制度，以刚性的制度和详尽的条规约束制约员工的行为，体现管理的流程规范和标准及强制执行力。在一些管理者的眼中，无规不成方圆的思想根深蒂固，认为只有每个员工认真按照规程操作，按制度执行，按流程办事才是好员工，而那些不守规矩，纪律性差得员工就是差员工，罚款教训，教育谈心，始终不见成效，一些员工屡改屡犯，甚至产生抵触情绪，被视为不可救药的人，被企业管理者视为不和谐音符。鲁迅先生说的拿来主义，应用到这些管理者身上并不为过，一味照搬，一味模仿，并不结合中国社会的情势，看不到中国人的特性以及源远流长的中国文化底蕴。所幸的是，中国很多企业家已经认识到这个问题，在进行制度管理的同时，结合中国传统文化，大力培育适合企业自身特点的企业文化，更加注重人性的感化和素养得提升，是人性管理和制度管理有机结合，从而实现文化管理。一个企业要想长久发展，科学健康发展，必须培育适合自身的特色文化，以文化来凝聚力量，提升执行力，提高向心力。

二、感恩文化是传统美德的延续和传承

感恩是中华民族的传统美德，两千年前，儒家大儒就提出了仁、义、礼、智、信、恕、忠、孝、悌的思想体系，从多方面教育人们要有仁爱之心、待人处事要诚实无欺、对人要有宽恕容忍之意、与人交往要

忠诚老实、对待父母要有孝敬之心，从现代意义上讲，感恩是对儒家思想延伸和拓展。孔子提倡的仁政思想对当今企业管理和治国方略都有借鉴及学习的现实意义。感恩体现在人与人的交往中就是要团结互助、真诚相对；体现在个人与企业的关系中就是企业发展壮大的同时要时刻以职工的物质文化生活的提高作为出发点和落脚点，让职工 充分享受到企业发展的成果，并产生无比的自豪感和幸福感，同时，每名职工在良好的文化氛围中，立足岗位尽心尽责，以主人翁的责任感参与企业的发展和建设；体现在个人与自然社会和国家的关系中就是个人在愉悦满足的心态下通过自身素养的提升，做到与自然的身心交融，爱护环境，奉献爱心，忠诚国家，遇到歪风邪气和违法行为会自觉捍卫。感恩是一条纽带，把人与企业紧紧联系在一起，形成利益共同体，使企业的各项规定和章程成为自觉行动和工作标准，从而增强企业的凝聚力、执行力和向心力。

三、感恩文化需要精心培育

感恩首先要从理念上引导和教育，要通过多种载体和形式启发激励熏陶职工，营造文明和谐的发展氛围。要制定符合企业自身特点的企业文化，要深层次挖掘企业长期积累的文化底蕴，提炼锻造以企业精神为核心的价值观和理念。其次感恩文化建设要同企业的思想教育、公德教育、安全生产管理紧密结合，通过激发职工的内在精神动力，自觉发挥自身潜能，以昂扬向上、精神饱满的状态争创一流，以对企业的高度负责态度自觉遵守制定的劳动纪律、规程办法，自觉维护企业安全生产良好氛围，抵制不良风气，形成企业的工作思路和战略决策

同职工的行为高度统一。第三是感恩文化建设要有完善合理统一的制度作保障，要建立企业的长效机制，各项载体和形式要做到有序、规范和具有可操作性。企业要大力选树爱岗敬业、敬老爱亲、文明素养感恩之星，营造氛围，从物质和精神层面表扬奖励，定期举行模范人物表彰会和万人上讲台活动，让人人都有发现自身优点、总结自身优点的动力，通过对比和查找 不足，并不断克服缺点，达到互相交流、取长补短、相互学习的良好风气。

四、企业文化是企业竞争力的重要源泉

企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下，将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，这一机制的建立，使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。

在市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，就不能形成强大的竞争力，也很难在竞争中求得生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的政策来引导员工去实现企业的预定目标，而合适的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观，由此形成的竞争力也更持久。良好的企业文化能使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，形成共同的价值观，这足以胜过任何规章制度和行政命令。员工在人人受重视、受尊重的文化氛围中，获得极大的心理和精神满足，会自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感，有了这种责任感，员工就会进发出元穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创

新。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生自尊感、成就感，从而调动人的精神力量。

知识经济时代已向我们走来，这是社会进步的一个大趋势，企业文化是把企业各类人员凝聚在一起的精神支柱，是企业把各种资源有效整合、形成强大竞争力的无形之手，是企业之魂，是企业长盛不衰的源泉。

二0一一年六月二十日

第四篇：企业文化建设中的管理心理学应用-FREE

企业文化建设中的管理心理学应用

一、企业文化:企业和员工之间的情感认同和心理契约。

企业管理是有多个层次、多种境界的，企业管理的最低端层次是随机管理。在这一阶段，企业总体上是根据形式发展变化被动的采取应对措施以求解决问题。这种管理方式在企业初创和迅猛发展阶段常常会发挥重要作用，最大的优点是灵活和机动，缺点是缺乏前瞻性，没有定规，难以适应规模化后的企业的管理。企业管理的第二重境界则是制度管理，现今多数企业都处于这一阶段阶段。但是，任何管理制度都有其缺陷，都可能滞后于不断发展的企业实际情况，在制度管理不到的地方或者制度不能正常发挥作用的时候，企业必须有一种氛围，使个体或者群体敢于和愿意采取适当的应对措施,解决问题。这种企业内部敢于负责,愿意奉献的精神和氛围,就是企业文化。

企业文化是企业的最高管理境界，是对制度管理优缺点的一种扬弃。制度是一种书面上的契约，重在约束人的行为；而文化是一种心理契约。制度是有空隙的，文化引领制度,制度之间的空隙可以用文化填充。企业文化的实质，是企业通过和员工的长期交流和在利益、理念等多方面的互动，而在双方之间形成的一种感情上彼此认同，在心理上彼此信赖、相互扶持，为同一目标而努力的“约定”。这种心理契约体现于外部，就是员工精神面貌、企业氛围和企业风气，具体表现为员工和企业之间的良性互动。

二、企业文化建设的重点，是企业与员工的心理沟通和对员工的心理激励。

企业文化是一项系统工程，需要企业统筹考虑，从多个方面努力，其建设过程是长期的；企业不同，甚至行业不同，企业文化建设的途径和方法也必然不同，每一企业都有其独特做法。但是企业文化作为一种员工和企业之间的心理认同和约定，必然不能忽视和员工之间在感情和心理上的沟通。管理心理学如今是一门显学，它以管理活动中人的心理和行为发展变化规律为研究对象，目的是用科学的心理方法改善管理工作。具体到管理心理学在企业文化建设中的应用，作者认为以下几个方面值得尝试。

1、建立宽带薪酬制度，发挥薪酬对员工的心理激励作用。按照马斯洛的需求层次论的观点，人在生理、安全需要和社会交往需要之外，还有受尊重的需要和自我实现的需要，这两种需要相对于前三种需要，更偏重于心理和感受方面。薪酬福利制度是企业的一项重要管理制度，薪酬不再简单的是员工劳动的对价，更体现了员工在企业中的地位、存在价值和受重视的程度。新型的宽带薪酬制度把薪酬划分为多个组成部分，突出员工绩效、技术和岗位对薪资水平的决定作用，可以更好的激励员工刻苦工作，努力提升知识和技术，更好的提升其在企业中的职位，以实现自身价值。这对于企业形成良好的工作和学习氛围，建设良好的企业文化有十分积极的作用。

2、采取多种方式向员工表达企业对员工的认同和重视。在和员工的互动和沟通方面，企业的做法很多，比如通过定期的薪酬调整、年节福利、外出旅游等方式表达对员工贡献的认同，通过定期的座谈、公司网站留言板、QQ群等平台认真听取职工意见，表示对职工意见的重视。但是，在知识社会的今天，仅有物质方面的手段还不够，发展机会的给予更为员

工所重视。作者所在的单位是一家技术型组织，员工的知识和学历水平普遍较高，他们都把学习培训机会的有无和多寡当作衡量自己在单位地位和受重视程度的依据。

3、重视心理强化。强化是使某种心理品质变得更加牢固的手段。所谓强化是指通过对一种行为的肯定或否定（奖励或惩罚），从而使该行为得到重复或抑制的过程。使人的行为重复发生，称为正强化；反之，则为负强化。这种心理机制运用到企业文化建设上，就是要及时表扬或奖励健康和有利于企业思想和行为，批评不利于企业的思想和行为，使奖惩尽量成为企业文化的载体，使企业文化可见、可感。

4、利用员工的从众心理，倡导积极风尚，引导企业文化向健康方向发展。从众是在群体影响下放弃个人意愿而与大家保持一致的心理行为，一般来讲，重视社会评价和舆论的人，企业中文化程度相对不高的员工，从众心理比较强。在企业文化建设中，企业领导者应利用人的从众心理，采用一切舆论工具，促使员工在行为上符合规程要求和道德规范，一旦这种行为一致的局面初步形成，对个别人就构成一种心理压力，进而与大多数员要一致起来；对于消极因素，则应采取抑措施，严防消极从众行为的发生。

5、利用模仿心理，发挥企业管理者和模范人物的积极引导作用。模仿指个人受到社会刺激后，按照与别人行为相似的方式行动的一种倾向，它是社会生活中一种常见的人际互动现象。不言而喻，利用模仿的心理机制有利于企业文化建设，而树立好的榜样可为模仿提供条件。企业的模范人物，特别是企业的主要负责人，理应该成为企业文化的人格化代表。企业成员对他们由钦佩、爱戴到模仿的过程，也就是对企业文化的认同和实践的过程。企业的主要管理人员应以身作则，以自己的模范言行倡导优秀的企业文化，同时应该大力表彰劳动模范、先进工作者、安全标兵，使他们的先进事迹及其所体现的团结、友善、奉献的精神深入人心，在企业内掀起学习和赶超先进先进的热潮。这是企业文化建设的重要途径。

6、注重化解员工的挫折心理和重视员工的心理压力释放。企业成员之间的摩擦，上下级之间、同事之间总会出现的矛盾和冲突，员工个人碰到的困难，都会对员工产生挫折感。这种消极心理，不利于工作，不利于协作，不利于优良企业文化的形成。如何化解员工的挫折心理，也是应该注意的事。企业应营造宽松的环境，使员工能够畅所欲言，既可提出批评和建议，又有“出气孔”随时减压，这是化解员工挫折心理的主要办法。平时，企业可以通过拓展等多种方式为员工舒解压力，提升其心理素质。

7、注重员工的心理角色的转化，鼓励换位思考。多数企业通过短暂的工作岗位互换，使员工有多个岗位的工作体会，学会从别人的角度考虑问题，体谅别人。例如，管理人员和生产一线工人通过岗位互换，管理人员体会到一线工人的辛苦，一线工人体会到管理人员的压力，双方就更容易的理解和体谅对方，比较容易化解矛盾，消除对立，增进交流和团结。事实上，现在很多企业推行的股权激励机制，实质就是通过向职业经理人让渡企业部分所有权来改变企业所以者和职业经理人之间的单纯“信托”关系，赋予职业经理人以企业所有者的身份和地位，鼓励其转变心理定位，促使其站在主人的立场上考虑问题，激发其责任心和管理的主动精神。如在企业管理中妥善运用这种思路，就会使企业形成利益一致、团结和谐的良好企业文化氛围。

三、企业文化通过影响员工心理和心态而作用于企业全面。

如前所述，企业文化不仅是企业的内部氛围和风气，更是一种管理方式，对企业的方方面面发挥着作用，影响到企业的全局。企业文化通过影响员工理念、心理和心态，决定着员工行为，最终决定企业命运。一般认为，良好的企业文化在以下几个方面投射到员工心理上。

1、员工认同企业目标，相信企业目标已经整合了个人目标，企业和个人有较强的利益一致性；相信组织的公平型，确信自己的能力、劳动和贡献会在组织中得到正确的评价和合理的报酬；确信自己在组织中会有应当的培训、晋升等发展机会。

2、员工对企业因为信任而在心理上产生自豪感和归属感，对企业所有者和企业其他成员心理上有认同感，彼此感觉融洽，乐于共事，能够相互体谅和支持。

3、企业对员工，员工对企业，都感觉到一份责任，双方在心理上互相托付，互相依靠，愿意为共同的目标努力工作，并承担责任。

4、在心理上对企业的环境、氛围和文化比较认同，并且愿意为其持续改善作出努力。

四、在企业文化建设中，管理心理学的应用刚刚开始。

企业文化建设中的误区很多，最突出的就是“企业伪文化”。“企业伪文化”是由企业所有者或核心管理者个人建立的并为全体员工所认同并遵守的，与企业的实际经营管理行为不符或相背离的理念与行为方式的总和。这种文化在形式上包装得和真正的企业文化一样,有愿景、有宗旨、有价值观、有精神，但在企业战略中没有，企业制度中也没有融入，管理与经营行为中更是毫无痕迹。没有载体的文化注定是一种四脚朝天的文化，双重标准或多重标准的文化必定会成为皇帝的新衣。

企业伪文化的典型是 “老板文化”。在部分企业，老板个人的价值观与是非评价标准就是企业的标准，企业正是由于没有良好的文化结构而无法建立真正的利益结构。老板文化中，忠诚和责任的要求和约束是单向的：员工要无条件地忠诚于企业，企业却不存在对员工的忠诚。在这样强烈的现实反差面前，员工不可能发自内心地认同企业文化，不被员工认同的文化最终只能变成老板一个人的文化，对于企业而言，便是伪文化。

企业文化是柔性的，它不具有规章制度、法律或其他行政手段的强制性，它属于意识形态的范畴，只能从心理上上去建设。那种一方依靠资本或者其他强势地位而单方面制造的理念和行为方式，虽标榜企业文化，但因为无视与另一方的沟通，充满行政式的强制和威严，是不可能被另一方在心理上认同的，是最没有“文化”的。从老板式的企业文化可以知道，我们的企业文化真的要科学地体现管理心理学，让员工在心理上认同和接受，为企业发展发挥良性作用，尚属任重而道远。

参考文献：

1.华锐编著 中国企业文化研究(第3辑)2006-1

2.严文华等编著 跨文化企业管理心理学2000-9

3.王承先编著 企业员工激励技术 广州经济出版社 2002－1

4.赵慧军编著 现代管理心理学 首都经济贸易大学出版社 2000－1

5.【美】潘威廉著 组织行为学 林擎国，王端媛译注 江西人民出版社 2007－2

6.张德，吴剑平著 企业文化与CI策划 清华大学出版社 2000－3

第五篇：企业文化建设中传统思想的应用

我国传统思想源远流长，博大精深。这些思想为创建具有中国特色的企业文化提供了有价值的文化资源，对企业文化建设有着科学的指导意义和深远影响。传统思想在企业文化建设中主要应用在三个方面：

一、以德治企，彰显“德文化”

企业文化的功能偏重软管理，主要对员工进行“心的建设”。《论语•为政

》篇曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”意思是说，光靠行政手段来管理，百姓只求无罪罚，而不以违法为耻；用德和礼来管理，则能使百姓明辨是非，知荣避辱。因此，企业文化建设应当在以法律手段来规范员工行为的基础上，不断引导他们的价值取向和道德取向往更高层次发展，以实现个人行为由他律转向自律。这反映了构建“德文化”的重要性和必要性。可是，要实现这个目标，彰显好“德文化”，就给企业文化建设提出新要求。

１、彰显“德文化”，要以德为先。把“立德”作为人生“三不朽（立德、立功、立言）”之首，好的品德是为政、做人、办事的根本。德之于个人，是个人品德；之于家庭，是家庭美德；之于职业，是职业道德；之于社会，是社会公德。我们要把以德治企作为企业文化建设的重要手段，培养员工良好的德行，促使企业员工思想觉悟和道德水平普遍提高。反之，企业就会人心涣散，效益下降，好企业也会被搞垮。

２、彰显“德文化”，要以心治心。企业要带着浓厚的感情去做思想政治工作，感情上与员工融为一体；要经常深入员工，听民声、察民意、切民情、悉民心，把解决思想问题落实到解决实际问题中去，把解决实际问题落实到具体工作中去。同时，深入开展道德教育，以增强广大员工的道德感、责任心，使他们树立正确的荣辱感，自觉接受文化洗礼，主动按企业文化的要求进行自我管理，遵守企业各项规章制度，从而变被动管理为主动管理。

３、彰显“德文化”，要以“法治”和“德治”相结合。法治阶段是企业文化建设的初级阶段，是德治的基础和保障；德治阶段是企业文化建设的高级阶段，是法治的最终目的。在完善各项规章制度，坚持以法治企的同时开展以德治企，以调节企业人际关系，稳定生产秩序。企业不能简单地靠扣发奖金、停发工资、下岗辞退之类的办法来约束员工；不能简单地把人当作“经济动物”，我们要尊重人的感情，使员工充分认识到“如果只讲物质和金钱，不讲理想，不讲道德，企业就会失去共同的奋斗目标，失去正确的行为规范，变成赤裸裸的人剥削人、人压迫人的企业”的客观性、真实性，让“德文化”在法治和德治的有机结合中彰显无限魅力。

二、以和融企，倡导“和文化”

培养企业整体意识与团队精神是企业文化建设的实质。儒家学说“礼之用，和为贵”、“治国平天下”的思想，是以维护社会稳定与群体和谐为宗旨，强调个人利益服从整体利益，自觉把个人融入群体，以保持整体和谐、稳定。这充分说明了以“和为贵”的价值观在培养企业整体意识与团队精神中的重要作用。企业文化的目的无外乎谋求内外团结，让员工自觉参加企业活动并承担责任，维护企业的利益和荣誉。这是“和文化”形成的社会历史背景。要达到这个目的，倡导好“和文化”，就必须通过以培育“和为贵”价值观为主的各种有效举措来打造企业团队精神，强化企业向心力、凝聚力。

１、倡导“和文化”，培养员工团队协作精神。集中广大员工的智慧，把员工的利益期望与资本结合成“利益共同体”。大力弘扬集体主义精神，倡导集和谐、融洽、共识于一体的劳动关系或者“和文化”。在浓厚的和谐融洽、同舟共济的企业文化氛围中，培养员工团队协作精神，增强他们的事业心。

２、倡导“和文化”，鼓励员工全心全意工作。号召员工为实现企业目标同心同德、开拓进取，为企业发展增添强大动力；培养员工树立以企为家的“和文化”，家和万事兴，使他们清晰地认识到企业的命运与自己的利益息息相关，认识到自己努力工作就会有好回报，进而激发他们的劳动热情，使之全心全意工作。

３、倡导“和文化”，赋予员工民主管理地位。依靠员工共同办好企业，让员工成为企业真正的主人，使他们想主人事、操主人心、干主人活，真正把自己和企业融为一体，形成“和文化”大环境、大氛围、大格局。同时，要不断加强企业民主管理，赋予员工参与民主管理的主人翁地位，鼓励员工积极参加各种活动；对于重大决策，企业要广泛听取和征求员工的意见；鼓励员工加强自我教育、自我管理，使企业上下和睦，左右协调，相敬相亲相融。

三、以人兴企，建设“人文化”

人是生产力要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素。“人文化”建设是企业文化建设的中心工作，“人文化”的本质是人才建设，只有突出人才建设，发现人才、重用人才、用好人才、留住人才、储备人才，让人才价值最大化，“

人文化”才能建设好。以孔子为代表的儒家管理思想，把人的因素放在首位，即“为政在人”。儒家“仁”的主张，其实也是“人文化”。只有实践“以人兴企”的人本管理思想，才能达到“仁”的境界。因此，企业务必要按照“人文化”思想开展各项工作。

１、建设“人文化”，要“识才”。“识才”是建设“人文化”的重要前提，表现为寻求人才，在于发掘人才。要通过各种途径千方百计地发现人才，特别要通过提高员工素质，挖掘企业内部的人力资源，把“人文化”推向新境界。这正如德国学者马克所说：“发掘人才将是企业迈入21世纪工作的重心。工厂设在哪里并不重要，重要的是如何发掘出优秀的人才，并激发他们的才能。”此言充分表明发掘人才对建设“人文化”的重要性。

２、建设“人文化”，要“重才”。“重才”是建设“人文化”的贯彻落实，表现为重视人才，在于开发人才。尊重、重视人才，调动、开发人才的积极性和创造力体现在方方面面包括每一个细节，如：关注员工衣食住行、言谈举止；在做出决策前，企业能听取和征求员工的意见；遇到困难或者意见不一致发生争议时，能耐心地听人把话讲完，尽可能地满足员工的合理要求等。这就是“女为悦已者容，士为知已者用”的人文环境。只有充分尊重、重视人才，人才才能为你所用；只有人才为你所用，“人文化”才能繁荣，企业才能昌盛。

３、建设“人文化”，要“用才”。“用才”是建设“人文化”的深入推进，表现为善用人才，在于优化人才。以人为本，让每个员工的能力和价值得到充分体现。遇才而不识才是无才，有才而不用才也是无才。用才、用好才是“人文化”人才建设一个事关成败的方面。要坚持用人所长，鼓励人才竞争，提倡人才优化。

４、奉公克己、身体力行、廉洁勤政，加强“人文化”中的领导人建设。建设领导文化是架起通往卓越企业文化的桥梁，是繁荣“人文化”的先决条件；以廉生威是塑造企业“领导人”特别是企业主形象的关键，企业“领导人”特别是企业主在企业活动中处于中枢地位，直接代表企业文化标志性特征，其行为充分体现文化建设的内容，而企业“领导人”特别是企业主形象又是企业形象的核心。因此，有必要让清正廉洁、干净干事等传统美德成为企业“领导人”立身之本。古人云“轻财足以聚人，律人足以服人，量宽足以得人，身先足以率人”，人们说松、竹、梅——“岁寒三友”很可贵，“岁寒三友”之所以可贵是因为她们经得起风霜雪雨的考验，只有经得起风霜雪雨考验的人才能创大业、成大事，这就要求我们企业“领导人”做到：

（１）、要端正官念：奉公克己。企业“领导人”要时刻牢记“位为民正，权为民用，利为民谋，欲为民行”的做官理念，切不可滥用权力，损公利已；要树立正确的世界观、人生观、价值观，做到自重、自省、自警、自励；要发扬民主，广开言路，自觉接受组织监督和舆论监督，克服家长作风。

（２）、要率先示范：身体力行。企业各级“领导人”的威望，不是靠上级封出来的“官”威，也不是靠手上权力压出来的“权”威，而是靠自己的言行、人格、形象树出来的威望。作为一名合格的企业“领导人”，不但要有清醒的政治头脑和高超的管理水平，而且要有廉洁勤政的高尚品德，一身正气的人格魅力。如果自身不正，以权谋私，甚至贪污受贿、腐化堕落，造成企业资产大量流失，就不可能带领员工做好工作。

（３）、要严以律已：廉洁勤政。企业“领导人”要做到“不仁之事不为，不义之财不取，不法之事不干”，受得住艰苦，顶得住诱惑；在工作上照章办事、不徇私情；在经济上克勤克俭、不占不贪；在生活作风上不断检点、不逾正轨；要“慎权、慎欲、慎微、慎独”，能经受住权力、金钱、地位、美色和人情的反复考验。