从文革悲剧论企业文化导向

第一篇：从文革悲剧论企业文化导向

从文革悲剧论企业文化导向

1966年开始到1976年十年间，中国爆发了一场史无前例的文化大革命。这场文革运动，给后来的中国人以无穷的启示。虽然中央早已对文革予以定论，但还是有很多人持有不同看法，有些人甚至非常怀念和向往那段日子。对这些人来说，文革是一段激情燃烧的岁月，是一个充满理想、火热、奔放、激扬的日子。人们不记得那时的物质贫乏，生产停顿，国民经济濒临崩溃。在无产阶级专政下继续革命的理念指导下，斗私批修，狠批私字一闪念，宁要社会主义的草，不要资本主义的苗。打倒走资派，清除封资修。大搞个人崇拜，破除四旧，打砸抢烧，消灭一切不符合红色文化的糟粕。先是批海瑞罢官，再就是批林批孔批水浒，兴法批儒。打击知识分子，民主人士，斗倒老干部，组织红卫兵。踢开党委，造反夺权，文攻武卫，大鸣大放大辩论大字报。在文革期间，刘少奇邓小平等一批务实派遭到打击，林彪江青等一伙政治投机分子猖狂得势。在群众当中，人人攀比谁更左，谁更革命，谁更忠于毛主席，谁的口号喊得更响亮。真正忙于生产事业的人，反而显得落后反动。古话说：“秀才遇到兵，有理说不清”。文革时期则是：“工农兵遇到秀才，有理也说不出来”。那时社会舆论被一小撮极左的笔杆子把握，工农兵基本没有话语权。群众之中也有一些投机钻营分子，极力投靠造反派，拼命表现自己很革命，借此打击异己谋取私利。

这场文革运动，用流行的企业文化理论看，其理念，使命，愿景，核心价值观，制度，形象，宣贯，落地等各方面都完整齐备，效果显著，按照现行的企业文化理论，完全可以称得上是一次成功的企业文化建设。但是，这场理念导引下的文革，完全背离了中国实际，给中国带来非常严重的灾难。这种以理念为导向的企业文化建设，之所以产生如此严重的后果，无关乎理念是正确还是错误，而在于其脱离实际之本质。所以，企业文化建设方向的正确与错误，不在于企业文化本身，不在于理念，使命，愿景，价值观等等概念是否正确合适，而是取决于其导向。凡是以理念为导向的，就是错误的荒谬的。凡是以实践为导向的，就是正确的合理的。

今天的企业文化建设各种怪象，正是这种理念导向的结果。一批所谓的专家大师，从企业本来活生生的实践中，“提炼”出所谓的理念。或者干脆从外面移植嫁接，或者自作聪明独发奇想，自创一套先进的理念给企业。然后依据这个理念，编制出一套企业文化体系，编写《企业文化手册》，然后就是宣贯、执行、落地、深植。这种做法，与文革运动如出一辙。今天这种“洋文革”，则是以企业文化建设的名义进行的。一些企业老板自己主观臆想出企业理念，然后要求用这个理念来统一员工思想，按自己的意愿“设计”文化、“灌输”文化。这种脱离实际的企业文化，自然会给企业带来不利后果，导致企业员工普遍抵制和反对。然而今天很多企业还在乐此不疲，继续演绎着这种错误导向的企业文化。一些大型企业里，养着一批舞文弄墨的秀才，专门负责“提炼”企业文化，然后照本宣科要求员工执行。因此，所谓“提炼”的说法可以休矣。这是搞学问的学究专家做的事，不是企业应该奉行的行事原则。

作为负责任的企业领导，应该把企业经营放在第一位。围绕企业经营实际，开展企业文化建设。这就是坚持以实践为导向，一切以企业经营实际为根本。要把企业文化，当成一种活的机制来建设。将企业当前面临的最紧迫，最现实，最具体，最细微的问题，转化成本阶段企业文化的主题。只要抓住这个主题，运用企业文化机制，自然就会形成自己的企业文化体系。这个体系，也包含理念，使命，愿景，价值观等概念，但与前面那种理念导向的企业文化是不同的。因为这些概念，完全产生于自己的实践，产生于企业活生生的实际，因此完全符合企业经营需要，能够为员工了一接受和执行，只会对企业产生有益作用。以自己自然形成的体系为根本，同时善于学习和吸收外来的先进理念和经验，绝对要比生硬的照搬移

植要好得多。

始终坚持以实践为导向，把企业文化当成活的机制来建设，就可以永葆企业生机活力，能够随时随地应对变化。那种以理念为导向的企业文化，从一开始就脱离了实际，以后更是越走越远，而且不能面对现实灵活应变，因为它们已经成为僵化的教条。这就是两种导向所导致完全不同的结果。前者是固本培元，根深叶茂，后者是本末倒置，舍本逐末。把企业文化的形式，当成企业文化本身，这就是当前企业文化一切谬误的根源。

为什么有很多人热衷于这种“洋文革”式的企业文化？其中原因是很多的，有内外两方面的因素。如同文革期间那些投机钻营分子一样，企业也有很多投机钻营分子。这种人不善于企业正常业务，也没有什么专业业务特长。在企业务实的环境下，这些人很难受到重视，得到提拔，获得势利，谋求高官厚禄。只有这种洋文革运动，可以让这些人乘机作乱，浑水摸鱼。他们也和文革中那些极左派一样，热衷运动，呼喊口号，标榜自己，表示忠心，拉帮结派，排斥异己。只有在这种畸形的环境下，他们的个人野心才能得到满足。他们把企业文化，当成自己谋求私利的工具。在这种企业文化氛围下，必然是君子受难，小人得势。这是推动企业文化走向形式主义的内部动力。另一方面，形形色色的专家大师，咨询公司，他们之所以热衷于这种形式主义的企业文化，是因为这种企业文化操作简便，轻车熟路，事半功倍，立竿见影。加上很多国企自身动机就不纯，要的就是这种门面装修效果。因此正是周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨。于是这些人就投企业所好，乐得个大家满意，皆大欢喜。这是推动企业文化走向形式主义的外部动力。在这两种动力推动下，企业文化几十年来的荒谬也就再所难免了。形式主义不仅成为主流，也成为当今中国人的基本生活方式。出于心照不宣的原因，谁也不愿意捅破这层窗户纸。就像皇帝的新衣故事里一样，没有人愿意犯傻说出真相。

这种错误导向指引下的企业文化，只能给企业带来灾难，给国家带来灾难，给社会带来灾难。迟早有一天，人们会认识到其中的谬误，认识到当今企业文化理论的荒谬，认识到现实企业文化实践的荒唐。企业文化具有导向功能，而企业文化建设本身，也需要正确的导向。以企业经营为出发点和归结点，努力实现三个有利于：即1 有利于优化企业经营。2 有利于赢得市场竞争。3 有利于保持生机活力。这就是以实践为导向的企业文化。不知道当今中国，还有几位头脑清醒，求真务实的企业家，企业文化理论家，实践家，能够看清这一点。希望这一天不要太久，不要像文革那样持续十几年，几十年，甚至上百年，那样中国企业界就真的太悲哀了。

新浪博客《猫儿眼企业文化评论》。QQ群208878783做一个有文化的现代人。

第二篇：从创新与导向来看如何建设企业文化

从创新与导向来看如何建设企业文化

随着社会经济的不断发展，近年来企业文化受到众多学者和企业的关注，在我国掀起了一股企业文化热，如何建设企业文化等问题更成为企业要做好的事情之一。

不管企业的规模大小，不管企业的时间长久，在如何建设企业文化的过程中，都会面临这样的问题：如何建设企业文化，企业文化的继承和创新怎么做？

一、继承更需要创新

在分析如何建设企业文化过程中，对于文化建设“是否需要继承，是否需要创新”的问题，不同的专业人士和企业看法是不完全相同的：在如何建设企业文化的问题中，有的更强调继承，不太注重创新；有的强调创新，不太注重继承；有的既强调继承，又强调创新。到底企业文化建设过程中，如何正确对待这个问题呢？本人认为，对于我国企业来讲，在文化建设过程中需要继承，更需要创新。

1、这是由我国的国情和企业所处的历史背景所决定的目前，在如何建设企业文化的问题中，我国正处在由计划经济向市场经济转变的过程中，如何建设企业文化需要多方面的角度思考，虽然，我国市场经济的特点已经表现得越来越明显，但是由于时间短，当年长期计划经济体制下形成的各种思想、观念和意识仍然大量存在。我国大部分企业是在计划经济体制向市场经济体制转变过程中成立和成长的，在这个过程中，计划经济体制下形成的各种思想、观念和意识自然而然就被带到企业中来，加上我国市场经济体制建设是边研究、边建设，“摸着石头过河”，在这种体制中运行的我国企业的经营管理也是这种“摸着石头过河”状态。

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2、如何建设企业文化的导向作用

文化具有很强的导向作用，改革、创新与发展是我国目前大部分企业的主旋律，在如何建设企业文化的问题中，在这个过程中，优秀的文化可以引导改革创新，成为改革创新的号角。为了保证企业文化能够对企业的改革、创新和发展具有导向作用，企业在文化建设过程

中，不仅需要注意继承，更需要讲究创新，只有创造出新的文化理念，才能发挥企业文化的导向功能，引导员工思想观念的转变，引导企业改革创新的推进。

二、如何充分继承和有效创新

1、对现有企业文化进行系统调研和评估

企业文化是企业全体员工在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和，企业文化包括理念文化、制度文化、行为文化和物质文化。在如何建设企业文化的问题中，对企业文化的调研必须系统全面，应该分别对理念文化、制度文化、行为文化和物质文化进行深入调研，系统分析，客观评估。明确哪些是优秀的文化，符合企业未来发展需要；哪些是过时的文化，对企业未来发展起阻碍作用。

2、充分继承优秀文化

对优秀文化的继承首先要从理念开始，要对优秀的理念进行充分的继承；其次是继承优秀的制度文化，再次是行为文化，最后才是物质文化。在继承过程中，在如何建设企业文化的问题中，必须注意理念文化、制度文化、行为文化和物质文化的匹配和有机结合问题。在很多情况，四者之间是相互矛盾，而不是有机结合的。在如何建设企业文化的问题中，这种情况下，必须对四部分单独继承，而不是组合继承，把有矛盾冲突的都丢掉。

第三篇：从《骆驼祥子》论悲剧的艺术魅力

从《骆驼祥子》论悲剧的艺术魅力

原创作者：葛杰

工作单位：云南省昭通市永善县莲峰镇小学

联系电话：***

[内容摘要]：悲剧集中反映了生命存在的性质，生活的意义和人的强烈的内心冲动。悲剧的美不在悲悯，而在悲壮；悲剧的魅力不是灾难，而是反抗。悲剧通过感性的毁灭而成就精神性的自我。审美主体能在崇高激越的情调中体味人性的真善美，能从有限的个人窥见那无限的光辉的宇宙苍穹，能以个人渺小之力体现人类无坚不摧的伟大。悲剧能洗涤人类灵魂中的污垢，给人以启迪和希望，力量和责任，使人深泪水为勇气凝鲜血为火炬，化悲痛为动力，带着洋溢着生命律动的正常情感投入以现实世界中，去纠正和改造不合理现象，从而推动历史的进步。

[关键词]：悲剧艺术；悲剧精神；悲剧；崇高；启迪；反抗 在人类美学史上，悲剧无疑是一门真正具有深刻的哲学意义的艺术。在整个审美范畴中，悲剧无疑是最富有魅力的。它“集中反映了生命存在的性质，生活的意义和人的强烈的内心冲动。”①它给人们带来的或是情感的震撼，或是道德的感化，或是凄婉哀伤，沉郁愤懑，或是摧肝裂胆，惊悸震怒„„所有这些，都是最为动人的。这种无法抗拒的诱惑力，感染力和征服力令人为之前赴后继地倾倒和振奋。所以，在西方，悲剧向来被认为是最高的文学艺术形式；在中国，影响浣的文学作品绝大多数也都是悲剧。以对民族文化的反思和批判著称的京派作家老舍在1936年创作的长篇小说《骆驼祥子》，“展现了一个不该毁灭者的全过程”②，是对一个奋斗、抗争者被毁灭的叹息，具有典型的悲剧意义，深沉的悲剧力量和永恒的悲剧魅力，从中展现出了社会的悲剧，道德文化的悲剧，人生的悲剧。

社会的悲剧是从横向的方面去解剖社会的弊端：祥子历尽艰辛，三起三落，欲独立自主而终不可得，是因为他面对着一个强大的、罪恶的、病态的社会。祥子卑微的社会地位，决定了在那个动荡不安，反动军队给人民带来深重灾难的年代里，任何打击都可能落到他的身上，他们来的越是偶然，就越能反映出这样打击的必然。祥子的悲剧反映了当时中国生产力的落后和底层劳动人民的非人地位和被损害的命运，反映了近代中国因农村破产而成批涌入城市的赤贫农民的必然结局，从而激励着人们为推翻这个令人窒息的腐朽黑暗的社会制度而奋斗不息。

道德文化的悲剧是从纵向的角度去反思，历史文化的优劣：祥的悲剧，既是资产阶段丑女诱骗和腐蚀的结果，又是“执迷不悟”地坚信拼命苦干就能改变自身命运的奋斗意识的破灭，更是面对接踵而来的打击所采取的自暴自弃、自我放纵的沉沦，是理性的泯灭，是道德的崩溃，是人性中自渎心理在不堪重负后的恶性发作。由于祥子缺乏更高的精神追求，所以他无法超越他性格中的盲目、保守、软弱，在“拉车”这一生活内核破裂后，他便不可避免地陷入了颓废的迷惘和 2 痛苦的堕落。从中所展示出的人格裂变和人性沦丧的悲苦历程，正是这部悲剧作品道德文化拷问的魅力所在。

人生的悲剧是从哲学上去思考生命的本质：祥子的悲剧，是“通过感性的毁灭而成就精神的自我”③，由有限人生的正义追求的毁灭来折射无限精神生命的永恒价值和不朽力量。祥子身上所散发出来的人类的乐观坚韧、善良自信、勤劳执着的美好品质，不甘失败，竭力挣扎，朴实向上的高尚灵魂，依靠个人奋斗想摆脱缚束和压制而追求独立自主、幸福生活的理想，也随着祥子个体感性生命的毁灭而愈发光亮。正如密尼捏斯所说：“他的天性太高贵了，不适宜于这个世界”。

一部《骆驼祥子》是一首崇高的诗，是一曲悲壮的歌，它展示出了悲剧动人的艺术魅力，给人以美的享受，给人以生的希望。

一、悲剧艺术通过“悲”反射美

悲剧所描写的是人间的不幸、灾难和痛苦。叔本华说过：“在悲剧的灾难中，我们看到了人类的悲哀„„正直的人的失败，邪恶的人的胜利。” 悲剧艺术虽然以悲为其特征，有令人哀苦、惊惧的一面，但它真正的美学意义却在于通过“悲”表现出对美的肯定，对美好事物永生的赞颂。悲剧艺术具有悲壮而冷峻的艺术美，这种凄凉的美令人情系其中，在随悲剧人物或悲或喜的同时，令人在灵魂深处造成强烈的震撼，引起心灵的共鸣，“使人在长时间静默的压抑以后发自内心的一声深沉的叹息④。”在叹息和痛心的同时，更叫人回味无穷，并以其深刻的艺术感染力，引发人们深层次的审美感受。

欣赏悲剧，不仅要“入乎其内”，更要“出乎其外”，这是一个审美主体从受挫到解放的复杂而曲折的心理历程：首先是感官在受到强烈刺激后的伤心流泪、悲悯畏惧、紧张痛苦，然后在融合审美主体的各种经验因素与客观的感觉材料的基础上超越和突破客观时空的束缚，创造出一个无牵无挂、自由自在的审美境界，在这个自由忘我、自由虚幻的审美世界中任随情感的迸发、舒泄，进而把审美情感升华到更深层的领悟阶段，扩大到人生境界的成就的大背景上去理解，感受到悲剧精神的无穷威力、不朽正义、永恒力量，体味到人性的真、善、美，从有限的个人窥见那无限光辉的宇宙苍穹，从有限人生展现无限的意义，以个人渺小之力体现出人类无坚不摧的伟大，于是有了然之悦，会心之悦。正如尼采所言：“悲剧之所以能够给人以快感，就在于能够使人透过悲剧人物的毁灭瞥见那历万劫而不灭的永恒生命力⑤。”

此外，悲剧也让人看到了自己未能达成的理想与世界的抗争，让人看到了人类和世界在审美活动中的和谐，让人进一步了解和感悟到了缺憾人生的美。当人的生命寄寓美神的灵体，人才能获得光荣和不朽，美为了人性的爱，爱也只属于美。

二、悲剧艺术通过“挫折”显示崇高

悲剧的本质在于通过表面现象所表现的由人物的悲剧性格所导致的悲剧冲突。悲剧冲突的实质在于主体所代表的正义精神与永远不能满足的现实之间发生了矛盾，在于主体，在某种强烈的企图发挥自我优势潜能的欲望支配下，希望倾其一生以实现自我价值并尽力取得 惊世骇俗的成果的动机的受挫或毁灭。悲剧精神的实质便是人类在生存过程中受到人与自然界的对立与分裂，由于进步力量相对比较弱小，从而感到外在力量的无比强大，难以战胜外在世界，感到人自身不可避免的痛苦与灾难，同时面对这种灾难做了无尽的战斗。

悲剧之所以动人，是因为它通过挫折显示了崇高。崇高性是悲剧艺术最基本、最具社会意义的美学特征。崇高以其庄严的内容，粗犷的形式震撼人心，引起人们的崇敬和自豪，它是对进步社会力量的实践斗争的肯定。“欲求不得，不得仍求”的崇高悲剧精神，体现了人类不断战胜困难，超越自己，生生不息的奋斗本性，它展现了人类的坚韧，升华了生命的意义。崇高是在遭受挫折、超越狰狞后获得的非凡能力和意想不到的观世高度，这股骚动汹涌的激情有着一缕维护人类社会正常发展和人类物种不致毁灭的健康向上的正气，它让人超越人性的卑鄙，丢弃不合理的东西，让人从渺小的动物变得更为伟大，更为神圣。

鲁迅说过：“悲剧是将人生有价值的东西毁灭给人看”。这种“人生有价值的东西”便是指那些合乎历史必然性的人类的进步要求和崇高品质。马克思、恩格斯认为：在假恶丑战胜真善美的悲剧冲突中，显示了正义精神的最终胜利，因而能给人以惊心动魄的崇高感。悲剧主人公，无论他是英雄还是小人物，他们为实现理想而与假恶丑进行了不屈的、艰苦卓绝的抗争；他们用鲜血和生命换取光明、正义和直理的伟大精神，显示着震撼人心的崇高；他们那种忍受苦难、矢志不渝的无比坚定性和抗争困厄一往无前、万难不屈的刚强性，显示着悲 剧激越的人格的崇高；他们所表现出的至情至性的坚定性和顽强性，表现出的伟大的人格追求、卓越的情感操守、坚不可摧的勇气、力求超越平庸的人生境界，使审美主体生发出振奋精神，赴难进取、超越自我、升华自我、趋向崇高的心理欲望。

悲剧艺术具有崇高、庄严、向上的悲剧力量，它悲而壮烈、悲而英勇、悲而畅快，令人奋发励志、积极进取，使怯懦者勇敢、软弱者坚强；令人在道德情感上受到陶冶，使人在苦难和毁灭中认识到真理；它能“驱散郁积在人们心底的阴霾„„使被扭曲的人性回复到正常⑥” “它能洗涤灵魂中的污垢，使人变得纯洁和高尚起来”⑦；它能高扬主体意识，使人在大彻大悟后重塑个人在人类生活中的价值，激起人们的自尊、自强、自爱、自重，激起人们战胜困难的英雄豪情。

三、悲剧艺术通过“毁灭”展示希望

英国学者斯马特说过：“悲剧的魅力不是灾难，而是反抗”。悲剧并非撒向观众的恐怖之网，而是引领观众走向伊甸园的通幽曲径，悲剧体现着人类“抗争”的本能以及重建世界的和谐愿望。

欣赏悲剧，应满怀着对不幸者和受难者的同情和崇敬，通过看好人遭殃去认识那个社会现实的不合理，激起对它的愤恨和否定，只有把悲剧人物的不幸和苦难跟一定的社会联系起来，他的毁灭才能超出个人的性质，折射出积极的社会意义。悲剧不仅能激起人们对丑恶事物的憎恨，还能激起人们对正义力量的向往。悲剧人物虽遭不幸，但它所代表和体现的某种合理的社会理想和要求，却更加显示了自己的合理性和存在的价值，从而启迪和鼓舞人们为实现它而继续斗争。悲剧中依稀照射出来的美好未来的曙光，让人在黑暗中见到了光明，增强了人们争取美好生活的信心和勇气，令人以悲剧精神的存在为理想，以悲剧主人公的毁灭为起点，以人类的存续和发展为责任，带着洋溢着生命力的正常情感投入到现实世界中，继续前行，去纠正和改造不合理现象，使之成为一个真正的属于人的世界，从而推动历史的进步。

人是社会的人，在人与世界的交往中，悲剧是不可避免的，人存在着，其本质就必然是悲剧性的：一方面，由“出生——成长——衰老——死亡”的命运不可改变，人的生命旅程的前景只能是阴森可怖的墓场，另一方面，正如曹文轩所说：“欲壑难填的人类，注定了要在自身的欲望与社会的伦理规范、必要的运行秩序的冲突中备受煎熬与折磨”。悲剧艺术便能真切地反映这样缺憾辛酸的人生，能真切地洞见这样挣扎发展的人生。如果没有悲剧，人类就将对自己的生命个体缺乏清醒的认识，对人生的价值也不会有正确的了解，对人生也就不会有紧迫感、危机感，从而必然会失去追求欲，失去进取心，失去竞争意识，既不会爱惜生命，也不会珍惜光阴，既不会有同情心，又不会有历史责任感，到头来只能模模糊糊的生，模模糊糊的死。

结语：体验人生，必须千方百计地捕捉悲剧这根震颤灵魂的弦，品味人生，必须把人生看深、看透，进入人生的流程中，去历经人生的起起落落和生命的悲喜无常，去品尝生活的酸甜苦辣和人事的悲欢离合，然后又超脱人生的纷扰，去冷静地反思生命的过程，从而把握 住潜藏其中的悲剧节奏，以更深沉、更本质地反映人生、认识人生、表现人生。至此，请允许我引用尼采的一句话：“只有审美的人生才是真正战胜人生悲剧的人生”。

[注释及参考文献]

①李戎，《生之留恋，死之震撼——试论悲剧魅力产生的根源》，250104，2009年。

②吴宏聪

范伯群，《中国现代文学史》，武汉大学出版社，2002年第2版。

③蒋孔阳

朱立元，《美学原理》，华东师范大学出版社，1999年第1版。

④胡经之 王月川

李衍柱，《西方文艺理论名著教程·上卷》，北京大学出版社，2003年第2版。

⑤胡经之

王月川

李衍柱，《西方文艺理论名著教程·下卷》，北京大学出版社，2003年第2版。

⑥童庆炳

程正民，《文艺心理学教程》，高等教育出版社，2001年第1版。

⑦黄伟宏，《解读悲剧文学作品中“美”的一般构成》，《成功·教育》2007年第11期。

第四篇：企业文化的战略导向

战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动，并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。

但是，用什么来引领企业战略的制定呢？

先有战略还是先有文化？

这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来了很多困惑。比如某农业产业化企业的使命是“奉献自然与健康”，而其在战略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。

企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：

一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使命和达成愿景，企业战略反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。

因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。

如果我们仔细研究一下麦肯锡提出的7S战略模型，不难发现其实就是企业战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为是现代企业管理的模型，以企业文化为核心（企业文化的核心是企业的共同价值观），各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航

什么样的企业文化能够引领战略？

要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？”这个问题。我们认为，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问题的形式本身就是一种哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，这也是为什么企业文化是个性化的根本原因所在。

并不是所有的企业文化都能够创造财富。有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：（1）企业尚未形成主导型文化氛围；（2）企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。

可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创新。

如何以企业文化引领企业战略？

1． 构筑共同愿景

战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。

愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项～和学习型组织建设的核心要素之一。

2． 塑造核心价值观

价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择

行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业文化的灵魂（企业价值观有四个层次：核心价值观--长远的、有差异的；目标价值观--要有但目前没有的；基本价值观--最低标准，公司间无差异；附属价值观--自然形成的），也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。

战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。

塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。

一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、～引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。

3、践行企业文化

经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。有几个要素要关注。

①领导团队身体力行

价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。

②让价值观体现在工作绩效上

任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。

③清除变革途中的障碍

无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。

可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。

总之，先有鸡（文化）也好，先有蛋（战略）也好，成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。

第五篇：企业文化：内部导向OR外部导向？

企业文化：内部导向OR外部导向？

企业是盈利性的组织，不盈利，难以持续发展。同样，企业文化也是一种功利性的文化。如果企业文化不创造价值，不为企业的使命、战略、品牌服务，就不是有效的企业文化。但我们在企业文化建设中，往往只是针对内部员工在做，好像与客户、与品牌、与服务关系不大。那么，在企业文化建设中，我们究竟是以内部导向为主还是外部导向为主？

要回到企业文化的导向问题，首先得弄清楚，使命、品牌与企业文化三者之间的关系。为了直指本质，我们把定义中的最核心部分拧出来。

使命回答的是：我们的客户是谁，我们为他们提供什么样的产品（服务），产品（服务）为他们带来什么样的独特价值。

品牌回答的是：我们提供的产品与竞争对手有什么独特性和优势，是否有足够的磁力吸引到客户。

企业文化回答的是：为了产品和服务的独特性，我们应该怎样去努力，要根据哪些价值观与原则行事。

从三者的定义来看，企业使命——企业品牌——企业文化。使命决定品牌，品牌决定企业文化。企业文化建设必须坚持外部导向，围绕使命、品牌进行努力，这个方向不能变，是关乎本质的东西。

海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔的品牌以及品牌口号也是围绕使命进行的，他们的品牌口号是“一个世界一个家”，海尔的企业文化同样是面向使命和品牌的，在他们的核心价值观中就强调了用户、创新、双赢等体现品牌和使命的文字。他们的核心价值观是：是非观——以用户为是，以自己为非。发展观——创业精神和创新精神。利益观——人单合一双赢。海尔的使命决定了海尔的品牌和文化，相反，海尔的文化推进了海尔品牌的发展，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。

企业文化建设归根结底无非两方面，一是继承传统的优秀文化，衡量这个文化是否优秀的标准，与企业使命是否相符，与企业的品牌文化是否相符，能否更好地执行企业的品牌文化。二是变革现有平庸的企业文化。为何要变革，因为现有的企业文化已经落伍了，跟不上企业品牌的发展了。企业文化变革，必须围绕

企业使命、企业品牌做文章，为落实企业的使命以及塑造企业的品牌做贡献。

作为全球最大的羊剪绒生产企业的隆丰公司，为了适应全球化、品牌化、集团化的运作，进行了一系列的文化变革。在全球经济不景气的情况下，隆丰公司逆势崛起，成为全球皮草行业的领跑者。隆丰的使命是为人们提供最健康、最安全、最环保的产品。为了实现这个使命，在企业文化理念的提炼中，一是继承了传统的优秀文化基因：儒家文化、科技创新、凝心聚力等，二是根据企业使命和品牌需要，注入品质、沟通、协作、执行力等新的元素：品质至上、精益求精，通力协作、沟通无限，言必信、行必果，暴露问题、解决问题、因事制宜等。形成了一套继往开来的文化理念体系，通过这些理念的宣传推广，这些文化理念逐步深入人心，发挥凝心聚力、创造卓越的作用。

企业文化建设以外部导向为主的同时，还是必须通过内部建设去实现。企业文化从内到外分为精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。精神文化主要是通过理念的提炼以及倡导，引导员工的思想，进而影响到员工的行为。制度文化主要是加强组织、流程以及制度建设，对所倡导思想、行为予以巩固。行为文化主要是通过日常行为规范的宣贯，让员工的行为符合企业的要求落实到每日的工作中。物质文化最终凝聚在产品等有形的物质上，以醒目的方式(产品特色、Logo、包装)展示企业的形象。企业文化建设是通过“内化于心、固化于制、外化于行、显化于物”的内部文化建设，为企业的使命和品牌建设，提供源源不断的精神动力和保障。

企业文化作为一种管理工具，若要使其发挥强大效力，必须时刻谨记它存在的最本质目的——创造价值。作为企业文化建设者，我们必须思考：我们的企业文化建设方针是什么？需要做哪些内容？最佳的方法是什么？如何与品牌、与经营管理相结合？如何改善？如何配合大系统？如何落实企业的使命？

只有找准方向了，企业文化建设才能有的放矢，行之有效，体现企业文化工作的价值。（作者：张安武、黄水土）