如何建立与企业战略相匹配的财务战略[大全五篇]

第一篇：如何建立与企业战略相匹配的财务战略

如何建立与企业战略相匹配的财务战略

按：财务向来不是独立的，它与企业战略密切相关，是企业战略里面的核心战略。首先，财务战略是从属于企业战略的，财务战略要体现企业战略要求；其次，财务战略是业务战略取舍和选择的准绳；再次，财务战略也具有系统性和纲领性。财务的战略在企业发展的各个阶段会有不同作用的体现。

随着海尔的企业战略发生变化，新的“人单合一双赢“的管理模式建立在2000多个自主经营体的基础之上，并以它为中心来调动资源，财务部门不能再作为职能管理部门高高再上等业务来找，站在财务角度，企业资源的分配方式、考核激励方式都将有所改变，这给财务工作带来了新的挑战。

财务战略的建立从了解企业战略开始

建立匹配企业战略的财务战略，并在财务变革中体现财务的价值，海尔CFO谭丽霞认为，首先要了解CEO,了解CEO的企业战略。“如果单纯讲一个财务，就是一个没有灵魂的人，你进入了这个环境，你才有了灵魂，有了你所在环境的烙印”，谭说，她还用了更加形象的比喻，“水和盐本来都是分开的，当这个盐融入水中，水和盐都是咸的，在这个水的分子中都有我们的影响力，你也会随时感受水的温度和变化，这就是财务和环境的关系”。

一个企业里面，财务要做得有影响力，要得到下至员工，上至企业管理层对你的认可，就必须了解CEO的期望是什么。有的CEO不善言辞，不会主动对财务讲自己的要求；有的CEO因为缺乏对财务创造力价值的了解，对于财务工作没有明确的期望。不管是哪一种，CFO都需要主动沟通、了解CEO对你的期望是什么，否则在做的过程之中会出很多的力，但是财务的影响力和价值得不到应有的体现。

谭总对自己使命的定义很明确：上接企业战略，下挂自主经营体，前引管理会计，后联财务会计。

海尔作为一个全球化的企业，海尔的财务在海尔集团全球化战略的实施过程中对机会的把握和风险的掌控始终走在前面；对于具体业务单元，财务针对不同层级的自主经营体制定了战略损益表，并形成一个完整考核体系；同时财务通过做好对未来的规划预算和对经济业务的精准核算，与其他因素形成合力，共同推动海尔人单合一双赢模式的实现。

“人单合一双赢”模式下的财务管理

自主经营体不同于财务独立核算的公司法人，所以在日常管理、业绩考核上不能用传统的财务报表来进行，同时由于自主经营体具有很大的自主性和灵活性，并且对信息的及时性有很高的要求，所以财务管理也要针对这些方面来开展。

自主经营体是一个新的组织形态，如何去支持考核就成了一个关键。海尔首先做到的是让自主经营体及时了解自己的损益，并且在此基础上构建一套强有力的核算体系。海尔改变传统业务核算体系事后算账，见数不见人，见果不见因的情况，换之以创新的自主经营体为主体的核算体系，把传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入项相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体、为 1 / 2 用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭差距，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，形成竞争机制，“也就是你所在的团队在为你的目标客户创造价值的同时这个团队有没有增值，这就是参与和约束，你挣得少，在这个企业里头可能你就被淘汰了”，谭说。

第二海尔建立了共享服务中心，把一些财务基础的职能纳入统一的平台，增加了规范内部交易的事先责任流程和更加高效的网上业务系统，相应减少了出纳、报销以及现场服务，以满足数量众多、分布广泛的自主经营体的支持需要。

在这个过程中，海尔还创新式的建立了企业内部信用机制，对每个员工设定信用值，不同信用的人可以享受不同权限的支持，引导员工在遵守规则的前提下享以更大的自由度和操作空间。

第三海尔设立了专业的财务岗位，培养了一批既有专业素质又贴近财务的参谋型人才，包括战略财务、业务财务、技术财务等。这些财务人员会进入具体的自主经营体，更快、更好的为相关业务做出支持。

在支持业务方面，以研发为例，研发人员很容易进入一个误区，即为了技术去研发，而财务会在这个过程中对他作出提醒，告诉他市场规模、竞争状态、研发周期、产品领先性等诸多方面来判断计划是否可行；同时在产品上市以后财务人员会定期提供数据分析模型的结果，帮助业务做交叉分析。

财务的变革是一个立体式的转变过程

在财务影响环节上，海尔由事后转到事前影响，让财务人员和业务组成一个团队，融入到团队中去，把成本控制在设计环节；

在人员安排上，根据需求进行了集中和分散，集中的是基础性、重复性业务，形成了共享服务中心，分散的是业务财务、技术财务，让他们深入每个自主经营体，走专业化道路，更好地配合市场与研发；

在财务职能和服务方式上，增加了一些非传统财务岗位和规范流程，减少了人工操作。

在财务产出上，拓宽财务人员的视野，把产出单一的财务核算变为整个价值链的全流程服务。

最后，海尔在以上环节实施统一的标准，包括品牌、语言、行为、和流程的统一。通过统一的财务语言，达到所有数据按统一规则编写，方便数据共享；统一的品牌要求团队每个成员通过语言、行为和个人价值来为财务品牌增值。

企业在不断发展，内外部环境也在变化，只有紧跟企业战略步伐，立足于对公司业务的支持，因需而变，不断完善，才能构建真正有影响力的财务战略。

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第二篇：企业战略与人力资源战略相匹配的研究

企业战略与人力资源战略相匹配的研究

基于X公司的实证分析

摘要：构建科学合理的人力资源管理体系对于企业的发展至关重要；本文首先从企业战

略和人力资源管理的关系入手，分析了四种相匹配的人力资源战略；继而通过X公司案例的引入，就如何更好的建立战略性的人力资源管理体系进行了实证分析。关键词：企业战略人力资源战略战略性人力资源管理

随着国外先进的人力资源管理的理论与最新研究成果的传播，人力资源管理这门学科在我国得到了蓬勃迅速的发展，越来越多的管理学者关注人力资源管理理论的研究，企业也越来越意识到人力资源管理在企业管理中的战略作用。在这种环境下，如何将西方现代人力资源管理的先进理论与国内企业的管理实践结合起来，建立具有中国特色的人力资源管理学，是摆在我们面前亟待完成的任务。

（一）：理论概述

一、企业战略与人力资源战略的关系

人力资源战略是企业为适应日益变化的外部环境需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。博克赛尔(Boxell，1996年)认为：人力资源由于具有价值性、稀缺性、不可模仿性的特点，从而成为竞争优势的源泉。舒勒(1987年)认为较高层次的组织战略是人力资源战略的决定因素，不同的组织战略决定不同的人力资源战略，战略通过对组织结构(职能型或直线型)和工作程序(规模生产或柔性生产)的作用来对人力资源战略产生影响。人力资源战略被定位于企业的职能战略层次上，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。战略与人力资源合作可以达到三个优点：公司的执行能力增强；使公司适应变化的能力增强；因为能产生“战略一致性”，从而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。组织战略和人力资源战略相互作用，组织在整合两种战略的过程中要求从人力资源角度对计划的灵活性、可行性及成本进行评估，并要求人力资源系统开发自己的战略以应对因采取计划而面临的人力资源方面的新挑战。人力资源战略和企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。

二、企业战略与人力资源战略的匹配

战略匹配与整合这个概念是战略性人力资源管理的中心概念。我们需要战略整合来保持企业战略和人力资源战略的完全一致。人力资源战略可以支持企业战略的实现，并且可以帮助制定企业战略。

1、与波特的竞争战略相适应的人力资源战略

当企业采用成本领先战略时，主要是通过低成本来获取竞争优势，因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合低成本的企业战略，此时的人力资源战略强调的是有效性、低成本生产，强调通过合理的高结构化的程序来减少不确定性。在采用成本领先战略时，企业一般采用结果导向的绩效评价办法，并且把绩效评价当成控制手段。当企业采用差异化的竞争战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势。因此，这

种战略的一般特点是具有较强的营销能力，强调产品的设计和研究开发，企业以产品质量著称。此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和评价，差异化的薪酬策略等，在绩效评价时一般采用行为导向的评价方法，并且把绩效评价作为员工发展的手段。当企业采用集中化的战略时，企业战略的特点是综合了低成本战略和差异化战略，相应的人力资源战略的特点是上述两种人力资源战略的结合。

2、与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略

当企业采用防御者战略时，与其相对应的人力资源战略是累积者战略。累积者战略是强调最大化的员工投入和员工技能培养，充分发挥员工的最大潜能。当企业采用探索者战略时，最优的人力资源战略选择是效用者战略。效用者战略是基于极少的员工承诺和高技能的利用，企业将雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工，使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作。当企业采用分析者战略时，与其相对应的人力资源战略是协助者战略。协助者战略是基于新知识和新技能的创造，鼓励及支持员工能力、技能和知识的自我开发。

3、与奎因的企业基本经营战略和文化相匹配的人力资源战略

采用成本领先战略的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，工作专业化程度高，严格控制工作流程，企业追求的是员工在特定的工作中有稳定一致的表现。如果员工经常缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程和成本构成严重影响，因此企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定性。采用产品差异化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，企业处在不断成长和创新的过程中，其生产技术一般较复杂，员工的工作内容较模糊，无常规做法，非重复性并具有一定的风险。企业的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。这种企业的成败取决于员工的创造性，注重培养员工独立思考和创新的能力。采取高品质产品战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。企业重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与政策，或通过团队建设让员工自主决策。

4、与冯布龙·蒂契和迪维纳企业发展战略相匹配的人力资源战略

企业采取集中式单一产品发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种企业常采用家长式人力资源战略，在员工招聘和绩效评价上，较多从职能作用上评价，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬管理上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。

采取纵向整合式发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的招聘和绩效评价较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通用人才主要通过工作轮换来培养和发展。

采取多元化发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位(SBU)或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源战略多为发展式。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准；对员工的绩效评价主要是员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。

（二）：实证分析

一、X公司的人力资源管理概况

X公司作为优秀的装备制造企业，以自身在业内多年的打拼，取得了丰硕的成果；但是，近年来，随着市场经济大潮的涌进，公司在发展的过程中面临着前所未有的挑战。单就人力资源方面，X公司的职工在多年的工作中积累了丰富的生产技能知识，敬业爱厂，对企业有着深厚的感情。但是另一方面，由于企业一直沿袭着旧的管理体制，缺乏现代人力资源管理理念的指导，管理方式落后，从而产生了诸如人才流失、士气低落等诸多问题，急切需要进行彻底的改革，使其从传统的人事管理向人力资源管理转变，帮助企业发现、吸引、利用、留住优秀的人才，使企业重新焕发生机与活力。

二、X公司人力资源管理过程中存在的问题及原因分析

1、X公司人力资源管理方面存在的问题

通过分析公司在人力资源管理方面的现有体系，发现公司在以下几个方面存在着不小的问题，而这严重的影响了公司人力资源功能的发挥，制约着公司更好、更快的发展。第一、在人力资源规划方面；公司虽然在今年来积极推进股份制改革，但是，现实的企业并没有很好的对现有的人力资源进行规划和整合，具体反映在以下两个方面：(1)、缺乏现代人力资源管理理念；企业在人力资源开发管理上没有形成适合企业所处行业的现代人力资源的理念。长期的计划经济导致企业在产量、用工方面完全依赖上级主管部门下达的计划，企业国有职工的身份是一成不变的。进入市场经济后，这种思维惯性深入地影响着企业的所有人员。(2)、缺乏人力资源规划；企业没有系统的、适应市场变化的和保证持续竞争优势的人力资源规划。企业既缺乏对企业人力资源状况系统的分析和评价，又缺乏对人力资源管理思想的研究和对同行业、相关行业人力资源开发和管理经验的考察和借鉴。由于没有中、长期的人力资源规划，因此，面对内部环境和外部环境的变化也就必然缺乏在其指导下的人力资源解决方案。

第二、在人力资源招聘方面；公司的人力资源部会根据公司发展的需要，每年通过社会和校园招聘招入一定的人员；但是，由于公司内部衍生的各种裙带关系，使得根据公司需要进行人力招聘和配置功能几乎丧失，特别是管理技术人员的招聘工作基本是形式化，员工认为人选早已确定。企业不能根据自身的发展需要招聘适当的人才，将会给企业未来的发展带来巨大的隐患。

第三、在人力资源配置方面；公司由于深层的发展原因导致的现行的“近亲繁殖”现象非常严重，由此而衍生的裙带关系千丝万缕，严重地干扰着正常的人事调配。最突出的问题就是一线生产工人流向了二线和管理人员。而这也严重的影响了公司在管理和营销方面的效果，不利于企业的长远发展。

第四、在人力资源培训方面；公司在对员工的培训和开发方面缺乏针对性，对人员的培训和开发也是被动的，机械的；而且培训内容和形式比较单一，主要有技术培训、安全生产培训并且缺乏对培训效果的考核，培训工作的效果检验工作更是无从谈起。

第五、在人力资源考核方面；现行的绩效考核系统中，绩效指标只是采用定性描述的方法，而根本没有定量化指标；只针对管理人员和专业技术人员进行考核评价，没有建立起全员考核机制，导致被考核的群体方面太过单一；考核过程也大都流于形式。

第六、在人力资源薪酬福利方面；公司在员工的薪酬福利方面缺乏激励性和外部竞争性；虽然建立了浮动工资制度，但并没有得到很有效的实施；而且，公司并未将考核绩效与薪酬挂钩，导致一系列问题的出现。

2、导致X公司人力资源管理方面存在问题的深层原因

公司现行的人力资源管理体系存在的诸多问题，涉及到方方面面的问题，但是，我们通过分析不难看出，公司的人力资源管理体系中的这些问题，有其神层次的原因：

首先、公司的人力资源管理理念的落后；X公司在人力资源管理和开发上认识不足，人力资源管理与开发仍属粗放型，多停留在“人事管理”上，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制，虽然改制后己经开始关注人力资源管理问题，但是，还没能站在企业长远发展的高度考虑人力资源战略，同时在观念上并未完全从人事管理转变到人力资源管理上来。

其次、公司的人力资源结构不合理；公司今年来的人才流失相当严重，导致公司现行的人力资源结构极为不合理，具体表现在：员工老龄化严重，员工的学历偏低，导致公司的管理层人员素质的相对低下，同时，专业化技术人员数量不足，严重影响了公司的发展潜力。再次、并没有形成竞争淘汰机制；“优胜劣汰”一直都是人力资源管理方面的一个原则，但是，X公司由于自身存在的诸多因素的限制，如公司多年发展中的裙带关系的影响，使得公司并未形成很好的竞争淘汰机制。

最后、公司的薪酬激励机制不健全；公司在薪酬激励方面机制并不健全，公司产线工人和市场、研发人员的工资相近，且有时候市场、研发人员的工资还不及产线工人，导致公司的人才流失严重。

三、X公司建立战略性人力资源管理体系建议

针对以上对于X公司人力资源管理体系存在的问题的科学分析，我们可以看出，公司急需构建更为科学合理的人力资源管理体系，充分认识到构建与企业战略相匹配的人力资源管理体系的重要性，对于公司的现实和长远发展都有极为重要的意义；下面，就从以下几个方面谈一谈对于X公司构建人力资源管理体系的相关建议。

第一、在人力资源招聘方面，重点做好以下几点：

1、根据公司的发展战略制定中长期人力资源需求计划，按照计划开展招聘工作。向上级集团公司争取更大的人事自主权，包括中高层管理人员的招聘权限。

2、拓宽招聘渠道，不仅通过刊登招聘广告、参加人才招聘会、网络招聘及校园招聘等外部招聘方式招募人才，还要重视优化使用公司现有的人力资源，可以通过内部晋升、岗位轮换、内部公开招聘等方式招聘内部人才，充分利用现有的人力资源。

3、面向社会公开招聘和借助猎头公司招聘职业经理人担任销售副总等关键职位。一方面可以充分吸收外部先进的管理经验及理念；另一方面，通过对中高级管理岗位的招聘，对外树立企业不拘一格、重视人才的形象。

4、建立后备人才库，尤其是行业内的高水平技术人才，随时了解行业核心，技术的发展状况以及掌握者，适时挖掘人才。

5、规范并严格执行招聘流程和制度，做好招聘评估工作，总结每次招聘工作的经验，为以

后的招聘工作提供指导，使招聘工作能够更加顺利、有效的开展。

第二、进行人力资源的再配置；战略性人力资源再配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输入不断满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

第三、在人员培训方面；战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。结合X公司目前在职员工培训状况，将以建立规范化流程、创建全员系统培训模式为目标，建立明确、清晰的培训体系，对管理人员、技术人员、操作人员和销售人员建立有针对性的培训。第四、在薪酬福利体系构建方面；重点做好几点：一是结合组织架构再造，对企业岗位体系进行重新梳理，在此基础上完善薪酬体系的激励功能。二是探索对营销、管理、操作等不同部门和人员有针对性的考核激励方法。三是对紧缺的重点、骨干人才，形成具有充分竞争力的吸引、留住人才的激励机制。四是探索员工薪酬的动态调整机制，继续建立、完善多层次、立体型的员工福利保障体系。

（三）：结 论

有效建立战略性人力资源管理职能并得到预期效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力；而这四个方面能否得到有效的保证，将直接关系到对战略性人力资源管理体系构建的成败；因此，我们在构建战略性人力资源管理体系的框架的整个过程中，并不能够仅仅关注到对具体的人力资源内容的设计，更重要的是为这些内容的实施创造环境，以达到创造性的引用这些具体内容，为公司的发展构建更为科学合理的战略性人力资源管理体系。

参考文献：

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[2]戚振江.战略性人力资源管理研究进展[J],科学学研究，2004,22(5):22-27

[3]周忠兴.论战略性人力资源管理[J],江苏经贸职业技术学院学报，2004,(2):38-40

[4]彭剑锋，罗军，叶华等.人力资源管理概论[M],上海：复旦大学出版社，2003，106-108

第三篇：基于企业战略相匹配的战略性人力资源管理的研究

基于企业战略相匹配的战略性人力资源管理的研究

摘要：战略性人力资源管理（SHRM）作为现代企业人力资源管理过程中的新生物，其存在的意

义对于现代企业的人力资源管理体系进行了完美的补充，突出的特点便是更加注重企业战略与人力资源管理的融合；本文首先从理论的角度论述了SHRM形成的过程，并就其存在的作用和必要性进行了探讨；其次分析了SHRM的内涵、结构、职能及主体能力等，构建了SHRM的基本框架；并通过理论的探讨和框架的构建，得出了在我国发展SHRM的重要作用和意义的结论。

关键词：企业战略战略性人力资源管理匹配

（一）：理论概述

一、人力资源管理理论的历史演化

1、人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2、人力资源管理阶段。2O世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60～7O年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德．德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践>一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3、战略人力资源管理阶段。2O世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、企业战略管理中人力资源管理作用的认识

企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部环境条件设定企业的组织目标，依靠企业能力保证目标的落实，并最终实现企业使命的一个动态管理过程。战略管理是针对关系企业全局性的发展方向做出决策，如确定企业新产品、新市场、新技术的发展方向，决定企业未来一定时期内经营和生产规模扩大，选定投资方向、经营路线等。涉及到企业预期总体经营目标的全过程。战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者

在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有足量的资源作为保证。当企业的最高管理层在制定企业战略行动计划方案，并对员工招聘、选拔、发展和奖励等有关事项进行思考时，这就为企业的人力资源战略与规划奠定了基础。如果企业领导层在制定企业战略时，没有考虑到企业的人力资源战略，没有对企业人力资源作出相关决策，就很难期望企业最终形成有效的人力资源战略，最终势必影响企业战略目标达到。人力资源管理是企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。即现代人力资源开发与管理指的是为实现企业的战略目标，企业组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发。它是实现组织目标的一种手段。

三、实施以战略为导向的人力资源管理的必要性

战略导向人力资源管理，强调了以企业战略为导向开展人力资源管理活动，换而言之，企业人力资源管理必须以企业战略为逻辑起点，并以达成企业战略目标为终极目标，即为企业发展提供适应当前和未来一段时间内的发展的智力支持与人才保障。企业人力资源管理以战略为导向，这是由企业存在价值与意义决定。一面，企业在社会经济转型期，在社会主义市场经济体制下，其生存与发展，是以推行战略管理，以战略的眼光、战略的决策、战略有效实施促进企业战略目标的达成。另一方面，企业战略导向的人力资源管理，可保证企业人力资源管理的前瞻性、全局性、有效性，可充分发挥人力资源管理在促进企业战略目标的实现中发挥“第一资源”的突出地位和关键作用。

战略导向人力资源管理可以保证人力资源管理的功能的充分发挥，包括获取功能，即根据企业战略目标，确认企业的工作要求及员工数量等条件，从而进行规划、招聘、选拔与委派;整合功能，即通过企业文化、价值观和技能培训，对已有的员工进行有效整合，并致力于从事员工的潜能开发，从而达到动态优化配置的目的;保持功能，即通过一系列薪酬、考核、晋升等管理活动，保持员工有效工作的积极性和安全健康的工作环境，以增强员工的满意度，从而安心和满意地工作;发展功能，即通过职业生涯管理等一系列管理活动，提高员工素质和组织整体效能，以达到个人与组织不断地共同发展的目的。

（二）：战略框架的构建

一、战略性人力资源管理的内涵

战略人力资源管理(SHRM：Strategic Human Resource Management)是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范围。HRM与战略管理均是近几十年内在管理界新出现的领域。与传统的人事管理相比较，战略性人力资源管理就是把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，它的核心就在于：通过有计划和系统的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。SHRM包含了所有为协助达到其战略目标而规划的人力资源开发活动，并且组织内一切人力资源作业都必须配合企业整体竞争策略和形式，有系统地相互配合地设计和实施，以加强企业竞争效果并完成企业整体战略目标。作为整个企业战略的重要组成部分，人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划。而人力资源战略管理就是要使企业的人力资源管理和企业的人力资源战略相一致，以符合企业的战略需求，引导所有的人力资源活动都围绕着企业的战略目标进行，为企业战略的制定实施创造条件，提升企业的竞争优势。

二、战略性人力资源管理的基本结构

战略性人力资源管理的核心在于通过有计划的人力资源开发和管理，来协助企业战略的实行。具体来说，战略性人力资源管理结构应包含以下三个层次：

1、战略层次：此层次的焦点是企业与外部环境界面，主要追求企业整体利益，注重将人力资源管理的诸要素首先建立在企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面利益且得到企业全体员工一致

认同的，企业发展战略目标及远景规划的基础之上。在此层次，近期业绩并未被忽略，但主要关注的是长期问题。人力资源主管应作为企业最高管理层的一员发挥其影响。其相关活动是根据企业总体发展战略，制定企业人力资源战略规划。

2、管理层次：这个层次的重点从制定人力资源战略规划转移到制定运营性人力资源规划，人力资源的战略规划和方针被细化为具体的人力资源活动方案。重要的是该层次的所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方针，切实保证企业发展战略目标的实现。

3、运作层次：该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源规划在这一层次得到具体的实施，并同时对人力资源规划实施过程进行控制、监督、分析、评价计划质量，找出不足给予适当调整，以保证企业战略目标的实现。

三、战略性人力资源管理的职能

克服战略实施能力薄弱这一问题是采取SHRM模式的根本目的，SHRM意在能够为战略的实施提供具体明确的流程和行动保证。J．Walker的研究认为SHRM的职能可以简单地用一句话来概括，即在组织获取竞争优势的战略行动过程中，帮助各层次的经理使其员工发挥最大的效用，为组织做出最大的贡献。其具体职能可细化为：

1、参与具体的战略活动：参与组织经营的整体战略决策，依据组织的整体战略，贯彻落实人力资源战略，帮助部门经理创造价值，帮助员工满足顾客的需要。

2、管理必须的信息收集：提供其他组织的信息和某些问题的专家意见，搜集、传播乃至生成与人力资源有关的信息，以适应组织战略计划、日常工作以及组织活动的要求。

3、进行辅助的人力资源管理：挑选员工，使其符合组织的战略及文化的要求；协助设计和实施组织的绩效评估系统；毋设计和实施有效的工作激励方案； 设计符合组织战略意图的报酬分配制度； 设计和实施员工的培训和职业生涯发展系统；毋帮助所有的部门管理者进行有效的、符合战略意图的人力资源管理。

4、管理过程中的动态关注：关注管理工作的活动过程及其组织成功或失败的影响； 帮助重新设计组织的结构；推动符合组织基本价值观的变革；负责实施员工发展和员工人际关系计划；使组织中的不同力量发挥最大的综合效用；对在员工关系方面出现的问题进行判断，并提出解决问题的建议；参与必要的行政管理工作。

四、实施战略性人力资源管理的主体能力

选拔和培养实施战略性人力资源管理的主体是进行战略性人力资源管理的关键；对于战略性人力资源管理主体能力的认知和确认是企业实施战略性人力资源管理过程中必须具备的。这种能力具体可以细分为：

1、主体的专业技术知识

人力资源专业人员需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业——技术知识”，这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法、培训计划以及奖励计划等等被不断地开发出来。其中的某些计划是有价值的，但是另外一些所谓的新人力资源管理计划可能不过是骗人的东西。高层人力资源管理者必须能够对这些新的人力资源管理技术在批判的基础上进行评价，并且只采用那些能够给企业带来益处的计划。

2、经营管理能力

了解企业的经营，并且知道企业的财务能力。这就要求人力资源专业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。高层人力资源管理者必须能够计算每一种人力资源决策的成本和受益及其所可能产生的货币影响。此外，还必须把非货币影响也考虑在内。高层人力资源管理者必须能够充分认识到每一种人力资源实践中所涉及的社会和伦理问题。

3、动态的变革管理能力

人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当企

业对其战略进行非常微小的改变时，整个企业都必须随之变化。这些变化往往会导致

在必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。高层人力资源管理者必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。

4、其他方面的能力

即综合利用三个方面的能力来增加企业的价值。这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通常所应有的远见带入决策过程之中。这意味着人力资源管理人员必须把人力资源领域的各项职能看成一个系统和整体，能够看到它们之间的联系和互动性。人力资源的战略性新角色既为人力资源职能提供了机遇，也提出了挑战。人力资源职能获得了对企业通过人来进行竞争的方式施加深刻影响的机会，另一方面，与这种机遇相伴随的还有重大的责任和任务。未来的人力资源职能必须由这样一些人来承担：这些人把他们自己看成只是正好在人力资源领域工作的经营人员。

（三）：意义及结论

SHRM是80-90年代出现的一个新生事物，自身还处于一个完善和发展的过程中。即使在经济发达国家，企业也正在实际中摸索SHRM的规律及其如何与企业战略的结合，以获取更大的竞争优势。SHRM较强的实证性特点决定了它的产生和发展受企业的发展水平影响很大。HRM的概念在我国出现得较晚，这与我国过去的计划经济体制有密切关系。由于宏观环境和传统人事管理体制的惯性作用，我国企业的HRM还存在许多问题。如，由于经济形势所迫，改革多处于运作层，注重解决眼前的实际问题，而未上升到战略层。实际上，我国HRM还处在主要学习国外先进经验的阶段，但HRM的差异性(如文化的差异、国家政策法规的差异、市场环境的差异等)又决定了必须对国外的经验进行消化、吸收、改良、创新后，才能加以利用。同时还需要不断在实践中摸索和总结经验。日趋激烈的市场竞争使越来越多的我国企业认识到人力资源是企业竞争之本。因此对SHRM的重视和行动势在必行，关键是要尽快采取具体措施，如在制度上、地位上落实SHRM。同时要密切注意社会环境的变化，如企业的战略正面临着重要变革，再造工程、并行工程、虚拟组织、供应链管理、客户关系管理等的出现实际上对战略提出了柔性化的要求，从而也将影响到SHRM的方方面面，这就需要我们在实践中不断探索和摸索，以此推动SHRM在我国的现代企业管理中发挥更为重要的作用。

参考文献：

[1] 马晓静.论人力资源管理和企业战略的匹配[J],管理视角,2005

[2] 袁红林.企业竞争优势和战略性人力资源管理[J],生产力研究,2002(6)

[3] 张正堂,刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J],财经问题研究2005(1)

[4] 彭剑锋．战略性人力资源管理[J]企业管理.2003(6)

[5] 袁蔚.人力资源管理教程[M]．复旦大学出版社.2006

第四篇：建立施行战略导向型财务管理体系

兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得二三八厂：朱经平

建立施行战略导向型财务管理体系

------兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得

兵装集团从2004开始施行“622”战略后，作为兵装集团委托到企业的总会计师，一直以来都在实践工作思索和探索这样几个问题：总会计师在企业中应该如何开展工作？如何运用相应的有效的先进的管理工具来开展工作？财务管理如何实现企业战略的意图？带着这些正在实践的问题参加了兵装集团人力资源部和财务部组织的厦门国家会计学院出资人代表培训班的学习，通过严肃紧张的五天学习，收获颇丰，上面几个问题都有了基本的答案，并且还学习到了其他很多新知识、新观念、新方法。学习心得具体如下：

一、建立施行战略导向型财务管理体系

财务管理的根本目的是企业价值最大化，企业价值等于未来收益的贴现值，具体表现为两点，一是收益越高，企业价值越大；二是收益可持续性越好，企业价值越大。简单来讲就是要求把企业做成“百年新店”，要不断做强做大企业的盈利能力。

企业的存在是企业使命决定的，企业价值最大化的实现必须在使命的促使下在战略的具体执行中实现，相应地作为企业管理中重要组成部分的财务管理，总会计师必须在企业内部建立战略导向型财务管理体系，在企业战略指引下围绕企业持续增长、企业投资回报、财务风险控制三个战略管理重点，运用全面预算管理、现金流量管理、战略成本管理、战略决策分析、集团财务控制、内部控制制度等管理工具开展具体工作，使财务管理实现企业战略的意图。

1、运用全面预算管理工具，确定企业战略控制点，量化企业宏伟理想，配置企业资源，锁定风险和成本、协调员工的思考和行动，明确考核目标，监控战略具体执行，保证企业战略意图的实现。

2、运用现金流量管理工具，建立现金为王的战略经营财务管理观念，通过静态分析(结构性平衡关系：资产结构性平衡、资本结构性平衡)确定企业是否存在短贷长投等结构性问题，通过动态分析(企业造血和输血功能机制)确定企业是否存在失血(资金短缺)情况，从而防止和化解企业的财务风险，为战略目标的实现不断提供资金保证，通过战略目标的实现不断提升企业的资金实力。

3、运用战略成本管理工具，通过价值链与成本分析、作业成本计算和管理、价值工程施行、目标成本管理、产品生命周期成本管理等战略成本管理手段，达到提高企业与战略相配的成本竞争能力，提升企业内部管理，实现战略的目的。

4、运用战略决策分析工具，通过在对行业和竞争对手分析的基础上，运用一系列的管理会计方法，从盈利能力、资产质量、现金流量三大逻辑切入点全面分析企业经营状况和战略态势，找出企业经营的核心竞争能力，分析出企业战略执行和经营管理中存在的问题和风险，从而进行有效地进行决策，不断提高企业价值。

5、运用集团财务控制工具，明确在集团公司统一的战略思想下，通过建立适当的集权和分权管理模式，明确集团公司对战略、组织机构、投资决策、经理人员、资金、资产处置等的集权，对日常经营活动适当分权，从而确保集团战略的实现。

6、运用内部控制制度工具，通过运用种种内部控制要素，对企业组织机构进行合理设置，人员进行合理配置，业务流程进行合理规范，达到防止舞弊，减少企业风险(由其是法律风险和公司形象风险)的目的，确保企业生存，并为企业战略目标的实现提供保障。

一个企业只要是围绕以上三个战略管理重点，在实际工作中采用以上六种管理工具开展，并始终实践下去，基本上可以说一个企业建立施行了战略导向型财务管理体系。

二、建立施行战略导向型财务管理体系对总会计师工作的挑战、要求和应对策略

建立施行战略导向型财务管理体系是现代企业财务管理的必然之路，是提升企业价值的有效管理方法之一，相对传统财务管理而言，对企业中总会计师的工作提出了新的挑战和更高要求，总会计师们必须清醒认识，应对得当，企业财务管理才能为战略服务，而不是成为企业战略施行中的一块短板。

1、财务管理从传统的领域向企业管理的各个领域沿伸。战略导向型财务管理体系使财务管理与企业战略管理、人力资源管理、生产管理、营销管理、产品研发等日益紧密相结合，必须站在战略的高度，用财务的方法来分析经营管理中的问题。

2、财务管理从传统的业务向企业价值链各个环节、向产品生命周期各阶段沿伸。战略导向型

兵装集团厦门国家会计学院出资人代表培训班学习心得二三八厂：朱经平

财务管理体系使财务管理在空间上从企业内部向企业外部沿伸，在时间上从企业经营的过去向企业经营的未来沿伸。

3、财务管理从传统的财会人员的工作向全员的财务管理沿伸。战略导向型财务管理体系使财务管理从记账型业务向分析型业务转化，使财务管理从专业人员的工作向全体员工参加的工作转化，财会人员主要在其中起指导和指挥作用。

4、财务管理从使用传统的工具向使战略分析工具等其他综合型管理工具。

四大方面的变化要求总会计师必须做到以下几点：

1、扩大、更新、提高财会队伍(包括总会计师自身)的知识和素质，由其是财务以外的战略、生产、营销等方面的知识。

2、熟悉企业经营的各项业务，在战略指导下有针对性的分析企业的各项业务，找出有价值的业务为战略实现服务。

3、财务工作必须从办公室走到企业经营现场，转变财务管理的组织模式。

4、企业内部的信息自动化是战略导向型财务管理体系建立和施行的关键。

5、对企业总会计师的领导力和协调能力的要求大大提高，相应地要求总会计师的这两项能力必须有相当水平。

三、学习中认为实用而又新颖的观点：

1、企业中最重要的是信息的保管。

2、预算过程是执行的过程，不存在讨价还价。

3、分析报表的一个主要目的是业绩评价。

4、你考核什么你就会得到什么。

5、决策的依据不是看项目赚多少钱，而是取决于项目失败了你是否能承受得起损失。

6、做企业就是做选择。

7、利润是企业的衣服，现金(由其是自由现金)才是企业的血液。企业没有衣服可以生存，没有血液肯定死亡。

8、内部会计报告不应是财务报告，而应是管理会计报告，应根据不同角色需求提供不同需要的信息。

9、团队做大，而不是某一部门做大，业绩考核团队，而不是只考核一把手。

10、会计利润不能证明公司赚了多少钱。

11、对子公司的考核尽是不用财务指标，而要用管理会计指标。

12、财务报告是给外部人看的，不是给内部人看的。

13、存货是万恶之源。

14、狗熊不是笨死的，而是撑死的。

15、战略不是少数人做秀，而是实实在在执行。

16、预算是在稀缺淘汰淘汰资源下为效率高的给钱。

等等

湖北华中光电科技有限公司总会计师：朱经平

二〇〇五年十二月二十六日

第五篇：企业战略管理财务总结

财务总结:

在3D沙盘操作中，第一年刚开始我们有2000万的总资产，有三条手工生产线和一条半自动生产线等待投入研发经费后使用。我们首先要支付广告费，为了能够占有市场就要抢下订单，这里面涉及对产品品种、产品定价、生产数量的控制，就像拍卖会上必须既有拍卖者、拍卖物和竞标者，这里需要我们小组成员们的宏观战略把握。

有了买家，我们就要投入生产，采购原材料、投放生产线生产、交货便是我们接下的工作，这里涉及资金的合理使用，第一年第一季度我们小组采取先出售P1产品，经费投入到手工生产线到第一年第三季度得到P1，并到第四季度开始研发P2产品。我们在投产研发另外两条半自动和一条全自动生产线的同时逐渐卖掉原有比较落后的手工生产线，但最后我们因为错过最佳卖出期，还剩一条手工线没有卖出。在生产过程中，我们也遇到资金不足情况，我们有选择短期借款也有选择长期贷款，生产产品P1、P2的原料R1、R2在生产过程中供应充足。

操作过程中，我们小组出现了失误，当时是因未完成产品P2的研发先下了订单，导致亏损一笔订单还交付了一笔违约金。我们小组在第三年年末，该收的应收账款都收齐，还有剩余资金4百万左右。算是挺过了艰难期。