产品生命周期中供应链战略与企业战略的匹配.[模版]

第一篇：产品生命周期中供应链战略与企业战略的匹配.[模版]

产品生命周期中供应链战略与企业战略的匹配

摘要:本文在分析企业战略和供应链战略匹配的基础上,研究产品生命周期中不同阶段供应链战 略,并探讨产品生命周期中供应链战略如何与企业竞争战略进行匹配,以提高供应链的运营水平。

关键词 :产品生命周期 供应链 战略

近年来, 在经济全球化趋势下, 企业环境发生了巨大的变化, 市场的复杂性和不确定性因素增加, 用户需求层次升级和需求结构多样化,产品生命周期越来越短。如何在市场中取得竞争优势,对市场环境 的变化做出快速反应,有效地提供顾客满意的产品和服务,已成为企业生存与发展面临的重要问题。而供 应链管理(Supply chain management是近年来国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式,是现代企业 适应全球化竞争、满足客户对产品日益个性化、多样化需求的有效途径。供应链管理实际上是一种集成化 的管理思想与方法,是通过反馈的信息流和物料流以及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直 到最终用户连成一个整体的管理模式,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。

美国《财富》杂志已经将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源,国际上一些著名企 业如 IBM、DELL、P&G、HP 公司等都在供应链管理实践中获得了卓越的成就。在国内,供应链管理对于企 业实现由“纵向一体化”向“横向一体化”的转变、迅速迈向国际市场、提高在国际市场的生存和竞争能 力具有重要的理论和实际意义。然而我国企业的供应链管理应用现状却差强人意,主要的问题表现为供应 链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中显示出的绩效不成比例。产生这些问题的根本原因 在于企业对供应链的认识还停留在操作层面上,没有把它看作是企业战略的一个组成部分。因此,只有从 全局角度出发进行规划的战略性思考,结合企业的竞争战略来构建供应链以获取战略匹配,才能使我国企 业的供应链管理产生质的飞跃。

供应链战略

供应链战略,是指从企业发展战略的高度考虑供应链管理这一核心问题,从而决定如何构建供应 链,即确定供应链的结构和每一环节必经的流程。

(一供应链的反应能力和赢利水平

供应链的反应能力是指供应链完成的任务能力:对大幅变动的需求量的反映,满足较短供货期的 需求,提供多品种的产品,生产具有高度创新性的产品,提供高水平的服务。

供应链具有以上能力越高, 其反应能力也越高。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价, 例如要满足需求量的大幅变动,就需要较高的库存水平,成本也随之增加。而成本增加,赢利水平就要下 降。因此,每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本,从而降低赢利水平。

供应链的反应能力与赢利水平的关系如图 1所示,图 1中的反应能力——赢利水平可能性曲线表 示一定的反应能力所对应的最大赢利水平。最大赢利水平是建立在既定技术和资源的基础上,也就是说曲 线上每一点都代表了最优反应能力和赢利水平的组合。曲线右侧为不可能区域,即在现有技术与资源的约 束下,企业不可能达到的反应能力和赢利水平的组合;曲线左侧表示缺乏效率区域,意味着还存在闲置资 源或未充分利用现有技术,企业还可以在不降低赢利水平的同时提高供应链的反应能力,是构建高反应能 力还是高赢利水平的供应链,这便是企业的供应链战略目标。

(二反应型供应链和赢利型供应链

反应能力—赢利水平曲线与坐标轴的交点代表了两种极端的供应链类型。曲线与纵轴的交点表示

反应型供应链,与横轴的交点表示赢利型供应链。两者的主要区别如下: 在实际情况中,大多数供应链模式介于两者之间,供应链战略便是在供应链的反应能力和赢利水平之间权衡。企业一旦确定供应链战略后,则强调反应能力的供应

链必须将所有的职能战略设计用来提高 其反应能力;而强调赢利水平的供应链,则必须让所有的职能战略都来为增加赢利做贡献。

企业竞争战略与供应链战略的匹配

企业选择合适的供应链战略需要一个前提,即只有对于即定的竞争战略,才存在正确的供应链战 略。这便是企业如何获取战略匹配的问题。所谓战略匹配,是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标与 竞争战略用来满足的顾客群体需求目标之间的相互一致。

(一竞争战略

企业的竞争战略是由其所提供的产品或服务能够满足的目标顾客群需求的类型来决定的。马歇 尔·L ·费希尔将顾客的需求模式分为两类:功能性产品和创新新产品。功能性产品是指那些边际收益较低、用以满足基本需求、生命周期长且可以准确预测需求的产品;创新产品的特征包括边际收益较高、满足个 性化需求、生命周期短并且难以预测的需求。企业将根据自身产品的需求特点来定位竞争战略。

(二战略匹配

选择供应链战略,使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求,是获取战略匹配的全部 内容。功能性产品由于其需求可以准确的预测,从而达到供需平衡,企业则能够集中精力降低供应链上的 成本,因此可以与赢利型供应链相匹配;对于创新型产品,企业要考虑的中心问题不是低成本,而是速度 与灵活性,反应型供应链恰好与之相匹配。

在实际生活中,大部分的顾客需求并不能简单的用功能性或创新性来划分。例如,时下国内各汽 车厂商纷纷推出的经济实用型轿车,每款车型又都有自己独特的个性化设计,这种产品既有功能性存在也 有创新性开发。这就使得产品的需求特性难以判断,给企业的战略匹配造成障碍。再如:即使是功能性强 的牙膏上市,同样会面临需求不确定的状况,它在导入期的边际收益相对也会比后期高,面对这样低成本 的产品,供应链是采用反应型战略还是赢利型战略呢?

为了解决这些难题,在此本文考虑是否可以引入风险性概念。由于新产品刚刚上市,会使得产品 的生产销售与需求失衡,一旦失衡可导致产品脱销或产品积压,给企业造成损失,此时企业的竞争战略具 有高风险性,当然高价值产品比低价值产品的风险还要更高;相反,老产品的风险性则较低。在图 2中风 险性代表需求或企业竞争战略,供应链反应能力代表供应链战略。沿着纵轴向上移动,供应链的反应能力 提高,赢利水平下降;沿着横轴向右移动则风险性增加。供应链反应能力的提高,可以消除需求不确定性 以及产品类型导致的风险性的增加。因此,图 2中构成了一块“战略匹配带”。“战略匹配带”上每一点皆 代表了相匹配的竞争战略与供应链战略的组合。为了取得更佳的业绩,赢得竞争优势,企业应当尽可能地 将竞争战略和供应链战略调整到战略匹配带上。

产品从进入市场到最后退出市场会经历不同的阶段,一般而言产品的生命周期可以分为四个阶段, 即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。在产品生命周期的不同阶段,需要有不同营销战略和供应 链战略。本文将讨论在产品生命周期的不同阶段中的供应链战略。

引入阶段。在产品的引入阶段,产品的需求非常不稳定;边际收益比较高;由于需要及时占领市 场,产品的供给能力非常重要,但也可能会面临产品滞销,库存积压的风险,在这一阶段供应链应该根据 风险程度采取一种以反应为主的战略,也就是需要对不稳定的需求做出快速反应,在一定的前提下考虑成 本。

从价值链分析可以看出, 企业经营活动中的基本活动包括新产品开发、市场营销以及生产、配送、服务等供应链活动。这些活动均有相应的战略支持, 例如新产品开发战略、市场营销战略以及供应链战略, 这些战略之间需要相互匹配并且与企业的竞争战略相互匹配,只有这样企业才能够获得成功。在产品生命 周期的不同阶段,战略匹配的内容也具有不同的特点,需要持续对不同战略进行调整,以保证在整个生命 周期中不同战略能够相互匹配。

(一引入阶段中的战略匹配

在产品的引入阶段,产品的需求非常不稳定,企业需要建立反应型供应链战略,也就是需要对不 稳定的需求做出快速反应。与此对应,新产品开发、营销战略、生产和物流战略都需要围绕提高反应能力 来设计。

对于新产品开发战略而言,就需要顾客和供应商及时参与新产品的设计和开发,提高企业的反应 能力。顾客参与新产品的开发与设计意味着企业开发新产品时要以顾客的意见和建议为导向,这样企业的 产品在投入市场时容易被顾客所接受,可以提高顾客的满意度,进而提高企业对顾客需求的反应能力。供 应商积极参与和加入到产品设计过程中,可以不断加快产品创新的节奏,缩短产品从研发到投放市场的时 间,提高供应链的反应能力。根据对财富前 1000家公司的大量研究表明,在新产品的推介过程中,越早让 供应商参与其中,整个项目所节省的资金也就越多。

对于市场营销战略而言,为了提高对不确定性需求的反应能力,就需要建立足够的零售网络,避 免缺货,与客户进行良好的沟通。在产品的引入阶段,为了能够及时占领市场,需要建立足够零售网络, 保证高度的产品可获得性并尽量避免缺货现象的发生。另外,企业需要与客户进行良好的沟通,一方面可 以使企业更了解客户的需求,提高企业对市场的反应能力;另一方面可以使顾客尽快接受企业的产品。

在生产和配送中,由于在产品的引入期,企业难以准确预测市场的需求量,因此对于原材料和零 部件应该采取小批量采购的策略;生产上企业需要减少零件的变化,提高生产系统的柔性,进而提高生产 效率,保证产品生产能够快速满足市场的需求;在产品引入阶段,企业的库存策略是维持弹性库存,以满 足非预期需求和应付意外积压;企业的物流策略是较多依赖于快捷的运输方式,实现物流的灵活性,这样 不仅实现了小批量、频繁送货的方式,而且也可以有效地控制物流成本。

(二后续阶段的战略匹配

在产品的成长阶段以及成熟阶段,企业的其它职能战略和供应链战略也需要相互配合。

1.成长阶段, 企业的供应链战略需要从反应型供应链逐步转向盈利型供应链。企业的营销战略与此 相配合,需要最大限度地占领市场,降低单位产品的平均成本,保证企业获得一定的利润。企业需要提供 合理的服务,吸引更多的顾客购买产品,建立密集的分销渠道,保证顾客能够方便地购买到企业的产品, 进而扩大产品的市场份额。进行适当的促销,降低单位顾客的促销成本,通过扩大市场份额、降低单位产 品的成本,以较低的成本来满足顾客的需求,实现供应链从反应型向盈利型的转变。

在成长阶段,由于需求趋于稳定,企业的重点需要转向巩固产品的市场地位,采购应该由小批量 采购原材料和零部件转变成为批量采购;生产策略应该是一种批量生产策略,以实现企业最大限度占有市 场份额的目标;为了避免断货, 最大限度地占有市场份额, 企业应当维持适当的库存水平, 为了降低成本, 企业同样需要优化安全库存,在向顾客提供高水平的产品供给的同时,保持一个较低水平的安全库存;在 成长阶段,企业应该开始较多依赖低成本的运输方式,为了降低成本,企业应该开始从依赖快捷的运输方 式转向较多使用低成本的运输方式。

2.成熟阶段, 企业需要建立盈利型供应链战略以低成本满足顾客的需求。与供应链战略相匹配, 企 业的营销战略是扩大销售,降低单位产品的成本,获取最大的利润。企业需要建立更为密集的分销渠道以 扩大产品销售,同时企业需要运用电子商务创建新的销售渠道,利用电子商务降低企业销售成本,并扩大 销售。

在成熟阶段,企业应采用准时化采购的策略,降低供应链总成本;企业需要在实现大批量生产的 同时不断提高设备的利用率,实现规模生产,降低单件产品的生产成本,实现成本领先;实现最小库存, 以降低成本,通过持续地库存改进和优化,不断降低库存水平,达到降低成本地目的;物流策略中,尽量 利用第三方物流等先进的物流技术和方式,降低供应链成本并为顾客增加价值。

在需求日益多样化、竞争日益激烈的现代社会,竞争已经不是企业之间的竞争,而是供应链与供 应链之间的竞争。为了能够在市场中获得竞争优势,企业需要与合作伙伴构建供应链,并不断提高供应链 运营水平,在快速适应多变市场需求条件下,实现供应链价值最大化。而在规划供应链的时候,产品的生 命周期是一个重要的影响

因素。本文在分析企业竞争战略和供应链战略匹配的基础上,研究产品生命周期 中不同阶段供应链战略与策略的选择,并探讨产品生命周期中供应链战略如何与企业其它职能进行匹配, 以提高供应链的运营水平。

第二篇：产品生命周期中成长期应如何进行渠道设计

产品生命周期中成长期应如何进行渠道设计

崔晗 110310127

一、产品生命周期的概念和成长期的的特点

产品生命周期理论是由美国哈佛大学教授费农教授提出的，他指出：产品生命周期是指产品在市场上的营销生命。亦指产品的市场寿命或经济寿命，它是相对于产品的物质寿命和使用寿命而言的［1］，主要包括，导入期、成长期、成熟期和衰退期。其中产品的成长期是指产品通过引进阶段后，转入成批市场和扩大销售量的阶段。该时期产品的特点有：生产效率提高，大批量生产，成本大幅度下降；产品已有相当的知名度；销售量和销售额迅速增长；利润显著增加；同类产品、仿制品和代用品开始出现，市场竞争日趋激烈。此时消费者的需求出现差异性，市场开始细分。营销渠道也开始逐步成型，渠道较为稳定，促销费用也开始下降。

二、在产品成长期中渠道设计的重点

在针对产品生命周期进行渠道设计时首先要正确判断产品是处于生命周期的哪个阶段，并正确理解该阶段产品和市场的特点来对渠道进行设计。由于产品在成长期的特点所决定进行渠道设计的重点就是要把产品的成长期的时间延长来保证产品在市场的占有份额。产品的成长期的发展是决定产品成熟时期的利润的关键时期。所以产品在成长期是对管理者对渠道能否做出正确管理的挑战。如果能有效地解决这个问题，就意味着在维持市场对产品的接受方面是成功的。

产品进入到成长期，对于不同种类的产品可以采取不同的渠道策略。可以根据产品在进入市场时是否有类似的产品而分为两类，第一类为开创新市场的新产

品；第二类为差别与现有市场的新产品，包括对原有产品的改进（新技术，新材料，新工艺的运用）及公司进入一个已建立的市场［2］。产品被分为两类但是他们在成长期的特点是类似的，但是对于渠道策略的选择应有所不同。总体上说产品在成长期要首先要保证产品在一定市场上的货源，产能要和规模要有一定的规模比例。

1.对于第一类新产品比如一些新的电子信息技术的产品而言刚刚进入市场，购买产品的主要是最初的顾客，要扩展营销渠道，争取在更大的市场上货架上留有自己的一席之地，新产品在市场上凸显出来之后随之就会有竞争者的加入，要和渠道的成员，包括中间商和零售商保持良好的关系，争取他们的支持，保护自己的产品在市场上的地位，并积极改进自己的产品，争取有更大的市场。

2、而对于第二类产品，市场上已有和自己产品类似的产品像自行车、汽车或者某些服装，在进入市场以后对于这样的产品而言要和其他产品区别开来就是要加强该产品和其他的差异所在，扩展销售渠道：在保证原有渠道的情况下拓展其他渠道，可以大量铺设销售网点，要保证消费者随时都能买到该产品，同时对经销商进行激励并完善分销渠道在大量销售产品的同时塑造产品的品牌形象，培养消费者的偏好和信赖程度从而增强产品的市场竞争力。

产品在成长期可以采取多渠道的策略，并且占据对自己最有优势的策来保证自己的最大优势。在渠道的选择中要考虑到成本、渠道的灵活性和在渠道的建设中竞争者状态。在成长期虽然利润在增长的，但是对于刚刚完成进入其的产品仍然需要改进和大量的资金投资所以要注意营销渠道建设的成本。为了能够有效地整合各方面的资源就需要灵活的渠道；而对于竞争者来说，本企业要尽量阻止外来竞争者的加入。

三．小米手机成长期的渠道设计特点

小米手机是在智能手机市场开发以来在苹果、三星等大品牌手机基本控制智能手机市场的情况下跻身中国的智能手机市场并将进军世界智能手机市场，小米是在2011年8月份亮相的并迅速开始占领智能手机市场。按照上述对产品的分类，小米手机属于第二类产品，它在进入市场时已经有相类似的产品，小米手机不同于苹果和其他手机的系统，采用自己研发的系统区别于原有市场上的智能手机，并以好的质量，高端的技术，较低的成本，为了降低成本，基本上只在线上销售减少渠道建设的一系列的费用，形成高的性价比成功地进入了被苹果、三星等几乎垄断的智能手机市场。顺利地度过了进入期后，从小米的首映到小米现在的成就小米仅仅发展将近两年，它通过发布不同的手机款型，吸引了一部分的消费者，并成功地占领了一部分市场份额，所以从小米的销售量和发展速度和市场的竞争激烈程度来看，小米手机正处在成长迅速的产品生命周期的成长期。

小米手机为第二类产品，在产品的成长期，对于渠道的设计来说要根据消费者需求差异对市场进行细分，并保证货源的稳定。1.小米手机在新品的发布上，仍然主要是线上销售，但是线上的销售分期抢购同时也导致了一些网页刷新并不了等一些列问题。所以小米手机开始分时段发放，适当缓解了网络的压力，并给更多的小米爱好者更多的时间和机会来抢购小米新品。同时，线上提供的销售对于服务带来的不便，没有官方的直营店，消费者只能看到手机而摸不到手机，买到以后售后问题的解决智能通过官网和网上客服或者客服电话来解决也在一定程度上引起了一部分顾客的不满，所以小米在成长期的发展中开始通过和运营商中国移动、联通、电信等合作和与第三方渠道比如一些手机大卖场等来拓宽销售渠道并推出合约机的形式，小米手机和苏宁电器的合作使购买小米手机变的更为

便捷也在一定程度上解决了一部分售后服务的问题。据了解小米手机和凡客网上的商家合作来拓宽销售渠道，消费者可以提前预定保证了顾客能买到自己喜欢的手机。2.当手机的性能和功能已经可以满足顾客的要求时，顾客的需求开始向多样化发展，小米手机为了解决这样大的问题，在提高小米手机品质开始增加新的功能的同时开始推出新手机的款式来满足不同的消费者，在2012年先后推出小米1s、2s、红米、青春版等不同款型的手机，并将机型的颜色推出了多种来满足不同顾客的需求的同时也吸引了大量的顾客。保证老顾客的同时吸引了新顾客，使众多喜欢小米手机的顾客变成了“米粉”并举办“米粉的同城会”这些同在一个城市的米粉自发的举办活动，给小米手机做了免费的广告并在网络上有了小米的论坛并产生了一定的影响力，这些“米粉”给小米手机创造良好的口碑，很好的挺高了产品的市场竞争力和关注度，培养了消费者对小米手机的偏好和依赖程度。

3、小米手机坚持自己的特点，没有采用由苹果领导的一系列的Andrioid系统,使用的是小米公司工程师研发的MIUI和Andrioid一起的系统，并开发出一系列只属于小米的像米聊一样的软件，小米的顾客甚至可以知道手机短信编辑的某一个功能是哪一个工程师开发的，很好地区分开了其他智能手机，对于这些小米建立了壁垒，这是其他手机竞争者所不能模仿的。从而形成了强有力的竞争力。小米想要维持现在高性价比的优势，就要保证手机的低成本，而保证低成本就不能够在渠道的铺设上花费太多，小米手机有自己的渠道特点，就是线上销售。在竞争积累的市场上要保留自己的优势，及时关注竞争者的状态，小米手机如果想要和苹果一样又有官网和官方直营店小米可能没有那么多的经济投入，所以对经销商的激励和为了让经销商和顾客更好的交流沟通而对经销商的培训上可以节约一定的费用，发挥本身渠道的优势能把线上的直销做好对于小米的成长期来说就

能为以后的成熟期的发展打好基础。

由小米手机在产品的成长期的渠道设计来看，同一种产品类型一定不会是同一种渠道的应对策略，要针对各个产品的具体特点和原有渠道的搭建，要考虑到成本和效率等因素来判断一个产品在成长期的应对策略。不能盲目地拓宽渠道，要再巩固原有渠道的基础上考虑渠道的增加，可以通过消费者来给产品做宣传，在产品的销售过程中塑造品牌形象，加强产品的覆盖率和市场份额来完成对产品成长期的渠道设计来适应整个产品生命周期的渠道管理。

备注：［1］《产品生命周期不同阶段的渠道策 》

［2］《基于产品生命周期理论的新产品渠道策略选择》

第三篇：企业生命周期与人力资源战略

企业生命周期与人力资源战略

企业生命周期的演变

马森.海尔(Mason Haire)最早提出了“企业生命周期”的概念，他认为企业的发展和生物的生长一样，会经历幼年、青年、中年、老年等的发展阶段，会出现衰退、消亡的现象，并指出导致这种现象出现的原因是企业在管理上的缺陷，即一个企业在管理上的缺陷性可能成为其发展的至酷。

综合有关学者的研究可见，企业的生命周期是指企业像生物有机体一样，要经历一个从生到死、从盛到衰的过程，我们将这一过程概括为创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段。在每一个阶段，企业发展及人力资源管理都具有不同的特点，相应的，对人力资源战略也提出了不同的要求。

1、创业阶段



1、特点

处于创业阶段的企业特点：企业还没有得到社会认可，实

力较弱，但极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组

织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上是创

业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导

者为核心。



2、人力资源战略管理的任务

为企业稳步度过创业期，对企业人力资源战略管理的要求是：吸引

和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；制定鼓励关键人

才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发

展；发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。

2、成长阶段

（1）特点

处于成长期企业特点是：企业发展迅速，主营业务不断开展并快速

增长；企业组织形态走向正规化，结构相对完善，企业规章制度不

断建立和健全，企业文化逐渐形成；企业创造者的个人作用开始弱

化，更多的担当起领导者和管理者的角色职业经理人开始进入企业

并发挥关键作用。

（2）人力资源战略管理的任务

确保企业快速发展对人力资源的数量和质量的需要；完善培训、薪酬和考评制度，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展； 建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上 法制化的轨道。

3、成熟阶段

（1）特点

企业的发展规模、销量及利润等都达到了发展中的最高水平；企业 的制度和组织机构完善并能充分发挥作用；企业的灵活性和控制性 达到平衡，资金充盈，决策能达到有效实施，是企业真正的黄金阶 段。

（2）人力资源战略

激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；激励手段多样化，吸引和留住创新人才，充分发挥企业创新人才的作用；加强培训，更新员工知识和技能。

4、衰退阶段

（1）特点

企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张；企 业可能官僚风气浓厚，制度执行缺乏有效性，互相推脱责任的情况 经常发生；员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统，注重形式，只想维现状，求得稳定，体现企业活力的行为减少甚至 消失。

（2）人力资源战略管理的任务

妥善裁减多余人员，严重控制人工成本，提高组织运行效率；调整 企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。

第四篇：企业文化与战略的匹配

企业文化与战略的匹配：

一、企业文化与战略的关系

1、企业文化与战略的关系主要体现在以下几方面：

1）企业文化引导战略定位

一般而言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要素所规范的总体经营思想、路线、方针的指导下产生的，也就是说，有什么样的企业文化，就形成什么样的战略。当企业具有很强的文化特色时，会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略，为企业的成功奠定文化基础。

2）企业文化是战略实施的关键

企业战略制定以后，需要全体组织成员积极有效地贯彻实施。长期以来形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射等作用，是激发员工工作热情和积极性、统一员工意志和目标、使其为实现战略目标而协同努力的重要手段。

3）企业文化与战略必须相互适应和协调

企业文化具有刚性和连续性的特点，一旦形成便很难变革。因此，一方面，企业文化对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用；另一方面，企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。如果企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新战略，并要求新企业文化与之匹配，但原有的企业文化的变革速度却非常慢，很难马上对新战略做出反应，那么原有的企业文化就可能成为实施新战略的阻碍力量。因此，在战略管理过程中，企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。

二、选择与战略类型相匹配的企业文化

企业文化是成功实施企业战略的重要支持，企业在创建企业文化时，必须以战略对文化的要求为出发点，综合考虑战略类型、行业特点、管理风格、产品或服务特性等各种因素选择有助于战略实施的文化类型。

下面主要介绍与进攻型、防守型、撤退型企业战略相匹配的企业文化。

1）进攻型战略的企业文化

实施进攻型战略的企业主要通过技术开发、产品开发、市场开拓、生产扩大等策略不断开发新产品、新市场，掌握市场竞争的主动权，提高市场占有率，与此相适应的企业文化应当以“持续创新”为核心，营造一种有利于创新的尊重个性、鼓励开拓、不怕失败的宽松氛围。这种类型的企业文化具体包括以下特点：企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节；企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气；企业拥有高

效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境；企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工作的能力；在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向；企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳普通员工的合理建议；企业对因各种创新而给组织带来良好效果的成员予以高度评价与赞扬；高度重视积极性冲突，希望员工在任何竞争市场都积极主动参与，为自己的意见进行激烈辩论；职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系。

2）防守型战略的企业文化

实施防守型战略的企业为应付竞争对手的挑战，规避激烈的市场竞争，投入的资源仅用于维持现有的竞争地位，希望取得稳定发展，以守为攻，后发制人。与此相适应的企业文化应坚持稳重、严谨，注意管理细节的工作作风，提倡遵守纪律，循规蹈矩，审慎行事，勤勉敬业，强调严格控制和高度规范化、秩序化、标准化。

这种类型的企业文化具有以下特点：1企业内等级层次分明、正规刻板；2办公室秩序井然、严肃寂静；3人际间彬彬有礼、和气有加，经常使用技术或行政称谓；4具有很多反映身份和地位的标志；5行动速度缓慢而谨慎。非常重视计划、程序、时间性；6决策一旦制定就必须坚决执行；7员工之间互相尊重对方意见，鲜有观点争论；8管理人员在职责范围内提出的建议常能得到重视并付诸实现，不能容忍下级不服从上级的现象；9权力受到高度尊重，尽量避免冲突；10根据个人实际完成工作情况和私人背景确定员工职位和收入水平。

3）撤退型战略的企业文化

实施撤退型战略的企业常常在竞争中处于不利地位，或者其 产品处于衰退期而严重滞销，或者其财务状况恶化等。此时，企业不得不牺牲一定的眼前利益来对付严重的竞争威胁。

一般情况下，长期在某部门工作并参与某种产品生产与销售的员工，当遇到该部门或该产品被撤销的情况时，他们可能会因无法继续工作而失去工作，晋升的机会，因此，撤退型战略会遭到他们的极力抵触。此时，企业若不能以恰当的形式来回报员工以往的贡献，不仅会助长当事人的不满和抵触情绪，而且也会影响员工士气，进而影响企

业战略的实施。更糟的是，这样很有可能会破坏企业长期以来形成和保持的文化氛围。从企业外部来看，企业与其供应者、合作者、消费者之间的彼此信任的关系是通过长期努力建立的。因此，企业实施撤退型战略时，要处理好这些关系，努力保持良好的企业形象，避免带来长期的负面影响。

为此，实施撤退型战略的企业必须借助于企业文化来达到战略目标，与此相适应的企业文化应当既能在企业内部营造人心安定、士气不减的氛围，又能使企业继续保持良好的公共关系和企业形象。

三、从图10-11可以看出，企业在实施战略时，会与目前的企业文化形成4种不同的关系和管理方式。

1以企业使命为基础

在第一象限里，企业实施新战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与目前的企业文化有高度的潜在一致性。这时，企业一般处于非常有利的地位，可以在目前的企业文化的大力支持下实施新战略。这些企业通常经营状况良好，可以根据自己的实力去寻找重大机会，或者可以改变主要产品和市场。

在这种情况下，企业处理战略与企业文化的关系的重点如下。

（1）在企业进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系。在企业中，企业使命是

企业文化的正式基础。因此，企业管理者在处理这一关系，促进两者匹配的过

程中，一定要注意组织变革与企业使命保持不可分割的内在联系。

（2）要发挥企业现有人员的作用，让现有人员填充由于实施新战略而产生的职位空

缺。这是因为，企业现有人员之间具有共同的价值观和行为准则，可以保证在企业文化一致的条件下实施变革。

（3）在必须调整企业的奖励制度时，应注意与企业目前的奖励措施保持一致。例如，当新的市场变化要求产品销售方式相应改变时，新的奖励制度仍需强调与过去

相同的评价标准，以保证企业奖励制度的连贯性。

（4）必须对那些与目前的企业文化不相适应的变革予以特别关注，以保证现存的价

值观念，行为规范的主导地位。加强协同作用

在第2象限里，企业实施新战略时，企业的组织要素发生的变化较少，而且这些变化又与现在的企业文化高度一致，因此，企业所处地位是相当有利的。

在这种情况下，企业主要考虑一下两个问题。

（1）利用目前的有利条件和已有优势，巩固和加强企业文化。

（2）利用文化相对稳定的时机，根据文化的需求，解决企业生产经营中的问题；或

者利用战略的相对稳定，排除组织方面的障碍，转向所需要的企业文化。

3根据文化进行管理

在第3象限里，企业实施新战略时，主要的组织要素变化不大，但这些变化与目前的企业文化不一致。这时，企业最好根据企业文化的要求进行管理，其管理要点是：要实现企业的期望的某些战略变化，但不与现存的企业文化直接冲突。即在不影响总体企业文化一致性的前提下，根据具体需要对某种经营业务实行不同的文化管理。通常，每当企业文化所带来的阻力逐渐消失后，新战略所带来的某些变化也就会渗透于企业的活动之中。

4重新制定战略

在第4象限里，在处理企业文化与战略的关系，促进两者的匹配时，企业遇到了很大困难，企业在实施新战略时，组织要素会发生重大变革，而且这些变革与目前的企业文化很不一致。在这种情况下，企业要考察是否有必要推行新战略，如果没有必要，则要考虑重新制定与目前企业文化相一致的战略；但如果企业外部环境发生了重大变化，企业必须推行新战略，要么企业文化就必须发生变革。

企业要变革其现有文化，还必须考虑一个重要问题，即企业文化的变革是否可行？图10-12为解决这一问题提供了一种基本思路。在图10-12中，组织大小和复杂性，指企业的人数、结构、产品种类等决定组织规模的因素：文化的同至性，表示企业成员坚持价值观的程度，尤其反映在员工的行为规范中，途中线条密度表示改变企业文化的难度。这一图示所提出的思路基于两个假设：第一，改变一个大而复杂的企业的文化要比改变一个小儿简单的企业文化更加困难；第二，改变文化同质性较高的企业的文化要比改变文化同质性较低的企业的文化更加困难。

在美国，几乎规模较大的公司都曾具有同质性程度较高的企业文化，但它们却经历了文化的变迁。例如，布兰尼夫公司陷入重重危机时，正处于图10-12的区域1，为了摆脱困难，公司放弃了飞机业务，解雇了大部分职工，使组织规模和复杂性大大减少，当公司的规模缩减至原来的1/3时，处于图中的区域2，与此同时，由海厄特公司于工资下降，员工解雇等引起的不安全感和动荡，破坏了公司的文化同质性，当收购布兰尼夫公司时，布兰尼夫公司已落入图中的区域3，这样，对海厄特公司来说，它可以很容易地将完全不同的企业文化灌输给布兰尼夫公司。

由此可见，要改变企业文化，最好的途径是使企业处于图中的区域3,。这同时也表明，企业文化的变革需要经历较长时期和付出巨大努力。

四、企业文化的构建

新的战略往往是受市场驱动的，并受到各种竞争力量的支配，是外部不可控因素所决定的。因此，当一个公司的文化无法与取得战略成功的需要相匹配时，就应改变这种

文化以适应新的战略。当然，文化现状的制约性也不是不予以考虑的，在进行文化培育时，需要把握两个原则：一是承认历史，尊重现实，考虑到文化变革的成本；二要体现改良性，要逐步使组织文化朝适应环境变化的方向发展，毕竟要生存，就要适应 环境的变化，否则这种没落的文化只能阻碍企业前进的步伐。

链接企业文化与企业战略最有效的因素有：

①对企业宗旨、章程和纲领的正式陈述；

②企业的布局与外表形象；

③树立榜样，内部培训；

④明确地奖励和级别制度及提升标准；

⑤有关关键人物的事件和故事、传说与格言等；

⑥企业领导的工作重点、手段和控制方式；

⑦企业领导时关键事件和企业危机的反应；

⑧企业组织的设计和构造方式；

⑨企业组织系统和工作程序；

⑩企业人员的招聘、选用、提升、退休等方面的工作标准。

将文化与战略相匹配的第一步就是要找出现有文化中哪些是支持战略的，哪些不是。在将文化与战略结合起来的努力中，既有象征性的行为，也有实际性的行为。象征性行动的价值在于它可以向人们提示关于战略实施者希望鼓励的各种行为模式和业绩的信号。最重要的象征性行动是高层领导人采取的，被视为榜样的那些活动。最好的公司和最好的领导人会熟练地运用象征、角色榜样、仪式性场合和集合来加强战略和文化间的匹配。如沃尔玛就因其简朴的设施、领导人的节俭、对浪费的杜绝和积极地进行成本控制而闻名。其文化深入到企业经营管理的每一个环节中，如制度的确定、决策的规则、价值判断的准则等。

在文化建设过程中，道德标准和价值观的建立是最为重要的。价值观的建立是多途径的，一些历史悠久的企业依靠口头的教育和传统的力量来关注人价值观和强化道德行为；而现代许多公司则将它们的价值观和道德标准以书面的形式写下来，具体说明公司想做和期望大家做的事情，并且可以成为判断公司政策和行动以及个人行为的基准，无论如何，价值观和道德标准一旦被确定，就应结合到公司的政策，实践和实际的行为当中，通过这些活动来促进文化的形成。实施这些活动往往可能从以下这些方面入手：

①将价值观宣言和道德准则融入员工的训练和教育计划中；

②在招聘和雇佣员工时要明确注重价值观和道德，删除那些性格特征与公司价值观和道德准则不相 一致的人；

③对所有员工传达价值观和道德准则并向他们解释须遵守的规章；

④从企业最高层到基层员工的参与和监督；

⑤最高层领导的强烈认可。

文化的构建是一个漫长的，潜移默化的过程。对此，企业应有足够的思想准备和决心。

第五篇：产品全生命周期中的决定性作用

PDQ在产品全生命周期中的决定性作用

关键字：产品数据质量（PDQ）；SASIG；CADdoctor

随着国内市场日趋饱和，汽车利润率也将逐步降到全球行业的平均水平，在这种严峻形势下，国内汽车制造企业在管理和技术上寻求革新势在必行。中国的汽车制造业正处在一个机遇与危机并存的关键发展阶段。为了提高核心竞争力，许多企业都致力于学习和推广先进的管理理念，并与先进的制造技术及信息技术相结合来创造新价值。在这些先进的理念和方法中，精益生产或JIT(Just In Time)是影响深远的常青树，基于产品生命周期管理策略的数字化制造技术则是后起之秀。

在数字化技术和制造技术融合的背景下，并在虚拟现实、计算机网络、快速原型、数据库和多媒体等支撑技术的支持下，根据用户的需求，迅速收集资源信息，对产品信息、工艺信息和资源信息进行分析、规划和重组，实现对产品设计和功能的仿真以及原型制造，进而快速生产出达到用户要求性能的产品整个制造全过程。

通俗地说：数字化就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型。数字化制造技术的主要内容： CAD---计算机辅助设计 CAE---计算机辅助工程分析 CAM---计算机辅助制造 CAPP---计算机辅助工艺规划 PDM---产品数据库管理 ERP---企业资源计划 RE---逆向工程技术 RP---快速成型

对于汽车行业来说，开发一款新车，从设计到制造要经过多个阶段，而对于国内汽车的开发流程来说，往往每个节点是以不同企业而相对独立的，例如主机厂设计白车身与相应CAE，分配不同零部件到相应供应商，最后模具设计、制造加工又是由底层企业负责。数字化制造技术实现了由数字化模型贯穿产品从设计到制造过程全生命周期，使每个独立的节点有了统一的核心。

产品生命周期的质量信息模型是通过对产品生命周期各阶段相关的各种质量数据、文档的组织和描述,并与产品及其结构关联形成的。它可以用BOM来表示, 包括需求质量BOM、设计质量BOM、供应商质量BOM、制造质量BOM和服务质量BOM。

设计质量BOM描述了产品设计开发过程中产生的质量信息和相关的过程信息，具体为概念设计、详细设计和工艺设计这三个阶段的质量信息和阶段过程信息。设计阶段的质量在产品全生命周期中起到关键性的作用：

1、产品设计阶段的设计参数转变为工艺阶段的产品加工路线、加工方法等。

2、设计质量信息转变为制造质量信息，其中设计、工艺中部分信息作为质量标准仍出现在制造质量信息中，如设计参数等。

3、在售后服务阶段，设计阶段数据质量变化体现在单独提取消耗件、备用件等。

利用基于网络的CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM集成技术，实现产品全数字化设计与制造的过程就使最初的设计理念要经过CAD平台的设计，CAE平台的仿真，CAM平台及CNC设备的加工制造，同样，贯穿不同阶段工具的核心也在于数字化模型的统一。

怎样使最终制造出来的产品高质量，那必须抓住核心要素：数字化模型质量PDQ（Product Data Quality）。所谓PDQ，它涉及到CAD模型的描述及可视化内容。它考虑到了CAD模型的所有的属性（即：准确的定义，结构完整性等），为以后的制造使用起到至关重要的作用。为何要在设计初期提高PDQ? 建立CAD模型的设计者认为数模是好的，因为初始CAD设计系统没有抱怨任何问题；但是，有时下游的用户称它们是坏的，因为数模反应出不精确和不真实的特征。数据信息在传递过程中出现问题！

产品PDQ问题主要分为三个类型：

1、几何拓扑结构

所有模型元素(点，曲线，曲面，壳)是否正确地定义和连接在一起?

2、精确度

所有模型元素是否符合公差要求；连接的模型组件是否正确地装配拟合在一起?

3、真实性

所有模型元素是否在加工阶段可以实现?

一旦数模的格式或平台改变，这些问题就会以破面、数据丢失的形式暴露，直接导致后期加工或分析时的延时！

数据几何质量问题造成的因素分为两类，一为设计工程师的设计经验导致，例如设计时的公差设定，约束是否到位，而最关键的因素在于数据的转换，包括格式的转换，版本的转换，平台的转换。一旦转换前后的公差、几何拓扑、平台内核不同，都会对数据信息的准确性、完整性、稳定性造成影响。数据上产生的几何问题一般都是极其微小的，大部分在设计阶段很难发现，但是一旦进入制造阶段，因几何问题造成过切、短刀、跳刀却频频发生，所以必须在制造前期有效地发现问题并快速解决问题。例如常见的数据几何问题：不连续面造成实体变成片体，面丢失导致几何数据不完整等。

产品数模的几何质量是整个开发周期中的关键因素，也是核心力量，它的质量高低直接影响到最终真是产品的质量高低。制造商每年在产品质量问题上花费的成本高达数百万美元。配合不当、废品以及返工问题令制造商们苦恼不堪。

随着三维CAD软件的广泛应用，工业界早已意识到产品数据文件中存在的问题会影响产品数据在后续过程中的使用。很多标准化组织均制定了相关的标准来保证产品数据质量，如：解决当前汽车工业产品数据关键质量问题的SASIG-PDQ，针对通用制造业中存在的产品数据质量问题的ISO 10303-59。这些质量标准描述了对产品数据的质量需求，质量测量过程，以及描述质量验证结果的方法。

通过早期检查来发现并处理数模的几何问题能有效的避免问题在制造阶段暴露并造成返工，大大缩短因PDQ造成的开发周期延时。设计阶段PDQ的控制策略：

1、允许对PDQ标准内容圈定一个子集，并采取相应的限制参数；

2、定期在设计过程中进行质量控制；

3、制定相应检查错误的方法，提高用户的竞争力；

4、遵循模型高质量的同时，进行平台交换或归档。

PDQ的核心价值在于在产品开发的设计阶段有效地控制数据几何问题！某企业针对企业数据，在设计阶段着力控制产品PDQ后：

2003年底，25％的存储的模型有严重错误。2005年底数据问题解决。从2003年初到2005年底，标准模型数量的增加和质量水平： 高质量的模型从45％至78％ 轻微质量的模型从40％至61％

由于从控制数据质量方面很难用直接的方式计算投资回报率，所以我们可以从隐性成本及不同部门区分来进行统计，经保守估计，如果企业的数据100%拥有高质量像雷诺这样规模的企业每年大约可以节省980万美元。随着今年来数字化制造产业的高速发展，产品三维模型数据文件的质量成为影响企业竞争的一个重要因素。CADdoctor是一款针对数据转换并自动检测修复数据质量的工具，它可以结合不同企业或项目要求，在数据的精度格式，甚至是不同数据质量标准进行人为的设定，从而达到最终的数据几何要求，保证了产品数据的质量与可靠性，提高了企业知识的有效性，为制造业的高速发展提供了保障。通过项目模板定制，CADdoctor PDQ可以帮助企业快速对应不同主机厂要求，如日产15项PDQ标准，通用5项标准等，并将之应用于产品的全生命周期的各个阶段，打造产品数据从设计到制造的高速公路，最终提高企业的竞争力