企业竞争战略与知识管理战略动态匹配与共同演化 以李宁公司为例（最终5篇）

第一篇：企业竞争战略与知识管理战略动态匹配与共同演化 以李宁公司为例

企业竞争战略与知识管理战略动态匹配与共同演化 以李宁公司为例

2014年07月15日 15:19 来源：《管理学报》(武汉)2014年4期 作者：董小英/余艳/张娜 字号

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【作者简介】董小英，北京大学光华管理学院；张娜，北京大学光华管理学院；余艳，中国人民大学信息学院

随着经济全球化和经济格局的改变，环境的复杂性、动态性和不确定性持续挑战着企业的生存与发展。资源学派、动态能力和知识管理学派认为，企业获取、创造、集成和应用知识的能力将为企业带来可持续的竞争优势。企业如何通过改善知识管理来实现战略的动态演化，仍是一个尚需探讨的课题。

与目前已经发表的企业战略与信息系统战略动态演化匹配的研究相比，企业战略与知识管理战略之间动态演化匹配研究有3个方面值得探索：①相对于信息系统，知识范围的界定更复杂、更模糊，特别是知识的隐性层面难以显性化和量化，给实证研究带来了困难；②发达国际企业的知识管理体系已经比较成熟，相对于发展中国家，其知识管理战略匹配演化的动态性相对较小；③对于快速成长的中国企业来说，该研究具有非常重要的意义。国内已有的研究表明，在宏观层面，中国企业的共同演化是存在的，即中国企业不断调整战略来适应变化的环境。但企业战略与内部要素之间的动态匹配演化机制在研究上仍然是一个黑箱。

研究我国企业战略与知识管理战略动态匹配演化过程的核心价值在于：①与发达国家企业相比，我国企业在早期与国际竞争对手之间存在着较大的知识差距，知识积累有限，知识管理意识相对淡薄，在这种条件下，企业弥补知识差距的路径和方法是什么，期间的困难和障碍是什么；②我国企业面临着应对环境变化和构建自身核心竞争力的双重挑战，在企业成长过程中，企业战略与知识管理战略之间是如何动态匹配的，知识管理的战略与活动如何有效支持企业战略实施和演化，其内在机制是什么；③目前，国际学术界达成共识的知识管理活动和流程，主要基于发达国家企业的实践，对于我国企业来说，它的知识管理战略、知识管理基础设施、知识管理流程上有哪些独特性。

本文将通过案例研究的方法，探讨李宁体育用品公司(以下简称“李宁公司”)的知识管理战略、知识管理基础设施是如何随之动态匹配和演化，以揭示我国企业战略与以知识管理为核心的内部要素之间动态匹配及其演化机制这一黑箱，为民营企业提供重要启示。

文献综述与理论框架

1.1 共同演化理论及其应用

共同演化理论起源于达尔文的生物学进化论，在20世纪80年代初已在社会文化、企业管理等领域得到广泛应用。共同演化是指2个或2个以上互动者之间所存在的相互反馈机制，即一个互动者的适应性变化会导致其他互动者进行适应性改变，而后者的变化反过来制约或者促进前者的变化，从而使得这些互动者共同演进。环境与战略的共同演化具有5个主要特征：①相互反馈，共同演化是一个互动过程，任何一方对他方的影响必定会得到回馈从而导致自身也发生变化。比如组织能够系统地影响其所处的环境，环境反过来也会作用于组织，两者的演化轨迹相互交织。②多层嵌套，共同演化的发生具有多个层面，它既包括组织内部微观构成要素的共同演化，也包括组织与外部环境在宏观层面的共同演化。宏观与微观层面的共同演化交互嵌套，行为主体的微观活动往往会产生宏观效应，反之亦然。③路径依赖，共同演化双方在路径上的差异反映了在过去某个时期内双方的组织特性和异质性，因而具有路径与历史依赖性。共同演化双方的基因是可遗传与复制的，同时具有变异机制。④多向因果，组织共同演化是多因多果的动态关系。组织演化的动力可来自于某群体演化的直接影响，也可来自于其他群体演化的间接影响。⑤非线性，某个体的演化可能导致其他元素发生不可预料的变化，群体间的共同演化方式是难以预测。共同演化由一系列连续的回馈路径构成，元素之间复杂的交互影响使其无法构成简单的线性关系，因此共同演化是非线性的。

1.2 知识管理与企业竞争力

GRANT早在1996年就提出了企业知识论，强调知识是企业保持持续竞争力的根本，然而，鲜有研究探讨知识管理如何长期帮助企业获取持续竞争力。知识管理需要与企业战略以及业务流程进行动态匹配。研究表明，只有当企业的竞争优势与企业具备执行战略决策所需的特定能力相关时，企业才能获得成功。企业的竞争优势体现为卓越运营、产品领先、客户亲密度。因此，3种类型的知识成为企业战略性的知识资源：①运营知识，即企业进行跨部门运营的知识；②产品知识，即用于产品和服务生产的与产品研发和设计有关的知识；③客户知识，即客户和市场的行为、偏好、需求和购买习惯等。因此，企业能结合其竞争优势而制定相应知识管理战略与实施至关重要。WU等的研究表明企业竞争战略决定了其知识战略的制定与实施，而企业知识管理实施的好坏直接影响公司绩效。

1.3 企业竞争战略与知识管理共同演化

根据共同演化理论和知识学派，本研究从企业微观层面提出了企业竞争战略与包括知识管理战略、流程、基础设施在内的知识管理能力之间的交互和匹配过程(见图1)。从可持续发展的角度看，企业竞争战略与知识管理能力构建是动态匹配关系，它们随企业成长共同演进。

图1 竞争战略与知识管理战略匹配模型图

(1)竞争战略 PORTER提出竞争战略分为低成本、差异化和聚焦战略。ZHOU针对我国企业的特殊情况，提出了模仿战略与创新战略。根据我国环境的特殊性，本文提出中国企业从模仿战略到聚焦战略，再到差异化战略转型路径。我国企业所采取的模仿战略是以低成本战略为基础，在保持低成本优势的同时也积极模仿国外的领先企业。聚焦战略是指企业选择相对狭窄但更明确的利基市场，而差异化则是指企业更注重自主创新的产品和品牌。

(2)知识管理战略 运营知识、产品知识和客户知识是企业战略性的知识资源。知识管理战略是决定在特定时期哪种知识资源最具战略性，指导知识管理流程和基础设施构建的重点。知识管理战略体现了各类知识在企业发展阶段的战略性作用。根据战略性知识资源的3大类型，我们提出一个新的知识管理战略分类体系，即包括聚焦于运营知识的知识管理战略、聚焦于产品知识的知识管理战略和聚焦于客户知识的知识管理战略。3种知识管理战略是互补的，可并存。

(3)知识管理流程 知识管理流程是构建知识管理能力一个重要方面，它包括知识的获取、创造、转移、集成和应用。知识获取强调从外部资源来获取知识，而知识创造则强调公司员工的知识创造。知识获取和知识创造都是更新升级企业知识的重要流程，为企业制定和调整竞争战略提供机会。知识转移是指在员工之间、团队之间，部门之间转移和共享知识，拓展知识应用的范围。知识集成是指将分散的知识进行整合从而产生知识协同。知识应用可以是拓展式也可以是探索式。拓展式知识应用是对现有知识进行大规模的快速复制，强调知识给企业带来的效率，而探索式知识应用注重在现有知识基础上寻找新的机会，强调知识创新。

(4)知识管理基础设施 知识管理基础设施是构建知识管理能力的另一个重要因素，包括技术、结构和文化。在技术方面，知识管理基础设施是指公司用于支持其关键的知识管理活动而实施的信息系统。在结构方面，知识管理基础设施包括相应的组织架构和鼓励知识创造、分享的激励机制。灵活的组织架构将促进企业的知识共享和知识转移。在文化方面，知识管理基础设施建设需要能够支持知识管理的企业文化。

研究方法

2.1 方法选择

本研究采用单案例研究方法对企业竞争战略与知识管理战略、能力构建如何进行动态匹配和共同演化加以深入探究，主要原因是：首先，案例研究适合回答“怎么样”的问题；其次，单案例研究特别适合来探索长期的复杂的现象或较少被研究的领域。所以，选择有代表性的案例进行深度研究有助于发现知识管理在企业成长中长期动态复杂的动态匹配过程。

本案例研究基于“结构-实务-情境”方法论。该研究方法包含2轮循环8个步骤。首先，研究者须取得研究对象的准入研究许可，然后进入“建模循环”。在此过程中，研究者先通过收集相关二手背景资料以了解研究对象，并利用相关理论对现象进行初步阐释。在掌握背景材料后，研究者开始对案例研究对象进行深度访谈，获得初步的一手数据资料。研究者通过理论与初始数据之间的循环推导建立起一套理论框架，并确立“理论确信点”。“建模循环”结束后，研究进入“校对循环”。研究者进入第2轮深度访谈，确信初始建模的有效性。采用定性数据分析方法，对一手数据进行编码、整理和分析，对理论框架加以验证和充实。在此过程中，研究者在模型、数据和文献之间循环往复直至模型达到理论饱和状态，即最终的模型可以充分解释案例数据，案例分析也充分支持理论模型。最后，撰写案例报告。

2.2 案例选择与数据收集

本文进行案例选择的标准包括：案例公司必须具备长期、密集的知识管理活动；案例公司属于成长型企业，经历了多次重大战略转型的行动。作为国内领先的体育用品公司，李宁公司在过去20年发生了2次重大战略转型，从1990年成立就开始知识管理能力的构建，完全符合本研究所重点关注的问题和情景。研究人员于2010年4月与李宁公司相关负责人取得联系，获得准入许可。

本研究取得的数据主要有3个来源：①访谈数据。项目组从2010年5月开始对李宁公司进行调研，至2011年5月，共赴李宁公司进行4次深入调研，访谈了知识协同中心、人力资源、IT、战略系统等部门的中高层经理和员工，访谈时间累计达18小时。同时，李宁公司知识协同中心人员曾两赴北京大学光华管理学院与项目成员进行了3轮交流讨论，时间累计达10小时。单次访谈或讨论的时间在2～4小时，总时间累计28小时。研究人员对所有访谈和讨论进行了录音，并转化成文本文字。②公司内部文档资料。公司的知识协同中心提供了一些内部文档资料以供学术研究和分析，包括公司组织结构图的变迁、公司的内部出版物、部分知识管理项目的管理文档与成果等。③其他二手资料。通过其他途径获取了大量丰富的二手数据，主要有包括：与李宁公司有关的学术研究成果，通过中国期刊数据库和北京大学学位论文数据库获得了丰富的资料；与李宁公司有关的公共出版物，通过北京大学图书馆获得；与李宁公司有关的媒体的报道和咨询公司的报告等。

为了确保一手数据的可信度，每次访谈和讨论都由4名有经验的研究人员参加，不同的研究人员独立对数据进行理解和分析，之后进行交叉验证，直到理论达成一致并饱和。同时，研究人员通过会议和邮件等多种沟通形式定期与被访者进行交流，取得反馈。被访者对研究人员收集的数据资料进行验证，同时研究人员能够及时得到被访者对本研究的研究发现和成果所提出的反馈意见。

案例描述

3.1 李宁公司的知识差距识别

1990年，李宁在广东三水创办了李宁公司，开始打造中国人自己的体育品牌。5年后跃升为中国第一体育品牌。李宁公司作为中国体育用品行业的领先者，先后进行2次重大战略转型。

李宁公司的战略转型是建立在公司不断审视自身与行业竞争者在知识上的差距。李宁公司在企业发展的早期阶段，自身的知识积累有限，需要大量依靠外部知识的内部化来提升自身的竞争力。与国际领先企业(如耐克、阿迪达斯等)相比，李宁认为自身的知识差距主要体现在5个方面。

(1)知识的标准化 主要包括体育用品领域知识的整体架构，知名国际企业在激烈的市场竞争中，已经针对市场、人、运营、产品和技术积累了完善的标准化的知识体系，这些知识是企业将大量实践中的经验和隐性知识显性化的结果，是企业非常宝贵的资产。这些知识需要定期更新、补充、发展和优化。一旦具备了这些知识，公司在进入新的市场时，就可以快速地将这些知识进行复制和共享，以确保不同的区域和市场都保持较高的专业化水平，但李宁公司作为行业的新进入者，面对中国市场的高速发展，实践中的知识既不成熟，又缺乏系统性，很多实践经验处于隐性化阶段，因此，知识的标准化程度与国际领先企业有很大差距。

(2)整合专业知识的能力 专业知识重点体现在与战略规划、市场渠道管理、品牌建设、运营管理、人力资源管理等企业核心能力和核心资源有关的知识深度，在构建核心能力时的模板、工具和方法论，以及企业核心员工的职业化思维。在访谈中，李宁公司高管认为：职业化思维体现在“提问的能力”，当公司要求其做一件事情时，他可以就相关的问题进行深入和系统的思考和讨论，而不是轻易承诺。除了上面提出的专业知识的能力外，如何将上述能力有效地整合起来解决企业面临的现实与未来问题，也反映了企业的知识管理水平，在这方面，李宁公司与世界领先企业也有很大差距。

(3)商务智能 商务智能是指通过企业ERP系统，全面搜集市场终端数据并通过数据挖掘和分析，动态和精确反映企业销售、经销商库存状况的能力。2009年，李宁的经销商将近8千家，如何通过商务智能技术有效地掌握经销商的销售水平并调整相应的生产计划，形成生产与销售的动态匹配，是一个企业适应市场变化的重要能力。

(4)差异化能力 差异化能力通过企业的客户价值取向和战略定位、研发能力、运营体系和品牌实现。李宁公司认为，体育用品的差异化主要是品牌，品牌的建立需要企业具有丰富的消费者洞察能力。李宁公司虽然委托第三方进行消费者调查，但是，在如何选择运动队和运动员代言，如何发现中国消费者的核心诉求，如何将李宁品牌的价值有效传递给消费者方面，还缺乏足够的专有知识。

(5)企业协同的知识 企业协同的知识主要以运营体系和流程体系为主，包括通过信息化的手段提高供应链和价值链的协作，以及组织跨部门、跨地域和跨产品线的协作。

3.2 模仿战略与运营知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略之匹配 在起步阶段，李宁公司充分利用我国20世纪90年代低劳动成本优势，同时积极模仿国外体育用品行业的领先企业，学习先进的产品运营和生产。在这个过程中，高效获取外部知识，提升企业内部管理和运营水平是企业知识管理战略中的核心议题。与模仿战略相匹配，李宁公司采取了“以运营知识为核心”的知识管理战略。李宁公司获取外部知识的来源主要包括咨询公司、独立行业顾问、本行业最佳实践、培训公司、其他行业经验以及人际网络。在这些知识获取的渠道中，本行业的最佳实践是建立公司规范运营的重要基础，公司通过合作、雇佣行业专业人员、参考顾问和案例的形式不断学习和获取行业经验。例如，李宁公司借鉴国际著名的品牌公司的经验，自公司创立初期就开始逐步建立自营的连锁分销体系，而没有采用传统销售体系，同时借鉴了耐克公司的金字塔营销模型和相邻业务单元拓展模式，为公司后期的竞争奠定了坚实的运营基础。另外，李宁公司在文化上也借鉴了国际领先企业，其早期的品牌标识与耐克的标识特别相像，其口号“一切皆有可能”与阿迪达斯的“没有什么是不可能的”类似。李宁公司还积极参见一些创新型企业、日韩和台资企业组织的培训。

(2)知识管理流程 对于当时运营知识还相当匮乏的中国企业来讲，购买、引进、复制等方式直接获取领先企业的知识是最快速有效的方法。因此，在李宁公司发展初期，知识管理活动与流程侧重于外部知识的获取，向内部转移和吸收，快速在企业中复制，从而提高公司在生产以及整体供应链上的运营效率。运营导向的知识管理特征是：通过信息化的手段实现端到端的订单交付，在组织结构上做到标准化、简洁、建立集中控制和集中规划系统，减少生产线中的改变频率和决策与沟通的频率，以达到整个系统的高效率。在管理体系上，运营导向的知识管理要求企业能够做到集成化、可靠性，高速交易和遵循一致性原则，尽可能减少例外事件以提高整个组织的运营效率。

与国际领先企业相比，作为行业的新进入者，李宁公司内部的知识积累非常有限的，为了确保企业的快速增长，企业一方面要在实践中通过探索和试错获得与中国市场相关的宝贵知识，另一方面，要通过有效的学习和知识转移，将企业外部可以获得的知识和经验转化为企业可用的知识。

为了有效地将外部知识内部化，李宁公司开始有针对性地选择知识，主要通过产品知识框架、构成要素和方法论对知识的价值进行判断，同时，进行企业需求调研，将与内部需求匹配的知识作为吸收、分享、转化的对象。通过内部与外部双方的互动，将外部知识内化，并在公司得以分享和传播。更为重要的是，李宁公司在知识转化为实践的过程中，遵循试验性实践检验的原则，即把通过外部学习并内化的知识试验性地付诸于实践，总部对这些知识解决方案进行反馈，并动态进行政策调整，将有效的知识解决方案根据各区域的实际情况在大区进行实践，从而产生最佳实践。图2展示了李宁公司知识吸收、分享与转化的过程。

图2 李宁公司知识吸收、分享与转化过程

注：根据一手访谈数据总结。

为了将外部知识有效地转移到企业内部并被应用于实践，李宁公司逐渐形成了独有的方法论。在知识选择和引入上，李宁公司将重点放在知识的框架体系、要素和方法论上，也就是说，将国际领先企业或学术机构的知识架构引入作为参考体系，然后在这个体系中加入适合本企业应用的知识。这部分知识的构建要经历“理论和方法-实践验证-再提升为理论和方法-在实践中进一步推广”的过程。以通过培训课程引入知识为例，李宁公司的具体做法是培训公司在设计课程时要先对李宁的需求进行调研，将调研的结果总结为案例，然后培训公司与李宁人力发展中心共同研讨开发出咨询式课程。在课程讲授过程中，通过“讲授-阅读-干中学-内部互动-外部互动”的方式获得知识的理解和吸收，在这个过程中，通过实践和交流获得的知识占70%。在此基础上，通过在实践验证和修订又反馈到课堂和企业会议中，企业总部会对不同区域不同产品线的反馈结果进行总结、比较和评价，提炼出值得大范围推广的知识，纳入人力开发部门的课程体系中成为企业知识的一部分。

(3)知识管理基础设施 李宁公司实施先进的信息系统旨在加速以“运营知识”为核心的知识获取、转移与吸收。李宁公司在1993-1996年间先后引入了财务系统和进销存管理系统，是为了应对这期间销售额的巨幅增长和业务的迅猛扩张。为了进一步提高效率、降低运营风险和成本，以及引入先进的运营管理和流程管理，李宁公司于1999年引入SAP-ERP系统，成为国内第一家引入ERP系统的体育用品公司。

(4)竞争优势 李宁公司在创业前10年学习和积累了优秀的运营知识。与其他国内体育用品公司相比，李宁公司拥有布局广泛的自营销售体系，高效的供应链系统；与国际体育品牌公司相比，它具有低廉的生产成本。由此，在我国市场的发展具有难以替代的竞争优势，实现了卓越运营。图3展示了李宁公司模仿战略与运营知识管理能力构建的匹配关系。

图3 模仿战略与运营知识管理能力构建

3.3 聚焦战略与产品知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略之匹配 我国于2001年加入世界贸易组织后，大量的国际品牌公司进入中国。这对于我国民营企业来说，无疑是巨大的挑战和威胁。同时，福建晋江草根企业也开始兴起，期望用10年的时间打败李宁公司。面对激烈的全球竞争和国内竞争，模仿和低成本已不能让李宁公司维持竞争优势。在外部咨询公司的协助下，李宁公司于2001年进行了第一次战略转型，即从模仿战略转向聚焦战略，收缩产品线，并集中开发重点产品线，树立品牌形象。公司高管团队认识到公司必须在有特色的产品线聚焦，注重新产品研发和知识创造。与产品聚焦的竞争战略相匹配，李宁公司开始了“以产品知识为核心”的知识管理战略和实践，强调知识探索、创造与分享。

(2)知识管理流程 李宁公司在第二阶段的知识管理体现为外部知识获取和内部知识创造并举。一方面，公司继续从优秀的竞争对手、著名的快消品公司以及研发公司获取知识，主要通过建立战略合作伙伴关系，获取的知识主要是产品研发知识。例如，李宁公司与杜邦、施华洛世奇、米其林等公司建立起战略合作关系，与法国、意大利的设计师合作，与美国的专业研发公司合作进行鞋产品技术的开发等。另一方面，李宁公司从其他的品牌公司雇佣了大批专业人才，包括设计师、战略咨询人员和人力资源管理人员等，为知识从企业内产生和创造奠定基础。为了鼓励知识创造并得以分享，李宁公司在香港和美国成立了自己的设计和研发中心，并逐步建立起了内部培训、课程和导师体系。

(3)知识管理基础设施 在第二阶段，李宁公司根据业务需求的变化，不断对信息系统进行重组和升级。公司引入了在线支付系统、电子销售终端系统、销售计划系统、订单系统和产品需求管理系统。2007年，公司建立网络学习的平台，旨在加强公司内部知识流动和传播，促进员工学习和成长。在组织结构上，公司出现重要调整，在2004-2005年间先后成立了知识协同中心(KCC)和员工学习发展中心(LDC)，用以支持公司内部的知识管理流程。KCC成立后，开始搭建文档管理平台，集中管理分散于不同部门、不同员工的文档进，将大量的隐性知识显性化。LDC以人为本，主要致力于员工领导力、专业力的培训。

“LDC负责领导力、专业力、文化力的塑造，还有针对消费者的能力的发展、建设和加强。从战略上面看，我们不单单把人力资源的工作看做是职能性的工作，而是要和公司的发展战略所匹配，特别是公司的组织发展和绩效考核，能够全面理解、传承和分解从战略到每个部门的职责和KPI，直到每个个人，连在一起，这是人力资源工作的核心部分。”

KCC、LDC与信息部门分工明确，三者之间的协作关系较弱，尚未形成知识协同。这3个机构的分工是知识协同中心隶属战略部，根据企业的战略需求开展针对性的知识管理和知识创造，并将实践中的隐性知识显性化，以课件的方式提供给LDC，该机构集中了大量通过内部开发和外部采购获得的课件，负责知识的传播和员工培养，侧重于针对员工个人知识管理能力建设，并根据领导力胜任模型提出李宁的人才资质管理体系和培训体系。信息技术部门除了负责相关信息系统的建设外，还提供企业知识体系传播和分享的技术平台和服务。从3个部门的结合看，知识管理的架构是清晰的。其中，奥运营销项目的知识管理过程中能够看到，当项目面临困难的时候，首先会在高层得到足够的支持，发动“知识梳理启动会”；能够得到系统VP的支持和具体协调；其次，公司的知识协同中心具体投入到管理过程中；最后，还设定了知识管理专项激励和日常激励制度。由此形成一个比较完整的“闭环”。

除了从组织体系保障知识管理的推进外，公司还出台了一些制度和规范去提升知识管理的效用。2008年9月，李宁公司颁布了《李宁重大项目知识管理规范》，一直应用于公司重大项目的知识梳理与管理。紧接着，李宁公司又颁布了《李宁文档管理平台管理制度》(详细版)及《李宁文档管理平台管理制度Q&A》，主要用于规范文档。李宁公司积极运用业界领先的协同办公系统，提升日常运作效率。在IT部门和知识协同中心的领导下，针对公司用户的具体需求进行配置，并持续完善，随需而变，如使用IBM Lotus Notes协同工作平台，进行电子邮件、个人工作日历和群组工作日历的协同，并同时根据李宁公司的特点，利用该平台实现了费用报销、流程自动化等多种多样的办公管理功能；使用IBM FileNet文档管理系统，实现公司各类高价值知识财产的统一管理，在详细分析公司各业务部门知识资产结构的基础上，结合具体需求进行了安全性、元数据结构、文件夹结构、工作流协同的配置；公司专门开发了电子学习系统，方便各地的员工进行在线学习。

在这个阶段，知识协同中心针对企业的战略需求，对不同的产品线进行知识梳理，目的是明确部门日常工作中的输入、输出及支撑知识，进而在部门知识目录中识别出关键知识领域，根据分析结果进行关键知识的提升行为设计。

(4)竞争优势 李宁公司的销售收入在2002年就已超过10亿元人民币。2002-2008年期间，公司的复合利润增长率保持在30%以上。在第二阶段，李宁公司一方面快速追赶耐克和阿迪达斯两大国际竞争对手；另一方面拉开与福建晋江草根企业之间的差距。李宁品牌的国际和国内知名度在北京奥运会后显著提升，其“专业、优质”的体育运动品牌的形象进一步增强和推广。李宁公司此阶段努力构建其产品领先地位，同时不断强化其卓越的运营，在创新与效率之间寻找平衡(见图4)。

3.4 差异化战略与客户知识管理

(1)竞争战略与知识管理战略匹配 面对更加复杂、动态变化和剧烈竞争的环境。2010年，李宁公司进行了品牌重塑，发布了新的品牌标识和宣传口号“让改变发生”。李宁公司向差异化战略的转移是基于公司长期对中国市场消费者内在需求的深入观察。为迎合以客户亲密度为导向竞争战略，李宁公司制定了一系列“以客户知识为核心”知识管理战略，并实施相关实践活动。

图4 聚焦战略与产品知识管理能力构建

(2)知识管理流程 在第三阶段，李宁公司注重知识整合和集成、知识的探索和创造，利用已学习和积累的知识来创造新知识。公司已通过内部的培训系统积累了大量的课程资料，因此，LDC必须针对相关课程资料进行更新和优化。此外，积极进行探索性创新，即依据公司自身的经历进行知识的裁剪和灵活应用。

这一阶段，KCC开展了很多知识管理项目，将员工的隐性知识显性化。其中，最具战略价值的知识管理活动是对奥运营销项目的知识梳理，KCC成员组织了奥运营销子项目知识梳理访谈15次，共访谈30人，完成知识梳理案例25份，并得到受访人员确认。奥运营销知识梳理项目开展的过程分为以下5个步骤：

步骤1 情景再现。在正式进行知识梳理前，KCC从相关部门及负责人处收集大量的项目相关资料，并在较短时间内迅速熟悉项目架构和内容。

步骤2 事实获取，隐性知识显性化。在访谈中，通过对项目执行人员引导性的提问，使其以STAR(situation、task、action、result)的方式讲述项目执行的闪光点以及待提升部分，实现场中重现，KCC从中进行方法论提炼和知识积累；同时通过Workshop对运动营销工作重点环节进行深入挖掘，实现公司重点专业领域的知识积累。

步骤3 显性知识系统化。基于访谈内容和收集的相关资料编写案例(初稿)→与受访人确认内容和框架后进行调整修改(第二稿)→受访人二次确认(定稿)。采用视频，案例，指南等多种表现形式。

步骤4 报告与反馈。定期与项目组指导委员会进行阶段性汇报，向公司高层展示知识梳理成果，获得指导意见和方向，并根据公司高层意见进行项目内容和进展的适时调整。

步骤5 知识复用与传播。基于奥运营销项目特点以及公司业务特点编写《李宁奥运知识解读与应用手册》，实现项目知识体系的传承，这次的知识梳理将为2012年伦敦奥运会的奥运营销提供有力的支撑和保障。此外，KCC还进行了奥运营销项目梳理知识管理的宣导，增加了相关人员对知识管理的认识。

(3)知识管理基础设施 在第三阶段，李宁公司的信息系统和平台在持续升级和集成，更好地支持运营和产品设计。比如，公司的零售终端系统EPOS I已经升级到EPOS Ⅱ，2009年客户关系管理系统取代了销售规划系统，到2010年，EPOS系统在全国实现了全面的物理性覆盖。公司也正在规划一个集成的供应链系统、销售系统和产品系统来整合公司内部小的分散的系统，实现公司级的集成和整合。同时，公司积极利用Web 2.0平台搭建各种设施以促进客户亲密度的建立。

(4)竞争优势 李宁公司的销售收入额于2009年已达83.87亿元人民币。在中国的体育用品市场份额上，李宁公司已超越了阿迪达斯，与耐克平分半壁江山。在未来的中国体育用品市场中，竞争将继续保持高度动态复杂。图5展示了李宁公司在当前第三发展阶段的差异化战略于客户知识管理能力构建的状况。

研究发现

从李宁公司案例不难看出，每个阶段的知识管理战略匹配都是通过一个循环的过程模型来实现的：①根据环境的变化而制定包括公司愿景和竞争战略在内的企业战略；②制定相应的知识管理战略来决定用于竞争的知识的不同优先级；③实施知识管理流程和基础设施来支持知识管理战略的实现；④知识管理能力增强为企业带来竞争优势，为企业进入下一阶段提供坚实基础，并为企业实现战略转型提供驱动力(见图6)。

本研究发现了在不同阶段竞争战略与知识管理战略匹配共同演化的“联动机制”。对我国大多数企业而言，在转型期的起步阶段，企业资源有限、知识匮乏，采取模仿战略是明智之举。引入信息系统是获取规范运营和管理知识的重要渠道，信息系统不仅是购买技术，更是购买先进的管理理念，使企业实现实现“卓越运营”。我国企业可以在后期具有充足的资源和知识的基础，进行战略变革，追求有效的创新。表1总结了李宁公司发展三阶段与竞争战略匹配的知识管理能力建设要素。当竞争战略发生根本性变革时，企业必须转移知识管理的核心，构建起与之匹配的知识管理能力，配备相应的知识管理流程和基础设施。

图5 差异化战略与客户知识管理能力构建

结语

本研究从共同演化的视角研究知识管理与企业竞争战略匹配的动态性。尽管知识被视为企业竞争力的战略性资源，但是不同类型的知识在企业不同的战略重点时期会有不同的侧重点。为了适应动态复杂的环境，企业需要动态地调整它在市场中的位置，选择合适的竞争战略，并不断地调整知识管理战略、构建知识管理基础设施和不同侧重点的知识管理流程。这种微观层面的变化并非杂乱无章，而是呈现出一种随时间和战略重点变化的知识管理能力构建过程。反之，这种知识管理能力又使得公司在利基市场中不断地升级和调整竞争战略。这种循环的过程构成了知识管理战略匹配的共同演化过程。

图6 李宁知识管理战略匹配共同演化模型图

本研究与其他知识管理研究的不同在于采用动态发展的眼光看待知识管理能力构建。随着公司发展，公司战略从模仿战略调整为差异化战略，因而知识管理战略的重点也从关注运营知识到关注产品和客户知识，并且通过知识管理基础设施和流程的改变来实现知识管理战略重点的变化。因而，知识管理能力的构建过程不仅仅是知识的积累过程，同时也是一个动态调整知识管理重点、流程和基础设施的过程。^

第二篇：学习课程： 企业竞争分析与管理战略 试题答案

学习课程：企业竞争分析与管理战略

单选题

1.下列哪项不是战略的重要意义？回答：错误

1.A反击竞争对手

2.B降低企业生产成本

3.C有效的利用资源

4.D保持市场行为的连续性

2.业务预期增长分析不包括（）。回答：错误

1.A分析行业增长率

2.B分析竞争对手的投资情况

3.C分析企业的增长潜力

4.D分析政府的政策动向

3.公司要特别注意竞争者之间的差异并且尽量分析这些差异如何影响竞争者在市场中的（）。正确

1.A竞争地位

2.B竞争能力

3.C竞争强度回答：

4.D竞争效果

4.在市场竞争中，一家公司的关键工作是知道哪些竞争者与公司采取同样战略而哪些竞争者采取另外的战略。这样做的原因不包括以下哪一个？回答：正确

1.A学习竞争者的管理经验

2.B帮助公司评估竞争对手将采取的战略性行动

3.C使公司发现最有可能在未来市场中获胜的竞争者

4.D公司将重点放在直接竞争对手身上

5.对日本汽车的进口限制是一个（）的例子。回答：正确

1.A提高行业集中程度

2.B阻止新进入者进入某一行业

3.C提高公司竞争地位

4.D差异化战略

6.战略的重要意义主要是有反击竞争对手，有效的利用资源，（），集中组成的。

1.A维持现有目标

2.B详尽周密的战略规划

3.C资源的浪费

4.D保持市场行为的连续性回答：错误

7.一般说来，（）通常是比市场份额更好的一种衡量公司竞争优势的标准。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D经营业绩竞争优势管理资源利润率方面

8.为了详查竞争对手的来源，哈佛商学院的迈克尔·波特教授研究出一种分析方法，通过这种方法可以分析出竞争的五个来源以及整个（）的竞争格局。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D市场行业政策资源

9.竞争强度分析主要包括；内部竞争，购买者权力，供应商，（），替代品等组成。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D投资者进入者投机者维护者

10.来自于行业内的其他公司的竞争被称为（）。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D内部竞争资源竞争市场竞争人才竞争

11.通用的战略选择方案：

1、能动地（）行业中的竞争；

2、差异化战略；

3、削减价格回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D减少增加维护参与

12.公司采取差异化战略需要考虑以下几个问题：（），市场是否有对昂贵商品足够的需求，回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D可能产出巨大可能耗资巨大可能损失巨大可能流失巨大

13.制定成功竞争战略的四项根本原则的第三项是应该由公司一线经理、业务经理而非（）来负责公司的战略。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D财务经理营业经理行政经理大堂经理

14.制定成功竞争战略的第四项根本原则是让公司每位经理密切关注特定的某一竞争对手。经验表明公司常常有能力制定一项战略，但是却忘记预测竞争对手对该项战略的应对措施。对此，一种补救方法是每年检查一次（）工作，跟踪分析竞争对手，察看其应对措施及其战略。回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D战略制定战略执行战略维护战略补充

15.1992年市场的扩大将会使有能力扩大规模优势和（）能力的公司之间展开一场商业战争。回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D战略销售生产保障

第三篇：中国跨国公司经营与管理—以海尔公司为例

中国跨国公司经营与管理——以海尔公司为例 098312150 黄华

[摘 要] 随着经济全球化趋势的日益深入，跨国公司已经成为一支不可替代的重要力量活跃于世界经济舞台。海尔集团是集科研、生产、贸易及金融为一体的国家特大型企业。海尔集团顺应经济全球化的潮流，抓住时机，不断创新，已经成长为一个全球营业额进入全球强牌的跨国公司。

关键词 经济全球化 海尔集团 跨国经营 创新

一、引言

中国加入世贸组织后对外开放的步伐将进一步加快，随着贸易壁垒的大量减少和国民待遇的实施，一方面，外国商品和服务将更轻易挤入国内市场，另一方面，国外大型国际企业将增加对我国的投资，进一步挤占国内市场份额。这将使国内商品和服务市场出现更加激烈的竞争，使国内企业面临更加困难的经营局面，它将迫使企业积极实施国际化发展战略，在更广阔的空间参与国际经济竞争，获取稀缺资源和市场份额。

海尔发展跨国经营正是在国内家电行业迅速发展、国内市场竞争日益激烈、价格战在家电领域中频繁发生的背景下进行的，国内市场生存空间的挤压是海尔走出去的内在需求。激烈的竞争环境迫使企业去寻求新的生存发展空间。海尔迅速变大、变强具有极强的中国昭示意义，它表明：中国企业能够参与全球竞争并能成为与跨国公司一样的跨国强牌。正文

一、经济全球化下跨国经营成为企业发展的一般要求

经济全球化以生产要素的跨国流动为主要表现形式，以世界各国经济相互依存性增强为特点，反映了世界各国经济在生产、分配和消费各环节的一体化趋势，这种趋势的实质是在全世界范围内进行资源配置。也就是说经济全球化使得生产要素跨国界流动的障碍越来越小。

此外，信息技术，尤其是网络技术的发展，极大地降低了各种经济活动的交易成本，对跨国活动交易成本的降低最为突出。生产要素的自由流动以及在全球范围的优化组合，改变了企业生存与发展的条件。

海尔的实践表明，经济全球化下，在全球范围内调配生产要素的企业会有较低的生产成本和较强的竞争力，同时也说明经济全球化条件下企业的跨国经营将由企业发展的非凡要求变为企业的一般要求，这也是企业走出去的外在动力。

二、新的贸易壁垒迫使企业进行跨国经营

在世贸组织规则下，国际贸易在走向自由化的同时又出现了一些新的贸易壁垒，这给企业进行国际贸易增加了难度，企业只有通过走出去的办法，才能绕过这些壁垒。经济全球化条件下，世界各国尤其是发展中国家为吸引外商直接投资竞相提供各种优惠条件，如印度贸易保护很厉害，但企业可以通过到印度来料加工、出口零部件或半成品到印度组装等方式，绕过贸易壁垒，开拓印度市场。

再比如在政府采购问题上，各国政府为了扶植本国企业的发展，解决本国就业，纷纷制订各种对策，像美国政府每年家电的采购额非常大，但对家电采购规定了一条非常严格的标准，就是不管产品是哪个国家哪种品牌，其产品必须在美国生产制造，因此只有到当地投资生产的企业，才有资格进行投标。海尔集团正是凭借其在美国生产制造的条件而在美国的政府采购中一举中标。

三、创新技术与市场需要相结合可以带来市场新需求的优势 我国跨国经营的企业所拥有的技术大多为成熟、适用型技术。这些技术也存在技术创新问题。而这种创新的“新”主要表现为改进和提高，它必须遵循三个基本原则：

技术跨国经营目标国际化原则，即使每一项技术创新都从高起点出发，从全球范围考虑，全面动态地了解该技术的现状和发展趋势，利用国际科研已有的成果为基础制定主攻方向，如海尔研制无污染超节能冰箱；

技术创新课题市场化原则，即以市场为导向，科研开发课题与用户难题相结合，消费者的不满和建议都是技术难点，企业围绕难题开展课题研究和公关，使科研成果能“创造市场、创造用户”，如海尔研制的小小神童洗衣机极大地满足了夏季市场的潜在需求；

技术创新成果商品化原则，这一原则实质是对上两个原则的检验。与此同时，根据市场潜在需求和细分化原则，对一项产品进行不断的多样化的延伸开发，使产品系列化，满足不同层次消费者需要。如海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部，帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品，海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品，因而较快的提高了企业的竞争力。

四、发展跨国经营的对策

1、加大政府对企业走出去的支持力度

从企业角度分析，我国许多企业并不具备跨国公司的某些垄断优势，重要的是发现和利用国外的区位优势，非凡是利用和转移这些区位优势，使企业某些相对优势与区位优势的结合充分激发企业的潜在能力。政府应集中部分资源对这些企业的跨国直接投资活动给予支持和帮助，使企业保持持续的竞争能力，最终实现国家经济的快速增长。

从我国已经走出去的企业看，主要集中于大型工业企业集团和民营企业，如中国石油、中国石化、海尔等一批骨干企业及远大、万向等一批优秀民营企业。政府应加大对这两类企业的重点扶植，努力完善对外投资的法律体系。应抓住当前世界经济疲软的有利时机，制订全面鼓励的倾斜政策，如经济扶持政策，提供信息咨询服务政策和减免税政策。

2、企业应努力培养自己的竞争优势

要进行跨国经营首先要找出企业自身竞争优势所在。由于各国经济发展的不平衡，市场经济发展程度、科技水平、综合国力等都因国家而异。因此，各个国家和地区对投资需求的规模和层次有相对差异，企业的优势也正是相对不同市场、不同竞争者而言的。其次，从战略角度考虑，企业应该努力培养自己的竞争优势。企业具有胜过当地企业的某一非凡优势，才能成功的进行跨国经营活动。具体地说：

坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻 工业 部最后一批电冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非常激烈，但是没有“名牌”冰箱。因此，在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。1985年，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。

坚持技术进步不停顿。海尔在 发展 过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已达到国际最高水平，成果曾代表 中国 和亚洲先后参加了美国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。

高效率的组织结构和高水平的治理能力。强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。1985年，集团总裁张瑞敏毅然决定，将76台存在一定质量问题的冰箱，由责任者亲自用大锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动，职工的质量意识从此有了质的提高。

总之，跨国经营是企业发展的必然，企业要有意识培养这些优势，当这些优势在国内有一定基础后，通过跨国经营与当地区位优势结合，企业就会快速积累和发展这些优势，形成强大的竞争优势，从而进入良性循环的发展之路。

3、加快企业治理与国际接轨的步伐

成功的企业都对企业的治理水平、经营素质极为看重，因为有良好的企业治理才能够保证资金得到最恰当的运用，才能把产品和技术的优势最大限度的发挥出来。只有建立健全现代企业制度，明晰产权关系，真正建立起自我约束、自我发展的治理机制，企业才会受到硬预算约束，才有生命力和竞争力，企业才能以市场为基础决定自己的供给方向和价格水平，接受生产要素市场和产品供给市场价格机制的约束，同时也通过以市场的调节来调整自己的生产经营活动。因此企业跨国经营中，在与国际化接轨过程中无论从治理方法或思维方式上必须与国际接轨，最终实现利润最大化目标。

4、因地制宜地创造新技术

我国从事海外投资活动的企业普遍缺乏技术优势、创新能力不强，这在很大程度上制约了国际竞争力的提高。但是应该看到从某种程度讲我国企业某些成熟技术对发达国家某些行业及某些企业来说，具有相对优势。

虽然技术创新很大程度上决定于市场的开拓和科技的新突破，但技术变动性使企业又能够在适当范围内加以改革，使之适合于当地条件，从而使技术本身得到发展和提高。这种技术的变动过程遵循一定的发展程序并且是不可逆转的，而且在很大程度上带有创新的性质。

因此企业除了加大科技投入、努力创造高新技术外，在跨国经营中应进行技术知识当地化，把已有的成熟技术与当地的市场需要相结合，研发出新的技术，从而对产品进行一定的改造，非凡是当某一国家市场较大，消费者的品位和购买能力有很大差别时，企业的适用技术、成熟技术、改造后的技术及实质意义上的创新技术都有了相应的发展空间，使其生产出来的产品满足不同消费层次的需要。

5、积极抓好资本运营这张企业的重要王牌

曾有经济学家预言，将来中国在国际经济秩序中的地位取决于中国大型企业集团在世界经济中的地位。我国现有企业规模普遍偏小，工业化的规律证实，惟有在足够的生产规模，足够饱满的开工状况下，企业才能有不断改善内部治理，采用先进技术装备，降低消耗的余地，也正因为有了规模生产，品牌竞争才获得最强有力的物质基础。我国企业的海外投资资金短缺，海外企业普遍规模较小，克服这一障碍的思路：

一是，进行海外融资，充分发挥财务杠杆的作用，除了获得金融机构贷款外，最主要的筹资手段是利用国外资本市场筹资，包括发行股票、债券以及利用融资租赁手段筹集资金。非凡是在企业跨国购并中以股票方式支付购并资金日益普遍，这种方式实质上就是利用被购并方企业所在国家的资本市场筹集购并资金。

二是，考虑选择在一些中小城市设办事处或建厂。一般而言，这类地区生产要素价格相对低廉，为鼓励外商投资也相应有一些税收优惠政策。

三是，可选择合作经营的方式进入市场，这样既可缓解资金短缺的压力，还可分享现有资源的市场渠道。

五、总结

随着世界经济全球化的高速发展和来自跨国公司为代表的外部经济力量的竞争与冲击，为了拓展自己的生存空间，实施跨国经营是必然选择，海尔开始了自己的跨国经营。为此，张瑞敏提出“在全球化时代，我们不能把国内市场和国际市场隔离开来，我们不得不学会如何同外国企业竞争，否则，我们连自己的市场都保不住。”目前我国企业多数处于产品输出阶段，海尔等少数优势企业已经进入跨国经营阶段，通过合资、独资等形式对外直接投资，在目标市场当地融资、融智，实现了资源优化组合，提高资源配置效率和跨国竞争优势。形成了具有中国特色的海尔跨国经营之路，即海尔产品国际化战略、策略的创新，具有借鉴、学习和研究的重要价值。参考文献：

[1] 高湘一 《跨国公司经营与管理 》 中国对外经济贸易出版社

[2] 人民网>>经济>>经济专题>>国际化的海尔>>海尔报道

[3]毕月华：《海尔大步走向国际市场》，《载市场报》，1997年7月9日，1版。

[4]《海尔冰箱的魅力：从贵州到美国》，载《羊城晚报》，5月13日，16版。

[5]奥尼尔：《用中国商标创世界名牌》，载《参考消息》，

第四篇：蓝海战略下企业战略成本管理问题研究——以某企业为例

本科生毕业设计（论文）封面

（2016 届）

论文（设计）题目 作 者 学 院、专 业 班 级 指导教师（职称）论 文 字 数 论文完成时间

大学教务处制

会计原创毕业论文参考选题(200个)

一、论文说明

本写作团队致力于会计毕业论文写作与辅导服务，精通前沿理论研究、仿真编程、数据图表制作，专业本科论文3000起，具体可以联系qq 805990749。下列所写题目均可写作。

二、原创论文参考题目 外向型企业应收账款风险问题研究 2 集团化异地经营的财务风险分析及防范 3 金融危机下公允价值会计问题研究 4 某公司的外汇风险研究 5 某公司现金流量管理研究 作业成本法在某公司的应用设计 某公司人力资本投资及其风险防范研究 基于不同发展周期的企业财务战略选择研究——以某公司为例 9 公司治理结构与会计信息质量研究 10 工行某分行全面预算管理问题研究 11 浙江东方光学有限公司财务分析报告 12 高管持股与企业业绩 关联方交易审计风险控制对策研究 上市公司固定资产减值问题研究—以某公司为例 15 论企业筹资风险管理 某服饰公司存货管理问题的研究 17 我国加工制造企业成本控制方法研究 18 企业存货风险应对策略的研究 某食品公司实现利润最大化的敏感性因素的分析研究 20 浙江苏泊尔股份有限公司财务报告分析 21 企业财务失败的预警模式研究 上市公司财务报表粉饰行为及审计策略分析 23 我国上市公司会计信息透明度的问题及建议 24 某房地产公司筹资管理策略研究 25 基于公司治理的内部控制浅析 关于生产制造型企业应收账款管理问题及其对策研究 27 中国石油企业海外并购财务风险和对策研究 会计准则体系中的公允价值计量分析——以某公司为例 29 企业内部控制研究 我国企业负债经营的财务风险及防范措施研究 31 某煤炭公司体制研究

企业纳税筹划失败案例分析研究

基于现金流量的企业财务分析指标体系的研究 34 上市商业银行财务可持续增长能力的模糊评价 35平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用

现金流量表改革研究

我国高新技术企业风险投资退出机制的研究 商业银行开展小微企业金融服务策略的研究 论xx电机公司的内部审计独立性 ERP条件下的成本管理

基于公司治理的内部控制浅析

[毕业论文][动物医学]一例犬细小病毒病的诊断与治疗 某省小额贷款发展机制研究

浅谈管理层行为对上市公司信息披露的影响 某大学贷款的风险及成因分析 中小企业财务风险的成因与防范 论风险导向内部审计在我国的运用 论企业目标与企业社会责任的关系

某安防公司应收账款管理问题及对策研究 中小企业内部控制研究 某公司成本核算及控制探讨

英国绩效审计特征、路径与借鉴分析 作业成本法在物流企业中的应用

关于中小企业的成长性、风险投资及会计信息价值相关性的研究 某农村商业银行信贷风险管理的研究 公允价值及其运用研究

基于公司治理的内部控制浅析 贵州茅台公司综合竞争力分析 我国网络银行监管问题及应对措施

企业实施战略成本管理的问题与对策研究 我国企业股权激励的机制与运用研究 作业成本法在ZTY公司的应用研究

蓝海战略下的企业战略成本管理——以xx工艺品有限公司为例 ERP在我国企业中的应用现状分析 工商银行房贷业务风险分析 基于新准则的会计职业判断研究 关于应收帐款内部控制的实践报告 杜邦分析法在某公司的应用研究 超市存货成本管理的研究

新企业所得税法对我国企业的影响——基于企业投资行为的分析 合并会计报表理论的评述 内部审计独立性问题研究

出口退税率调整对义乌市外贸企业的影响研究 企业资金运作风险的内部控制研究

关于我国注册会计师职业责任保险的探讨 基于风险导向的内部审计研究 企业年金会计核算问题研究 商业银行信用风险管理研究

我国上市公司内部控制存在问题及对策

某公司财务危机预警系统构建 81 财务杠杆在房地产企业的作用研究 82 会计信息系统审计中的风险及对策 83 某公司获利能力财务评价体系研究 84 某机械公司所得税税收筹划方法研究 85 上市公司担保信息披露研究

我国推行人力资源会计的困难与对策 87 人民币汇率趋于坚挺的原因及经济影响 88 浅析我国中小企业财务舞弊成因及控制对策 89 企业并购中的绩效与风险研究

加强和完善行政事业单位固定资产管理

会计电算化对手工记账的影响及发展趋势研究 92 小额贷款公司的监管问题研究 93 海尔集团全面预算管理研究

企业集团子公司业绩考核问题研究

华能集团财务报表分析——基于-财务报表数据 96 基于价值链的企业成本管理分析

基于因子分析法对我国上市商业银行绩效的实证研究 98 上市公司资本结构与业绩关系的实证分析 99 基于公司治理的内部控制浅析 100 基于公司治理的内部控制浅析 101 浅析会计职业判断 102 浅议企业税收筹划

我国政府会计权责发生制改革探讨 104 费用资本化研究

某纸业公司流动资产管理的研究

我国民营企业成长中的公司治理模式选择

中小企业内部控制的问题与对策——浙江民营企业为例 108 应诉反倾销的会计信息支持与会计维权对策 109 基于价值链的企业环境绩效审计研究 110 上市公司股票期权激励机制探讨 111 海尔存货管理方法研究

我国中小企业融资问题探讨—以xx麻纺织有限公司为例 113 基于供应链下企业会计信息一体化的研究 114 家族式企业的模式研究——以某公司为例 115 某钢铁公司财务分析指标体系研究 116 某公司偿债能力问题的研究 117 企业成本控制模式研究 118 企业物流成本控制研究 119 新增值税政策下的纳税筹划

论高校贷款风险的成因及防范对策－－以某学院为例 121 企业海外投资问题研究

论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 123 审计风险及其防范

上市公司对投资性房地产计量模式的选择研究 125平衡计分卡在某电网公司中的应用 126 煤矿企业环境成本核算的研究 127 基金公司盈利模式及其风险分析 128 股权激励的财税差异分析及纳税筹划 129 关于借款费用准则的思考

巨人集团适度负债经营问题研究 131 论EVA在我国中小企业的应用

上市公司关联交易对企业价值的影响研究

内部控制与舞弊公司预警——基于舞弊三角形理论 134 债务重组新旧准则比较 135 某能源公司的负债经营研究 136 增值型内部审计探讨

基于公司治理的内部控制浅析 138 某米业公司成本控制研究 139 公允价值在我国的应用研究 140 浅谈企业社会责任会计信息披露 141 内部控制与公司治理关系的探究

中小企业供应链融资存在的问题及研究对策 143 注册会计师职业道德建设研究 144 房产税的现状与改革问题的研究 145 企业并购中的税收筹划

美国财务会计准则第号解析及对我国的启示 147 某公司负债筹资的财务风险研究

技术性无形资产的开发支出资本化问题探讨 149 基于企业生命周期的财务战略探讨 150 作业成本法在制造业的应用研究 151 营改增对交通运输企业的影响研究 152 适应现代企业制度的模式的构建

153 某玻璃公司采购成本和仓储成本的分析与控制 154 对我国中小企业财务人员素质与管理的探讨 155 现代管理会计的新发展

156 外贸企业销售与收款内部控制设计——以xx进出口有限公司为例 157 内部控制与会计信息质量的相关性分析 158 我国实施环境会计的策略探讨

159 风险管理导向下中小型民营企业内部控制研究 160 在新会计准则下对公允价值应用问题的探析 161 基于公司治理的内部控制浅析

162 中小企业如何在互联网时代开展网络营销 163 我国会计师事务所绩效评价研究

164 我国企业海外并购中的财务风险及防范

165 股权分置改革对上市公司盈利能力影响研究——以三一重工为例 166 基于公司治理的内部控制浅析 167 某公司的营运能力分析体系

168 我国上市公司股权激励问题研究 169 某公司应收账款存在问题及对策研究

170 家电零售业营运资本管理研究—以国美为例

171 交叉上市商业银行内部控制研究—以建行和交行为例 172 某集团财务控制体系研究 173 浅谈对赊销风险的防范管理

174 中国建设银行开展私人银行业务的问题及对策 175 基于公司治理的内部控制浅析

176 企业财务风险评价体系构建研究——以某公司为例 177 某汽配公司产品成本控制的研究

178 财务风险的分析与防范－－以某公司为例 179 准则变迁的社会成本研究

180 论公允价值在新会计准则中的应用

181 某会计师事务所审计风险成因及控制研究 182 论通货膨胀对中小企业的影响及对策 183 民间融资存在的问题及其对策 184 社会责任信息披露探讨 185 中美会计准则差异比较 186 政府绩效审计的应用研究

187 浅谈市场经济条件下会计监督的强化——再看会计委派制 188 基于EVA的系统研究——以青岛啤酒为例 189 中小企业融资瓶颈及对策 190 浅谈网络会计审计

191 通货膨胀环境下某公司筹资策略选择 192 企业财务风险防范与问题研究

193 我国商业银行个人理财业务发展中存在的问题及解决对策 194 山西杏花村汾酒厂股份有限公司财务分析 195 企业偿债能力分析——以某公司为例

196 中小企业成本核算管理对企业利润的影响—以xx为例 197 中小企业营运资金管理现状和对策分析 198 上市公司IPO抑价影响因素分析研究 199 现行财务报告体系的局限性及其改进

200 基于内部控制视角下我国商业银行会计风险探讨

第五篇：中国个体企业的企业战略与运作管理--以格兰仕为例

中国个体企业的企业战略与运作管理

-----格兰仕为例

梁远洋

（黑龙江大学经济与工商管理学院，黑龙江 哈尔滨150080）

摘要：本文以格兰仕的企业发展为背景，通过探讨其企业管理中的企业战略和运作策略重点环节及模式，对其总体战略、竞争战略和职能策略的解析，进而延伸到对其国际化发展的三步走策略的综述。本文研究并认为，至今为止格兰仕企业管理取得如此好的具有模范意义的成就的关键是专业化、成本领先、合作和分工三者的有机结合并辅之以独特职能策略。这些均是值得其他个体企业学习和借鉴的。

关键字：格兰仕；成本领先；战略；企业战略与运作策略；格兰仕模式

1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，有“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“物流中心”四大基地，占地面积超过300万平方米的全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。以格兰仕为例分析其企业战略与运作策略为我国个体企业提出建设性、系统性的建议。

一、环境分析：危机下的转角

面对羽绒、服装业增长的乏力和国内竞争的激烈等情况，1991年格兰仕决策层毅然决定转向一成长性行业。同年3月一行区日本的考察和对国内微波炉市

①场的调查，1992年经过论证分析，正式进入微波炉行业。6月，广东格兰仕企

业（集团）公司成立。

二、企业战略和战略管理

1、总体战略：专业化

面对广东顺德及其周边地区众多家电行业基本格局②，格兰仕选择了相对薄弱的微波炉为主攻方向，并将从事羽绒生产十几年来的积累全部投入了进去。在当时的情况，这时要特别大的风险的。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业已经上了微波炉项目，而在1992年国内的市场容量还不到100 万。

格兰仕在这方面表现是非常突出的，主要包括：

第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究所成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。

第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕市场占有率。

第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。

格兰仕没有采用多元化战略，而是坚持一种战略而不轻易言变，集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”这是格兰仕副总经理俞尧昌先生所说。正因为如此，如此专注，再加上其在利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大管理跨度，采购方垄断等，很长时间内格兰仕在微波炉市场上获得了很大的成本优势。

面对日益国际化的中国，单个企业也不能闭关自守，应努力从小做大，进而参与国际分工。要参与国际分工，就不应在某产业上从头做到尾，而应该选择坐其中的一两个环节。

现实中的两大战略模式：一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去，如当今的苹果公司把。另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，其他环节有别人去做。发展初期格兰仕专心搞制造，没有涉足其他领域；在发展到一定的阶段便进行相应地围绕着制造而进行边缘活动和优化，为专业化发展做好铺垫和辅助。

2、竞争策略：成本领先

格兰仕采用的是成本领先这一种竞争策略，且该策略始终贯穿与格兰仕的各种经营活动之中。

一方面，引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高职工效率，源于中国相对低廉的劳动力，格兰仕的相应成本有了极大地控制。

另一方面，低价竞争。微波炉行业的高利润, 吸引了众多企业进人并导致市场竞争不断加剧。1996年5月, 北京的雪花牌微波炉率先通过降价提高市场占有率。格兰仕在其降价3个月之后, 发动第一次降价,平均降幅达40%, 推动了微波炉在中国家庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台, 中国市场占有率第一, 为34.7%③。1997年10月, 经国家权威部门评估“ 格兰仕” 品牌的无形资产达38.1亿元。同年10月, 格兰仕集团第二次大幅降价, 降价幅度在29%—40%之间。全年微波炉产销售量达198万台, 市场占有率达47.6%以上, 稳居第一④。1998年5月, 格兰仕的微波炉以“ 买一赠三” 和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心转移到海外。同年, 格兰仕的微波炉年产能达到450万台, 国内市场占有率达到61.43%。同时, 格兰仕集团投资1亿元进行技术开发下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机会,格兰仕微波炉大举进人欧洲共同体市场。还有，格兰仕降价的特点是，狠，价格不降则已。降则普遍低于别人30%以上。

在市场竞争中，格兰仕并不是用“低价竞争”战略来获得市场占有率，其的低价只不过是其成本领先这种竞争战略内在的要求。在成本领先战略的指导下，格兰仕的价格战站打得比一般企业都出色，规模没上一个台阶，就大幅下调价格。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台⑤。如此循环，逐渐将竞争对手淘汰出局。

3、独特的职能策略

职能战略是在实施竞争战略过程中，公司各部门或各种职能应该发生什么作用，如何发挥这些作用。职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都要转变为职能层次上的战略才能具体实施，如市场营销、研究与开发、财务、人事、生产等。本文在格兰仕的管理和发展中挑选具有代表性的职能策略。

（1）营销策略

格兰仕集团在微波炉市场上的营销策略主要有以下内容：

第一，培育市场。再导入期和成长期，格兰仕通过科普营销赢得良好口碑和取得巨大竞争力，再通过赠送微波炉食谱图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。

第二，启动市场。通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。

第三，占领市场。在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。

第四，巩固市场。通过不断推出新产品，针对不同的商场区域推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（对顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。

另外，通过各种媒体介质来保持与消费者的亲和力，降低其促销费用以充分实现其成本领先。其善于创造性地制造新闻爆料等，从而是自己的知名度在短期内迅速提高。

（2）财务管理

为了使公司在财务方面获得合理的管理与利用，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。Andersen公司的实力和经验，将会在格兰仕集团的财务战略对其竞争战略，总体战略的实现起到巨大的推动作用。

（3）人才策略管理

引进人才并大胆使用是格兰仕集团格的传统策略。早在1991年，格兰仕集团兰赛马就聘请了5名来自上海的中国微波炉专仕 家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕的格兰仕搭台，人才唱戏，机会微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外用均等,机会永远存在,关键看本国技术合作的基础。1993年格兰仕集团人人表现。能否唱好戏、唱大戏，聘请美国人从事技术开发活动，等等。这原是唱主角、唱配角还是跑龙套，是其的国际化、分工与合作的必然要求和则 定位要明确，角色 不能错位。前提。格兰仕集团人才战略的主要特点是，引进全球视野范围内的优秀人才。但这仅 是人才战略的一个方面，更为重要的是，面临国际化经营的需要，格兰仕集团如何

提高各类人才的总体素质和能力。摘自格兰仕集团官方网站《企业理念》

三、运作管理

1、分工与合作

（1）“拿来主义”

格兰仕采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入中国，与自身的企业优势对接，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。即格兰仕集团的贴牌与创牌并举模式⑥。

另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中。

（2）研究与开发

格兰仕的技术策略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。1997年以前，引进、吸收消化是其重点，1997年格兰仕集团设立研究与开发部门，进而扒开了格兰仕进行研发的大门。

格兰仕振兴民族产业的使命驱动着公司的技术创新，格兰仕近年来在科研上的总投入超过10亿人民币，技术投入一直保持全年销售额三个百分点以上的投入。1995年和1997年，格兰仕集团分别在中国本部和美国设立了“家用电器研究所”和“格兰仕美国研究中心”；2006年，格兰仕又分别在中国总部及韩国首尔建立了“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”。技术研发的全球化布局大举吸纳了海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，公司投资1500万建立了近9600平方米的技术研究综合楼，包含了测试中心、实验室，研发室等，格兰仕微波炉实验室获得了TUV认可实验室证书和美国UL的WTDP（目击测试数据程序）测试资格，2005年技术实验室再次通过国家认可实验室，表明实验室的检测能力基本达到国际先进水平。几年来，格兰仕已获得600余项科研成果，如球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术、光波技术等都成为了家电行业的风向标。通过高素质的研发队伍，格兰仕产品轻松获得了德国GS，欧盟CE，莱茵TVU，美国UL以及阿根廷、挪威等国际认证，还建立了EMC、UL认证实验室。

格兰仕在香港、美国、韩国及中国中山和顺德设有5个研发中心以及中山和顺德2个制造基地，遍布珠三角和长三角的多个代加工厂。同时格兰仕计划08年在俄罗斯建立一个海外生产基地，在日本再成立了一个研发中心。

从科研上来说，规模经济则更明显，产销量越大，企业就有能力从事新的产品的科研和开发，或者说单位产品分摊的开发费用越低。格兰仕并没有单纯地寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场的需求，为成本领先优势奠定更坚实的基础。1995年以来，格兰仕共在微波炉相关的专利和专有技术方面累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术，专利申请总量居全省前列。这些科技成果都为格兰仕发展为国际知名品牌打下了坚实的基础。更有大量的新产品在各个地区、各个市场以不同组合上市，有效地控制了市场的方向。

2、国际化之路

格兰仕的国际化采用了三步走的策略格： 第一步，利用比较优势，在国内形成规模优势，形成较高水准的微波炉制造方面的竞争力； 第二步，走出国门，与跨国公司分工整合，进一步扩大规模优势，建立全球第一的微波炉制造方面的竞争力；第三步，积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正的国际品牌。格兰仕这种循序渐进的策略，是一种既积极又稳妥的策略。广大的中国中小企业在实施国际化战略时，很需要这样一种策略。

与部分企业到国外建工厂相反，格兰仕不仅没有将国内资金拿到国外去建厂，不仅将出口产品的生产基地建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。这跟上面提到的“拿来主义”有关。

格兰仕的主要作法是，通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名品牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的作法，使自己的生产能力迅速扩张。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到中国，将数以千计，甚至数以万计的就业岗位从世界各地搬到了中国。通过这种受让，国外名牌企业生产能力全部或部分已搬到了中国，全部或部分放弃了生产功能。收购一家国外企业的生产线，也就等于消灭了一个国外的竞争对手。或者说，将竞争对手变成了合作伙伴。

四、结论

格兰仕的发展有目共睹，即便是存在对其管理理论的不同看法和争论，都不足以说明其战略理论和运作上有多少错误，相反，作为个体企业应该在符合中国国情和国际发展趋势下进一步吸收和借鉴。

参考文献：

① 《先把所有的“ 鸡蛋” 放在微波炉里》, 《粤港信息报》2001年11月5日：微波炉行业有以下特点：

（1）微波炉从60年代在美国等发达国家兴起, 到1990年微波炉世界产量达2254万台, 产品技术成熟, 在发达国家的家庭被普遍使用；（2）微波炉从1190年进人中国家庭, 同年产量为100万台, 进口量为几万台。他们认为随着冰箱、洗衣机等大家电普及和中国人民生活水平的提高, 微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、市场潜力大的市场；（3）在华生产微波炉的中外企业只有4家, 即松下、飞跃、水仙、惠尔普一舰华。企业间的竞争不太激烈

② 《生产与运作管理》第二版，陈荣秋 马世华 高等教育出版社：90年代初期，顺德地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（万家乐）等都在这里。

③ 《格兰仕小家电做出大文章》, 《经济参考报》, 2001年10月28日。

④

⑤康荣平、柯银斌《格兰仕集团的成长、战略与核心竞争力》, 《管理世界》, 2002年3月《生产与运作管理》第二版，陈荣秋 马世华 高等教育出版社

王佳《顺德地区家电企业品牌国际化战略初探--以格兰仕为例》，《中国商界》，2010年第7期⑥