企业战略与人力资源战略相匹配的研究（共5篇）

第一篇：企业战略与人力资源战略相匹配的研究

企业战略与人力资源战略相匹配的研究

基于X公司的实证分析

摘要：构建科学合理的人力资源管理体系对于企业的发展至关重要；本文首先从企业战

略和人力资源管理的关系入手，分析了四种相匹配的人力资源战略；继而通过X公司案例的引入，就如何更好的建立战略性的人力资源管理体系进行了实证分析。关键词：企业战略人力资源战略战略性人力资源管理

随着国外先进的人力资源管理的理论与最新研究成果的传播，人力资源管理这门学科在我国得到了蓬勃迅速的发展，越来越多的管理学者关注人力资源管理理论的研究，企业也越来越意识到人力资源管理在企业管理中的战略作用。在这种环境下，如何将西方现代人力资源管理的先进理论与国内企业的管理实践结合起来，建立具有中国特色的人力资源管理学，是摆在我们面前亟待完成的任务。

（一）：理论概述

一、企业战略与人力资源战略的关系

人力资源战略是企业为适应日益变化的外部环境需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。博克赛尔(Boxell，1996年)认为：人力资源由于具有价值性、稀缺性、不可模仿性的特点，从而成为竞争优势的源泉。舒勒(1987年)认为较高层次的组织战略是人力资源战略的决定因素，不同的组织战略决定不同的人力资源战略，战略通过对组织结构(职能型或直线型)和工作程序(规模生产或柔性生产)的作用来对人力资源战略产生影响。人力资源战略被定位于企业的职能战略层次上，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。战略与人力资源合作可以达到三个优点：公司的执行能力增强；使公司适应变化的能力增强；因为能产生“战略一致性”，从而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。组织战略和人力资源战略相互作用，组织在整合两种战略的过程中要求从人力资源角度对计划的灵活性、可行性及成本进行评估，并要求人力资源系统开发自己的战略以应对因采取计划而面临的人力资源方面的新挑战。人力资源战略和企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。

二、企业战略与人力资源战略的匹配

战略匹配与整合这个概念是战略性人力资源管理的中心概念。我们需要战略整合来保持企业战略和人力资源战略的完全一致。人力资源战略可以支持企业战略的实现，并且可以帮助制定企业战略。

1、与波特的竞争战略相适应的人力资源战略

当企业采用成本领先战略时，主要是通过低成本来获取竞争优势，因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合低成本的企业战略，此时的人力资源战略强调的是有效性、低成本生产，强调通过合理的高结构化的程序来减少不确定性。在采用成本领先战略时，企业一般采用结果导向的绩效评价办法，并且把绩效评价当成控制手段。当企业采用差异化的竞争战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势。因此，这

种战略的一般特点是具有较强的营销能力，强调产品的设计和研究开发，企业以产品质量著称。此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和评价，差异化的薪酬策略等，在绩效评价时一般采用行为导向的评价方法，并且把绩效评价作为员工发展的手段。当企业采用集中化的战略时，企业战略的特点是综合了低成本战略和差异化战略，相应的人力资源战略的特点是上述两种人力资源战略的结合。

2、与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略

当企业采用防御者战略时，与其相对应的人力资源战略是累积者战略。累积者战略是强调最大化的员工投入和员工技能培养，充分发挥员工的最大潜能。当企业采用探索者战略时，最优的人力资源战略选择是效用者战略。效用者战略是基于极少的员工承诺和高技能的利用，企业将雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工，使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作。当企业采用分析者战略时，与其相对应的人力资源战略是协助者战略。协助者战略是基于新知识和新技能的创造，鼓励及支持员工能力、技能和知识的自我开发。

3、与奎因的企业基本经营战略和文化相匹配的人力资源战略

采用成本领先战略的企业多为集权式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟，工作专业化程度高，严格控制工作流程，企业追求的是员工在特定的工作中有稳定一致的表现。如果员工经常缺勤或表现参差不齐，必将对生产过程和成本构成严重影响，因此企业主要考虑的是员工的可靠性和稳定性。采用产品差异化战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，企业处在不断成长和创新的过程中，其生产技术一般较复杂，员工的工作内容较模糊，无常规做法，非重复性并具有一定的风险。企业的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。这种企业的成败取决于员工的创造性，注重培养员工独立思考和创新的能力。采取高品质产品战略的企业依赖于广大员工的主动参与，才能保证其产品的优秀品质。企业重视培养员工的归属感和合作参与精神，通过授权，鼓励员工参与政策，或通过团队建设让员工自主决策。

4、与冯布龙·蒂契和迪维纳企业发展战略相匹配的人力资源战略

企业采取集中式单一产品发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。这种企业常采用家长式人力资源战略，在员工招聘和绩效评价上，较多从职能作用上评价，且较多依靠各级主管的主观判断。在薪酬管理上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式。在员工的培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。

采取纵向整合式发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，即人员的招聘和绩效评价较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和效率，员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通用人才主要通过工作轮换来培养和发展。

采取多元化发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位(SBU)或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源战略多为发展式。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准；对员工的绩效评价主要是员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。

（二）：实证分析

一、X公司的人力资源管理概况

X公司作为优秀的装备制造企业，以自身在业内多年的打拼，取得了丰硕的成果；但是，近年来，随着市场经济大潮的涌进，公司在发展的过程中面临着前所未有的挑战。单就人力资源方面，X公司的职工在多年的工作中积累了丰富的生产技能知识，敬业爱厂，对企业有着深厚的感情。但是另一方面，由于企业一直沿袭着旧的管理体制，缺乏现代人力资源管理理念的指导，管理方式落后，从而产生了诸如人才流失、士气低落等诸多问题，急切需要进行彻底的改革，使其从传统的人事管理向人力资源管理转变，帮助企业发现、吸引、利用、留住优秀的人才，使企业重新焕发生机与活力。

二、X公司人力资源管理过程中存在的问题及原因分析

1、X公司人力资源管理方面存在的问题

通过分析公司在人力资源管理方面的现有体系，发现公司在以下几个方面存在着不小的问题，而这严重的影响了公司人力资源功能的发挥，制约着公司更好、更快的发展。第一、在人力资源规划方面；公司虽然在今年来积极推进股份制改革，但是，现实的企业并没有很好的对现有的人力资源进行规划和整合，具体反映在以下两个方面：(1)、缺乏现代人力资源管理理念；企业在人力资源开发管理上没有形成适合企业所处行业的现代人力资源的理念。长期的计划经济导致企业在产量、用工方面完全依赖上级主管部门下达的计划，企业国有职工的身份是一成不变的。进入市场经济后，这种思维惯性深入地影响着企业的所有人员。(2)、缺乏人力资源规划；企业没有系统的、适应市场变化的和保证持续竞争优势的人力资源规划。企业既缺乏对企业人力资源状况系统的分析和评价，又缺乏对人力资源管理思想的研究和对同行业、相关行业人力资源开发和管理经验的考察和借鉴。由于没有中、长期的人力资源规划，因此，面对内部环境和外部环境的变化也就必然缺乏在其指导下的人力资源解决方案。

第二、在人力资源招聘方面；公司的人力资源部会根据公司发展的需要，每年通过社会和校园招聘招入一定的人员；但是，由于公司内部衍生的各种裙带关系，使得根据公司需要进行人力招聘和配置功能几乎丧失，特别是管理技术人员的招聘工作基本是形式化，员工认为人选早已确定。企业不能根据自身的发展需要招聘适当的人才，将会给企业未来的发展带来巨大的隐患。

第三、在人力资源配置方面；公司由于深层的发展原因导致的现行的“近亲繁殖”现象非常严重，由此而衍生的裙带关系千丝万缕，严重地干扰着正常的人事调配。最突出的问题就是一线生产工人流向了二线和管理人员。而这也严重的影响了公司在管理和营销方面的效果，不利于企业的长远发展。

第四、在人力资源培训方面；公司在对员工的培训和开发方面缺乏针对性，对人员的培训和开发也是被动的，机械的；而且培训内容和形式比较单一，主要有技术培训、安全生产培训并且缺乏对培训效果的考核，培训工作的效果检验工作更是无从谈起。

第五、在人力资源考核方面；现行的绩效考核系统中，绩效指标只是采用定性描述的方法，而根本没有定量化指标；只针对管理人员和专业技术人员进行考核评价，没有建立起全员考核机制，导致被考核的群体方面太过单一；考核过程也大都流于形式。

第六、在人力资源薪酬福利方面；公司在员工的薪酬福利方面缺乏激励性和外部竞争性；虽然建立了浮动工资制度，但并没有得到很有效的实施；而且，公司并未将考核绩效与薪酬挂钩，导致一系列问题的出现。

2、导致X公司人力资源管理方面存在问题的深层原因

公司现行的人力资源管理体系存在的诸多问题，涉及到方方面面的问题，但是，我们通过分析不难看出，公司的人力资源管理体系中的这些问题，有其神层次的原因：

首先、公司的人力资源管理理念的落后；X公司在人力资源管理和开发上认识不足，人力资源管理与开发仍属粗放型，多停留在“人事管理”上，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资、保障体制，虽然改制后己经开始关注人力资源管理问题，但是，还没能站在企业长远发展的高度考虑人力资源战略，同时在观念上并未完全从人事管理转变到人力资源管理上来。

其次、公司的人力资源结构不合理；公司今年来的人才流失相当严重，导致公司现行的人力资源结构极为不合理，具体表现在：员工老龄化严重，员工的学历偏低，导致公司的管理层人员素质的相对低下，同时，专业化技术人员数量不足，严重影响了公司的发展潜力。再次、并没有形成竞争淘汰机制；“优胜劣汰”一直都是人力资源管理方面的一个原则，但是，X公司由于自身存在的诸多因素的限制，如公司多年发展中的裙带关系的影响，使得公司并未形成很好的竞争淘汰机制。

最后、公司的薪酬激励机制不健全；公司在薪酬激励方面机制并不健全，公司产线工人和市场、研发人员的工资相近，且有时候市场、研发人员的工资还不及产线工人，导致公司的人才流失严重。

三、X公司建立战略性人力资源管理体系建议

针对以上对于X公司人力资源管理体系存在的问题的科学分析，我们可以看出，公司急需构建更为科学合理的人力资源管理体系，充分认识到构建与企业战略相匹配的人力资源管理体系的重要性，对于公司的现实和长远发展都有极为重要的意义；下面，就从以下几个方面谈一谈对于X公司构建人力资源管理体系的相关建议。

第一、在人力资源招聘方面，重点做好以下几点：

1、根据公司的发展战略制定中长期人力资源需求计划，按照计划开展招聘工作。向上级集团公司争取更大的人事自主权，包括中高层管理人员的招聘权限。

2、拓宽招聘渠道，不仅通过刊登招聘广告、参加人才招聘会、网络招聘及校园招聘等外部招聘方式招募人才，还要重视优化使用公司现有的人力资源，可以通过内部晋升、岗位轮换、内部公开招聘等方式招聘内部人才，充分利用现有的人力资源。

3、面向社会公开招聘和借助猎头公司招聘职业经理人担任销售副总等关键职位。一方面可以充分吸收外部先进的管理经验及理念；另一方面，通过对中高级管理岗位的招聘，对外树立企业不拘一格、重视人才的形象。

4、建立后备人才库，尤其是行业内的高水平技术人才，随时了解行业核心，技术的发展状况以及掌握者，适时挖掘人才。

5、规范并严格执行招聘流程和制度，做好招聘评估工作，总结每次招聘工作的经验，为以

后的招聘工作提供指导，使招聘工作能够更加顺利、有效的开展。

第二、进行人力资源的再配置；战略性人力资源再配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输入不断满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

第三、在人员培训方面；战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。结合X公司目前在职员工培训状况，将以建立规范化流程、创建全员系统培训模式为目标，建立明确、清晰的培训体系，对管理人员、技术人员、操作人员和销售人员建立有针对性的培训。第四、在薪酬福利体系构建方面；重点做好几点：一是结合组织架构再造，对企业岗位体系进行重新梳理，在此基础上完善薪酬体系的激励功能。二是探索对营销、管理、操作等不同部门和人员有针对性的考核激励方法。三是对紧缺的重点、骨干人才，形成具有充分竞争力的吸引、留住人才的激励机制。四是探索员工薪酬的动态调整机制，继续建立、完善多层次、立体型的员工福利保障体系。

（三）：结 论

有效建立战略性人力资源管理职能并得到预期效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力；而这四个方面能否得到有效的保证，将直接关系到对战略性人力资源管理体系构建的成败；因此，我们在构建战略性人力资源管理体系的框架的整个过程中，并不能够仅仅关注到对具体的人力资源内容的设计，更重要的是为这些内容的实施创造环境，以达到创造性的引用这些具体内容，为公司的发展构建更为科学合理的战略性人力资源管理体系。

参考文献：

[1]张正堂，刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J]，财经问题研究，2005,(1)：75-81

[2]戚振江.战略性人力资源管理研究进展[J],科学学研究，2004,22(5):22-27

[3]周忠兴.论战略性人力资源管理[J],江苏经贸职业技术学院学报，2004,(2):38-40

[4]彭剑锋，罗军，叶华等.人力资源管理概论[M],上海：复旦大学出版社，2003，106-108

第二篇：如何建立与企业战略相匹配的财务战略

如何建立与企业战略相匹配的财务战略

按：财务向来不是独立的，它与企业战略密切相关，是企业战略里面的核心战略。首先，财务战略是从属于企业战略的，财务战略要体现企业战略要求；其次，财务战略是业务战略取舍和选择的准绳；再次，财务战略也具有系统性和纲领性。财务的战略在企业发展的各个阶段会有不同作用的体现。

随着海尔的企业战略发生变化，新的“人单合一双赢“的管理模式建立在2000多个自主经营体的基础之上，并以它为中心来调动资源，财务部门不能再作为职能管理部门高高再上等业务来找，站在财务角度，企业资源的分配方式、考核激励方式都将有所改变，这给财务工作带来了新的挑战。

财务战略的建立从了解企业战略开始

建立匹配企业战略的财务战略，并在财务变革中体现财务的价值，海尔CFO谭丽霞认为，首先要了解CEO,了解CEO的企业战略。“如果单纯讲一个财务，就是一个没有灵魂的人，你进入了这个环境，你才有了灵魂，有了你所在环境的烙印”，谭说，她还用了更加形象的比喻，“水和盐本来都是分开的，当这个盐融入水中，水和盐都是咸的，在这个水的分子中都有我们的影响力，你也会随时感受水的温度和变化，这就是财务和环境的关系”。

一个企业里面，财务要做得有影响力，要得到下至员工，上至企业管理层对你的认可，就必须了解CEO的期望是什么。有的CEO不善言辞，不会主动对财务讲自己的要求；有的CEO因为缺乏对财务创造力价值的了解，对于财务工作没有明确的期望。不管是哪一种，CFO都需要主动沟通、了解CEO对你的期望是什么，否则在做的过程之中会出很多的力，但是财务的影响力和价值得不到应有的体现。

谭总对自己使命的定义很明确：上接企业战略，下挂自主经营体，前引管理会计，后联财务会计。

海尔作为一个全球化的企业，海尔的财务在海尔集团全球化战略的实施过程中对机会的把握和风险的掌控始终走在前面；对于具体业务单元，财务针对不同层级的自主经营体制定了战略损益表，并形成一个完整考核体系；同时财务通过做好对未来的规划预算和对经济业务的精准核算，与其他因素形成合力，共同推动海尔人单合一双赢模式的实现。

“人单合一双赢”模式下的财务管理

自主经营体不同于财务独立核算的公司法人，所以在日常管理、业绩考核上不能用传统的财务报表来进行，同时由于自主经营体具有很大的自主性和灵活性，并且对信息的及时性有很高的要求，所以财务管理也要针对这些方面来开展。

自主经营体是一个新的组织形态，如何去支持考核就成了一个关键。海尔首先做到的是让自主经营体及时了解自己的损益，并且在此基础上构建一套强有力的核算体系。海尔改变传统业务核算体系事后算账，见数不见人，见果不见因的情况，换之以创新的自主经营体为主体的核算体系，把传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入项相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体、为 1 / 2 用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭差距，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，形成竞争机制，“也就是你所在的团队在为你的目标客户创造价值的同时这个团队有没有增值，这就是参与和约束，你挣得少，在这个企业里头可能你就被淘汰了”，谭说。

第二海尔建立了共享服务中心，把一些财务基础的职能纳入统一的平台，增加了规范内部交易的事先责任流程和更加高效的网上业务系统，相应减少了出纳、报销以及现场服务，以满足数量众多、分布广泛的自主经营体的支持需要。

在这个过程中，海尔还创新式的建立了企业内部信用机制，对每个员工设定信用值，不同信用的人可以享受不同权限的支持，引导员工在遵守规则的前提下享以更大的自由度和操作空间。

第三海尔设立了专业的财务岗位，培养了一批既有专业素质又贴近财务的参谋型人才，包括战略财务、业务财务、技术财务等。这些财务人员会进入具体的自主经营体，更快、更好的为相关业务做出支持。

在支持业务方面，以研发为例，研发人员很容易进入一个误区，即为了技术去研发，而财务会在这个过程中对他作出提醒，告诉他市场规模、竞争状态、研发周期、产品领先性等诸多方面来判断计划是否可行；同时在产品上市以后财务人员会定期提供数据分析模型的结果，帮助业务做交叉分析。

财务的变革是一个立体式的转变过程

在财务影响环节上，海尔由事后转到事前影响，让财务人员和业务组成一个团队，融入到团队中去，把成本控制在设计环节；

在人员安排上，根据需求进行了集中和分散，集中的是基础性、重复性业务，形成了共享服务中心，分散的是业务财务、技术财务，让他们深入每个自主经营体，走专业化道路，更好地配合市场与研发；

在财务职能和服务方式上，增加了一些非传统财务岗位和规范流程，减少了人工操作。

在财务产出上，拓宽财务人员的视野，把产出单一的财务核算变为整个价值链的全流程服务。

最后，海尔在以上环节实施统一的标准，包括品牌、语言、行为、和流程的统一。通过统一的财务语言，达到所有数据按统一规则编写，方便数据共享；统一的品牌要求团队每个成员通过语言、行为和个人价值来为财务品牌增值。

企业在不断发展，内外部环境也在变化，只有紧跟企业战略步伐，立足于对公司业务的支持，因需而变，不断完善，才能构建真正有影响力的财务战略。

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第三篇：基于企业战略相匹配的战略性人力资源管理的研究

基于企业战略相匹配的战略性人力资源管理的研究

摘要：战略性人力资源管理（SHRM）作为现代企业人力资源管理过程中的新生物，其存在的意

义对于现代企业的人力资源管理体系进行了完美的补充，突出的特点便是更加注重企业战略与人力资源管理的融合；本文首先从理论的角度论述了SHRM形成的过程，并就其存在的作用和必要性进行了探讨；其次分析了SHRM的内涵、结构、职能及主体能力等，构建了SHRM的基本框架；并通过理论的探讨和框架的构建，得出了在我国发展SHRM的重要作用和意义的结论。

关键词：企业战略战略性人力资源管理匹配

（一）：理论概述

一、人力资源管理理论的历史演化

1、人事管理阶段。早期的人力资源管理被称做“人事管理”，它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生，出现了大规模的劳动力雇佣，因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动，例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间，人事管理基本成熟，在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章办事，属于事务性的工作。

2、人力资源管理阶段。2O世纪60年代，随着行为科学学派等新的管理理论的出现，人的重要性受到关注，人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时，60～7O年代，人事立法急剧增加，反歧视立法日益健全，有效的人事管理受到重视，也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是，由于竞争日益激烈，企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系，因此，推动了人事管理职能的转变。最早提出“人力资源”概念的是著名的管理学家彼德．德鲁克，他在1954年出版的《管理的实践>一书中引入了这一概念，他认为人力资源拥有其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。至此，西方企业中开始出现了人力资源部，除了从事传统的事务以外，增加了人力资源规划、政策制定、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能。而且，人力资源部开始参与企业战略规划的制定与实施，人力资源管理的责任是确保组织在适当的时间、以适当的成本获得适当数量、类型和技能的员工，以满足组织当前及未来的需要。

3、战略人力资源管理阶段。2O世纪90年代以来，企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到，在一种竞争性的环境下，战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比，只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此，对人力资源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在战略实施过程中，人力资源管理和战略之间应该保持动态协同；同时，人力资源功能通过规划、政策与实践，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，从而使组织更具竞争力；而传统的人力资源管理，很难使人力资源功能同时满足上述要求，因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

二、企业战略管理中人力资源管理作用的认识

企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部环境条件设定企业的组织目标，依靠企业能力保证目标的落实，并最终实现企业使命的一个动态管理过程。战略管理是针对关系企业全局性的发展方向做出决策，如确定企业新产品、新市场、新技术的发展方向，决定企业未来一定时期内经营和生产规模扩大，选定投资方向、经营路线等。涉及到企业预期总体经营目标的全过程。战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源，包括人力资源、实体财产和资金，或者

在企业内部进行调整，或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有足量的资源作为保证。当企业的最高管理层在制定企业战略行动计划方案，并对员工招聘、选拔、发展和奖励等有关事项进行思考时，这就为企业的人力资源战略与规划奠定了基础。如果企业领导层在制定企业战略时，没有考虑到企业的人力资源战略，没有对企业人力资源作出相关决策，就很难期望企业最终形成有效的人力资源战略，最终势必影响企业战略目标达到。人力资源管理是企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。即现代人力资源开发与管理指的是为实现企业的战略目标，企业组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发。它是实现组织目标的一种手段。

三、实施以战略为导向的人力资源管理的必要性

战略导向人力资源管理，强调了以企业战略为导向开展人力资源管理活动，换而言之，企业人力资源管理必须以企业战略为逻辑起点，并以达成企业战略目标为终极目标，即为企业发展提供适应当前和未来一段时间内的发展的智力支持与人才保障。企业人力资源管理以战略为导向，这是由企业存在价值与意义决定。一面，企业在社会经济转型期，在社会主义市场经济体制下，其生存与发展，是以推行战略管理，以战略的眼光、战略的决策、战略有效实施促进企业战略目标的达成。另一方面，企业战略导向的人力资源管理，可保证企业人力资源管理的前瞻性、全局性、有效性，可充分发挥人力资源管理在促进企业战略目标的实现中发挥“第一资源”的突出地位和关键作用。

战略导向人力资源管理可以保证人力资源管理的功能的充分发挥，包括获取功能，即根据企业战略目标，确认企业的工作要求及员工数量等条件，从而进行规划、招聘、选拔与委派;整合功能，即通过企业文化、价值观和技能培训，对已有的员工进行有效整合，并致力于从事员工的潜能开发，从而达到动态优化配置的目的;保持功能，即通过一系列薪酬、考核、晋升等管理活动，保持员工有效工作的积极性和安全健康的工作环境，以增强员工的满意度，从而安心和满意地工作;发展功能，即通过职业生涯管理等一系列管理活动，提高员工素质和组织整体效能，以达到个人与组织不断地共同发展的目的。

（二）：战略框架的构建

一、战略性人力资源管理的内涵

战略人力资源管理(SHRM：Strategic Human Resource Management)是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范围。HRM与战略管理均是近几十年内在管理界新出现的领域。与传统的人事管理相比较，战略性人力资源管理就是把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，它的核心就在于：通过有计划和系统的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。SHRM包含了所有为协助达到其战略目标而规划的人力资源开发活动，并且组织内一切人力资源作业都必须配合企业整体竞争策略和形式，有系统地相互配合地设计和实施，以加强企业竞争效果并完成企业整体战略目标。作为整个企业战略的重要组成部分，人力资源战略就是确定一个企业如何进行人员管理以实现企业的战略目标的方向性指导计划。而人力资源战略管理就是要使企业的人力资源管理和企业的人力资源战略相一致，以符合企业的战略需求，引导所有的人力资源活动都围绕着企业的战略目标进行，为企业战略的制定实施创造条件，提升企业的竞争优势。

二、战略性人力资源管理的基本结构

战略性人力资源管理的核心在于通过有计划的人力资源开发和管理，来协助企业战略的实行。具体来说，战略性人力资源管理结构应包含以下三个层次：

1、战略层次：此层次的焦点是企业与外部环境界面，主要追求企业整体利益，注重将人力资源管理的诸要素首先建立在企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面利益且得到企业全体员工一致

认同的，企业发展战略目标及远景规划的基础之上。在此层次，近期业绩并未被忽略，但主要关注的是长期问题。人力资源主管应作为企业最高管理层的一员发挥其影响。其相关活动是根据企业总体发展战略，制定企业人力资源战略规划。

2、管理层次：这个层次的重点从制定人力资源战略规划转移到制定运营性人力资源规划，人力资源的战略规划和方针被细化为具体的人力资源活动方案。重要的是该层次的所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方针，切实保证企业发展战略目标的实现。

3、运作层次：该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源规划在这一层次得到具体的实施，并同时对人力资源规划实施过程进行控制、监督、分析、评价计划质量，找出不足给予适当调整，以保证企业战略目标的实现。

三、战略性人力资源管理的职能

克服战略实施能力薄弱这一问题是采取SHRM模式的根本目的，SHRM意在能够为战略的实施提供具体明确的流程和行动保证。J．Walker的研究认为SHRM的职能可以简单地用一句话来概括，即在组织获取竞争优势的战略行动过程中，帮助各层次的经理使其员工发挥最大的效用，为组织做出最大的贡献。其具体职能可细化为：

1、参与具体的战略活动：参与组织经营的整体战略决策，依据组织的整体战略，贯彻落实人力资源战略，帮助部门经理创造价值，帮助员工满足顾客的需要。

2、管理必须的信息收集：提供其他组织的信息和某些问题的专家意见，搜集、传播乃至生成与人力资源有关的信息，以适应组织战略计划、日常工作以及组织活动的要求。

3、进行辅助的人力资源管理：挑选员工，使其符合组织的战略及文化的要求；协助设计和实施组织的绩效评估系统；毋设计和实施有效的工作激励方案； 设计符合组织战略意图的报酬分配制度； 设计和实施员工的培训和职业生涯发展系统；毋帮助所有的部门管理者进行有效的、符合战略意图的人力资源管理。

4、管理过程中的动态关注：关注管理工作的活动过程及其组织成功或失败的影响； 帮助重新设计组织的结构；推动符合组织基本价值观的变革；负责实施员工发展和员工人际关系计划；使组织中的不同力量发挥最大的综合效用；对在员工关系方面出现的问题进行判断，并提出解决问题的建议；参与必要的行政管理工作。

四、实施战略性人力资源管理的主体能力

选拔和培养实施战略性人力资源管理的主体是进行战略性人力资源管理的关键；对于战略性人力资源管理主体能力的认知和确认是企业实施战略性人力资源管理过程中必须具备的。这种能力具体可以细分为：

1、主体的专业技术知识

人力资源专业人员需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业——技术知识”，这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法、培训计划以及奖励计划等等被不断地开发出来。其中的某些计划是有价值的，但是另外一些所谓的新人力资源管理计划可能不过是骗人的东西。高层人力资源管理者必须能够对这些新的人力资源管理技术在批判的基础上进行评价，并且只采用那些能够给企业带来益处的计划。

2、经营管理能力

了解企业的经营，并且知道企业的财务能力。这就要求人力资源专业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。高层人力资源管理者必须能够计算每一种人力资源决策的成本和受益及其所可能产生的货币影响。此外，还必须把非货币影响也考虑在内。高层人力资源管理者必须能够充分认识到每一种人力资源实践中所涉及的社会和伦理问题。

3、动态的变革管理能力

人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当企

业对其战略进行非常微小的改变时，整个企业都必须随之变化。这些变化往往会导致

在必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。高层人力资源管理者必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。

4、其他方面的能力

即综合利用三个方面的能力来增加企业的价值。这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通常所应有的远见带入决策过程之中。这意味着人力资源管理人员必须把人力资源领域的各项职能看成一个系统和整体，能够看到它们之间的联系和互动性。人力资源的战略性新角色既为人力资源职能提供了机遇，也提出了挑战。人力资源职能获得了对企业通过人来进行竞争的方式施加深刻影响的机会，另一方面，与这种机遇相伴随的还有重大的责任和任务。未来的人力资源职能必须由这样一些人来承担：这些人把他们自己看成只是正好在人力资源领域工作的经营人员。

（三）：意义及结论

SHRM是80-90年代出现的一个新生事物，自身还处于一个完善和发展的过程中。即使在经济发达国家，企业也正在实际中摸索SHRM的规律及其如何与企业战略的结合，以获取更大的竞争优势。SHRM较强的实证性特点决定了它的产生和发展受企业的发展水平影响很大。HRM的概念在我国出现得较晚，这与我国过去的计划经济体制有密切关系。由于宏观环境和传统人事管理体制的惯性作用，我国企业的HRM还存在许多问题。如，由于经济形势所迫，改革多处于运作层，注重解决眼前的实际问题，而未上升到战略层。实际上，我国HRM还处在主要学习国外先进经验的阶段，但HRM的差异性(如文化的差异、国家政策法规的差异、市场环境的差异等)又决定了必须对国外的经验进行消化、吸收、改良、创新后，才能加以利用。同时还需要不断在实践中摸索和总结经验。日趋激烈的市场竞争使越来越多的我国企业认识到人力资源是企业竞争之本。因此对SHRM的重视和行动势在必行，关键是要尽快采取具体措施，如在制度上、地位上落实SHRM。同时要密切注意社会环境的变化，如企业的战略正面临着重要变革，再造工程、并行工程、虚拟组织、供应链管理、客户关系管理等的出现实际上对战略提出了柔性化的要求，从而也将影响到SHRM的方方面面，这就需要我们在实践中不断探索和摸索，以此推动SHRM在我国的现代企业管理中发挥更为重要的作用。

参考文献：

[1] 马晓静.论人力资源管理和企业战略的匹配[J],管理视角,2005

[2] 袁红林.企业竞争优势和战略性人力资源管理[J],生产力研究,2002(6)

[3] 张正堂,刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J],财经问题研究2005(1)

[4] 彭剑锋．战略性人力资源管理[J]企业管理.2003(6)

[5] 袁蔚.人力资源管理教程[M]．复旦大学出版社.2006

第四篇：企业战略与人力资源试题

16．为了实现更高更新的管理目标，要求战略性人力资源管理采用系统、权变的管理模式，因人、因事、因时、因地制宜才能达到（）。C

（A）针对性（B）灵活性（C）理想的境界（D）开放性 17．战略性人力资源管理的角色转变中管理对象不包括（）。A

（A）员工培训与开发（B）员工的领跑者（C）了解员工需求（D）员工的贡献率 18．各级各类（）是唯一合法的代表企业员工合法权益的社团组织和法人。C（A）政府（B）企业管理者（C）工会（D）社团组织

19．人力资源管理是一个组织中的子系统，其中员工的知识技术是（）。B（A）培训（B）投资（C）考核（D）评价 20．以下关于现代人力资源管理经历说法错误的是（）。C（A）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段（B）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（C）传统人事管理与现代人力资源管理的差异性（D）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段

21．一个成功的业绩卓越的领导者。必须积极主动地参与企业战略管理的全过程，并能担当起（）指挥的重任。A

（A）战略（B）战术（C）生产（D）变革 22．采取吸引策略的企业，其竞争策略是以“（）”取胜。B（A）物美（B）廉价（C）好用（D）青睐 23．员工绩效评估不具有的特点是（）。C

（A）注重短线目标（B）以最终成果为评估标准（C）注重长线目标（D）以个人考核为主体

24．监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法不包括（）等。C（A）岗位员工的适合度（B）岗位人员配置与人员接替的及时率（C）员工的工作满意度（D）岗位工作的负荷率

25．在SWOT会计人才竞争战略中。ST战略不包括（）。A

（A）改善知识结构，改革考试制度（B）以会计为中心的管理模式（C）增强企业核心竞争力（D）充分发挥CFO作用 26．以下不是西方现代人力资源管理发展的历史提法是（）。D

（A）经验管理时期（B）科学管理时期（C）现代管理时期（D）理想管理时期 27．人力资源管理培训内容在吸引策略、投资策略、参与策略过程中不包括（）。D（A）应用范围有限的知识和技能（B）应用范围广泛的知识和技能（C）应用范围适中的知识和技能（D）应用范围很窄的知识和技能 28．企业战略中，内部导向的发展战略是成功企业的（）。D（A）法宝（B）手段（C）核心（D）核心战略

29．企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系中，企业文化不包括（）。D（A）官僚式+市场式（B）发展式+市场式（C）家族式+市场式（D）市场发展式 30．从时限上区分，长期战略规划应在（）年以上。D（A）2（B）3（C）4（D）5

31．薪酬原则基本薪酬水平在人力资源管理中不恰当的提法是（）。A（A）对外公平，水平较高（B）对外公平，水平较低（C）对内公平，水平很高（D）对内公平，水平适中

32．提高企业战略管理的应变性、竞争性）例外的特殊问题（D）多变性 33．战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的（）。C

（A）一般阶段（B）中级阶段（C）更高阶段（D）新的管理理念

34．独特性产品的竞争策略不是以“廉价”取胜，而是以“（）”取胜。A（A）物美（B）独特（D）好用（D）青睐

35．企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层，也称为（）。D（A）企业外观层（Ｂ）企业管理层（C）企业经营层（D）企业硬文化 36．人力资源管理在现代企业中已经上升到（），它日益受到人们的普遍重视。A（A）主导地位（B）替代地信（C）

变革地位（D）指导地位 37．中短期战略规划，即在近期的（）年内所采取的战略决策。

C（A）1~2（B）1~3（C）3~5（D）4~5

38．战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了角度飞跃。突出表现不包括（）。

A（A）管理的开放性和广泛性（B）管理的开放性和适应性（C）管理的系统性和动态性（D）管理的针对性和灵活性 39．凯兹、康恩、赖特和赛内尔提出的是（）。B

（A）一般系统理论（B）人力资源管理系统理论（C）人力资本理论（D）资源基础理论 40．（）是在未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋斗才能实现的。B（A）企业战略准备（B）企业发展战略（C）企业发展目标（D）企业发展条件 41．（）强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。C（A）家庭式企业文化（B）发展式企业文化（C）市场式企业文化（D）官僚式企业文化 42．在SWOT会计人才竞争战略中，威胁（Threat）不包括（）。B（A）国际人才竞争，优胜劣状（B）竞争意识不强，会计信息失真（C）国际竞争内险（D）知识爆炸，信息爆炸 43．泰勒等管理学家所提倡的（），不但极大地丰富了企业管理理论和方法。也为现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实的基础。A

（A）科学管理原理（B）科学管理模式（C）科学管理原则（D）科学管理方法 44．在科学管理时期，泰勒等人所倡导的是（）理论。B

（A）科学实验方法（B）动作与时间研究（C）动作与时间探讨（D）科学实验研究方式 45．人力资源管理策略中职位晋升阶梯在吸引策略中体现的是（）。A（A）非常狭窄，不易转换（B）广泛，灵活多样（C）范围较大，确定较难（D）较为狭窄，不易转换 46．泛指企业战略管理中人力资源问题时使用的术语是（）。B

（A）人力资源战术（B）人力资源战略（C）人力资源信息（D）人力资源策略 47．企业战略具有双重属性，它的第二个属性不包括（）。A（A）纲领性（B）应变性（C）竞争性（D）风险性

48．企业在一定时期内对具有一定数量和素质的劳动力的补充。形成了（）。B

（A）劳动力的供需（B）劳动力市场的需求方（C）劳动力的供求方（D）劳动力市场满足方 49．企业决策权下放。员工参与管理，使员工有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性体现的是（）。C

（A）发扬民主（B）群策管理（C）参与策略（D）互动策略 50．（）被称为“科学管理之父”。A

（A）泰勒（B）谢尔曼（C）雷特（D）韦奥尔

51．在企业文化中，企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度是企业制度交化的（）层。D（A）管理（B）领导（C）指挥（D）中间 52．以绩效为基础的计酬方法3P不包括（）。A（A）薪酬（B）报酬（C）岗位（D）绩效

53．企业战略管理计划过程包括战略分析、战略选择及（）等内容。D

（A）战术制定（B）战术选择（C）战术方案（D）战略方案的实施

54．（）强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。B

（A）家族式企业文化（B）发展式企业文化（C）市场式企业文化（D）官僚式企业文化 55．梅奥的人际关系学最终被（）替代。B

（A）组织科学（B）行为科学（C）管理科学（D）社会科学 56．现代企业的生存与发展过程，实际是“（）”循环。B（A）制定战略―实施战略―实现战略目标―制定战略（B）制定战略―实施战略―实现战略目标―制定新战略（C）制定战略―实行战略―实现战略目标―制定新战略（D）制定战略―实施战略―实现战略措施―制定新战略

57．泰勒制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种（）的管理哲学。B（A）工业心理学（B）变革性（C）劳动心理学（D）组织变革 58．企业战略的管理范畴不包括（）。D

（A）总体战略（B）职能战略（C）业务战略（D）对策战略 59．有关战略性人力资源管理以下提法中正确的是（）。C

（A）战略人力资源管理（B）人力资源战略（C）战略上的人力资源管理（D）人力资源策略管理 60．以下提法不正确的是：人事经理的角色应重新定位，应由单一的亚角色转变为（）角色。A（A）一重（B）二重（C）三重（D）四重

二、多项选择题

61．企业人力资源战略规划评价的具体内容是（）。ABCD（A）企业战略使命与战略目标的执行情况

（B）在战略实施过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况（C）影响战略实施的主要因素及其变化情况

（D）各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献（E）可以全面掌握战略实施的进度和所取得的业绩及成效 62．企业人力资源战略规划各个基本要素的关系是（）。ABCDE（A）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴（B）远景是企业发展的宏伟蓝图（C）任务是企业所肩负的责任和任务

（D）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位（D）策略是实现战略的具体措施和办法

63．企业人力资源管理的职能包括（）方面。ABCDE

（A）吸引（B）录用（C）保持（D）发展（D）评价和调整

64．企业人力资源战略规划由多方面多层次的规划组成。具体可以区分为（）。ABCDE（A）人力资源总体战略规划（B）配套的组织发展与变革（C）人力资源管理制度（D）薪酬福利保险与员工激励（E）劳动关系与职业发展等多种计划或中长期规划 65．管理角色的四个维度包括（）。ABCE

（A）管理程序（B）管理对象（C）管理期限（D）管理需求（D）管理性质 66．昆恩将企业文化划分为（）四种类型。ABCD

（A）家庭式企业文化（B）发展式企业文化（C）市场式企业文化（D）官僚式企业文化（E）宽松式企业文化67．人力资源战略规划的企业外部环境包括（）。ABDE

（A）本行业发展状况与趋势（B）劳动力市场的发展情况（C）劳动力的市场平衡情况

（D）国家劳动人事法律规章（E）工会组织健全完善程度

68．企业总战略第二层次的竞争战略或经营战略也可使用（）来替代。AC

（A）竞争策略（B）竞争战术（C）经营策略（D）经营战术（D）竞争和经营策略

69．一般系统理论认为。人力资源管理子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中。要求是（）。CDE

（A）替换功能（B）提升组织效能（C）员工的知识技能是“投入”（D）员工的行为是“转换”（E）员工的满意度和绩效是“产出”

70．战略性人力资源管理形成的理论和方法体系包括：人力资源战略规划基于企业战略管理的基础原理和方法。（）ABCDE

（A）员工培训与开发源于人力资本投资与教育经济学的理论（B）员工的招聘与选拔运用了心理测量的方法（C）员工的招聘与选拔运用了心理测量的技术（D）人力资源基础管理技术出自生理学

（E）人力资源管理技术出自人体工程学和工业工程学 71．人力资源战略。从层次和内容上可区分为（）。ABCDE

（A）人力资源总体发展战略（B）组织变革与创新战略（C）员工培训开发战略（D）绩效管理策略（E）劳动关系管理策略 72．人力资源战略规划的定义：（）ABCD

（A）它以企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行的系统分析为基

础（B）从企业的全局利益和发展目标出发（C）对人力资源的开发利用

（D）提高和发展所作出的总体预测决策和安排（E）对人力资源的开展利用

73．战略性人力资源管理基本特征的分析包括（）。BCD（A）分析研究战略性人力资源管理的区别

（B）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标（C）集当代多种学科、多种理论研究的最新成果于一身（D）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变（E）管理模式的转变

74．企业人力资源管理系统通过（）等途径来影响企业精神。BC

（A）员工理念（B）物质性的管理活动的作用和影响（C）企业各种有益信息的传递和灌输（D）员工精神（E）员工理想

75．企业在关键时刻把握商机和关键性的资源是（）。AC

（A）核心技术（B）优秀人才（C）顶尖的专门人才（D）先进设备（E）关键技术 76．泰罗制的特点包手（）。ABCDE

（A）中央集权（B）高度分工（C）严格控制

（D）依靠工资维持员工积极性（E）依靠奖金维持员工积极性 77．人力资源管理策略中，投资策略在绩效考评目标、行为与结果导向、个人与小组导向中的结论包括（）。ACD

（A）注重长期目标（B）注重中短期目标（C）重视行为与成果（D）以小组为主（E）注重短期目标 78．企业文化的最内层包括（）。ABCE

（A）行为规范（B）价值观念（C）群体意识（D）组织意识（E）员工素质 79．工会为了切实保障劳动者的合法权益，将会为劳动者提供的保护权益包括（）。ABCDE（A）劳动合同的签订（B）劳动关系的建立和调整（C）工资谈判与集体协商

（D）劳动争议的处理（E）职工工资福利和保险 80．昆恩划分企业文化的依据是企业的（）。ABCD

（A）内向性（B）外向性（C）灵活性（D）稳定性（D）无固定性 81．建立一个战略性人力资源管理的衡量标准模型是（）。ABCDE

（A）基础工作的健全程度（B）组织系统的完善程度（C）领导观念的更新程度（D）综合管理的创新程度（E）管理活动的精确程度

82．人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的（）的过程。ABDE（A）指挥（B）监督（C）协助（D）协调（E）控制 83．企业战略计划是由（）及信息反馈等环节构成的。ABCDE

（A）信息采集与分析（B）计划实施与检查（C）计划目标的定位（D）计划决策（E）计划资源的供需平衡 84．企业战略所具有一般特点是（）。ABCDE

（A）目标性（B）全局性（C）计划性（D）长远性（E）纲领性及应变性

85．泰勒在科学管理时期提出的（）也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。ABCDE（A）构建激励性工资报酬制度（B）实行职能制或直线职能制（C）坚持例外原则（D）进行有效的监督控制（E）劳资双方建立融洽的协作关系

86．从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、（）等战略构成的。ABCDE（A）市场营销（B）技术开发（C）生产制造（D）供应管理（E）财务管理 87．战略性人力资源管理在不同发展阶段的转变过程的特点包括（）。ABCD（A）组织性质的转变（B）管理角色的转变（C）管理职能的转变（D）管理模式的转变（E）管理职能的扩展 88．欧美企业人事管理实践活动的特点是（）。ABDE

（A）人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道（B）管理工作的范围不断扩大和深入（C）心理测量与面谈科学方法的运用（D）企业雇主的认知发生了重大变化（E）出现专职的人事管理主管和人事管理部门 89．企业使命包括（）等具体内容。BCDE

（A）企业生存发展条伺（B）企业生存发展的目的（C）企业宗旨（D）管理哲学（E）经营理念

90．企业人力资源战略规划的实施包括（）。ABCDE

（A）认真做到组织落实（B）实现企业内部资源的合理配置（C）建立完善内部战略管理的支持系统（D）有效调动全员的积极因素（E）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导师向作用

第五篇：中国移动企业战略和人力资源战略的协调

吉林财经大学信息经济学院

《人力资源战略与规划》

中国移动

系别工 商 管 理

专 业 年 级人力资源管理

学 生 姓 名徐越

学号2150209072

4中国移动通信公司企业战略与人力资源战略的协调程度

一、中国移动通信公司简介

中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超过万亿元人民币，中国移动全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司（简称“上市公司”）在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌。

二、中国移动通信公司企业战略

(一)公司当前的战略选择

1.集中战略

集中战略中要有创新战略。提高自主创新能力，关键是要使企业真正成为技术创新的主体，为此中国移动多方面采取措施推动国内通信制造企业提高创新能力，在一些领域实现了重大突破。

2.一体化战略

不同的品牌为不同层次的客户提供个性化的服务和多样化的业务，进行市场内部的扩张，以填补市场的空缺。

3.中国移动的国际化战略

中国移动通过收购香港移动运营商华润万众的股份，打开了进军国际市场的大门。之后中国移动虽然收购Millicom和巴基斯坦电信都失败了，推迟了中国移动大举进入国际市场的步伐，但这并没有改变中国移动国际化的态度。

（二）中国移动一般竞争战略

1.差别化战略

在推出新业务上要比别的运营商想出更多的花样。在客户忠诚度高的的情况下，实行业务差别化战略以抢占市场份额，也可以保证我们的经济效益。也就是说，业务差别化造成的领先有时可以对接下来进行的业务造成很好的铺垫。

三、组织特点

中国移动是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。其总部采取事业部制，制定全集团、全网内网络、市场、运营支撑、计划建设、人力资源、财务管理的制度和政策，并督导各个子公司执行之。各个子公司根据行政区划，展开具体的运营工作，向所辖范围内的客户提供业务和服务。这样的模式决定了总部需要的是创造力，各个省公司需要的是执行力。集团总部是大脑，各省公司是拳头，信息流动是神经，资金流动是血液。就这样，一个分工明确、行为清晰的通信巨人。

四、中国移动通信公司人力资源战略

第一，基于战略的人力资源规划。

人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点，它从战略出发，依据企业的使命追求，结合本企业人力资源现状，制定出一系列的人力资源政策，使得企业的人 力资源能够满足企业发展的需要。

第二，基于战略的人力资源获取与配置系统。

中国移动在人力资源规划解决了企业需要什么样的人力资源的基础上，企业如何获取资源，并进行有效的配置成为人力资源管理链条的第一环节。此方面涉及员工招聘、选拔以及根据具体岗位的要求和员工的能力进行人员配置，这项工作在战略实施中至关重要。当公司开拓新的市场业务时，需要新的人才担任管理职位。中国移动人力资源管理对所需求的人才作充分的预测，需要什么技能的人才、工作的性质如何、需要多少员工以及何时人员必须到位，还必须确定这些要求是否能从公司内部得到满足。

第三，基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。

中国移动未来人才的最佳来源是现有的雇员，公司可以在今天投资于雇员的发展以满足未来的人力资源需求。员工的培训和发展可与战略实施相结合，即按战略实施的要求，提供相应的新技能和行为的培训是企业获胜的法宝。中国移动人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，根本上取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能，而企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持，还能够激励和保留员工，提高员工的忠诚度。因此尤其强调的是，应留意核心员工的需要，并积极为核心员工的技能培训和职业生涯发展提供支持，他们是企业竞争优势真正的创造者，是中国移动人力资源管理重要的服务对象。

第四，战略性薪酬体系。

薪酬是员工激励和员工价值体现的重要手段，战略性薪酬设计要求薪酬体系直接与组

织的战略规划相联系，引导员工将努力集中到帮助组织竞争和生存的方向上去，从而帮助企业获得竞争优势。此过程的顺利实施需要工作分析、工作评价技术确保内部公平，薪酬调查技术确保外部公平，以及整个薪酬体系管理的规范化、公开化 和透明化确保过程公平。第五，以KPI为核心的绩效管理体系。

绩效管理是企业管理实践中重要、敏感而艰难的环节。战略性人力资源要求企业通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进企业的 绩效改进，来提升企业的核心能力与竞争优势，因此绩效考核也从传统的德、勤、绩为基础的考核体系向现代的KPI指标体系的方向发展。

五、企业战略和人力资源战略的协调程度

1、在企业的战略管理中，企业的人力资源规划与之相匹配

中国移动的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计，而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一。

样企业的人力资源规划也要随着进行相应变化和发展。一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是根据公司的战略定位确定新的人力资源规划要求。

企业不同的业务战略影响着人力资源规划，如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。

作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征，而获得相应 的人才也是公司战略得以确保的基本前提。

具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段，而每个阶段需要不同的管理人才。

2.人力资源战略是企业战略的一部分

中国移动人力资源战略是企业战略的一部分也是企业战略实施的有效支撑，为企业战略服务的。保障企业战略的顺利实现。具体来说，企业发展战略对人力资源团队的能力、数量提出了具体的要求，一个具体的人力资源规划是能够支撑战略发展的能力，也就是说必须有对现状能力的评估，战略需求能力的分析，以及最后战略能力打造体系，构成人力资源培训

体系；其次，战略发展对业务和技术以及职能管理人员的数量都提出了的要求，同时对岗位管理和招聘管理也是提出了要求，通过对历史数据分析、现状分析和战略发展分析，就可以得出岗位发展规划和招聘规划。综合来说，战略是源头，人力资源战略属于职能支撑

综上所述，企业的人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，是企业发展三大体系之一，人力资源管理的水平直接决定了其他方面工作的管理水平，主要体现在企业的执行力上。中国移动的企业战略与人力资源战略协调的很好。