人力资源战略分类(整理)（共五篇）

第一篇：人力资源战略分类(整理)

一、人力资源战略的含义

人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略并充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略具有导向性和行动性。

二、人力资源战略的特征：

1.强调与企业战略的匹配（外部匹配）2.强调人力资源实践间的匹配（内部匹配）

3.强调人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要的、长远的影响的决策

三、人力资源战略分类：

1）家长式人力资源战略

这种战略主要运用于避免变革、寻求稳定的企业，主要采取指令式管理，其主要特点是：

◎集中控制人事的管理

◎强调秩序和一致性 ◎刚性的内部任免制度 ◎重视操作与监督

◎人力资源管理的基础是奖惩与协议 ◎注重规范的组织结构与方法 2）发展式人力资源战略

企业处于一个不断发展和变化的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式变革和发展式人力资源战略。发展式人力资源战略的主要特点是： ◎注重发展个人和团队 ◎尽量从内部招聘

◎大规模的发展和培训计划

◎运用“内在激励”多于“外在激励” ◎优先考虑企业的总体发展 ◎强调企业的整体文化 ◎重视绩效管理 3）任务式人力资源战略

企业面对的是局部改革，战略制定采取的是自上而下的指令方式。采取这种战略的企业依赖于有效地管理制度，其主要特点：◎非常注重业绩和绩效管理

◎强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查◎注重物质奖励

◎同时进行企业内部和外部的招聘◎开展正规的技能训练

◎重视战略事业单位的组织文化 4）转型式人力资源战略

当企业已完全不能在适应经营环境而陷入危机时，全面改革破在眉睫。企业只能采取强制高压式和指令式管理。其主要特点是：

◎企业组织结构进行重大变革，职务全面进行调整◎进行裁员，调整员工队伍的结构，缩减开支◎从外部招聘骨干人员

◎对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”◎打破传统习惯，废弃旧的组织文化

◎建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制

所谓企业战略，是企业管理层所制定的“策略规划”，是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划与谋略，是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行动路线、方针政策和方法。

六、人力资源战略制定的程序

第二篇：人力资源战略

人力资源战略就是指企业根据内外环境分析，在制定企业目标的基础上，确定企业的人力资源管理目标，并通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源管理目标的过程。

人力资源战略是企业战略的核心，是企业人力资源部门工作的指导方针。企业战略是企业为了提升竞争优势而制定的长远目标，以及与目标相适应的行为计划。只有当人力资源战略与企业战略相匹配时，才能充分发挥人力资源战略在企业战略中的重要作用，提高企业的组织绩效，提升企业的竞争优势，促进企业的可持续发展。

他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。

人力资源战略与企业的战略需要有系统地联系，表现在以下几点：

企业的战略与人力资源战略的相互依存的：第一，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。第二，人力资源战略为企业战略的制定提供必要的信息。人力资源战略在为企业决策提供内部信息方面，主要提供人力资源的供需状况、素质、工作绩效与改进、培训与开发的效果等相关的人力资源信息。而在为企业决策提供外部信息方面，主要提供劳动力供给状况、竞争对手所采用的激励方式或薪酬体系以及关于劳动关系管理的法律法规等相关信息。第三，人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。如：面对日益激烈的竞争市场，培训企业所需的人才；在企业的兼并重组等企业变革中，保留核心员工；在企业中创造良好的工作环境和工作氛围，培养员工的团队合作精神，促进员工的个人发展和自我实现等。

企业人力资源战略应该与企业战略的相互匹配：第一，将人力资源与商业需求策略联系起来。迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中指出，一个企业在市场竞争中生存发展的关键在于其产品和服务的“独特性”和“顾客价值”，二者缺一不可。企业为了在市场竞争中取得竞争优势，必须根据企业自身的实际状况采取不同的经营战略，并采用与之相配合的人力资源战略。第二，企业人力资源战略与企业发展战略的匹配。在现实管理过程中，企业战略是动态发展的，它会随着企业内外环境的变化、企业目标的改变而不断发展变化。企业的发展战略对人力资源管理中的人员招聘、绩效考核、薪酬管理等方面有着重要的影响作用，因此，人力资源战略应与企业的发展战略相配合，针对不同的企业发展战略，采取不同的人力资源战略，只有这样，才能实现企业的发展目标。

第三篇：人力资源战略

1.2.1 人力资源战略的定义及分类

美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为，人力资源战略是程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。人力资源战略包括三个层次。战略层次:着眼点是企业的整体效益和长远利益，它重视企业内部和外部环境分析，充分考虑员工的愿望，在企业运营中处于决策地位。该层次活动在企业管理中处于高层，其相关活动包括:指定人力资源战略的目标和总体规划。战术层次:重点从决策层转移到具体政策的指定上，在这一层次，人力资源战略的目标和总体规划将细化为一系列实施措施，如设计招聘程序、绩效考核计划等，其中任何一项措施都应遵循战略层次制定的纲要和方向。操作层次:这一层次人力资源管理人员直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员接触，实施管理层次的具体的内容。同时，应对人力资源战略的实施过程进行控制、监督、分析、评价，并找出不足的方面给予适当调整，以确保战略目标的实现。

根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。

（1）诱引战略

这种战略主要通过丰厚的薪酬去引诱和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。由于薪酬较高，人工成本势必增加。为了控制人工成本，企业在实行高薪酬的诱引战略时，往往要严格控制员工数量，所吸引的也通常是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。

（2）投资战略

这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在这方面，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源、培训和支持。采取投资战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。

（3）参与战略

这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中友自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种战略的战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。企业在对员工的培训上也比较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。

史戴斯和顿菲认为人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取四种战略: 家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略(表1-1)。

（1）家长式人力资源战略

这种人力资源主要运用于避免变革，寻求稳定的企业，主要特点:集中控制人事的管理、强调秩序和一致性、硬性的内部任免制度、重视操作与监督、人力资源管理的基础是奖惩和协议、注重规范的组织结构和方法。

（2）发展式人力资源战略

当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式的变革和发展式人力资源战略，其主要特点:注重发展个人和团队、尽量从内部招募、大规模的发展和培训计划、运用“内在激励”多于“外在激励”、优先考虑企业的总体发展、强调企业的整体文化、重视绩效管理。

（3）任务式人力资源战略

这种企业面对的是局部变革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种单位在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位的效益负责，采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度，主要特点:非常注意业绩和绩效管理、强调人力资源规划、工作再计划和工作常规检查、注意物质奖励、同时进行企业内部和外部的招聘、开展正规的技能培训、有正规程序处理劳动关系和问题、重视战略事业单位的组织文化。

（4）转型式人力资源战略

当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待，企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当一部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式的管理方法，包括企业战略、组织结构和人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。主要特点:企业组织结构进行重大变革、职务进行全面调整、进行裁员、调整员工队伍的结构、缩减开支、从外招聘骨干人员、对内部人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”、建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。

（1）企业战略与人力资源战略

“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，“战略”一词来源于希腊字“strategy”，其含义是“将军指挥军队的艺术”。美国著名战略管理学家乔尔·罗斯(Joel Ross)和迈克尔·卡米(Michael kami)说:“没有战略企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归”。企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫(H.L Ansoff)著《企业战略论》一书问世后，企业经营学中才开始用“企业战略”一词，而且从那时起，“战略”一词还广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。

企业战略按企业经营管理活动可以分为企业经营战略、产品战略、技术战略、销售战略和人力资源战略等。人力资源战略是企业职能部门战略之一，是为了保证企业总体战略的实现在人力资源方面采用的战略。它确定了一个企业为了实现企业目标将如何进行人员管理，是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划。它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。同时，人力资源战略为管理人员就重点次序、活动、时间以及资源分配等开展讨论并达成一致提供了依据，有助于确定、调动和指引所有的人力资源活动都围绕企业具有最直接影响的问题展开。

人力资源战略就是说明与人有关的企业问题的方向性规划，它们是由管理人员以与其他战略相同的方式指定和推行的职能管理战略。同企业其他战略一样人力资源战略也包括四个阶段，即人力资源环境分析、人力资源战略制定、人力资源战略实施和人力资源战略控制与评估。

人力资源战略的侧重点在于:如何贯彻企业的宗旨;人力资源的机会与威胁分析;人力资源内在条件分析;企业发展的总体目标与要求;确定人力资源战略的重点、战略阶段和主要战略措施。

人力资源战略与总体战略的区别是:

①总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划，它对整个企业的长期发展会产生深远的影响;而人力资源战略则着眼于企业中人力资源局部性的战略问题，它所影响的只是企业人力资源的问题，并且只能在一定程度上影响总体战略的实现。

②总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而人力资源战略形成的参与者则主要是人力资源管理部门的经理。

（2）人力资源管理理论的发展

“人力资源”的概念是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的实践》一书中提出的，他指出:“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是管理的对象是人”，他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断能力和想象力”。彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出，标志着传统的人事管理向现代人力资源管理转变。

舒勒(Schuler)认为:人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。

德斯勒(Dessler)认为:人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。

英国管理主义学派代表者斯托瑞提出，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同的方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理。

对于战略性人力资源管理，《人力资源管理:一个战略观》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是战略性人力资源管理研究领域诞生的重要里程碑，它标志着将延续多年的普通人力资源管理提升到战略的高度。在 20 世纪 80 年代以来，关于战略性人力资源管理的研究层出不穷：1994年，Lada & wilson认为，人力资源管理系统依赖于组织内部独特的背景，系统内部各种管理手段相互作用，相互补充，对企业绩效的作用有着很强的因果关系模糊性，因此，不同组织的人力资源管理模式难以借鉴。wright等学者区分了人力资源和人力资源管理系统之间的区别，认为人力资源管理能轻易地被其他企业所模仿和复制，并不构成竞争优势的基础，只有人力资源才有可能成为竞争优势的资源。

1996年，管理学术杂志(Academy of Management Journal)和产业关系杂志(Industrial Relations)以及1997年的国际人力资源管理杂志(International Journal Human Resource Management)将战略管理领域以管理为基础的观点采纳和引入到人力资源管理领域，为人力资源战略的发展提供了理论依据和实证思路。1998年，Barney &Wright认为只有既提供价值且稀缺、又难以模仿的资源才能形成持久的竞争优势，并且只有当企业有组织地开发和维护这种资源时，竞争优

势才能得以保持。人力资源具有以上特征，因此它最有可能成为持续性的竞争优势的战略性资源。

1999年，LePak & Sneu依赖以资源为基础的观点发展出一种人力资源战略性机构理论，其主要观点是:认为组织内部每个员工人力资本的独特性和战略价值有很大的不同，并且把二者分别作为横、纵坐标发展成一个矩阵来说明每种不同的人力资本所对应的不同的雇佣关系以及管理手段。

到目前为止，国内外学术界对于什么是战略性人力资源管理而言，并没有统一的界定，但其含义却较为明确，具体包括:①将人力资源看着是获取竞争优势的首要资源;②强调通过人力资源战略规划及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置;③强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业总体战略垂直匹配，并能在内部其他职能战略间水平匹配;④强调所有的人力资源活动皆为一个目的，即达到企业战略目标。

对于人力资源战略，James W·Walker认为:企业都面临着一个基本的人力资源问题:组织如何能保证拥有适当类别和数量的人员，并将他们适当地组织起来，对他们实施有效地管理，满足企业的要求;制定并实施人力资源战略，就是根据变化的环境分析组织的人力资源需求并为满足这些需求而设计出必要的活动并加以实施。

1.2.3 国内研究现状

（1）战略研究现状

“战略”一词，我国自古就有这一概念，是指战争全局的筹划。孔子曰:“人无远虑，必有近忧”。意思是说，人应当有长期打算，这“打算”实质上就是战略问题。例如“习起翦之兵书，用关张之战略”(唐·郑数)、“当时无战略，此地即边”(唐·唐适)、《孙子兵法》、《三国演义》等，便是世界著名的战略杰作。毛泽东同志深刻论述了中国革命战争的战略问题，指出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”。20世纪70年代末，我国一些经济学家开始将“战略”一词引入经济学。1981年，中国社会科学院等单位发起定期举办中国社会主义经济发展战略问题研讨会。1982年，党的十二大在论述我国社会主义现代化时，正式使用了战略一词，并明确提出了我国到20世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。80年代以来，我国掀起一股“战略热”，各大中型企业也都在研究和制订自己的经营发展战略，其范围之广，人数之多，不仅在我国是空前的，在世界上也是罕见的。

国内战略研究专家对企业战略的定义归纳为:企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划与决策。

总体来说，企业战略是指为了实现企业的经营目标，通过对外部环境和内部条件全面分析而制定的较长时期的、总体性的谋划。

（2）人力资源与人力资源管理

人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的，己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源数量构成人力的最基本的方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。

人力资源作为一种特殊资源，具有如下特点:

①是创造价值和使用价值的源泉，是企业生存和发展的主体;

②人力资源具有能动性的特征;

③人力资源具有可开发性。

关于人力资源开发与管理，目前国内学术界有很多种定义，但被人普遍接受的定义为:人力资源的开发与管理是指运用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

人力资源管理与开发的基本任务是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。

（3）传统的人事管理和战略性人力资源管理

现代人力资源开发与管理，是由传统人事管理发展而来，深受经济发展、科技水平和国家法律及政府政策影响，人力资源管理是管理学中的一个重要的领域，也是企业管理的核心内容。

人力资源管理作为对人力资源这种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在，已经远远的超出了传统的人事管理范畴，它的直接作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策，对其进行有效开发、合理利用和科学管理。对于战略性人力资源管理，可以定义为:为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行战略化规划和管理。战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。战略性人力资源管理将组织的注意力集中在:改变结构和文化，组织效率和业绩，特殊能力的开发以及管理变革，它的目的是通过确保组织获取具有良好技能和知识的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力。依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。

战略性人力资源管理是企业战略管理和人力资源管理的有机结合产物，是将企业战略管理的有关理论和方法应用到人力资源管理中，将传统人事管理提升到发展战略的高度。

战略性人力资源管理的好坏由以下标准来衡量:

①高工作效率;

②高员工满意度;

③适度的人力成本。

人力资源战略管理的管理职能与传统人事管理相比有了质的飞跃，人力资源管理开始进入组织决策层，人力资源管理的规划和策略与组织战略相契合。“以人为中心”的“人本主义”管理思想得以体现，员工的自我价值和潜能被充分发挥，极大地激发了员工参与管理的积极性和主动性。

归纳人们对企业发展战略的认识，结合我国企业的具体情况，我们把企业发展战略定义为:企业发展战略是企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础。

目前，国内外的研究结果表明，制定和实施人力资源战略的过程实质上是一个综合性很强的管理过程，管理人员通过不断推进的活动过程实施战略，包括组织设

计、确定人员配置需求、配备人员、进行能力开发、提高工作绩效、评价工作绩效等。

哈弗大学的迈克尔·波特在《竞争战略》（1980）一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略，主要为：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略。

企业发展战略类型主要分为：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。结合CN公司目前所处的发展阶段和内外部环境，公司的未来的发展战略选择了集中式成长战略与纵向整合式成长战略结合的方式，企业在区域经济发展的时代机遇下，不断扩大市场，抓住发展机会，在现有产品和服务的基础上，精耕细作，并有计划有步骤地，向企业产品和服务的上下游产业延伸，逐步的涉入广播通讯行业的内容提供业务领域。

人力资源战略是企业经营战略中的职能战略中的一种，企业的任何战略的目标完成，都离不开其人力资源战略的配合。人力资源战略也必须与企业的基本竞争战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持，才可以发挥最大的效用。根据奎因的研究，企业的基本经营战略与企业文化战略和人力资源战略可以有下述配合方式（如表所示）

表3-4企业基本经营战略与企业文化战略和人力资源战略的配合

第四篇：人力资源管理软件分类

信息化的发展，推进了企业信息化的进程，越来越多的企业重视起企业信息化管理。随着人力资源管理软件逐渐成熟，购买标准套装软件已经成为市场主流模式。软件选型是人力资源信息化实施的第一步。与财务管理不同，不同的企业之间，人力资源管理在管理职能、职位设置、管理流程、薪酬制度等方面都存在较大差距，企业应该根据企业的所处行业、经营管理特点、组织结构、企业规模和财务预算等具体情况选用适合自身的软件。

按照主要功能模块，现有人力资源管理软件大致可以分成如下三类：

1.数据处理类。这类软件的功能为人力资源数据管理、报表制作输出，用户仅限于人力资源从业人员，软件价格在5000到20000元，这类软件的特点是报表工具丰富，可以自定义报表，适合报表需求较多，其他功能简单的企业。

2.战略支撑类。这类系统除了具备上面两种类型所提及的功能外，还需要通过以下三方面来衡量系统的应用水平：a、企业运营的人力资源发展目标、策略以及衡量评估；b、团队和部门运作的人力资源发展目标、策略以及衡量评估；c、每一位员工个体的的职业发展目标、策略以及衡量评估。这类软件报价以百万元为单位。

3.HR协同办公类。这类软件能够集中管理企业内的人力资源运作流程，提高人力资源部门的工作准确率和工作效率。软件报价在3万至30万元不等，定制化服务和咨询费用另计。

适用企业：公司员工数在200至5000人；集团化或母子公司或业务分理结构，人员分散；人力资源部门的工作流程复杂，报表众多，工作量大，容易出错。含有自助服务平台，能够实时查询个人信息、职位、等级变动信息、薪资信息、福利、休假信息、人事请求审批状态结果等。

企业应该根据自身需求来选择合适的人力资源管理软件，这样企业信息化才能顺利的进行。

文章选自选软件网http://

第五篇：浅谈人力资源战略

浅谈人力资源战略

“百年大计，以人为本”。人是万物之精华，人是现代企业的第一资本，人才问题是企业兴衰成败的关键。一个企业，乃至于一个国家，一个民族的兴衰，无不与人才的选、育、用、留紧密相联。

当今市场的竞争，是核心竞争力的竞争，根本上就是核心人才的竞争。人是生产力中最活跃的因素，是企业的宝贵财富。因为 除了“人”这种资产外，所有的资产都是商品，竞争对手最终都能将那些资产弄到手。只有重视和珍惜“人”这种独特的资产，企业方能永葆生机，长盛不衰。

培养人才更要制造人才 俗话说：“挖人才不如培养人才，培养人才不如制造人才”，纵观国内外知名企业的成功之道，无不把人才培养与培养人才作为第一要务来抓。在这方面，松下电器、IBM、GE堪称业界楷模。IBM的创始人老沃森认为：“教育的目的和实质是为了造就人才„„‘培养优秀人才’是公司至高无上的使命。”为此，IBM长期坚持对职工进行终身教育，每年花在员工培训上的费用约7亿美元，而且不论是现职人员，还是即将退休或已离开公司的人员都有是公司进行终身教育的对象。终身教育活动渗透到第一个员工的一言一行之中，从而真正把公司方针灌输到员工心底。这一方面始终保持了员工的素质；另一方面公司声誉日以渊博，影响不断扩大，使IBM的“蓝色风暴”在世界各地不断掀起。

被誉为日本“经营之神”的松下幸之助认为：“培养人才是当务之急„„公司是制造人才的地方，兼而制造电器器具„„企业各方面的钱都可以省，唯独研究开发费及培训费绝不能省。”因此，日本顾客中流传着这样的评价：“别家公司输给松下电器，是输在人才培训上。”

而被誉为“全球第一CEO”的杰克.韦尔奇之所以能在短短20年时间里，使GE品牌价值达到4500亿美元，增长30多倍。其所仰仗的法宝同样是持之以恒的培训。“GE不仅是生产产品的，更是‘生产’人的。”

上述企业的成功经验表明：培训和学习是企业的主要源动力。一个企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化行动的能力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，提供给员必要的知识技能及其他方面素质培训和教育的机会，不断调整整个企业人才的知识结构，才能在不断“变化”的挑战中立于不败之地。

企业需要实施人才培训计划

人才是一种再生资源，更是一种战略能源。因此，人力资源部的使命就是成为“以人为本”，“总成本领先”战略使命的推动者与执行者，将人力资源作为“软资产”，“智慧资产”纳入公司的财务管理体系。像农民，像园丁一样选好种子，辛勤耕耘，经营好自己的人才“责任田”与“后花园”。因此，企业人才培训一定要有计划予以实施。

首先，企业招人、选人，从第一关就是把种子选对，按照公司的标准与要求，优化精选具有“耐干旱，耐瘠薄，耐盐碱”的“向日葵型”人才，把第一个纽扣扣准，招到合适的人，放到合适的岗位并加以培养。

企业也是一所大学，要做百年老店，就要成为一所培养人才、制造人才的学校。桃李满天下，基业长青，就必须将企业文化的基因注入到每个员工的血液中，像长青藤一样永远奋进，永葆青春。

其次，企业在人才培养和人力资源规划方面也要像园丁一样掌握人才栽培要点，适时播种、确保全苗、适度密植，及时除蘖、合理施肥、防治害虫。此外，在人才育苗期，拔节期和收获前都要及时而彻底地除掉各种“杂株”。在收割、捆扎、晾晒、运输、脱粒和贮藏过程中，都要严格防止混杂，以确保种子纯度不受任何影响。

如果一个人力资源管理者对企业未来没有清晰的规范和敏锐的洞察力，那么企业员工虽可能有所发展，但肯定不会按照他所规划的“美好蓝图”健康成长。只有用“为眼金睛”选到优良的种子，园丁才能从工作中获得价值。同样，企业管理者，在培养员工时，也要作整体考虑，当你的员工在工作中出现问题时，你要么医治他，对每个工作细节进行“修剪”，使他逐渐接近你心目中的理想外形；要么解雇他，但就是不能忽略他。同时作为一名管理者，你还要时时防止“病虫”，防止各种有害思想和不良风气对组织和个体的“侵袭”和“传染”，做好“防火墙”与“隔离带”，并加强与员工的沟通和交流。当然，当你决定雇用一名员工，特别是重要岗位的员工后，企业设立严格的试用工期，也是一个重新评价员工的好方法，苗圃里的园丁称这个步骤为“防止病虫害”。如果管理者发现自己在雇用员工上出现了错误，应该采取措施，而不要将时间浪费在自己的直觉上，为期待错误的自动化解寻找理由。如果不慎将品质恶劣的人安排到重要的职位上，企业为之花费的机会成本可能是一个天文数字。因此，管理者应当机立断铲除内部“害虫”以防患于未然。

企业应当建立人才培训机制

机制的建立，给员工搭建了一个公平竞争的“平台”。企业用人原则就是赛马，企业搭台，人才唱戏，机会均等，机会永远存在，关键看本人的表现。能否唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角、还是跑龙套，定位要明确，角色不能错位。企业好比一个大草原，在这个广阔的天地里，谁能纵横驰骋，横刀跃马，关键在于练好内功，扎实马步。企业的用人原则要能者上，平者让，庸者下。认同感，与企业荣辱与共、同舟共济，忠诚、信用、正气、忘我、竖毅、理想、聪慧、执着、拥于奉献，自强不息的德才兼备的人才，才能成为企业的中流砥柱。

企业可以采用“扁平化管理”模式，采取“师徒制”方式来实现管理的扁平化。通过师带徒，结对子，新手和新员工都能很好地适应工作环境，工作也能很快上手，程序化和规范化。程序公的事情也能够得到高效的处理。师徒制形式的传授，不仅可以消除人与人之间的隔阂与戒备心理，也增加了大家庭的感觉，形成心往一处想，劲往一处使的局面。同时，扁平化管理也可以快速地培养一大批人才，而培养的人才都有能起到独当一面的作用，为企业快速扩张打下了良好的基础。

尊重知识，尊重人才，企业对人才保持永久的渴望，给予充分的发展空间，让适合的人在合适的位置。刘邦用人唯贤，因才录用，不求全责备，成就了汉代伟业。孔子云：“有大略者不问其短，有厚德者不非小疵”。尺有所短，寸有所长，千里马常有，伯乐也常有。人才的成长需要有一个良好的环境，需要有一套建全的培训机制。

工作目的不是以牺牲人性追求物质利益，而是通过工作达到物质和精神两个方面的满足，让劳动者感到自我价值的存在。企业应激励和推动每一个员工最大限度地发挥潜能，实现自我，成为强者，并营造一种开放式的团队环境来体现和尊重员工价值。