烟草企业人力资源战略分析

第一篇：烟草企业人力资源战略分析

烟草企业人力资源战略分析

无论国家之间，还是企业之间的竞争，人才都作为“第一资源”，而列现代企业管理的四大支柱之首的人力资源管理，对于挖掘人的才能和潜力所起的作用毋庸置疑。马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因素；美国管理学权威彼德.杜拉克说：“企业或事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”在现代烟草企业管理中，人力资源管理战略对烟草企业的未来发展至关重要。

一、人力资源管理战略的重要意义

人力资源管理是烟草企业提高效益的基础。人力资源管理职能可以帮助现代烟草企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在经济全球化浪潮汹涌的今天，相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点，拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。

人力资源管理是我国烟草企业获取核心竞争力的源泉。在我国已经加入WTO十余年的情况下，我国烟草市场面临着激烈的竞争，竞争不容烟草企业有丝毫的懈怠，产品成本的降低、质量的提高也不是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企烟草企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此，可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水；企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发，在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是，并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。

科学地开展人力资源管理是烟草企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键。烟草企业的凝聚力关系到烟草企业的欣欣向荣、兴旺发达、未来前途，而科学地开展人力资源管理是烟草企业凝聚力的保证。人力资源管理对于企业而言，具有双重功效，显功效诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为这些要素是企业正常运转的必要条件。但是人力资源管理的潜功能在维护企业正常运转方面照样发挥着不可替代的作用，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。而实际上人力资源管理是企业正常运转的润滑剂，良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西：内聚力和向心力，这双重功能产生的结果更是硬的生产力的提高和企业利润的提高。我们善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那内部的协调系统必能进入良性循环，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。

另一方面，在烟草企业内部品牌建立中更多可以通过人力资源管理，提高员工的素质，建立员工形象，使之关心社会大众、遵守社会道德，更好的热情的投入工作，这是烟草企业内部品牌建设的过程，而人力资源管理是内部品牌建设的先锋。很多烟草企业集团投入大量的人力、财力进行市场活动、广告宣传、却忽视了内部品牌，以及员工内部的培养，最终导致失败，比如安然事件，失败不是因为广告、或者市场推广做得不好，而是内部员工操守出现问题，这可以决定一个企业的成败，人力资源管理应该成为企业品牌建设中的利剑，帮助公司加强竞争能力，提高员工各方面的素质，建立和维护良好的社会形象。

二、当前烟草企业人力资源管理工作的现状

由于种种原因，我国烟草企业在自身定位、现代人力资源开发等缺乏自主权，也使员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标；这样导致了烟草企业和员工工作主动性不强，主要表现为：

烟草企业人力资源观念落后和人事规划战略定位不明确。近年来，尽管虽然近年来有部分烟草企业在人力资源管理方面作了不少探索，但是大部分烟草企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，主要进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有真正认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

另一方面，我国烟草企业专业技术人员知识水平和创新意识亟待提高；高级管理人才和高新技术人才不足。我国烟草企业对人力资源的资本投资低于世界知名烟草大企业平均水平。这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。烟草企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。

烟草企业组织结构紊乱和工作流程松散。我国烟草企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使烟草企业难以整合和提升烟草企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。

薪酬激励机制缺乏。当前，由于烟草行业的特殊性和国家政策体制的约束等诸多因素，导致我国烟草企业缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于烟草企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致影响了烟草企业的凝聚力，不利于广大企业员工发挥主动性、积极性，进而影响了烟草企业长远的人力资源开发和烟草企业效率的提高。

烟草企业对员工的培训和人文关怀也不够。在后金融危机时期，尽管我国烟草企业的员工培训经费投入巨大，也确实做出了一定的成绩，但是仍然不能跟上时代的步伐。烟草企业没有把人力资源培训纳入企业整体规划战略，没有上升到一个战略高度；企业培训工作没有和企业其他职能部门及时联系沟通，人力资源部不了解企业营销系统所要解决的问题，培训是为了培训而培训，忽视培训是解决问题的一种手段，使培训变成了企业的一种时尚。培训课程设置单

一、枯燥、无味，缺乏系统性和实质内容。

另一方面，烟草企业追求利润和提高效益，无可厚非，但是也要考虑和照顾员工，尽可能地为企业员工实现自身的价值创造尽可能多的条件，把对员工的人文关怀落到实处，以便调动他们的积极性。

新经济时代的最大特点是人的价值被认可，“人本观念”已深入到企业经营的各个方面，这使得人事制度的建立和人事的选择都成为企业经营的重要一环，慎重的选择、任用，是双方面适应的结果。企业规避人事风险中遇到的问题需要系统地解决，只有各方面在公正、公平规范的市场环境下，化解风险才有可能，否则规避人事风险很容易触礁。

三、烟草企业如何做好人力资源管理战略

烟草企业人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。因此，作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，而企业的可持续发展要求现代企业必须具有一批高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才。时代的要求，企业发展的需要，对现代企业的人力资源管理提出了更加严格的要求，人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，做好烟草企业人力资源工作，须从以下几个方面努力：

第一，人力资源管理战略与烟草企业发展战略相一致。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用，因此，烟草企业人力资源战略的制定，应以烟草企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，烟草企业要获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达成个人目标与烟草企业目标的一致和平衡，必须使人力资源成为烟草企业核心竞争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。因此，烟草企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚烟草企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。

第二，烟草企业整个领导层高度重视人力资源战略。烟草企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行；最重要的是搞好烟草企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到有的放矢、岗有所需、人有所值；

另一方面，在选拔人才上，坚持“德才兼备”的原则。人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据。信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，烟草企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

第三，构建科学的长效员工培训机制。进行教育培训是提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，加强员工对企业了解，积极培养储备人才，增强烟草企业未来竞争实力的重要手段。信息时代、知识经济时代的到来，世界经济一体化的发展，对烟草企业人才的要求越来越高，烟草企业间的竞争实质上是人才所拥有知识的竞争，因此，烟草企业的员工必须进行及时的充电和学习，不断进行自我提高，否则必将被社会淘汰。人力资源管理部门为了烟草企业的长远发展就必须做好企业战略性人才即优秀管理人才、专业技术人员和科研人才的储备工作，通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为企业增强竞争实力、谋求长远发展的核心骨干力量。烟草企业的培训工作必须针对不同员工的不同的培训目标而进行，必须在征求各部门需求信息的基础上，分层次进行。对员工进行的教育培训，使员工达到知识更新、能力培养、思维变革、观念转变和心理调整的目的。市场经济的发展客观上要求烟草企业逐步建立起一种完善的良性培训机制，及时地反馈培训信息。

第四，制定科学的员工激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开企业人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。烟草企业必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等）相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究烟草企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。

第五，加强对烟草企业员工的人文关怀和企业文化建设。烟草企业文化是烟草企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用，是烟草企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于烟草企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着烟草企业的发展而日益强化，最终成为烟草企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的烟草企业文化下，才能增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，树立积极的工作价值观，使员工真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，最终使企业获取巨额利润。

总之，在我国已经加入WTO十余年的情况下和当前新的国际发展机遇情况下，我国烟草企业要发展，要在激烈的市场竞争中立与不败，必须吸取国内外先进经验科学地开展人力资源管理，充分发挥市场作用，激发人的活力，挖掘人的潜力，同时要充分利用国内国际两种人才，紧紧抓住培养、吸引和用好人才三个环节，努力吸取尽可能多的优秀人才为烟草企业所用。只有这样才能促进烟草企业的持续健康发展，在全球烟草市场竞争中赢得一席之地。

第二篇：烟草企业如何加强人力资源建设

烟草企业现代人力资源建设之路任重而道远

1.序言

随着改革开发步伐的不断深入，中国加入WTO组织，全球实现经济一体化，中国市场不断被打开。虽然改革开放一直作为我国国有企业的热门话题和企业发展的主题思想，而且我国也一直不断在鼓励和支持企业内部改革。烟草行业属于国家垄断性的行业，纳税主力军，自从改革开放以来，烟草行业实行了“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制；由于其行业的特殊性以及市场逐步开放带来的内部严峻竞争压力。近年来我国的烟草工业企业开始走向规模化、品牌化的发展之路，也开始了烟草行业的兼并和重组之路。

我国烟草企业实施企业重组和合并的根本目的主要是 1）2）对内改革创新，目的在于提高企业的实力，节约资源； 集中力量、资源与外部竞争进行抗衡。

企业重组和合并后，新老问题都显现出来。基于本文的内容和范 围，着重分析企业的人力资源方面的特性。2.我国烟草企业人力资源管理的特点

1、传统的人事管理主要以“事”为中心，被定为成企业的一个辅助性的职能部门，而且人力资源部门的地位和授权目前还无法统筹管理整个集团的人力资源，在处理人力资源事物和进行沟通的时候，受到较大的约束和管制。传统人事管理和现代企业战略管理的差异在于：传统管理思想认为人事管理部门是一个成本消耗部门，而现代企业管理理念认为人力资源管理部门是一个为企业获得隐形利润的部门。

2、部门职能、任务划分不明确，岗位职责不明确。

3、岗位设臵不合理。在很多企业里，岗位设臵不是因事设岗，而是因人设岗；或者岗位之间的职责不明确。实现定岗定员、定岗定酬，真正发挥激励作用的效果。

4、员工队伍结构不合理。从计划经济到市场经济的转换过程中，烟草企业的人事管理还处于传统管理模式，还未进行改制改组，员工队伍结构复杂；又属于我国的国有大企业，劳动关系和劳动福利待遇更是多种多样。学历上从小学、初中、中专、技校、大专、本科、研究生、博士、博士后烟草企业几乎都存在，其中生产车间操作人员的学历普遍偏低。

5、薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。

6、已经开始引入绩效评估，但水平较低。

7、人力资源管理缺乏高级人才。

总的来说，目前大部分烟草企业的人力资源管理主要还是处于传统的人事管理阶段，还未形成现代人力资源管理体系。但各企业对人力资源管理逐渐开始引起重视，如我国较大的烟草集团云南中烟、湖南中烟等，通过前几年引进国外SAP ERP等系统结合管理咨询。企业的综合管理已经提升到一个比较高的水平，不仅生产力得到了提高，而且企业的人力资源管理体系已经开始形成，上述的困难和特点开始得到缓解和逐步解决，那么对于其他企业而言，如何能够借鉴这些企业的成功经验，从目前的初级的人力资源管理过滤到战略人力资源管理呢？答案就是必须把人事工作中一些必要的程序流程化、标准化。3.烟草企业合并重组后人力资源存在的问题

1、实施了重大重组、合并的烟草企业无论从战略上还是从规模上都发生了很大的变化，所以进行组织机构调整是一种必然趋势，也是一个根本任务。烟草企业作为一个典型的传统的国有企业，关系比较复杂，而且双职工比较多，裙带关系复杂，在调整的过程中，将存在很大的阻力。

2、重组后各厂、单位、部门应该按照集团总的思想和规划进行统一编制和实施人事制度和分配方式，而工资和福利作为员工最为关心的问题之一，重组后短时期内无法统一；如果分配不合理，将直接影响员工们的工作积极性。导致工作质量或效率下降，甚至重组后企业都会存在多套员工工资、福利分配方式和形式。

3、烟草行业的重组打破了地域上的限制，普遍呈现跨地域、省的合并和重组。由于原属于不同的地域，不同的企业具有各自不同的人事管理办法和制度，所以重组后人事管理水平的差异比较明显，这些差异为新集团公司的整合带来了一定的困难。

4、企业重组后从计划指标、生产订单、计划排产、物资采购供应和营销系统到计划预算、成本控制等都要重新规划、统一调度和分配，除此之外，各自的企业文化也将面临着融合，但是文化作为一种上层建筑不是一撮而就的，没有正确的方法经历一定的时间是很难融合的。

5、企业重组后员工突然增多，但员工素质和层次却各不相同，呈现的劳动力水平参差不齐。

6、根据国家有关法律和政策，企业不能对一些员工进行开除，而且有些员工不仅不能开除，而且还受法律保护。然而，众所周知，大型制造企业里老员工居多。人力亢余而且文化层次总体水平不高，但他们具有丰富的工作经验。由于多种原因和因素制约，导致人力资源部门经常只能对优秀人才望洋兴叹，因为有人才需求却没有空缺岗位，成本控制有限；最终导致“优秀人才引入不了，不需要的人员也出不去”的现象。

7、行业没有形成一套标准的、操作性强的岗位说明书和操作规范。企业缺乏一套切实可行的岗位说明书和操作规范，经常是企业有制度，却难以贯彻下去。

8、人力资源部门的工作任务将不断加重。重组后的企业一般会在纵向上加强“集权”，在横向方面，将组织扁平化、拓宽横向实施部分的“分权”、然而，在人事方面将主要采用“集中式”的管理方式，这会导致人力资源部门的工作量加大、任务加重。4.人力资源业务标准化的目的和意义

所谓业务标准化是根据企业的战略计划和发展目标，在某种特定的组织结构下，为了提高企业的工作效率、加强部门和岗位之间的配合，对企业重复出现的业务进行重新梳理和优化，将客观要求，规定的标准的工作程序和工作方法作为行为准则，并用制度的形式将其作为行动的准则，并用制度的形式将其作为行动的准则。而人力资源业务标准化就是对人力资源管理过程中常用的业务流程进行优化，提高其运作效率，并将流程处理参与的岗位角色、工作职责、所用资源等用制度进行固化，从而使得流程的参与者遵守执行。对人力资源业务进行标准化后，将使得企业获得以下的优势和好处：

1、可以通过业务标准化为企业人力资源管理建立高效的协调管理秩序，业务系统形成一定的秩序，相互分工协作，达到有机一体，有助于共同实现企业目标。通过制定和实施企业运作的秩序标准，使人力资源部门内部以及与其他部门、单位之间的各类元素能够充分配合和衔接，形成有机联系。这样能够确保企业人力资源体系的正常运作，维持正常的秩序；可以确保各项处理工作根据标准执行，做到规范化、标准化、简单化；同时也避免了内部的扯皮和混乱。

2、将企业人力资源事物透明化。

3、有利于资源量化。对企业今后的人、财、物资源的调动也可以做到快速、敏捷的计算和运作。

4、有利于人力资源管理经验的总结、提高、普及、延续。

5、能够增强企业的执行力度。可以讲企业管理走向真正的“依法治厂”的科学管理到道路。

6、可以讲企业文化和其他规章制度融入标准化的业务流程中。

7、能够从战略、组织、效率和绩效等方面对企业的人力资源业务流程进行整合和优化。

5.实施人力资源业务标准化的困难和问题

由于烟草行业的传统性和企业本身的特殊性，一般机构庞大，地域辽阔、人员众多、情况复杂、烟草集团公司的人力资源业务标准化工作困难重重，将遇到很多不可逾越的障碍。

1、对一些业务点，无法用量化的指标进行衡量，从而影响最终的业务标准。

2、由于国家针对国有化体制或者烟草行业特殊政策的约束和影响，导致各企业在实施、标准化的过程中遇到难题。

3、国有企业人事部门在对招聘、考核、晋升提名等事务进行决策的时候，可能受到多方面因素的影响，也将导致无法执行标准的业务流程的现实。

4、制造型国有企业员工人数众多，需要较长的时间收集和整理一些基础数据。如果一味为了满足时间的约束，则收集上来的数据和信息将不准确、不真实，最终导致过多的垃圾数据，从而阻碍实现业务标准化，严重影响报表结果。

5、人是企业的三大资源之一，它不仅是一个最活跃的资源，也是企业一个最可变因素。要执行业务标准化，首先要将每个员工，特别是人力资源管理部门员工的思想转变过来，积极参与业务标准化的建设，接收和适应新的业务处理流程。

6、受到过去传统认识管理思想的影响，人事管理部门仅被看做一个服务部门，往往认为该部门只有成本消耗并没有为企业创造价值，在企业的地位比较低，不利于推行各项人事制度和变革。其实，作为人力资源管理部门，肩负着企业人力资源战略规划的重任，人力资源部门工作开展的好坏、规划的优劣、资源的调配情况将直接关系着企业的生产力以及生产效率。所以，必须要提高人力资源部门的企业地位。

7、企业是由各个部门共同组成，相互分工协作，要做好人力资源业务标准化，需要相关部门的积极配合以及员工的支持，否则，管理和协调将十分困难，标准化难以得到顺利推行和实施。

8、由于集团公司下属有多个企业，特别是烟草行业跨地区、区域重组后，这种情况更加突出和明显。由于不同的地区、不同的企业具有不同的特性，企业文化以及价值取向。所以，若要将整个集团的人力资源业务用同一种模式、标准来统一和规范有很大的难度。毕竟存在地区差异，以及经济、收入、企业规模等方面的影响，所以要进行业务的规范标准和统一存在很大的困难。

6.要实现人力资源业务标准化首先要了解人力资源管理与企业战略关系

人力资源管理部门作为管理企业的三大资源之一的核心部门，为 企业做好“选才、育才、用才、留才”工作，切实保证企业的劳动力支持和智力支撑，最终提升企业的执行力度，为早日实现企业的战略目标而提供充分的保障。

要实现企业的战略目标，必须要做好企业人力资源战略规划，以为人力资源规划是企业战略中的一个组成部分；从另外一个角度来看，人力资源规划就是要清楚的知道要实现企业未来的战略目标，需要什么类型的人才、数量、质量、技能等特性，然后对企业内部目前的人力资源进行分析后，提出一些为确保企业战略能够顺利完成关于人的规划。人力资源部门需要涉及最优化的人力资源配备和文化、福利待遇等。同时也体现了人力资源部门的工作是属于主动型，而不是一种被动和附属的行为。它存在的目的在于如何确保企业在实现战略目标过程的过程中吸引企业需要的人才，然后如何激励他们为企业服务，创造价值，最终实现企业的目标。

作为一个烟草企业，如何要做好一个能与企业战略目标相符合的人力资源战略规划，首先必须要明确企业的战略目标，清楚的知道企业未来的发展思路，研讨作为人力资源部门将如何面对挑战，确保目标顺利完成；接着，要做好企业内外部人力资源的调研和分析工作，包括了企业内部的现状调研工作，以及国内烟草行业人力资源的特点和现状。人是一个很难控制和掌握的资源，必须用科学的方法和优秀的管理理念来留住人才和吸引人才；其次，将现状与未来的预测进行对比后制定科学合理、可操行强的人力资源规划方案；最后，要紧密关注企业的发展方向和步伐，要灵活的随之改变。自古以来，对于人的革命是最艰难的，如果失败，则将成为一场灾难。所以，需要领导和决策层的决心和深思熟虑。

7.人力资源业务标准化还需要对“人力资源管理”以及“部门工作职责”重新定位

为什么要对“人力资源管理”和“部门工作职责”重新定位？这是因为传统人事管理和现代人力资源管理两种不同模式具有不同的特征：

传统的人事管理主要以企业员工相关的“事”为核心，忽略了事务的主体，而强调的是主体的载体即“事务”。人事部门主要以完成事务为主要目标，主要的工作是负责招募人员、员工考勤、工资计算、合同档案管理以及其他事务工作；它忽略了人作为企业最重要的一种资源是能够产生能动和贡献的这一特性；这种人事管理体制将人作为一种成本，企业一般只对员工进行安全、制度的培养，没有很好的激励和促进员工，反而由于这种体制降低了员工的劳动积极性和创造力。现代人力资源管理的任务就是通过招聘、培训、考核、奖惩、薪酬、福利、激励等一系列针对企业员工的管理活动，促使员工发挥最有效的积极性和创造性，从而做好“选才、育才、用才、留才”；最终通过员工为企业付出劳动、智慧和服务，实现企业价值和目标。与传统的人事管理最为不同的就是现代人力资源是以企业员工为一种资源，以人为核心，将人视为一种资本，着重进行人力开发，追求的是一种对员工的周期管理；通过人将组织、岗位、流程、任务、目标、绩效等关键因素紧密联系起来，形成企业运作一个重要的网络和动因素；同时，能够将员工的发展与企业的发展相结合，体现更多发展和进步的思想，并且能够提升员工的主人翁精神；此外，能够引用激励手段促进员工的工作效率，激发员工的创造力和积极性。通过绩效考核，大大提高企业的执行力度，促使个人、部门实现绩效的动力。

烟草企业要实现真正的现代人力资源管理，人力资源或人事管理部门本身必须要能够转变传统的思想，吸取更多先进和科学的管理思想理念，重新对自己部门任务和目标，以及岗位任务和目标进行定位。人力资源部门的工作内容和职能可以从组织管理、人事管理、培训和发展管理、绩效评估管理、工资和福利管理这几个方面来划分。人力资源部门可以通过一些管理软件管理企业的人力资源，如ERP系统，这样就可能通过信息化手段减少很多枯燥乏味，需要手工、重复性的劳动操作，将大部分时间用于研究如何“选才、育才、用才、留才”，考虑如何才能挖掘出员工最大的潜能和才智。一旦能做到实现这个工作职能的转变，可以说传统的人事管理部门已经从原来扮演为人服务、执行行政处理的服务部门转变成一个参与企业决策的一个资源计划、组织、管理的人力资源部门。从某种程度也可以说从一个成本消耗部门转化成进行资源优化的、间接为企业创造利润的一个部门。

8．未来人力资源管理业务

人力资源管理的总体流程主要是围绕实现企业战略发展计划目标进行设计的，企业根据战略发展计划和目标下达人力资源部门的管理目标，人力资源部门根据任务和目标，以及战略计划和管理手册的指导下对自己部门进行工作计划。工作计划主要包括以下方面：

1、指定人事招聘规划、组织管理规划、培训管理规划、福利管理规划、工资管理规划、绩效管理规划等。人力资源从总体上体现的就是“事前的计划、适中的控制、事后的分析”。

2、能将整个企业的人力资源管理工作与企业的战略和运作密切相关，围绕企业的人才资源最优化为主题，将企业的组织、招聘、福利、工资、调动、培训发展、职业资格、绩效考评充分的融合在一起，形成一个有机的统一体系，从而为企业实现真正的现代化管理奠基基础。烟草企业如何解决从传统的人事管理向现代化人力资源的转型，这条改革之路任重而道远！但是，我们相信随着烟草企业的重组的开展、管理的不断创新，改革步伐的迈进，人力资源管理将不断契合企业的战略发展，烟草企业人事管理将一定能够成功的完成它的“蜕变”，只是现在还有待于不断解放大家的思想，吸收一些国外先进的管理思想，需要一定的时间。

随着车间厂房的烟机轰轰声响，时间的不断推进，烟草企业人事管理将走上一条良性循环的发展之路，将跨越到一个崭新的发展水平上，也将越来越好。

第三篇：企业人力资源绩效管理的战略分析

企业人力资源绩效管理的战略分析

摘要：绩效管理要注重指标的设定及方法的引导，以达到企业要进行考核的效果。

关键词：企业；人力资源；绩效管理；战略绩效的性质和特点

谈及绩效管理，首先应了解绩效的性质和特点。绩效有多因性、多维性、和动态性。

（1）绩效的多因性。包括内因和外因。内因，职员工自身的主观因素，如：员工的激励和技能。外因，指客观因素的影响，如：环境与机会。

（2）绩效的多维性。即，绩效是从多方面来考核的，只是侧重点不同而已，如：考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。

（3）绩效的动态性。员工绩效不是一层不变的，考核员工的表现要注重长期性和持久性。绩效管理的实用性

一个有知名度的企业，应该聘用优秀的人力资源管理者，提倡选拨任用有服务意识的专家型人力资源管理者。用科学的方法为企业策划宏伟战略目标、用其超常的智慧为企业配置合理的人才队伍，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。挖掘一切潜力，打造企业品牌、共同为企业的发展呕心沥血。

当今许多企业存在的典型问题就是：专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。那么如何来解决这些问题？这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。俗话说：交了徒弟饿死师傅。中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把下属培养好，可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。这不单单是培训的事情，更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识，不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后，制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工，并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明，必然会在企业中形成一种正义的风气，为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失，提高对企业的忠诚度。掌握绩效管理的设计方法，进行绩效管理方案设计

绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统，他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈、和绩效改善四个阶段所组成。

（1）定义绩效。在拟定方案之前，首先明确企业发展战略，了解企业文化，明确了目标和方向以后，根据岗位说明书对企业进行岗位分析，定义绩效。

（2）绩效考评。这是绩效管理系统的主体部分，表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中，选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。

（3）绩效反馈。绩效考评的结果反馈给员工本人，是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度，其不足之处经过分析，便成为有针对性的企业培新的需求。

（4）绩效改善。绩效改善即不仅要提高各级员工的素质，更重要的要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。绩效考评的方法与应用

4.1 绩效考评效标的类别

（1）特征性效标。即考核员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特征。如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等，是最常用来考评绩效的特征。

（2）行为性效标。其侧重点是考核员工如何执行上级指令，如何工作。这类效标对人及接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。如服务行业的服务人员或警卫是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度，对公司的影响很大。（3）结果性效标。其侧重点是考核员工完成哪些工作任务或生产了那些产品，其工作成效如何。结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。

4.2 常用的绩效考评方法

（1）结构式叙述法。结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，他是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。

（2）图解式评价量表法。属于综合型绩效考评方法，再考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏差。

（3）合成考评法。为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法，也属于综合型绩效考评方法。

另外，日清日结法也是较常用的一种综合型绩效考评方法。

4.3 绩效考评指标和标准体系设计

固定形式的绩效考评通常采用问卷调查法，非固定形式的绩效考评通常用头脑风暴法。

问卷调查法是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明确的文字对每个指标做出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征文不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成。

头脑风暴法出现以后，受到社会的普遍关注，被人们广泛地接受，并在各自的实际工作中推广应用，其根本原因在于本办法更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。

随着知识经济时代的到来，企业管理环境发生了巨大的变化：外部市场变化越来越快；企业内组织结果扁平化，管理者职权范围扩大化；参与式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现，等等。这些变化要求企业采用参与式管理和更多的授权，更加关注客户服务质量，加快建立职业经理人队伍，以及采用更加科学的考评方法。

下面以某企业为例，简单设计一个指标考核体系：

某企业实行经理负责制，下设五个管理部门：(1)市场营销部(2)生产部（3）技术部（4）采购部（5）人力资源部。

那么，应该对这五个部门按照成本指标、质量指标、经济安全指标，分别制定更加具体的考核指标。这样才能从实际出发，制定切实可行的考核指标，以期达到更加有力的考核效果。

（1）市场营销部。①成本指标：投诉率、销售费用率、销售议价水平。②质量指标：市场占有率、销售额、销售增长率。③经济安全指标：回款率、净利润水平、库存水平、客户增长率、客户流失率。

（2）生产部。①成本指标：生产量、设备利用率、设备寿命、材料利用率。②质量指标：合格率、返修率、事故率、理赔率。

③经济安全指标：原材料周转率、存货周转率、半成品周转率。

（3）技术部。①成本指标：开发费用、开发成功率、市场应用水平、返修退货率。②质量指标：开发成果达标率、及时性、市场应用成熟度、销售增长率。③经济安全指标：新

产品开发周期、新产品开发率、应对市场水平。

（4）采购部。①成本指标：采购成本水平、材料库存率、议价水平。②质量指标：合格率、完全利用率、新材料及时水平。③经济安全指标：供应商流失率、供应商增长率、采购主动水平。

（5）人力资源部。①成本指标：开发费用、薪酬控制水平、劳动纠纷发生率、招聘成本增长率。②质量指标：。员工贡献率、筛选合格率、培训合格率。③经济安全指标：员工流失率、劳动纠纷败诉率、员工不满意率、员工违纪律。

按照以上指标考核体系，采用结构式叙述法与图解式评价量表法相结合的综合绩效考评办法，通过问卷调查的形式，对该公司各部门进行绩效考核，以此获得该公司各部门的指标完成情况。然后针对考评结果进行总结，并按照拟定的绩效考核制度进行公正的奖惩，来推动企业的发展。企业经济的腾飞基于战略的规划、绩效的管理、指标的考核、员工的激励等，所以人力资源绩效管理为企业在公开、公平、公允的竞争形势下发展，并促进社会和谐有着战略意义。

第四篇：企业人力资源战略的环境因素分析

企业人力资源战略的环境因素分析

【摘要】企业为了在激烈的市场竞争中获取竞争优势，需要从企业外部环境和条件出发，在明确企业的目标和经营宗旨的基础上，依据企业自身的实际情况，制定出切实可行的人力资源发展战略。本文针对企业人力资源战略外部条件与内部环境中各因素进行了分析研究。

一个企业的内外环境决定了它的整体竞争战略。也就是说随着生产经营活动的不断拓展，企业人力资源与企业的其他资源一样，总是受到外部环境和内部条件的制约和影响，因此，在制定企业人力资源战略方案时，必须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。

一、企业外部环境因素分析

1、政治与法律因素。企业经营离不开国家特定的政治制度、方针政策和法律环境的影响。企业制定和实施任何人力资源战略，都必须符合国家和地方政府主管部门发布的各种劳动法律、法令和法规，这是企业能够正常、永续经营的重要保证。目前，我国已经实施的《劳动法》《工会法》《妇女法》等法规对人力资源管理实践有重要的影响。

2、经济环境。经济环境是影响人力资源管理的主要外部环境因素、国家经济发展状况直接影响着社会的劳动力供需，从而对企业人力资源战略产生重要影响。经济发展强劲必然拉动各行业的发展，使劳动力需求增加，劳动力价格上升，企业人力资源成本也势必提高。相反，如果经济发展缓慢，则劳动力需求降低，价格下降，企业劳动力成本将会大大降低。

3、劳动力市场。劳动力市场是企业外部的人员储备，从这个市场中可以找到企业所需要的各种员工，因此劳动力市场的变化也影响到企业的劳动力的变化。在劳动力市场中劳动力参与率、人口平均寿命、特定岗位的素质和技能要求、经济发展水平与产业结构等都会影响市场中劳动力的变化。企业制定人力资源战略，必须确定一定时期内劳动力需求的种类和数量，必须了解社会劳动力的供给、构成以及对特定人力资源的市场需求，才能有的放矢，掌握主动。

4、科学技术因素。企业经营中的技术变革对企业经营产生了深刻的影响，随着技术与产品更新周期越来越短，导致现有岗位不断发生着变化，不断出现的新岗位要求更多掌握着新知识、新技术、新技能的员工来胜任。因此企业要密切关注科技发展动向，预测本企业业务及岗位对工作技能需求的变化，制定和实施有效的人力资源开发计划。

5、社会文化因素。社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。社会文化是经过于百年逐渐形成的，它影响和制约着人们的观念和思维，影响着人们的行为。社会文化的影响主要反映在人们的基本信仰和行为方面。

6、自然环境。自然资源日益短缺，能源成本趋于提高，环境污染日益严重，政府对自然资源管理的干预不断加强。所有这些都直接或间接地给企业带来威胁或机会。

二、企业内部环境因素分析

1、企业现有人力资源状况。企业现有人力资源是制定人力资源战略的基础，人力资源

战略能否顺利实施取决于企业人力资源管理的基础。企业现有人力资源的数量必须与企业规模和资本实力相匹配，过多过少或与企业发展状况不适应都将影响企业战略目标的实现。企业在岗员工能够胜任当前岗位的需要并且完全可以适应企业的发展；更为重要的是企业通过培训能不断提高员工素质的同时使其接受更高岗位的挑战，使员工的知识和能力最大限度地发挥作用。

2、企业总体发展战略。企业战略是制定和实施人力资源战略的前提，不同的企业战略要求设置与其相匹配的人力资源战略。因此，企业必须首先明确企业经营宗旨及战略目标，根据总体战略的要求，确定一定时期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排，并制定一套完善的业务计划进行落实。

3、企业组织结构。企业组织结构就是把企业的目标任务分解为职位，再把职位综合为部门，由众多的部门组织垂直的权力系统和水平工作协作系统的一个整体机构。企业的组织结构决定企业的职位数量和岗位要求，人力资源管理的目标之一就是要是实现人与岗位相匹配，因此，不同的组织结构所导致的人力资源管理的实践活动也不一样。

4、企业资本实力与经营状况。企业资本实力与经营状况直接关系到人力资源战略的定位，影响到企业人力资源运作模式的选择以及具体管理制度的制定。资本雄厚、经营状况良好的企业可以加大人力资源投资，以更有竞争力的薪酬、福利计划吸引人才，也有能力对员工进行高水平的培训，以良好的职业发展前景获得优秀的人才。而企业资金不足、经营状况不佳时，就只能按需用人，减少储备甚至减薪裁员。

5、企业文化。人力资源管理的最高层次就是运用企业文化进行管理，因此，企业文化与人力资源战略有着紧密的联系。企业的价值观引导并规范着员工的行为，使他们知道应该怎么想、怎么做；企业精神能激发员工的积极性和创造性；优秀的企业文化不仅协调着员工之间的关系，还将企业中的各种成员凝聚在一起使企业在发展中更具稳定性。

第五篇：跨国公司人力资源战略分析

。

当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织的产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。

在市场经济条件下,人力资源被认为是企业拥有巨大经济价值的资源日益受到重视，而人力资源价值评估理论和实践则显得相对滞后。随着经济的发展，人力资源在企业总资产中所占的比例越来越大,也会越来越引起人们的重视，对人力资源价值评估的要求也越来越多

人力资源管理存在众多误区

主要表现在：

第一、管理理念上的误区。

表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来

第二、吸引人才方面的误区。

一是重学历轻能力。

二是重能力，轻修养。

三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。

第三、人才使用方面的误区。

一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。

二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。

第四、激励机制方面的误区。

物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。第五、人员流动方面的误区。

表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。入世后人才争夺更为激烈

加入wto以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：

一方面是来自其他行业企业的人才竞争。

人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。

另一方面是来自国外同行业企业的竞争。

中国加入wto以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出将会雇用大量中国员工。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面；临的人才问题将十分严重。

人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。

企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。

传统人事管理与现代人力资源管理在观念，形式，重点上都有不同之处。所以传统的人事管理向现代人力资源管理转变时应

制定科学的、具竞争力的制度 ；

制定切实可行的人才开发战略 ；

全面提高人力资源管理者的素质 ；建立科学的人力资源工作体系

市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。

3.1 人员配置体系

3.2 薪酬分配和保障体系

3.3 绩效评估体系

企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。不同的企业或个人在实际操作中会有其特定的评估目的。

未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。

合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。

参考文献

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