烟草企业外部环境的分析

第一篇：烟草企业外部环境的分析

2.1 企业人力资源管理的外部环境的分析（PEST方法）2.1.1政治法律环境

我国从1982年开始实行烟草专卖制度。在这种专卖制度下，烟草工业企业是国有独资，市场是国家垄断，发展受政策调控。在这种环境下，法律政策将决定企业生存与发展，不仅受控于生产指标，而且受控于税收政策。即使在兼并重组过程中，也不是完全的市场行为，必须符合政策规划，通过上层管理部门的协调。而且，由于吸烟影响人类健康污染环境许多国家制定了有关禁止或选择烟草生产和吸烟的规定，公共场合不准吸烟已成为许多地区的共识。2009年，我国大幅提高了烟产品税负，期望通过提高价格会让一部分人抽不起香烟，从而抑制烟民数量增长。从这些方面讲，政治法律环境对烟草行业的影响非常大，但作为生产点，我们不能改变这个环境，只能充分研究和利用政策法律的有利面，积极消除政策法律的不利影响。2.1.2市场经济环境

卷烟产品是一种特殊商品，吸烟族对香烟具有一定的成瘾性和依赖性，他们对烟草价格高低的敏感性不强，因而卷烟产品的需求和价格弹性不大，无论其价格高一点还是低一点，即使是经济衰退，工资收入减少时，也不会对卷烟销售产生很大影响。因此，经济环境对烟草行业影响相对比较小。

2.1.3科学技术环境 科学技术发展促使卷烟生产设备越来越先进，生产效率越来越高，工艺质量控制越来越稳定，但对卷烟产品本身一直没有产生实质性突破。长期以来，科学家们一直渴望发明一种替代烟草的安全无害香烟，也曾经有些企业推出了有害物很低的香烟产品，但因为对卷烟吸味造成的影响较大，市场效果并不理想。因此，现在的烟草生产企业都只是在消费者对吸味影响可以接受的范围内，适度降低有害物含量。

2.1.4社会文化环境

社会文化对烟草行业的影响，一方面表现在随着人们教育水平的提高，社会的发展，人们对烟草的认识越来越清楚，健康的要求越来越强烈。吸烟不仅影响个人健康，还污染环境，和影响其他人的健康。社会文化要求对烟草加强管制，甚至还有取消烟草生产的呼声。美国骆驼牌香烟曾经采用一个叫“瞧骆驼”的卡通形象做广告宣传，受到社会公众和政府反对，认为企业是在引诱青少年吸烟。可见烟草行业在社会文化中的评价较差，另一方面，人口老龄化与吸烟人口的下降对烟草行业的影响将会很大，但在一些发展中国家吸烟者仍为数众多，由于吸烟具有成瘾性，很多人会保持这一习惯。因此，将人口因素对烟草企业的影响较大。中国是全球最大的烟草生产国、消费国，烟民达3.5亿，是我国烟草行业的稳定发展的基础。随着我国经济的持续高速发展，人民生活水平不断提高，对卷烟产品的档次也在提高，未来我国对中高档卷烟产品的需求将大幅增加。2.1.4 行业环境 对中国烟草行业来说，企业内部的优势是：有《烟草专卖法》的保护，处于行业垄断地位；中国烟民较多，并且绝大多数烟民钟爱中式卷烟，对品牌忠诚度较高。

企业内部的劣势是：过于依赖《烟草专卖法》，没有建立完善的现代企业制度，规模小、分布散、营销网络和手段比较单一，品牌的市场集中度低，整体人才素质不高等。

环境的机会是：政治稳定，经济繁荣，社会安定，人民可支配收入增加；加入WTO可以使中国烟草走向国际市场，增加烟草出口创汇能力。

环境的威胁是：加入WTO将迫使中国对国外开放烟草市场，跨国烟草集团进入中国市场将使中国烟草行业面临激烈的竞争；《公约》的实施将在一定程度上减少烟民的数量，直接影响烟草企业的收入。

根据SWOT分析法的分析，在现阶段，由于《烟草专卖法》仍然对我国烟草行业起主导作用，行业仍然保持高额的利润空间，并且这种趋势仍然将延续很长一段时期。但是，随着中国进出口贸易的发展和对加入WTO的承诺，我国的烟草行业将逐渐对外商开放，烟草专卖的取消是迟早的事情。未来的中国烟草行业将可能走日本烟草的模式，即联合重组、组建烟草集团的发展思路。

为了应为未来发展的变化，国家烟草局提出了“532”和“461”大品牌发展战略蓝图，即要争取用五年或更长一段的时间，着力培育2个年产量500万箱、3个300万箱、5个200万箱定位清晰、风格特色突出的重点骨干品牌，努力形成12个销售收入超过400亿元的品牌，其中6个400亿以上，4个600亿元、1个1000亿元以上。各级烟草公司必须在国家局的品牌发展规划下，结合本地实际情况，认真做好辖区内重点品牌的培育工作，使本地的品牌发展方向与国家局战略相适应。同时烟草行业也提出了“卷烟上水平”和“创建对标”，以此为手段，不断提升企业的内部管理水平，提高竞争能力，确保品牌发展蓝图的实现。湖南中烟具有“芙蓉王”和“白沙”两个优势品牌，有希望成为大品牌发展战略的排头兵，练好内功，抓住机遇加快发展极有可能获得国家局的支持，面对千载难逢的行业机遇，作为湖南中烟的生产点，我们也要提前做好准备，规划5年乃至以后的战略目标。

2.2 企业人力资源管理的内部环境分析 2.2.1 企业文化

湖南中烟建立了完善的文化体系，企业文化的核心理念是： 核心价值观：国家利益至上，消费者利益至上 公司愿景：中式卷烟杰出代表，世界级烟草制造商 公司使命：为国家创造财富，为客户创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益

公司战略：专业化，规模化，国际化

作为其下属的生产点，应在公司企业文化体系的指导下，根据自己的历史情况，建立企业文化子体系。2.2.2 企业战略

从稳定的全局出发，提出的企业战略目标的重点是：以稳定求发展，持续打造“高质量、低消耗”的“国内和谐一流的现代卷烟制造工厂”。

具体而言，就是：以科学发展观为指导，贯彻落实国家局和公司工作会议精神，围绕“管理上水平、发展求突破”两大主线，纵深开展现代卷烟制造工厂和对标活动，加快推进技改工作，加强生产技术人才队伍培育，持续提升“质量好、反应快、效率高、成本低”的核心竞争力，把我厂建设成为和谐一流的现代卷烟制造工厂。

2.2.3 企业的十二五总体战略规划 办公室未做完。2.2.4 企业的组织结构

第二篇：企业外部环境分析

企业外部环境分析：

一，宏观环境分析（PEST分析）：

1、政治和法律因素（政府行为、法律法规、政局稳定情况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团）

2、经济因素（社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策、其他一般经济条件）

3、社会和文化因素（人口因素、社会流动性、各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观）

4、技术因素（技术水平、技术力量、新技术的发展）二，产业环境分析：

1、产品生命周期

导入期：用户少，竞争对手少，规模小，经营风险高。成长期：标志是产品销量节节攀升；经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平；战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。

成熟期：标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；经营风险进一步降低，达到中等水平；战略目标首先是防御，获取最后的现金流。

2、产业五种竞争力（五力模型）

在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。潜在进入者的进入威胁：

进入者会瓜分原有的市场份额，减少了市场集中，从而激发现有企业竞争，减少价格—成本差。替代品的替代威胁：

直接产品替代和间接产品替代。替代品之间价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力：

买卖双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。产业内现有企业的竞争：

通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现。

3、成功关键因素分析（KSF）

指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。三，竞争环境分析

包括从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力和从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。

1、竞争对手分析（竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力）从四方面分析是什么驱使着竞争对手，竞争对手在做什么和能做什么以及竞争对手的强项和弱项。

2、产业内的战略群组

一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的。了解战略群组特征并进行战略群组分析。四，市场需求分析

1、市场需求的决定因素（市场需求=人口*购买力*购买欲望）人口和购买力是难以控制的因素，购买欲望是可以把握因素，也是市场营销策略的着眼点。

2、消费者分析

从三个战略问题展开，即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。内部环境分析

一，企业资源与能力分析 企业资源分析：

1、企业资源的主要类型： 有形资源（可见的，能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源）。无形资源（指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等）。人力资源（指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力）。

2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准：资源的稀缺性；不可模仿性；不可替代性；持久性。企业能力分析

企业能力指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。包括：研发能力、生产管理能力、营销能力（产品竞争能力，销售活动能力，市场决策能力）、财务能力（筹集资金的能力，使用和管理所筹集资金的能力）、组织管理能力。企业核心能力

核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。

二，价值链分析 概念：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。1价值链的两类活动：内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售、服务。

支持活动（辅助活动，指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动）：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施。战略选择

公司战略分为：总体（公司层）战略、业务单位（竞争）战略、职能战略。

1、总体战略又分为：发展战略、稳定战略、收缩战略

发展战略:一体化战略（纵向一体化、横向一体化）；密集型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）；多元化战略（相关多元化、非相关多元化）多元化战略：

优：

1、分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。

2、能更容易地从资本市场中获得融资。

3、在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

4、利用未被充分利用的资源。

5、运用盈余资金。

6、获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。

7、运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。

风险：

1、来自原有经营产业的风险。

2、市场整体风险。

3、产业进入风险。

4、产业退出风险。

5、内部经营整合风险。业务单位战略： 一，成本领先战略

优：

1、形成进入障碍

2、增强讨价还价能力

3、降低替代品的威胁

4、保持领先的竞争地位。风险：

1、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。

2、产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。

3、市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。二，差异化战略

优：

1、形成进入障碍

2、降低客户敏感程度

3、增强讨价还价能力

4、防止替代品的威胁

风险：

1、企业形成产品差别化的成本过高。

2、市场需求发生变化。

3、竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。三，集中化战略

优：由于集中化战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。

风险：1狭小的目标市场导致的风险。2购买者群体之间需求差异变小。3竞争对手的进入与竞争。

企业面对的风险种类(风险类型)

外部:政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险。

内部：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险。企业风险管理特征：

1、战略性。风险管理主要运用于企业战略管理层面，站在战略层面整合和管理 企业层面风险是全面风险管理的价值所在。

2、全员化。企业全面风险管理是一个由企业治理层、管理层和所有员工参与的，对企业所有风险进行管理，只有将风险意识转化为全体员工的共同认识和自觉行动，才能确保风险管理目标的实现。

3、专业性。要求风险管理的专业人才实施专业化管理。

4、二重性。企业全面风险管理的商业使命在于：损失最小化管理；不确定性管理；绩效最优化管理。设法降低风险发生的可能，尽量减少损失至最小化，化风险为增进企业价值的机会。

5、系统性。全面风险管理必须拥有一套系统的、规范的方法，来确保所有的风险都得到识别，而且所有的风险都得到管理。内部控制应用指引

组织架构（指企业按照国家有关法律法规、股东大会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东大会、董事会、监事会、经理层、和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。）需关注的主要风险：

1、治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制的执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

2、内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

社会责任（指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。）需要关注的主要风险：

1、安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。

2、产品质量低劣，侵犯消费者权益，可能导致企业巨额赔偿，形象受损，甚至破产。

3、环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿，缺乏发展后劲，甚至停业。

4、促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。

企业文化（指企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观，经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。）需要关注的主要风险：

1、缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

2、缺乏开拓创新，团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现影响可持续发展。

3、缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

4、忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。采购业务（指购买物资或接受劳务及支付款项等相关活动。）需要关注的主要风险：

1、采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。

2、供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

3、采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。

第三篇：第二章企业外部环境分析

第二章企业外部环境分析

一、名词解释

1．战略集团

2．产业成功关键因素

3．战略竞争群体分析

4．规模经济效应

5．经验曲线效应

二、单项选择

1． 通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们的观念的变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的：（）

A、经济因素B、技术因素C、社会因素D、政治因素

2． 战略决策是：（）

A、实现企业家的意图B、外部环境的分析 C、内部环境分D、以上都不完整

3．我国在2001年加入WTO，这对企业而言，属于PEST模型的什么因素（）

A、政治法律环境B、经济环境C、社会文化环境

4．通过财务的安全性指标分析，可以观察企业在一定时期的（）

A、收益及获利能力B、资金周转状况C、偿债能力

5．按照波特的行业进入和退出壁垒矩阵，下列哪种情况可以获得稳定的高利润（）

A、进入壁垒低退出壁垒低B、进入壁垒高退出壁垒低

C、进入壁垒低退出壁垒高D、进入壁垒高退出壁垒高

6.迈克尔·波特提出的行业结构分析理论认为，一个行业中存在着五种基本竞争力量。这五种基本竞争力量并不包括（）。

A、行业内现有竞争者B、潜在进入者C、替代品D、互补品

7.现有企业间的竞争是指（）各个企业之间的竞争关系和程度。

A、行业内B、产业内C、产品市场领域内D、集团内

8.进入壁垒高与退出壁垒低的产业是（）。

A、高利润高风险B、稳定的高利润C、低利润低风险D、稳定的低利润

9．评估判断一个企业的现实经营能力、首先必须对企业的（）进行客观公正地分析。

A、财务状竞况B、利润水平C、管理概况D、领导艺术

10．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和（）分析法两种。

A、核心能力分析B、SWOT分析C、财务分析

三、多项选择题

1、根据波特教授对竞争对手的分析，对竞争对手的分析有四个方面主要内容即竞争对手的（）。

A、未来的目标 B、替代性 C、自我假设D、潜在能力E、现行战略F、讨价还价能力

2、企业外部环境分析主要包括（）。

A、宏观环境B、微观环境C、产业环境D、竞争环境

3、政府对竞争的影响表现在（）

A、为某些产业建立起进入壁垒B、通过改造环境C、通过立法减免税D、通过政策法令

4、进入壁垒高低的因素主要有（）

A、规模经济B、产品差异优势C、资本需求D、产品价格高低E、转换成本 F、销售渠道

5、按照进攻性和竞争实力来划分竞争对手可以将竞争对手分为（）

A、自杀攻击型B、力量斗士型C、苟延残喘型D、庸懒型E、和平型F、殊死搏斗型

四、判断题

1．企业内部条件包括企业的财务状况、产品线及竞争地位、生产设备、供货渠道、营销能力、研发能力、职工及管理人员数量和素质、组织结构以及过去的目标和战略。（）

2．企业内部资源就是企业拥有的内部物质资源。()

3．组织的管理活动主要取决于其内部的管理人员及其所有的资源，而与其所处的环境关系不大。()

4.一般来说，组织对任务环境相对容易采取对策，而对一般环境则较难产生作用。()

5.企业通过提高产品质量并做好售后服务工作，也可以改变其一般环境。()

五、简答

1．一个行业中现有企业间竞争的激烈程度取决于哪些因素？

2.决定进入壁垒高低的因素有哪些？

3．组织的外部环境包括哪些内容？

六、论述

1．影响企业战略管理的外部宏观环境变量主要有哪些，分析其对战略管理的作用？

2．试选择一家企业，对其做外部宏观环境分析。

3．如何从宏观环境的分析入手，识别企业发展的机会？

4．试分析如何将企业内部微观条件分析与外部环境分析结合起来。

5．简析企业外部宏观环境与企业战略之间的关系。

6．怎样进行企业外部宏观环境分析？

7．联系实际，如何进行SWOT分析？

第四篇：企业外部环境分析NEW

企业外部环境分析

经济因素

充足、完善的场地设施是武术馆校办学的必备条件。调查表明,百色市有几所馆校有属于自己的较完善的室内、室外教学场地设施,但也不能满足目前需要;有20所馆校有属于自己的但比较简陋的室内、室外教学场地设施;另有20所馆校是租用的场地设施,且大部分教学条件十分简陋;真正拥有专用的高标准的场馆、教室、电教室、语音室、阅览室、微机室、实验室等设施的馆校还没有。这一情况说明百色市武术馆校的办学条件还不够完善,基础设施建设还需进一步加强。

百色市武术馆校的教师学历层次偏低,兼职教师所占比例较大。而且通过调查得知,大专以上学历的多为兼职或专职的文化课教师,兼职的文化课教师多为离退休人员,专业课教师则多为留校生。由于文化课兼职教师较多,教师敬业精神普遍欠佳,责任心不强;再加上专业课教师多为留校学生,文化层次偏低,其教学方法和教学水平受到一定局限,因此,使得各馆校的教学质量和效果普遍较低。

技术因素

武术馆校的管理状况可分为两个方面:一方面是国家职能部门对各馆校的管理状况;另一方面是各馆校内部的管理状况。

国家职能部门对各馆校的管理主要是体现在审批和日常管理上。调查表市主管部门批的,还有的是县主管部门批的。审批的部门也不大一致,有的是在体委报批,有的是在教委报批;有的是向体委群体部门报批,有的是在体委下属的武协报批;有的是在教委中职处办理,有的是在教委社会力量办学部门审批;有的还涉及到公安局、工商局、民政局、文化局、人事局等。在日常管理上,国家各职能部门对各馆校基本上是放任,偶尔进行检查和评估工作也大多流于形式。虽然1995年国家体育总局武术运动管理中心颁布了《经营性武术组织的管理规定》,但在百色市并没有产生大的作用。在对武术馆校实行“多头审批,多头管理”的体制下,致使各部门都只看重经济利益,该批的批,不该批的也批,只负责审批不负责管理的现象严重,各职能部门对各馆校的管理总体上是处于一种混乱无序的状态。

事实上，与跆拳道、柔道、空手道等相比，武术有着得天独厚的优势：一是历史沉淀极深，有着数千年的传承，普通国人大都耳濡目染，而跆拳道大约在公元1368年前后，因中国武术传入朝鲜，与当地搏击技术结合而形成，空手道和柔道则大约于公元1500年左右，中国武术传入日本，与当地搏击技术结合而形成;二是国家对武术发展的重视，新中国成立后不久，即于1956年成立中国武术协会，并在全国各地各行业建立了武术协会、武术队等，建立了空前广泛的群众性武术活动网。“可以这么说，跆拳道也好、空手道也好、柔道也好，根本就没有资格与武术相提并论。说好听点，充其量也就相当武术中的某一个门派甚至一个拳种。要知道，目前仅保留下来的，中国武术协会统计到的拳种就多达129种，任一拳种在健身方面不输于舶来品，在技击方面更有独特的优势

我们武术馆教练员来自少林寺，传播少林真功夫。我们的武术馆校师资力量雄厚，校风教风严谨、环境优美、是培养特长成就梦想的理想场所

社会人文因素

武术产业化是我国武术发展到现阶段所面临的重要课题之一。武术市场的发展程度主要受到武术资源开发、利用的影响。武术自身资源优势主要包括武术文化内涵资源优势和功能性资源优势 ,加强对武术自身资源优势开发、需要建立和健全武术产业的管理体系、法律体系 ,建立一支懂经营、善管理的队伍 ,建立中国武术开发公司 ,设立中国武术专项发展基金等。正确认识当代中国武术的价值功能是关系到中国武术发展方向的关键问题。武术承担着对中国文化继承的历史责任;武术展示了东方体育所特有的体系,在当代有着多元化的价值和

功能;武术产业化的价值也在不断地显现出来;武术科学化对提升当代武术价值有很大的促进作用。

政治法律因素

中国武术的过度简单化、全面现代化、强制世界化的发展选择,正在加剧中国武术的自身文化的贫瘠化、传统体系的另类化、民族个性的消失化。中国武术的文化危机正在形成,并且有加剧不懈的倾向。中国武术发展走进了一个问题重重的时代:体育化后的中国武术不会成为武术发展的救命稻草;重西轻中的武术专业教育对于中国武术继承和发展是无利的;夹杂在体育课程中的学校武术教育不利于中国武术的普及。中国武术要成为世界的武术,要摆脱当前的发展困境,我们必须坚持武术的特色,绝不能让武术跟在西方体育的后面跑,不能按照西方体育的标准去改变自己,否则,武术也只能成为西方体育文化的次级产品。企业内部环境分析

武术产业具有可持续发掘、取之不尽的丰富资源，这些资源包括人文资源、文化资源、人才资源、产品资源、技术资源等。丰富的人才资源是武术赖以传播和武术产业发展的先决条件，据不完全统计，目前我国民间拳师已达数万人，高级武术教练员人数达百人，高水平武术运动员1000余人；国际级、国家级裁判员达200余人。此外百色本地具有不少的分散的各式培训班，缺乏统一的指导，学习不规范，收费不合理，没有统一的收费标准，这就使得学习一种技能会有不同的收费标准，在个别不规范的学习培训班学习，还会遇到学习方法不当造成人员重伤的现在，缺乏政府批准正规教学的不法分子就会推卸责任，因此，应该通过政府批准，建立一个有规模的，具有社会责任感的武术馆，把这些培训班集合起来，给百色武术培训一个规范，帮助各个年龄段的人学习武术，强身健体。

企业社会责任与使命

1企业社会责任：扎根百色、提供价值、注重教学、助力培训、强身健体，磨练意志。武术不但可以强身健体防身自卫，更重要的是它可以磨练一个人的心志。武馆教育不同于小班培训教育，它是社会的公共的事业，承担着培养所有学生掌握正规优秀的武术技能，发扬学生的兴趣爱好所必须具备的态度、知识、技能这一社会责任。学校既承担着“个性化”的课题---尽可能地发展每个学生个性潜能，针对学生爱好以及天赋让学生选择适宜的武术活动；同时又承担着“社会化”的课题---通过武术学习使每一个学生学会吃苦耐劳，坚韧不屈成为社会、集体中出色的一员。教育的深层价值是使人成为人，进一步讲是使学生自己成为自己灵魂的工程师，遵循生命发展的原则，使生命走向更完整、和谐与无限的境界。对他人的生命抱以珍惜和尊重的态度，由此生发良好的社会责任意识和责任能力。办教育，出发点和落脚点，就是让学生过上幸福的生活，创造美好的未来。这是我们的责任，也是我们的追求。2企业使命：发扬中国传统文化，提升全民综合素质

第五篇：中国制药企业外部环境分析

1.1.1 中国制药企业外部环境分析

最近几年，中国的制药行业发生了重大的转变，经历了关、停、并、转。据有关部门统计：我国的制药企业每年以 10%的速度递减，虽然制药企业的数量在快速减少，但市场规模却在不断扩大，总量在不断增加，说明企业数量的减少正是我国制药企业快速发展的具体表现。制药企业之间的激烈竞争日趋白热化，同时，新医保制度也不同程度地影响药品销售。如何在这样复杂的环境中获得竞争优势、提升自身的利润空间是摆在制药企业面前一个非常严峻的问题。

未来企业的竞争就是客户的竞争，因此建立以客户为中心的制药企业，提高企业信息处理和运用的能力将是企业获得竞争优势的根本。

制药企业信息化建设的管理难点在于整合厂家、经销商和零售终端等的营销资源以及增加销售额、减少应收账款、缩减销售/管理/财务费用、回款以及库存信息的及时共享。

目前，制药行业存在的突出问题是企业信息化建设相对落后，这种现象制约了制药行业在市场经济条件下参与竞争的能力，此外，制药企业药品管理严格、业务处理环节复杂、开发新的制药产品及渠道等问题一直困扰着制药企业的管理们。

面对问题，制药企业关键是要加速从“产品为中心”到“以客户为中心”的经营理念的转变，迅速建立信息化，采用先进的数据仓库、数据挖掘等技术来挖掘客户信息深层次价值，为客户提供优质个性化服务，实现管理职业化、技术信息化，企业上下一致达成客户服务个性化、信息一体化的经营理念。

1.1.2 国内药品销售模式及市场营销特点

制药药品销售模式根据产品分为新特药、普药、OTC、保健品等模式【7】，见表1所示。

制药企业的组织架构大多采用矩阵组织结构，有统一的市场部、销售部、客户服务中心，根据销售模式和产品的不同划分产品线或品牌线经营。

医药产品市场营销的特点

1、医药产品的同质性：随着医疗体制改革的深化和医药产品市场竞争的加剧，具有相同或类似功能的药品越来越多。客户对医药营销服务的针对性提出了更高的要求。

表 1 药品销售模式一览表

销售模式 目标客户 销售特点

1、新特药模医院和医生 医药代表进行医院推广和医生教育，有式 商业公司配合进行销售，其销售过程比

较漫长，但是收益比较稳定，其关注的问题在于市场占有率及增长、在重点医

院客户中的占有率、重点推广产品指标的完成等。

2、普药模式 其他制药公司 委托其他制药公司进行终端操作,追求

利润与效益,其关注的问题在于总体销

量、总体费用、每个客户每笔交易的利

润等。

3、OTC模式 消费者 强调通路概念，OTC与处方药最大的区

别在于，前者以消费者为中心，后者以

医生为中心。OTC药品必须通过市场营

销手段进行推广，对消费者行为进行细

分，寻找出自己的目标消费群体，分析

其消费心理类型，并针对不同的消费类

型采取更有针对性的定位和宣传策略。

4、保健品模消费者、药店和超类似于 OTC 模式，但是其终端大多在式 市 药房通路、超市商场专柜。

2、医药服务的同步性：客户在购买药品的同时需要为其提供使用的咨询服务，产品的购买和咨询具有时间上的同步性。

3、医药服务的超前性：在医药服务行业，最为普遍的就是个性化需求表现的特别突出。在产品上市之前的市场调查、客户需求调研、以及把握客户的消费心理，满足客户的人性化消费意识等服务性工作非常重要。这就体现出了医药服务的超前性。

4、医药营销盈利的不合理性：目前药品营销的高利润、销售方式和机构的垄断性，对提高客户满意度构成了较大的阻碍。因此如何通过与客户的交流理解消费者，使价格与客户满意度之间建立起合理的互动关系，将成为制药企业盈利的关键。

1.1.3 CRM对我国制药企业的意义

通过对制药行业特点的分析可以得出，实施 CRM 对制药企业有非常重要的意义，具体表现在：

首先从客户的角度看：客户需要高质量的服务，企业所做的一切都必须让客户满意，满足客户需求。公司不仅要提供给客户优质的产品，而且应在售前、售中、售后提供全方位的咨询个性化服务，而这一切都需要建立完整的客户信息，数据中分析出关于客户的知识，通过客户的反馈提出行动计划。这个程可使企业更直接地面对市场、面对客户、面对客户需求，并提供满意的服务。

其次从制药企业内部看：销售需要更及时、更准确的客户资料及反馈、支持决策、并努力提高客户的忠诚度。而这些也需要使用全面的客户管理工具来支持。

随着制药行业市场的竞争日趋激烈，销售系统人员流动频繁。以往公司花费大量资金建立起来的客户资源通常掌握在医药代表手中，他们一旦离开公司，公司不仅损失巨大的客户资源，而且后来者又不得不重新对客户进行

资源投入，造成销售费用和管理费用的大量增加，因此应努力将客户资源转变为真正的公司资源。

没有真正掌握客户资源的企业是非常危险的，销售管理层、甚至一个销售代表的更迭都可能给整个企业的销售带来很大的波动。因此可以通过把掌握在医药代表手中的客户资料录入企业的CRM 系统中使之成为公司的资源，这样就可以避免由于他们的离职而出现的客户资源的流失以及由其给公司带来的损失。

客户关系管理（CRM）正是推动企业在销售活动中不断地加强和强化企业与客户之间关系的有利武器。但是，承认客户关系重要，还并不等于承认要上CRM系统，二者之间还存在着很大差距。一位在制药行业中实施过多个 CRM 项目的专家认为，如果一家制药企业能够成功应用 CRM系统，销售额可以增长 8%-10%

【8】。

目前，很多制药企业都存在现有系统严重不足的问题：

1、各个系统成为“信息孤岛”，资源不能共享，重复记录。如财务软件、销售管理系统及人力资源系统各自独立；财务软件数据与销售系统中入库和发货产生的应收、应付款不能信息共享。医院代表、药店代表、超市代表等销售人员的人事变动、职位升迁在销售管理系统中不能及时更新。

2、软件功能相对落后，操作繁琐。

3、新功能需要扩充。业务系统目前仅在公司总部，操作没有延伸到各分处；缺少对客户的管理和跟踪服务等。

4、系统需要重新整合。各个数据库数据不统一，系统界面不统一，运行环境不统一。

接下来，分析制药行业实施 CRM 重点需要解决的问题，也就是制药企业实施 CRM的价值点：

（1）客户信用问题。CRM 严格按照客户级别等级、信用等级，类似银行信用制度的监控体系的应用，可解决制药企业一直存在的最大问题—客户 信用问题。

（2）产品管理。制药行业产品的管理异常严格，尤其是 GLP、GSP、GMP等认证制度的要求，CRM系统对此有一个全面的管理。

（3）价格灵活应用。制药行业的价格很复杂，既要顾及顾客，又要符合国家有关法令，同时要考虑企业本身的市场情况，所以，CRM 系统需要提供灵活的价格设置。

（4）客户信息的动态获取。客户信息的动态获取对厂商来讲越来越重要。CRM 为此要提供多种接触渠道，并分类汇总、分析、分配、管理等。

（5）竞争管理。制药企业的竞争激烈程度不亚于其他任何行业，并且很多时候是表现在复杂的流通渠道过程中。CRM 系统对竞争产品、竞争厂商的全面管理，无疑能大大帮助厂商参与市场竞争。

（6）销售过程控制。制药企业销售黑洞是销售过程控制的最大障碍。为此，CRM 可以根据制药行业流程，对销售过程进行全过程的管理。

（7）客户服务及时响应。客户的满意不仅关系到满意度、再销售和信誉度等问题，对于制药行业来讲，甚至会导致法律事务的产生。CRM 通过提供自动化服务功能，做到实时、自动、准确的响应客户的服务请求。

（8）产品再研发的市场定位。CRM 通过对宏微观市场因素的了解，结合已有客户的销售状况的分析，为产品再研发的市场定位提供科学、准确的 依据。