天津石化公司外部环境分析

第一篇：天津石化公司外部环境分析

天津石化公司外部环境分析 企业简介

天津石化由中国石化股份有限公司天津分公司(上市部分)和中国石化集团资产经营管理有限公司天津石化分公司(存续部分)组成，是隶属于中国石化的国家特大型炼油、乙烯、化工、化纤联合企业。位于天津市滨海新区，东临渤海油田，南靠大港油田，占地面积13.24平方公里，与天津市区和塘沽新港有铁路、公路相通，与大港油田和天津港南疆石化码头有输油管线相连，在天津港石化码头建有原油、成品油库区和接卸设施,地理位置优越，海陆运输方便。厂区北有天津南环铁路，沟通京山、津浦两大干线，厂东有咸歧公路、港塘公路，厂西有津淄公 路，厂北有津港公路。公司拥有的主要生产装置：炼油23套，化工21套，化纤3套。原油综合配套加工能力1250万吨/年，乙烯120万吨/年（含合资公司），为华北地区最大的炼油基地、国内最大的乙烯生产基地之一。对二甲苯 38万吨/年、PTA 34万吨/年、聚酯20万吨/年；原油储存能力27万立方米，拥有与主要生产装置相配套的装机容量40万千瓦、供水10万吨/日等公用工程系统。天津石化固定资产超过400亿元，销售收入超过100亿美元。

企业愿景

主业突出、结构优良、管理科学、文化先 进、环境友好、企业和谐，成为具有较强竞争力的现代化石油化工企业。

企业使命

好企业、好员工、好产品。

企业核心价值观

员工与企业共成长，企业为社会做贡献。

企业精神

是“和谐、严细、创新、发展”。

外部环境分析

1政治环境

天津石化坐落于天津市滨海新区，由于是国有企业，天津市市政府大力扶植其企业发展。

1998年以来，国家采取了降息、加大基础产业投入和财政贴息技术改造等积极的财政政策，对石油化工公司的发展产生了一定的影响，主要体现在拉动石油和化工市场，同时出台一系列支持国有大中型企业发展和鼓励高新技术产业发展的政策和措施，以便能够通过种种方式减轻国有大中型企业债务负担，这些措施包括直接融资方式、债转股、发行债券、加大基础产业、接触设施、高新技术产业的投资，严厉打击走私等，这为该公司的发展提供了良好的政策环境。

此外，中国十六大报告提出：“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合”，全面提高我国企业对外开放水平。因此，中国石油化工有限公司处在重要的战略机遇期，我国石化企业必须走出国门，更好的开发国内、国际两种资源，更充分利用国内、国外两个市场，积极主动地参与国际市场的合作与竞争，从而切实提高我国石化企业的国际竞争力，将是一个全新的、必须面对的重大课题。

2经济环境

企业所在地区的经济水平直接影响企业发展。天津市正处于快速发展阶段，市场需求大，并且天津港正在快速的发展之中对于该企业所需原料和成品的进出口提供了便利条件。

石油化工企业经济对世界经济的影响正在日益加剧，而世界经济的发展也直接影响世界石油化工经济的发展趋势。

经济全球化和区域经济一体化趋势不断加强，一方面带来了范围更广、更为激烈的全球竞争，另一方面给各企业带来了可借鉴的经验、可引进的技术和可把握的机遇。另外，经济危机的影响并未完全消除，许多国家经济并未完全复苏。因而作为国有企业之一的中石油，既要利用机遇转变传统的经济增长方式，又要面对世界范围的竞争与挑战，克服经济危机的不良影响。技术环境

技术创新是21世纪石化工业的国际竞争力的一个决定性因素。本世纪各国高技术的发展重点将包括信息技术、生物工程、新材料、新能源、航空航天和环境保护等领域。由于科研成果—技术开发—商业化的周期不断缩短，科学发现和技术创新对经济增长的推动作用将更为直接和迅速。在未来5到10年里，对全球经济影响最大的当属信息技术的产业化和在商业领域的广泛应用。可见，石化产品的升级也应该朝此方向发展。

随着全球范围内高新技术的扩散和应用，各国为在知识经济和服务经济的竞争中确立领先的发展地位，竞相投资高新技术产业，结构性调整将成为世界性趋势。

发达国家的结构调整，特别是从传统制造业向新兴产业的转变，从以制造业为主向以服务业为主的演变以及跨国公司向海外投资的扩大，将加快国际间的产业转移与技术转移，为中国带来历史性的机遇。

在此过程中，天津石化也面临着挑战。首先，新技术的开发和推广应用促使产品的生命周期越来越短，要求技术成果转化为商品的效率提高，加大了天津石化技术追赶的难度。在严酷的市场竞争中，天津石化要抓住时间和效率比利用技术本身更重要。

4社会文化环境

社会文化环境是指在一种社会形态下已经形成价值观念、宗教信仰、风俗习惯、道德规范等的总和。任何企业都处于一定的社会文化环境中，企业的发展战略必然受到所在社会文化环境的影响和制约。

随着社会生活水平的不断提高，消费者的消费理念也在不断变化，经济发展的同时，人们对环境、资源、健康、安全等的要求不断提高,要求企业经营坚持绿色、节能、环保。社会的发展与经济的发展已紧密相连，企业的发展越来越多的要求承担相应的社会责任。（2）当今我国市场经济下的文化，要求经营者坚持自愿、平等、公平、诚实信用的理念，实行真实合法经营。爱国、诚信、注重产品质量、尊重公共利益的经营必将受到社会与消费者的认可 产业竞争分析

1.潜在竞争者的进入

油气行业在我国国民经济中的地位，决定国家必须对该行业进行控制，因而该行业的进入壁垒相当高，除非国家投资、出资设立新的企业或对企业进行改组以满足相关业务外，行业内很难再有新的竞争者。而国际市场则不然，绝大多数国家一定时间内都有可能设立新的油气公司或增添与某分支业务相关的企业，使得世界范围内的潜在竞争者相对较多。总之，该行业国际潜在竞争者较多，国内潜在竞争者相对较少。

2.替代产品分析

油气作为矿物燃料，其使用给环境造成了相应污染，随着经济的发展，世界各国越来越认识到环境的重要性，可持续发展战略日益受到高度关注。为此，在使用矿物燃料的同时，世界主要国家都在积极开发和利用新的能源，如风能、太阳能、地热、沼气等。随着新能源利用范围和程度的加大，油气及与油气有关的产成品、燃料等的替代品日益增多。同时，政府鼓励绿色清洁能源的使用，加之新能源利用还远不够，其市场前景广阔，随着产品的增多，新能源的价格势必下降，会进一步提高其市场份额，这无疑给油气行业带来了巨大的竞争压力，而且随着社会的发展，这种替代品的开发会越来越多，竞争也会逐渐加剧。潜在替代品的开发将是未来油气行业竞争的主要来源。

3.行业内竞争者分析

石油是关乎国家命脉的行业，因而必须由国家控制，除经国家授权外，私人或私有企业不得经营。故主要是由国家控股或独资，有家的财政力量作后盾，无论是财力还是规模自然不言而喻。所以就国内而言，现有企业的竞争主要集中于国有大规模油气公司间的竞争，对于天津石化而言在该地区主要与大港油田、渤海钻探、泰达蓝盾等企业之间的竞争。另一方面，油气行业包括勘探开发、炼制化工、销售储运、装备制造等多项业务，每项业务又有不同的多家分公司或子企业经营，每项业务内部、每家公司之间自会展开激烈的竞争，可见此行业竞争领域多、范围广、幅度大、竞争激烈。

4.供应商分析

天津石化原油部分自产，部分购买。由于国际原油市场大部分被欧洲中东等国家垄断，中国企业没有原油价格的制定权，石油行业的砍价能力不高，对于供应上的约束，只能是无能为力。

5.顾客讨价还价能力

当前经济形势下，石油作为重要的资源，对于各国都具有重要的战略意义，就算付出再大的代价也必须购买，由于新能源的开发还不是很成熟，替代产品的还不能满足广大消费者的需求。而且成品油的价格受国家调控价格统一规定，所以顾客讨价还价能力很小。

竞争对手分析

就地域而言天津石化的竞争对手主要有：大港石化，渤海钻探，泰达蓝盾等企业。在此主要对大港石化进行分析。

企业背景

中国石油大港石化公司位于天津东南渤海之滨，始建于1965年，前身为大港油田炼油厂，2000年重组改制为中国石油天然气股份有限公司直属的炼化地区公司。公司原油一次加工能力500万吨/年，拥有燃料油、润滑油两条生产线，能够生产各类汽油、柴油、润滑油、液化气、丙烯、低硫石油焦、MTBE等11大类40余种产品。公司拥有厂区油库、千米桥油气储运库和南疆油库三个库区，具备管输、公路、铁路、海运等多种储运手段。重组改制以来，大港石化公司始终坚持“先做好，再做强”的发展思路，不断推进技术改造和管理创新，1996年通过ISO9002质量体系认证，1998年建立了HSE体系，2000年合办形成QHSE体系，奠定了企业管理制度化、标准化、规范化基础。始终坚持以人为本，重视环境与经济的协调发展，实现了污染物排放总量和排放浓度双达标，被评为天津市首批“环境友好企业”和“循环经济示范单位”。始终重视人力资源开发，建立了动态的人才储备库，形成了完备的管理、技术、操作人才梯队。特别是2001年以来，不断加强与国内知名院校合作，开办了研究生班、本科班、专科班，为各类人才成长创造了条件、提供了舞台，促进了全员素质的稳步提高。

2004年，公司圆满完成了500万吨/年配套改造一期工程建设，生产流程趋于合理，加工手段日益完善，产品品质进一步提升，成为首批向北京市场供应欧Ⅲ标准清洁油品的定点企业。同时，大港石化公司积极利用国内外两种资源、开拓国内国际两个市场,初步实现了原油进口和产品出口，形成了原油上岸、产品下海的供销新格局。

目前，炼化行业迎来了快速发展的黄金时期，大港石化公司被中国石油天然气股份有限责任公司确定为强化华北炼化业务的重点企业，正在加快实施500万吨/年配套改造二期工程，积极开展千万吨级炼化基地前期可行性研究工作。在经济全球化的大背景下，大港石化公司不断深化管理体制、运行机制改革，积极推进技术创新，大力提升盈利能力和竞争实力，努力实现企业的持续、有效、较快、协调发展，全力打造国内领先、国际一流的精品炼化一体化企业。

SWOT分

第二篇：企业外部环境分析

企业外部环境分析：

一，宏观环境分析（PEST分析）：

1、政治和法律因素（政府行为、法律法规、政局稳定情况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团）

2、经济因素（社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策、其他一般经济条件）

3、社会和文化因素（人口因素、社会流动性、各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观）

4、技术因素（技术水平、技术力量、新技术的发展）二，产业环境分析：

1、产品生命周期

导入期：用户少，竞争对手少，规模小，经营风险高。成长期：标志是产品销量节节攀升；经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平；战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。

成熟期：标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；经营风险进一步降低，达到中等水平；战略目标首先是防御，获取最后的现金流。

2、产业五种竞争力（五力模型）

在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。潜在进入者的进入威胁：

进入者会瓜分原有的市场份额，减少了市场集中，从而激发现有企业竞争，减少价格—成本差。替代品的替代威胁：

直接产品替代和间接产品替代。替代品之间价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力：

买卖双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。产业内现有企业的竞争：

通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现。

3、成功关键因素分析（KSF）

指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。三，竞争环境分析

包括从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力和从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。

1、竞争对手分析（竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力）从四方面分析是什么驱使着竞争对手，竞争对手在做什么和能做什么以及竞争对手的强项和弱项。

2、产业内的战略群组

一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的。了解战略群组特征并进行战略群组分析。四，市场需求分析

1、市场需求的决定因素（市场需求=人口*购买力*购买欲望）人口和购买力是难以控制的因素，购买欲望是可以把握因素，也是市场营销策略的着眼点。

2、消费者分析

从三个战略问题展开，即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。内部环境分析

一，企业资源与能力分析 企业资源分析：

1、企业资源的主要类型： 有形资源（可见的，能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源）。无形资源（指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等）。人力资源（指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力）。

2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准：资源的稀缺性；不可模仿性；不可替代性；持久性。企业能力分析

企业能力指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。包括：研发能力、生产管理能力、营销能力（产品竞争能力，销售活动能力，市场决策能力）、财务能力（筹集资金的能力，使用和管理所筹集资金的能力）、组织管理能力。企业核心能力

核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。

二，价值链分析 概念：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。1价值链的两类活动：内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售、服务。

支持活动（辅助活动，指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动）：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施。战略选择

公司战略分为：总体（公司层）战略、业务单位（竞争）战略、职能战略。

1、总体战略又分为：发展战略、稳定战略、收缩战略

发展战略:一体化战略（纵向一体化、横向一体化）；密集型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）；多元化战略（相关多元化、非相关多元化）多元化战略：

优：

1、分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。

2、能更容易地从资本市场中获得融资。

3、在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

4、利用未被充分利用的资源。

5、运用盈余资金。

6、获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。

7、运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。

风险：

1、来自原有经营产业的风险。

2、市场整体风险。

3、产业进入风险。

4、产业退出风险。

5、内部经营整合风险。业务单位战略： 一，成本领先战略

优：

1、形成进入障碍

2、增强讨价还价能力

3、降低替代品的威胁

4、保持领先的竞争地位。风险：

1、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。

2、产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。

3、市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。二，差异化战略

优：

1、形成进入障碍

2、降低客户敏感程度

3、增强讨价还价能力

4、防止替代品的威胁

风险：

1、企业形成产品差别化的成本过高。

2、市场需求发生变化。

3、竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。三，集中化战略

优：由于集中化战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。

风险：1狭小的目标市场导致的风险。2购买者群体之间需求差异变小。3竞争对手的进入与竞争。

企业面对的风险种类(风险类型)

外部:政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险。

内部：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险。企业风险管理特征：

1、战略性。风险管理主要运用于企业战略管理层面，站在战略层面整合和管理 企业层面风险是全面风险管理的价值所在。

2、全员化。企业全面风险管理是一个由企业治理层、管理层和所有员工参与的，对企业所有风险进行管理，只有将风险意识转化为全体员工的共同认识和自觉行动，才能确保风险管理目标的实现。

3、专业性。要求风险管理的专业人才实施专业化管理。

4、二重性。企业全面风险管理的商业使命在于：损失最小化管理；不确定性管理；绩效最优化管理。设法降低风险发生的可能，尽量减少损失至最小化，化风险为增进企业价值的机会。

5、系统性。全面风险管理必须拥有一套系统的、规范的方法，来确保所有的风险都得到识别，而且所有的风险都得到管理。内部控制应用指引

组织架构（指企业按照国家有关法律法规、股东大会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东大会、董事会、监事会、经理层、和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。）需关注的主要风险：

1、治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制的执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

2、内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

社会责任（指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。）需要关注的主要风险：

1、安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。

2、产品质量低劣，侵犯消费者权益，可能导致企业巨额赔偿，形象受损，甚至破产。

3、环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿，缺乏发展后劲，甚至停业。

4、促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。

企业文化（指企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观，经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。）需要关注的主要风险：

1、缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

2、缺乏开拓创新，团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现影响可持续发展。

3、缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

4、忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。采购业务（指购买物资或接受劳务及支付款项等相关活动。）需要关注的主要风险：

1、采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。

2、供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

3、采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。

第三篇：华为外部环境分析

一、宏观环境分析（PEST分析）

（一）政治法律环境（Political）（1）国内环境

自80年代以来，中国电信服务业经过放松价格管制、打破独家垄断和管制机构改革并产业重组为内容的三阶段改革，突破了原来政企合一、行政性独家垄断的体制框架，初步形成了各类业务在基础网络层次上的数家竞争格局。在电信设备产业方面，电信设备产业在政府的支持下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场打开了大门。

1996—2000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。那时起，中国政府真正转变职能，一切工作以经济建设为中心。国家领导人出访，都会带领一个庞大的企业家团队，搞经济外交，促进经济贸易发展和国际合作。

华为高层得以亲自考察了国外的市场，做市场调研，收集市场和技术信息，回国后再结合咨询公司更加详尽的资料，组织专业人士对国际市场的进程进行研究和规划。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国政府出口信贷的支持。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国政府为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支持重大合作项目。华为近期还获得了政府出口信贷资金的支持，在官方的中国进出口信用保险公司的支持下，先后从中国进出口银行获取了6亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发银行获得了100亿美元的授信额度。（2）国际环境

一方面，近年来，在我国紧锣密鼓地起草电信法时，美、德、英、日、韩等国也对本国电信法进行了修订，这些国家电信立法规则变化的新动向，从某种程度上反映了世界电信立法中一些共同的规律，反映了电信立法的趋势和方向。对国外科技立法趋势的考察和认识，有助于帮助像华为这样“走出去”的中国企业在全球化的市场中占据一席之地。

另一方面，从全球政治大环境来看，全球经济一体化对中国经济的影响越来越大，但出于各国国内政治利益的考虑，各种贸易壁垒将长期存在。国际环境中的不稳定不确定因素在增加，由美国次贷危机所引发的全球金融危机严重冲击着全球经济，国际竞争更加激烈，贸易保护主义趋于强化，中国威胁论正喧嚣尘上。纵观公司面对的国内外形势，和平、发展、合作已经成为当今时代的潮流。经济全球化趋势深入发展。这些有利于公司集中精力加快发展经济，更好地利用国内国外两个市场、两种资源。

（二）经济环境（Economic）（1）社会经济结构——产业结构

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。

而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这却给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。拿以前频频碰壁的北美市场为例：华为拓展北美业务始于2001年，到目前为止，华为在北美市场共拥有8个办事处，1000名雇员，但是北美业务的突破却在了2008年。当时华为北美区CTO查理·马丁称：“华尔街的金融风暴给华为一个最佳的市场机会，我们已经大大增强了在北美市场的专注度，我们对前景感到欣慰。”

所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，有些产品已经进入衰退期，例如固话网络，而有些产品正处在成熟期，比如说GSM/CDMA产品、软交换产品、宽带网络等等，而也有些产品正处在成长期，比如说UMTS、光网络、移动数据业务，还有一些处在初创阶段，比如说LTE、100G传输网络等等。

基础电信指电信传输网络和服务，它与增值电信共同构成完整意义上的电信服务。1997年2月15日，占全球电信市场91％份额的69个WTO成员达成全球基础电信协议（WTA）。该协议涉及话音电话、数据传输、电传、电报、文传、专线、移动电话、移动数据传输和个人通信等方面的短途、长途和国际电信服务，包括了电信市场的93％。部分缔约方也提供了增值电信领域的承诺，主要涉及在线数据处理、EDI、电子邮件、在线数据库存取和话音邮件等。

（2）社会经济结构——产业政策

基础电信指电信传输网络和服务，它与增值电信共同构成完整意义上的电信服务。1997年2月15日，占全球电信市场91％份额的69个WTO成员达成全球基础电信协议（WTA）。该协议涉及话音电话、数据传输、电传、电报、文传、专线、移动电话、移动数据传输和个人通信等方面的短途、长途和国际电信服务，包括了电信市场的93％。部分缔约方也提供了增值电信领域的承诺，主要涉及在线数据处理、EDI、电子邮件、在线数据库存取和话音邮件等。

WTA的关键条款是市场准入。其规定主要包括：(1)缔约方应确保外国电信服务提供者，在跨境提供基础电信的相关服务时享受最惠国待遇；(2)缔约方应允许外国电信服务提供者，在其境内建立能够提供各种基础电信服务的经营实体或商业机构；(3)缔约方应准许在其境内设立机构的外国电信服务提供者，能够拥有和经营其独立的电信网络基础设施。

基础电信服务作为服务贸易的一个重要领域，在自由化过程中必然需要遵循服务贸易总协定（ＧＡＴＳ）的基本原则。首先，在最惠国待遇原则上，由于无条件最惠国待遇原则适用于基础电信领域，因而其他未提交基础电信承诺的ＷＴＯ成员方也由此“搭便车”，享受与已递交承诺成员方相同的市场准入的机会和待遇；其次，在透明度原则上，基础电信服务透明度原则涉及各类技术标准、竞争保障、互联安排和普遍服务等应公开的内容。没有透明度原则的贯彻，就无法保证受多种限制保护的各国电信市场进行公平竞争；再次，在国民待遇原则上，国民待遇原则适用于基础电信服务，许多存在电信垄断的发展中国家将不得不改变电信市场管理方式，为外国和本国电信服务营运商提供一个公平的竞争环境。最后，在市场准入原则上，各缔约方基本上实施的都是部分市场准入，采取至少一种以上的限制措施。发达国家市场准入较高，发展中国家一般维持较低的市场准入。

（三）、社会（Social）

“十二五”是全面建设小康社会的关键时期，通信业作为推动国家信息化、促进国民经济增长方式转变的基础产业，将对国民经济结构调整发挥重要作用，通信业保持持续、健康发展将为实现全面建设小康社会的目标做出新贡献。这一系列的发展战略举措为我国的通信业包括设备制造商和电信运营商在内的各相关产业链提供了良好的发展契机和大环境。“十二五”期间，我国通信业将加快光纤宽带网络、下一代互联网和新一代移动通信网的建设，基本建成宽带、融合、安全的新一代通信基础设施。

1、我国通信业将重划经济区域版图，促进区域经济的协调发展

按照国家“十一五”规划注重区域经济协调发展，加强“空间”协调的思路，信产部同期启动了西部、东北、京律冀、珠江三角洲、长江三角洲五个区域电信行业规划的研究和编制工作。

2、行业以信息化带动工业化

在电信运营业的带动下我国通信产品制造业迅速崛起，技术水平不断提高，程控交换机、手机等产品的产量都已经居世界第一位。可以说，电信业的发展为通信产品制造业提供了广阔的市场空间，而制造业的发展又为电信业的发展提供了有力的支撑，从而形成了互动的良性发展的格局。

3、我国3G牌照发放和运营，产业环境将发生重大变化

如今，中国的电信市场由原来的中国移动一枝独秀进入了三强鼎立的时代，中国移动获得TD-SCDMA 牌照，中国电信获得CDMA2000牌照，中国联通获得WCDMA牌照。3G 牌照的发放，将实现我国通信产业结构性优化升级，推动电信产业的发展进程。总体上将在电信基础建设、终端采购、推动信息化进展、拉动内需等方面起到积极的推进作用。按照受益顺序，3G 产业链前端的电信设备、技术支持、软件开发、内容提供、增值服务等环节将率先受益，其中包括华为技术、中兴通讯、烽火通信等国内通信设备企业。

（四）、技术（Technological）

2003年春节前夕，世界著名的IT公司——思科起诉华为多项侵权事件发生。思科向位于美国得州东部的马歇尔镇上的联邦法院起诉华为侵权。指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名，几乎涵盖了知识产权诉讼的所有领域。春节期间，华为的一个应对诉讼的团队开赴美国，在尽可能不让业务部门过多搅进诉讼的情况下维持正常经营。经历数月诉讼，最终思科和华为联合发布公开声明已签署一份协议终止诉讼。

华为早就意识到，在知识产权的侵权案中，一个企业拥有专利的多少是市场竞争的准入门槛和游戏筹码。2008年华为《专利合作条约》申请数达到1737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司，至此，华为公司已连续6年夺得中国企业专利申请数量第一，连续3年占据中国发明专利申请数量第一。截至2008年12月底，华为公司累计申请国内外专利35773件。像华为和海尔这样较早走进国际市场的企业，也是少数最先想到利用知识产权保护自身利益的中国企业。

2010年7月，摩托罗拉同意将大部分网络设备业务以12亿美元出售给诺基亚西门子通信公司。交易传出后，华为就一直主动与摩托罗拉沟通，以确保摩托罗拉不将华为知识产权和商业秘密转移给诺西———此前华为和摩托罗拉有长达10年的合作“蜜月”。但华为方面表示，“摩托罗拉并未顾及华为的担忧”，华为于是在2011年1月于芝加哥联邦法院起诉摩托罗拉，要求法院推迟这笔交易，并要求摩托罗拉更改其交易，从而保护华为的贸易机密和知识产权。4月14日，据国外媒体报道，摩托罗拉解决方案与华为科技已经就有关商业机密的长期法律纠纷达成了和解，为摩托罗拉完成与诺基亚西门子网络之间的相关交易铺平的道路。摩托罗拉和华为在周三发表的联合声明中称，它们将放弃相互之间的法律诉讼。这些诉讼与华为声称它的商业机密和知识产权可能会面临风险有关。2011年4月28日，华为在德国、法国和匈牙利对中兴通讯（“中兴”）提起法律诉讼，指控其侵犯了华为的专利权和商标权。起诉内容包括中兴侵犯了华为有关数据卡和LTE技术的一系列专利，并且未经华为许可，在数据卡产品上非法使用了华为的注册商标。

从思科案到摩托罗拉，再到中兴的诉讼案，华为不断地诉诸法律保护其知识产权，法律意思不断增强。

二、产业环境分析（波特五力模型）

（一）行业新进入者威胁

1.规模和资金要求

通信设备的生产投入所需资本投入较大。就全球而言，由于大型服务供货商将部署4G/LTE(或是HSPA+)无线，FTTx，以及进行服务层面和软件层面的投资，旨在降低成本提高竞争力。其影响是服务商资本支出将从2010年的2770亿增加到2011年的3030亿，导致资本支出占收入的比例(资本密集度)有微幅的增长，庞大的资金投入，提高了进入壁垒。

2.技术水平

高技术、高投入、高回报，曾经是电信设备制造业的鲜明特征。然而，随着全球电信业务资费的不断下降，通信已经不再是神秘而高贵的高科技。

电信设备制造业正从技术驱动型产业，逐步演变为一个以服务、成本竞赛为核心竞争力的产业。因此，市场对快速服务能力、高效的成本竞争力的要求会越来越高。谁不适应这个大趋势，谁就将被淘汰。再有，经历了3G时代的浪潮后，4G即将到来，因此谁不想被淘汰，就必须技术上创新。

3.政府政策

在TD-SCDMA联盟的建设中，带有明显的政府色彩。这是一种典型的政府推动和择赢家的模式。例如我国政府通过统筹规划，坚定的政策的决策，引导产业发展，并通过项目引导，专项资金支持等，为TD—SCDMA的发展营造了良好的宏观环境。

（二）竞争对手分析

在国际化进程中，以中兴、华为为代表的中国电信设备制造企业为了实现市场结构的优化，不断加大在发达市场的投入力度，与西方发达国家通信设备企业进行全面竞争，这种竞争影响到海外跨国电信公司的战略布局，影响到这些公司所在国家的国家战略安排，中国企业正面临这些跨国巨头和其所在国家的市场封锁。国际市场竞争逐步从多头转向寡头垄断，中国电信制造企业规模差距拉大。2008年，阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子通信和摩托罗拉持续亏损，爱立信和思科同样出现收入增速趋缓、利润下滑迹象。受全球金融危机和运营商投资结构转型的双重影响，客观上将促进优势设备制造商通过兼并收购方式实现业务转型，导致全球电信设备业将进一步突出核心业务，规模化兼并重组，市场结构进一步集中，逐步从多头竞争向寡头垄断演变。预计，未来一至两年内全球设备业将面临兼并重组热潮，2011年后，市场结构将呈现高度集中态势，预计前三位收入占比超过60%，并将垄断行业 80%以上的利润份额，两极分化会更加明显，中兴、华为等国内电信设备制造企业面临规模差距进一步被拉大的风险。

总之，爱立信、诺西、阿朗三家传统巨头，与华为、中兴两家崛起的中国新贵，将成为行业的主导力量。今后相当长一段时间内，“3+2”的市场竞争格局将不会改变。

（三）替代品的威胁

就华为主要产品而言，其替代性还是比较小的。其主要产品有Quidway系列路由器，Quidway® 交换机，Quidway® Eudemon 系列安全网关，以及无线上网卡系列。虽然无线上网卡和网关都能替代路由器，但由于华为生产通信设备产品的多样性，因此对其所产生的影响较小。

而在华为的手机市场来看，我国从事移动通信终端生产的国企手机企业已达上百家，而华为就是其中一家。在手机企业数量猛增的同时，我国手机市场的需求并没有随之大幅增加，这使得中国手机行业产能严重过剩，价格战风行，整体份额依旧低迷不振。但洋品牌则来得更加猛烈，中国市场几乎成为了洋品牌的市场。例如，随着苹果、三星、诺基亚摩托罗拉等品牌对中国市场的进攻，替代品愈大！

（四）购买者的讨价还价能力

通信行业经过调整和激烈的竞争之后，市场集中度可能进一步提高，呈现出强者衡强的态势，如在光传输、ADSL方面，华为和中兴通讯的市场份额可能会进一步提高。作为国内电信设备供应商，两公司的基本产品线都是差不多的，交换机接入网，无线，数据，传输，智能，电源监控等。但是华为的市场份额总是比中兴的大，主要原因是中兴推出产品的时间总是比华为的晚，因此第一桶金总是被华为夺走了。

而购买者在华为先推出产品与中兴推出产品的这段时间里，对于厂商的选择度较小，甚至处于被动地位，故其议价能力明显减小或者甚至没有。一旦中兴产品推出后，购买者的议价性会稍有提高。总体来说，消费者在华为的通信设备产品方面其议价能力还是比较小的。这得益于华为的技术上的创新优势。但是在华为的手机市场上，消费者的议价能力明显增强。由于国产手机商一直偏重于追求生产规模。对产品研发的技术和资金投入不够，造成了长期以来一直缺乏核心技术和专利，发展受制于人的局面。

手机的生产从最初的大哥大模拟机到现在的3G手机，其发展之快，可能连最初的发明者始料未及。为适应手机在功能，外观上不断加快的变化节奏，国外厂商纷纷加快新产品的推出速度，各种设计新奇，功能强大的手机不断问世，反观国产手机，推出的品种似乎也很多，但大多设计，功能雷同，根本赶不上手机流行趋势的变化。这就是国内手机商在价格上没有竞争优势的共性。其高额的利润都被国外手机商占有了。

（五）供应商的讨价还价能力

从行业的长期发展规律来看，我国的通信设备制造行业已经步入成熟期。从2002年开始，我国光纤业跌入了低谷。可见，电信行业存在着大量的供应商，好的替代原材料较多，因而转换成本不高。虽然原有运营商纷纷与UT斯达康、中兴、华为等建立了长期合作关系，但并不表明供应商的议价能力强。因此，对于新运营商来说，来自于供应商的进入障碍不大。但一般来说，通信设备制造行业的订单合同周期较长，新运营商与供应商建立良好关系并开拓多种供应渠道才是防御的上策。华为作为全球领先的设备供应商，其所需要的原料有集成电路，阻容，管类元件，PCB板。OEM部件，光纤，低压器件，继电路等。由于这些零配件原料的供应行业的集中度不高，并且华为所需要的零配件批量大，华为是这些零配件供应商的主要用户，其供应商的命运与华为的命运息息相关，因而这批供应商对华为的威胁就会减少，甚至华为向这批零配件供应商赊账，这些零配件供应商也不会跑掉。

三、国际化的类型与动因

（一）国际化类型：华为实施全球化经营的战略。

1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。这一步，华为认真研究了“国际形势”：太穷的没有支付能力，赚不到钱。太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品。只有手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。

这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。

（二）动因

1.国际化需要

国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”.另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。2.国际化机遇

公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

3.国际化能力

雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

4.企业家精神

华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

5.企业文化

任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。

第四篇：星巴克外部环境分析

星巴克外部环境分析

目录

一、宏观环境分析

1、政治环境

2、经济环境

3、社会环境

4、技术环境

二、行业环境分析

三、竞争环境分析

四、客户需求分析

五、产业价值链分析

一、宏观环境分析

企业的宏观环境给企业带来了发展的机会，同时也给它带来了挑战，它对于企业的战略决策具有很大的影响，一个成功的公司需要不断地调整自己以适应这种环境，对环境中尚未满足的需要和趋势做出反应并创造出新的盈利模式，所以对其进行分析以确定是否还有可进入的市场机会以及制造相应的营销战略是至关重要的。针对星巴克所处的宏观环境，我们主要运用了PEST对其进行分析。

一、政治环境（Polity）

政治环境包括一个国家的国际关系，社会制度，执政党的性质吗，政府的方针、政策、法令等几个方面。

首先，作为美国企业的星巴克在中国的经营必然受到中美关系的影响。如果中美的关系长期发展不好，那么星巴克不可能在中国有很好的发展，随着中国经济以及综合国力的上升，美国已逐渐改变了对中国的态度，从长远的发展来看，中美关系将不断改善，合作发展的前景广阔，这为星巴克在中国的扩张奠定了很好的国际关系背景。中国是WOT（国际贸易组织）的成员国，这为星巴克的经营创造了有利的条件，可以再WOT的体制下更好地降低经营成本，为其带来更好的利润回报。

其次，中国的法律体系正在走向完善。中国在保护专利方面，打击不正当竞争以及保护消费者权益方面的制度正在不断的完善。这为星巴克的发展创造了很好的法律保障。

二、经济环境（Economic）

首先，中国还处于发展中国家的起飞阶段，经济发展迅速，国民收入以及居民可支配收入都在提高，相应的居民的消费水平也在提高，这给星巴克创造了一个不断增长的市场。

其次，国家正在启动一系列政策来刺激国内的消费，消费重新成为带动经济发展的重要因素。消费的不断增长以及国家拉动内需的政策的实施给为星巴克的发展带来了巨大的潜在目标市场。

三、社会环境（Social）

任何企业都处于一定的社会环境中，一个企业的经营活动也必然受到社会环境的制约与影响。社会环境是指在一种社会形态下形成的价值观念，道德规范，风俗习惯等的总和。

首先，中国有着悠久的历史文化，深受儒家文化的熏陶，这种文化业深深影响着中国人的为人处事以及道德价值观，强调人与人之间的“和谐”。星巴克的核心价值在与为人们带来人性的善和至交般的相亲相熟，所以它强调环境与咖啡同样重要，这种追求人际关系和谐的价值观，容易被长期受儒家文化影响的中国人接受。

其次，中国从近代以来就开始接受西方文化，形成了强大的文化包容性，特别是中国在改革开放以后，中国和西方的交流就更多，尤其是年轻人追求西方的生活方式，这种文化得开放性以及对西方文化的向往是这个代表着美 国文化的星巴克更容易让我们接受。

四、技术环境（Technology）

首先，与咖啡相关的技术在中国还是比较落后的，无论是咖啡豆的烘焙技术还是咖啡成品的过滤技术，这都为掌握先进咖啡技术的星巴克赢得了很好的优势，为其在中国宣传咖啡文化打下了良好的技术基础。

其次，星巴克充分的运用了IT技术为顾客更好的提供更好的体验营销。店面里无线数据接口不仅为顾客提供了方便，而且借助网络很好的宣传了自己的咖啡文化。

二、行业环境分析

① 世界咖啡习惯国际化，咖啡消费需求增加。

全球化的影响，导致消费习惯的国际化，喝咖啡的人群在扩大。据国际咖啡组织统计，全世界每年消耗咖啡约540万吨。据悉，斯堪的纳维亚国家年人均消耗咖啡都在10公斤以上。全球化的趋势下，咖啡消费观念的发展不断促使中国咖啡消费需求的增加。

② 中国咖啡行业市场潜力大，咖啡消费增长迅速。

中国的咖啡市场还很年轻，在未来很长一段时间都会出于上升阶段。中国城市居民的人均咖啡消费量是每年8杯。有数据显示，目前中国内地年消费量在3万吨至4万吨之间，但咖啡消费的增长速度相当快，每年在10%至15%之间。由于中国市场巨大，咖啡消费增长前景看好，中国在世界咖啡业扩大需求的总战略中占据重要地位。中国潜在的咖啡消费者约为2-3亿人，这已与目前世界第一大咖啡消费国美国的市场不相上下。中国咖啡消费会不断增加，发展前景良好。目前中国经济处于高速发展的阶段，在这一阶段居民的收入增长得很快。居民收入的提高为星巴克的发展提供了稳定的经济环境，有益于星巴克咖啡进行稳步的市场开拓。

③ 咖啡消费辐射带动效果在增加，喝咖啡人群增加。

出国旅游、留学、工作回国的人数在增加，他们及周边朋友的生活习惯在改变，所以喝咖啡人口增加。国家留学基金管理委员会秘书长张秀琴称，截止至2005年底，中国留学生回归率逾97%。而在欧美地区，咖啡消费成为一种习惯，从而也带动中国咖啡行业的发展。2011年6月22日，咖啡行业观察人士称，在“海归”和经常去境外旅行的人士以及国内高端咖啡店持续开张的推动下，中国咖啡消费量将继续以每年15%-20%的幅度增长，有望成为世界上最具潜力的咖啡消费大国。二三线城市咖啡消费量不断增加，所占的市场分额也不断增加，成为中国咖啡市场及未来20年的核心推动市场。

④ 各种咖啡文化以及咖啡行业迅速崛起，咖啡消费的地域与人员增加。

大型咖啡连锁机构纷纷进入中国，如星巴克、上岛、真锅、名典、两岸等等，国内本土的咖啡店也在崛起之中，咖啡店在国内大部分城市得到了发展，各种促销、广告、公关传播活动的开展，使得咖啡消费的人群在增多，地域在扩大。

⑤ 咖啡行业投资竞争激烈

（1）投资行业的怪圈：虽然投资咖啡馆风险极大，但是选择投资咖啡店越来 越多，并且投资人将投资的咖啡馆作为其第一产业的仅占18%。（2）一线城市诸多投资者抛开加盟选择自营开店。

三、竞争环境分析

1.现产业中的竞争者：如上岛咖啡，麦café，本地的咖啡馆，加拿大第二杯，英国COSTA星巴克文化向全世界传播，在经济条件达到一定程度的城市里开始兴起很多咖啡馆，这些咖啡馆有些是其他的跨国品牌或者全国品牌或者是本地自己开的咖啡馆。跨国品牌和全国性的品牌的认同感都远不及星巴克，但是本地小规模的咖啡馆反而对星巴克的威胁较大。因为这些小规模的咖啡馆更容易受店主的控制，店主能够专注地培养悠闲度日的类似星巴克的环境，提供一个让朋友闲聊、发呆和桌游的好环境，而且这些咖啡馆的风格也各异，满足了顾客多样化需求以及尝试新鲜玩意的好奇心。另外，部分地区也因星巴克名气太大，吸引了很多的人群，本该安静的环境宛如菜市场，让很多顾客对星巴克望而却步。

2.潜在的进入者：Dunkin’Donuts、杰克薯仔类的餐饮店，蛋糕店如天母蓝鸟，Pizza hut很多餐饮店的服务开始边缘化，像Dunkin’Donuts、杰克薯仔这样的店开始进驻中国，他们的主打产品不是咖啡，而是甜甜圈、薯仔，但是他们同样也提供了一个悠闲舒适的地方让顾客休闲聊天，在提供特色小吃的同时也有花样相当多的饮品。有些蛋糕店虽然主要是卖蛋糕、面包的，但是也开始提供悠闲舒适的环境让顾客坐下来慢慢品尝蛋糕、面包和饮品。Pizza hut推出下午茶免费续杯来招徕客人。但是这些品牌的规模、声誉还远不如星巴克，但是也有不小的威胁存在。

3.替代品威胁：果汁、奶茶等

咖啡的替代品威胁是果汁、奶茶等，但是现在星巴克也有特制的果汁、奶茶供应。尽管街上到处都有卖果汁、奶茶的小店，但是这些小店一般都只是零售饮品不提供座位，而星巴克卖的不仅是咖啡、果汁等饮品，卖的也是一种氛围一种体验，所以替代品的威胁不大。

4.购买者的讨价能力：低

由于星巴克不是一个单纯的卖咖啡、果汁饮品的地方，还是一个体验的地方，消费者支付给咖啡的钱不仅为有形的咖啡成本埋单也是为无形的咖啡体验埋单，是难以用平时在商店里买咖啡的价钱来比较是否划算的，因此客户的讨价能力较低。

5.供应商的议价能力：星巴克的供应商具有很强的议价能力。

1.高集中化程度较高

星巴克跟其他精品公司一样，不是直接和供应商如咖啡农户交易，而是和出口商交易，咖啡农户们加工咖啡豆后转卖给出口商，星巴克直接与出口商购买咖啡豆。供应商集中于高品质的阿拉伯咖啡豆，从而获得商品较高的溢价，而低品质的咖啡豆用于交易行业。星巴克所有咖啡豆的来源大约有50%来自拉丁美洲，35%来自太平洋周边，以及15%来自东非。

2.标准化程度较高

咖啡豆从咖啡农手中到供应商手中往往会被转手5次或以上。而咖啡只能由咖啡豆制作而成，并无其他替代品，因此标准化程度较高。

四、客户需求分析

① 越来越多的人接受咖啡、喜欢咖啡。根据一项在12个内陆城市的调查，32%的城市居民喝咖啡。其中青年男女在咖啡馆消费，家庭主妇，35以上的都市白领成为在家饮用咖啡增长是最快的群体。② 潜在消费群增多。一些消费者虽然不喜欢喝咖啡，但顾客普遍喜欢咖啡厅的氛围和环境，他们会在咖啡馆里消费一些其它附属产品，因此咖啡厅还是拥有很多潜在的消费群。

③ 顾客转向。随着人们对咖啡的认识、咖啡文化的普及，消费者开始认知咖啡的品牌、风格和纯正，知道如何享受咖啡带来的乐趣。速溶咖啡己远远不能代表咖啡消费了，原豆咖啡的普及无疑是一个巨大的商机。“文化咖啡” 是现在整个咖啡产业的主流，发展相当迅速。④ 中青年将成主流消费群体。从人口年龄结构来看，咖啡属于一种外来文化，年轻人对其更容易接受，所以年轻人是星巴克的主要顾客群体。一份来自8个大城市的调查显示，中年和青年人是咖啡产品的主要消费群体。也就是说，中青年消费群体为都市上班族。就经济实力而言，他们对这一部分的消费没有压力。A.年龄

星巴克的消费者在年龄上以20-29岁最多，占60%，其次为30-39岁，占30%。B.教育程度

受访者以大学文化程度最多，占33%，其次为大专，占26.7%。显示星巴克的消费者教育程度偏高。有三分之一的消费者支出星巴克是读书思考的好地方。

C.以商业为最多，占36.7%，其次为学生，占33.3%。从调查可以发现，这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和艺术，而且是收入较高、忠诚度极高的消费阶层。

五、产业价值链分析

1.原材料采购

为保证长期的高质量的咖啡豆供应，在云南设立全球首个咖啡种植基地，以及亚洲首个咖啡种植者支持中心，并配备咖啡初加工厂、研究与发展中心等设施。2.生产与运营

为保证星巴克咖啡的口味，星巴克对其咖啡冲泡程序和技术上有严格的规定。在咖啡的整个制作过程中，多一秒钟，咖啡的味道都可能因不同的温度和时间产生细微的变化，因此，对其每一步技术环节，星巴克都有着严格规定，运营过程是在向消费者传递个观念，在星巴克喝到的每一杯咖啡都是完美的。3.内外部后勤

内部：星巴克采用本土经营。根据不同的地理环境，使用多元化的运输方式，以保证原材料的品质。外部：通过强大的信息管理系统，使各地的物流系统达到系统化、合理化、标准化，从而加快流通速度，降低物流费用，减少商品销售成本，还可以压缩库存，减少流动资金的占用。

4.营销与销售

星巴克坚持以直营为主，推行口碑营销。星巴克认为，在服务行业最重要的营销渠道是产品和服务本身，而不是广告。在包装方面，星巴克使用百分百可回收纸杯。5.服务

星巴克为人称道的是独特的星巴克体验，通过创造良好的环境，注重与顾客沟通，努力使自己的咖啡店成为“第三空间”——一个家庭和工作以外的社交聚会场所。以此使各多的消费者认为他们的产品不单是咖啡，而是咖啡之外的体验。

第五篇：天津公司市场营销环境分析报告

2022天津公司市场营销环境分析报告

2022年即将过去，新的一年将要来临；在这辞旧迎新的时间里，在总结分析2022年销售情况的前提下，对2023年的整体销售做一市场操作的具体构想，以便更好地完成新集团下达的销售任务；

一、2022年整体市场运作情况、趋势及原因

2022年基本上能够完成下达的5965万元的销售任务，唐山、沧州市场较2021年增浮较多，天津市场及蓟县市场下滑较厉害，这跟公司在2022年采取的销售政策、市场运作及市场销售状况有着密切的联系。2022年集团分配公司的促销费用有448550元，而2021年有50万元，为了更好地搞好网络建设、充分发挥资金的使用效能，在资金投入上很好地注重了投入与产出的比例关系；沧州市场虽然受周遍市场影响较大，但有较大的市场潜力，客户的规模较大、资金充裕、资信状况较好，公司在投入上有一定的倾斜，在销售上与2021年持平；唐山市场由于公司对唐山XX（是该市场的龙头客户）投入较少且与其利用资金的原因，对其他客户基本上是专人看管，本年销售较去年有增无减，但是由于天津市内直销环境不尽人意，客户规模较小、资金有限、有关的费用（进店费、年节费、堆头费）较高是导致天津市内销售下滑的主要原因；蓟县市场受廊坊、三河的影响，受冲击较大，而且投入与产出不成正比，从而导致其销售严重下滑；为了更好地做好天津市内直销工作，公司在2023年已经把其当为工作的重点，预计销售较2022年有较大幅度的增加，沧州、唐山、蓟县市场公司将继续做好网络建设、理顺客群关系和销售渠道，细分市场充分挖掘市场潜力。除此之外，公司在提高业务人员的积极性上也下 1

了很大工夫，这可以从2022年综合提成费用（截止到2022年11月30日）的开支分析得出，累计发生额是21817062.30元，其中工资是1374560.82元、占45.84%，差旅费是163764.80元、占

7.80%，电话费是150217.51元、占6.15%，招待费是163793.97元、占7.81%，小车费是180260.20元、占9.82%，促销费是1121079.58元、占14.82%，其他占7.76%。

二、公司产品市场价格控制遇到的问题及产品的销售状况行销建议

受周遍市场价格及政策，在价格控制方面受客观因素影响较大，治理价格问题是一项长期的公关工程；公司在销售过程中，是以维他粉的销售为龙头，约占95%（其中350维他35%、580维他60%），系列产品占5%，高钙低糖占10%；公司应在价格控制方面下工夫，特别是在维他粉价格的控制方面，因为维他粉的销售重要集中在通路，且各公司的产品销售都是以其为龙头，销售数量较大，系列粉的销售主要集中在商场、超市，数量较少；

三、2022年营销网络建设现状

在天津公司4个地级市含25个区31个县市，在目前18家一级经销商的基础上，再在天津的宁河县和秦皇岛的昌黎县发展2家一级经销商，总计达到20家一级经销商，平均一家一级经销商覆盖2.8个区县。同时，保证没有经销商的区县达到1-2家二级经销商，乡镇达到70％的在册二级或三级经销商。由于所辖市场的客户经销维维产品时间较长对维维产品有一定的感情，积极性较高，但希望维维产品能为其带来一定的利润空间，希望维维厂商能够在价格控制方面采取较为有利的措施。

四、组织结构、市场部设置、业务建设现状

在组织机构建设上，把天津公司原来的三个市场部即天津市场部、沧州市场部、唐山市场部改编五个市场部即天津市场部、天津郊县市场部、唐山市场部、秦皇岛市场部和沧州市场部。以网络建设为中心，深度分销、精耕细作、环环紧扣，从而建立稳定的销售网络。

五、同类产品竞争的现状、具体动向

所辖区域同类产品有：雅士利、多力、洋派、黑牛、大地等品牌，雅士利在天津市内，多力、洋派在沧州，大地、黑牛在天津武清、唐山等地对维维产品影响较大，共计约占2500万元的销售份额。

六、2023年市场操作的具体构想和建议

1、面对目前市场价格，从配售工作开始来逐步调整市场价位，拉动通路价格的提高，为各级经销商特别是一级经销商创造更多的利润机会；此项工作是一项投入较大的长期工程且回报较低。

2、继续搞好终端销售的售后服务，促销直接面对终端，积极、及时处理消费者反馈的意见，进一步维护和巩固现有的网络，从而达到提高销售量的最终目的。

3、继续处理和维护好与客户的关系，提高各级经销商特别是一级经销商的经营信心。

4、现在的市场竞争十分激烈，其他同类产品纷纷挤占维维产品的市场份额，必须从宏观上抵制同类产品的竞争，增大市场投入。

5、集团应考虑对其他品牌及厂家的收购来树立维维产品的形象，减少资源浪费，优化资源配置。

6、创造更多的维维文化，提高维维产品在消费者心目中的地位。