ABC公司人力资源战略

第一篇：ABC公司人力资源战略

ABC公司人力资源战略

人力资源哲学

专为ABC公司而设计

ABC公司人力资源基本理念

每一项人力资源基本理念的陈述都与ABC公司的商业战略和基本价值观念一致，这些核心价值观念包括成本效率、令人骄傲的优质服务、诚实、正直、责任共担。这些阐述将鼓励公司高层、经理、主管、雇员在公司发展的过程中全方位的交流。

队伍建设：吸引、选拔、保持一支高素质员工队伍，这支员工队伍将致力于：专业、技术领先，运作高效，可信赖，合格的管理，广泛合作，顾客、社区向导。员工关系：创造一种信任的和充分沟通的环境，在这种环境中，人力资源政策能有力地支持企业战略和文化，也能被恰当地应用；在这种环境中，基础广泛的团队能为组织目标做出贡献。培训与开发：创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。绩效管理：提供计划、反馈、评估、开发，使得员工和组织成功的机会最大化。信息管理：展开技术和信息管理流程，以有效的识别、接触、收集、流转、使用，有助于组织目标达成的信息。变革管理：通过组织对变革的接受来改变企业的战略，认可支持设想中的企业文化。沟通：推动有效的、全方位的沟通，不断建设一种信任的文化氛围，从而使员工为ABC公司的成功作出贡献。

风险/安全：和员工一起共同承担提供安全的工作环境的责任，遵守联邦、政府、州、当地的法规和环保法规。员工福利计划：反映组织的价值，员工的计划安排，保证不同层次的选择、灵活性和安全，在保持经济性、竞争性、合法性原则的同时不断的反映员工的需求。

ABC公司人力资源管理基本理念和指导原则 队伍建设：

 基本理念阐述：吸引、选拔、保持一支高素质员工队伍，这支员工队伍将致力于：专业、技术领先，运作高效，可信赖，合格的管理，广泛合作，顾客、社区向导。指导原则：ABC公司相信为维持整个系统（公司）的可信赖性，技术高超的，有“ABC公司特色”技能和能力的员工是现在和将来都需要的。ABC承诺不断满足扩大管理基础，团队建设，以顾客为导向的胜任能力建设的需要，从而支持它的战略计划目标。

员工关系 基本理念阐述：创造一种信任的和充分沟通的环境，在这种环境中，人力资源政策能有力地支持企业战略和文化，也能被恰当地应用；在这种环境中，基础广泛的团队能为组织目标做出贡献。指导原则：

 ABC公司相信它的人力资源政策会被恰当地应用，确保员工能受到尊重。

 ABC公司承诺通过直线经理、主管和人力资源部的共同努力来不断发现和解决公司内部

有关员工利益的问题。

 ABC公司信任并鼓励基础广泛的团队工作以致各层次的信息共享。

 ABC公司中不存在种族、宗教、性别、肤色、残疾歧视。我们是一个坚持机会平等原则的雇主，我们遵守联邦、州、地方政府的各种有关公平就业机会、残疾人保护、职业健康安全、环境保护的法规

 确保ABC公司以人力资源政策支持员工队伍不断向多样化方向发展。

培训与发展： 基本理念：创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。指导原则：

 ABC公司相信发展是公司、主管、经理共同的责任，员工对自己的发展负责。 ABC公司承诺每个员工都会受到全方位的培训，都会有机会跨部门学习。

 ABC公司的培训与开发将会直接和领导力，商业计划结果，技术进步有关。绩效管理： 基本理念：提供计划、反馈、评估、开发，使得员工和组织成功的机会最大化。指导原则：

 ABC公司致力于将绩效管理建设成为一个不断持续的过程，这个过程包括了员工确定岗

位特定目标和每年一度的绩效计划中的期望，并且确保岗位特定目标同组织、部门目标紧密相联。

 作为绩效管理流程的一部分，每个雇员的工作绩效应当在一个绩效回顾年度中至少评估

一次，并且载之以档案。

 ABC公司致力于以一种标准化的一贯方式将绩效管理流程建设得适应所有员工。鼓励员

工和上级之间每天面对面的讨论。

信息管理：

基本理念：：展开技术和信息管理流程，以有效的识别、接触、收集、流转、使用，有助于组织目标达成的信息。指导原则：

 ABC公司将不断提高员工对所有人力资源计划和活动的参与度。

 ABC公司将运用相关设备，使得终端使用者能得到对其部门目标有用的人事信息。 ABC公司将建立维持一个综合信息管理系统，以便为高层领导、经理和主管提供增值信

息服务。

变革管理： 基本理念：通过组织对变革的接受来改变企业的战略，认可支持设想中的企业文化。指导原则：

 ABC公司致力于不断开发资源以便在执行变革计划过程中同管理层结成伙伴关系。 ABC公司认为成为一个有活力的组织是关键的，它承诺在变革管理的各方面将员工当作

伙伴。

沟通： 基本理念：推动有效的、全方位的沟通，不断建设一种信任的文化氛围，从而使员工为ABC公司的成功作出贡献。

指导原则：

 有效的沟通能培育信任，帮助员工理解公司的业务、目标和他们自己在实现公司目标中的角色。

 有效的沟通导致ABC公司和顾客之间，各级层雇员之间的 开放、诚实、频繁、及时的信息交换。

 有效的沟通是全方位的，因而也是每个人的责任。

 有效的沟通承认ABC公司员工中的不同的听众。

 有效的沟通将是长期的过程，在ABC公司的日常活动中是一个完整的持续进行的部分。 公司沟通的有效性将被定期评估和改进；

风险/安全： 基本理念：和员工一起共同承担提供安全的工作环境的责任，遵守联邦、政府、州、当地的法规和环保法规。

指导原则：

 ABC公司的价值观反映在公司的风险/安全程序当中，这种程序对员工个人安全强烈关

心。

 确保安全的工作环境是ABC公司和员工的共同责任。

 ABC公司遵守所有的联邦、州、地方政府法规以及有关环保的法规。

 ABC公司相信人员和财产损失将会受到有效处理。

员工福利方案： 基本理念：反映组织的价值，员工的计划安排，保证不同层次的选择、灵活性和安全，在保持经济性、竞争性、合法性原则的同时不断的反映员工的需求。指导原则：

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ABC公司使员工福利在公司可承受范围内； ABC公司确信员工需求决定福利计划的结构和运行。HR和雇主分配预算给不同的福利计划。设计福利方案时，管理层鼓励长期的、从员工角度出发的计划。HR和雇主对福利计划的成本有效性共同负责。员工必须对自己的福利决策负责。ABC公司重视员工对福利方案有效性的评价。ABC公司必须争取雇员对福利方案整体价值的重视。ABC公司确信一个更庞大的、健康计划津贴应当运用于所有雇员而不是只需要它的雇员。员工福利计划被看作是有助于建立一个更有竞争力的整体报酬计划。ABC公司的员工福利计划的竞争力应当定位在亚里桑纳州同行业的中位水平。招聘时员工福利计划能增强/减弱竞争优势。ABC公司将遵守所有的 联邦、州、地方政府的相关法规； ABC公司相信员工福利应当被所有员工理解。沟通过程应支持每年的福利决策过程和员工经历的生活变迁。ABC公司必须小心地对雇员的期望进行引导。

薪酬：

基本理念：以一种公平而有竞争力的方式回报员工，薪酬应激励员工成长、改善绩效并且

基于员工的贡献。指导原则：

 ABC公司承诺为员工提供有竞争力的，同ABC公司的业绩标准相一致的现金回报。 ABC公司承诺为员工提供基于岗位职责和要求的基本薪酬。

 ABC公司将会通过与团队和个人的贡献相联系的回报来激励高水平的业绩，ABC公司将

会对与业务需求相一致的员工成长予以回报。

 ABC公司的薪酬方案将会在组织的成功中“创造出”股东。

第二篇：ABC公司人力资源系统验收确认书

ABC公司人力资源系统验收确认书

2010年3月26日由人力资源部、战略发展部共同组成验收组，对金蝶软件（中国）有限公司实施的ABC公司人力资源系统项目进行初步验收，验收组共同形成以下意见：

该项目在ABC公司实施了金蝶人力资源系统的组织管理、职员管理、薪酬管理、绩效管理、时间管理、培训发展、企业年金管理、社会保险管理、专业技术人员管理、单点登录、KEA管理等相关内容。

验收组认为该项目：

1、系统架构基本合理、功能基本齐备、文档基本齐全，本次验收的内容达到了需求设计和合同的要求，原则通过初步验收，同意验收并交付使用。

2、ABC公司从2009年1月1日起正式全面启用系统，希望实施方金蝶软件公司继续提供有效培训和技术支持，进一步完善、优化系统。

存在问题及后续工作见：《ABC公司人力资源系统验收备忘录》

ABC公司 金蝶软件（中国）有限公司 验收组代表__________________ 验收组代表________________ _______年_____月_____日 ________年_____月_____日

第三篇：人力资源战略

人力资源战略就是指企业根据内外环境分析，在制定企业目标的基础上，确定企业的人力资源管理目标，并通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源管理目标的过程。

人力资源战略是企业战略的核心，是企业人力资源部门工作的指导方针。企业战略是企业为了提升竞争优势而制定的长远目标，以及与目标相适应的行为计划。只有当人力资源战略与企业战略相匹配时，才能充分发挥人力资源战略在企业战略中的重要作用，提高企业的组织绩效，提升企业的竞争优势，促进企业的可持续发展。

他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。

人力资源战略与企业的战略需要有系统地联系，表现在以下几点：

企业的战略与人力资源战略的相互依存的：第一，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。第二，人力资源战略为企业战略的制定提供必要的信息。人力资源战略在为企业决策提供内部信息方面，主要提供人力资源的供需状况、素质、工作绩效与改进、培训与开发的效果等相关的人力资源信息。而在为企业决策提供外部信息方面，主要提供劳动力供给状况、竞争对手所采用的激励方式或薪酬体系以及关于劳动关系管理的法律法规等相关信息。第三，人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障。如：面对日益激烈的竞争市场，培训企业所需的人才；在企业的兼并重组等企业变革中，保留核心员工；在企业中创造良好的工作环境和工作氛围，培养员工的团队合作精神，促进员工的个人发展和自我实现等。

企业人力资源战略应该与企业战略的相互匹配：第一，将人力资源与商业需求策略联系起来。迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中指出，一个企业在市场竞争中生存发展的关键在于其产品和服务的“独特性”和“顾客价值”，二者缺一不可。企业为了在市场竞争中取得竞争优势，必须根据企业自身的实际状况采取不同的经营战略，并采用与之相配合的人力资源战略。第二，企业人力资源战略与企业发展战略的匹配。在现实管理过程中，企业战略是动态发展的，它会随着企业内外环境的变化、企业目标的改变而不断发展变化。企业的发展战略对人力资源管理中的人员招聘、绩效考核、薪酬管理等方面有着重要的影响作用，因此，人力资源战略应与企业的发展战略相配合，针对不同的企业发展战略，采取不同的人力资源战略，只有这样，才能实现企业的发展目标。

第四篇：人力资源战略

1.2.1 人力资源战略的定义及分类

美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为，人力资源战略是程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。人力资源战略包括三个层次。战略层次:着眼点是企业的整体效益和长远利益，它重视企业内部和外部环境分析，充分考虑员工的愿望，在企业运营中处于决策地位。该层次活动在企业管理中处于高层，其相关活动包括:指定人力资源战略的目标和总体规划。战术层次:重点从决策层转移到具体政策的指定上，在这一层次，人力资源战略的目标和总体规划将细化为一系列实施措施，如设计招聘程序、绩效考核计划等，其中任何一项措施都应遵循战略层次制定的纲要和方向。操作层次:这一层次人力资源管理人员直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员接触，实施管理层次的具体的内容。同时，应对人力资源战略的实施过程进行控制、监督、分析、评价，并找出不足的方面给予适当调整，以确保战略目标的实现。

根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。

（1）诱引战略

这种战略主要通过丰厚的薪酬去引诱和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。由于薪酬较高，人工成本势必增加。为了控制人工成本，企业在实行高薪酬的诱引战略时，往往要严格控制员工数量，所吸引的也通常是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。

（2）投资战略

这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在这方面，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源、培训和支持。采取投资战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。

（3）参与战略

这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中友自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种战略的战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。企业在对员工的培训上也比较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。

史戴斯和顿菲认为人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取四种战略: 家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略(表1-1)。

（1）家长式人力资源战略

这种人力资源主要运用于避免变革，寻求稳定的企业，主要特点:集中控制人事的管理、强调秩序和一致性、硬性的内部任免制度、重视操作与监督、人力资源管理的基础是奖惩和协议、注重规范的组织结构和方法。

（2）发展式人力资源战略

当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式的变革和发展式人力资源战略，其主要特点:注重发展个人和团队、尽量从内部招募、大规模的发展和培训计划、运用“内在激励”多于“外在激励”、优先考虑企业的总体发展、强调企业的整体文化、重视绩效管理。

（3）任务式人力资源战略

这种企业面对的是局部变革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种单位在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位的效益负责，采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度，主要特点:非常注意业绩和绩效管理、强调人力资源规划、工作再计划和工作常规检查、注意物质奖励、同时进行企业内部和外部的招聘、开展正规的技能培训、有正规程序处理劳动关系和问题、重视战略事业单位的组织文化。

（4）转型式人力资源战略

当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待，企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当一部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式的管理方法，包括企业战略、组织结构和人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。主要特点:企业组织结构进行重大变革、职务进行全面调整、进行裁员、调整员工队伍的结构、缩减开支、从外招聘骨干人员、对内部人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”、建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。

（1）企业战略与人力资源战略

“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，“战略”一词来源于希腊字“strategy”，其含义是“将军指挥军队的艺术”。美国著名战略管理学家乔尔·罗斯(Joel Ross)和迈克尔·卡米(Michael kami)说:“没有战略企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归”。企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫(H.L Ansoff)著《企业战略论》一书问世后，企业经营学中才开始用“企业战略”一词，而且从那时起，“战略”一词还广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。

企业战略按企业经营管理活动可以分为企业经营战略、产品战略、技术战略、销售战略和人力资源战略等。人力资源战略是企业职能部门战略之一，是为了保证企业总体战略的实现在人力资源方面采用的战略。它确定了一个企业为了实现企业目标将如何进行人员管理，是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划。它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。同时，人力资源战略为管理人员就重点次序、活动、时间以及资源分配等开展讨论并达成一致提供了依据，有助于确定、调动和指引所有的人力资源活动都围绕企业具有最直接影响的问题展开。

人力资源战略就是说明与人有关的企业问题的方向性规划，它们是由管理人员以与其他战略相同的方式指定和推行的职能管理战略。同企业其他战略一样人力资源战略也包括四个阶段，即人力资源环境分析、人力资源战略制定、人力资源战略实施和人力资源战略控制与评估。

人力资源战略的侧重点在于:如何贯彻企业的宗旨;人力资源的机会与威胁分析;人力资源内在条件分析;企业发展的总体目标与要求;确定人力资源战略的重点、战略阶段和主要战略措施。

人力资源战略与总体战略的区别是:

①总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划，它对整个企业的长期发展会产生深远的影响;而人力资源战略则着眼于企业中人力资源局部性的战略问题，它所影响的只是企业人力资源的问题，并且只能在一定程度上影响总体战略的实现。

②总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而人力资源战略形成的参与者则主要是人力资源管理部门的经理。

（2）人力资源管理理论的发展

“人力资源”的概念是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的实践》一书中提出的，他指出:“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是管理的对象是人”，他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断能力和想象力”。彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出，标志着传统的人事管理向现代人力资源管理转变。

舒勒(Schuler)认为:人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。

德斯勒(Dessler)认为:人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。

英国管理主义学派代表者斯托瑞提出，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同的方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理。

对于战略性人力资源管理，《人力资源管理:一个战略观》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是战略性人力资源管理研究领域诞生的重要里程碑，它标志着将延续多年的普通人力资源管理提升到战略的高度。在 20 世纪 80 年代以来，关于战略性人力资源管理的研究层出不穷：1994年，Lada & wilson认为，人力资源管理系统依赖于组织内部独特的背景，系统内部各种管理手段相互作用，相互补充，对企业绩效的作用有着很强的因果关系模糊性，因此，不同组织的人力资源管理模式难以借鉴。wright等学者区分了人力资源和人力资源管理系统之间的区别，认为人力资源管理能轻易地被其他企业所模仿和复制，并不构成竞争优势的基础，只有人力资源才有可能成为竞争优势的资源。

1996年，管理学术杂志(Academy of Management Journal)和产业关系杂志(Industrial Relations)以及1997年的国际人力资源管理杂志(International Journal Human Resource Management)将战略管理领域以管理为基础的观点采纳和引入到人力资源管理领域，为人力资源战略的发展提供了理论依据和实证思路。1998年，Barney &Wright认为只有既提供价值且稀缺、又难以模仿的资源才能形成持久的竞争优势，并且只有当企业有组织地开发和维护这种资源时，竞争优

势才能得以保持。人力资源具有以上特征，因此它最有可能成为持续性的竞争优势的战略性资源。

1999年，LePak & Sneu依赖以资源为基础的观点发展出一种人力资源战略性机构理论，其主要观点是:认为组织内部每个员工人力资本的独特性和战略价值有很大的不同，并且把二者分别作为横、纵坐标发展成一个矩阵来说明每种不同的人力资本所对应的不同的雇佣关系以及管理手段。

到目前为止，国内外学术界对于什么是战略性人力资源管理而言，并没有统一的界定，但其含义却较为明确，具体包括:①将人力资源看着是获取竞争优势的首要资源;②强调通过人力资源战略规划及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置;③强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业总体战略垂直匹配，并能在内部其他职能战略间水平匹配;④强调所有的人力资源活动皆为一个目的，即达到企业战略目标。

对于人力资源战略，James W·Walker认为:企业都面临着一个基本的人力资源问题:组织如何能保证拥有适当类别和数量的人员，并将他们适当地组织起来，对他们实施有效地管理，满足企业的要求;制定并实施人力资源战略，就是根据变化的环境分析组织的人力资源需求并为满足这些需求而设计出必要的活动并加以实施。

1.2.3 国内研究现状

（1）战略研究现状

“战略”一词，我国自古就有这一概念，是指战争全局的筹划。孔子曰:“人无远虑，必有近忧”。意思是说，人应当有长期打算，这“打算”实质上就是战略问题。例如“习起翦之兵书，用关张之战略”(唐·郑数)、“当时无战略，此地即边”(唐·唐适)、《孙子兵法》、《三国演义》等，便是世界著名的战略杰作。毛泽东同志深刻论述了中国革命战争的战略问题，指出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”。20世纪70年代末，我国一些经济学家开始将“战略”一词引入经济学。1981年，中国社会科学院等单位发起定期举办中国社会主义经济发展战略问题研讨会。1982年，党的十二大在论述我国社会主义现代化时，正式使用了战略一词，并明确提出了我国到20世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。80年代以来，我国掀起一股“战略热”，各大中型企业也都在研究和制订自己的经营发展战略，其范围之广，人数之多，不仅在我国是空前的，在世界上也是罕见的。

国内战略研究专家对企业战略的定义归纳为:企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划与决策。

总体来说，企业战略是指为了实现企业的经营目标，通过对外部环境和内部条件全面分析而制定的较长时期的、总体性的谋划。

（2）人力资源与人力资源管理

人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的，己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源数量构成人力的最基本的方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。

人力资源作为一种特殊资源，具有如下特点:

①是创造价值和使用价值的源泉，是企业生存和发展的主体;

②人力资源具有能动性的特征;

③人力资源具有可开发性。

关于人力资源开发与管理，目前国内学术界有很多种定义，但被人普遍接受的定义为:人力资源的开发与管理是指运用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

人力资源管理与开发的基本任务是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。

（3）传统的人事管理和战略性人力资源管理

现代人力资源开发与管理，是由传统人事管理发展而来，深受经济发展、科技水平和国家法律及政府政策影响，人力资源管理是管理学中的一个重要的领域，也是企业管理的核心内容。

人力资源管理作为对人力资源这种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在，已经远远的超出了传统的人事管理范畴，它的直接作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策，对其进行有效开发、合理利用和科学管理。对于战略性人力资源管理，可以定义为:为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行战略化规划和管理。战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。战略性人力资源管理将组织的注意力集中在:改变结构和文化，组织效率和业绩，特殊能力的开发以及管理变革，它的目的是通过确保组织获取具有良好技能和知识的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力。依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。

战略性人力资源管理是企业战略管理和人力资源管理的有机结合产物，是将企业战略管理的有关理论和方法应用到人力资源管理中，将传统人事管理提升到发展战略的高度。

战略性人力资源管理的好坏由以下标准来衡量:

①高工作效率;

②高员工满意度;

③适度的人力成本。

人力资源战略管理的管理职能与传统人事管理相比有了质的飞跃，人力资源管理开始进入组织决策层，人力资源管理的规划和策略与组织战略相契合。“以人为中心”的“人本主义”管理思想得以体现，员工的自我价值和潜能被充分发挥，极大地激发了员工参与管理的积极性和主动性。

归纳人们对企业发展战略的认识，结合我国企业的具体情况，我们把企业发展战略定义为:企业发展战略是企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础。

目前，国内外的研究结果表明，制定和实施人力资源战略的过程实质上是一个综合性很强的管理过程，管理人员通过不断推进的活动过程实施战略，包括组织设

计、确定人员配置需求、配备人员、进行能力开发、提高工作绩效、评价工作绩效等。

哈弗大学的迈克尔·波特在《竞争战略》（1980）一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略，主要为：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略。

企业发展战略类型主要分为：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。结合CN公司目前所处的发展阶段和内外部环境，公司的未来的发展战略选择了集中式成长战略与纵向整合式成长战略结合的方式，企业在区域经济发展的时代机遇下，不断扩大市场，抓住发展机会，在现有产品和服务的基础上，精耕细作，并有计划有步骤地，向企业产品和服务的上下游产业延伸，逐步的涉入广播通讯行业的内容提供业务领域。

人力资源战略是企业经营战略中的职能战略中的一种，企业的任何战略的目标完成，都离不开其人力资源战略的配合。人力资源战略也必须与企业的基本竞争战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持，才可以发挥最大的效用。根据奎因的研究，企业的基本经营战略与企业文化战略和人力资源战略可以有下述配合方式（如表所示）

表3-4企业基本经营战略与企业文化战略和人力资源战略的配合

第五篇：ABC公司答案

答：（1）在本题中ABC会计事务所派往甲公司的审计组负责人及组内成员均缺乏计算机系统方面的专业技能。那么会计师事务所就应当另委派一组具有计算机审计方面知识的会计师来负责甲公司的项目。这样的会计师一般要做到：

（一）熟悉被审计单位的计算机操作系统和数据库管理系统，能够进行基本的数据库操作，对数据库进行备份、恢复或导入导出等，要能将被审计单位数据库业务数据和财务数据转换到审计人员熟悉的数据库系统或审计软件中。

（二）是能采取多种方式进行数据分析。除使用专门的审计软件外，最好还能够掌握数据库客户端软件的使用，可以更加灵活地进行数据分析。

（三）是能在审计现场搭建临时网络。临时网络主要是利用服务器运算速度快、存储容量大的特点来提高数据分析效率，发挥协同办公作用，尤其适合数据量大的项目，同时也有利于数据的安全管理。

（四）是能排除常见的软硬件故障。在数据采集和分析过程中，计算机审计人员要具备一些解决操作系统和数据库管理系统基本故障能力，解决操作过程中出现的小问题，使数据采集和分析工作顺利开展。

（五）是能够运用信息系统了解、描述、测试的相关方法对被审计单位信息系统开展信息系统内部控制、信息系统组成部分及信息系统生命周期的审计。

（2）聘请张先生加入审计项目组是不恰当的。因为张先生曾参与甲公司计算机信息系统的设计工作。计算机系统构成财务报告内部控制的重要组成部分，系统生成的信息对会计记录或财务报表影响重大。这样一来为鉴证客户提供属于鉴证业务对象的数据或其他记录会产生自我评价对独立性的威胁。张先生是参与甲公司计算机信息系统设计工作的人员，如果参与审计工作对甲公司计算机信息系统进行评价，属于是自己评价自己的设计成果。会产生自我评价对独立性的威胁。

（3）审计小组人员之间互相复核不恰当。复核人员应当是拥有适当的经验、专业胜任能力和责任感，因此，确定复核人员的原则是，由项目组内经验较多的人员复核经验较少的人员执行的工作，这样才能够达到复核的目的。A注册会计师安排项目组人员内部的交互复核，没有按照复核的要求选择恰当的复核人员，存在问题。

（4）审计项目组成员之间存在专业问题争议尚未解决就出具审计报告是不恰当的。在业务执行中，存在意见分歧是正常的现象，只有经过充分的讨论，才有利于意见分歧的解决，会计师事务所应该制定切实可行的政策和程序来解决分歧，只有在意见分歧问题得到解决，项目负责人才能出具报告。如果在意见分歧问题得到解决前，项目负责人就出具报告，不仅有失应有的谨慎，而且容易导致出具不恰当的报告，难以合理保证实现质量控制的目标。在甲公司审计业务中，在存在专业意见分歧的情况下，仍然出具了审计报告是不恰当的。可能会导致出具不恰当的审计报告。

（5）出具审计报告后进行质量控制复核是不恰当的。需要进行项目质量复核的业务，应当要求在出具报告前完成质量控制复核。且对于复核提出的重大事项得到满意解决的基础上，项目负责人才能出具报告。甲公司的审计业务被评价为高风险业务，应该进行质量控制复核，对于复核时间的确定，应该是在出具审计报告前，而不是在出具审计报告后。