融合产品在竞争与经营发展中的战略定位

第一篇：融合产品在竞争与经营发展中的战略定位

融合产品在竞争与经营发展中的战略定位

中国联通黑龙江省铁力市分公司 陈志刚

摘要：在集团总部战略的牵引下，黑龙江铁力联通分公司紧紧依托省市公司经营总体思路，充分发挥公司融合后的区域优势，依托全业务网络、全业务产品资源，以市场为导向，以客户为中心，最大限度发挥融合业务协同效应，有效拉动2G、3G、宽带等各项增长型业务发展，持续保有传统固话业务，在市场竞争中发挥了巨大作用，实现经营业绩稳步提升。

关键词：合单；沃家庭；融合效应

背景

2008年企业融合重组前，由于移动的异质替代及电信的同质竞争影响，铁力市分公司连续3年收入为降幅，最高降幅达到5.4%，重组后，虽然有了全业务经营优势，但拉动作用不明显，09年收入降幅仍为2.8%。主要存在以下矛盾：

一是2G的大发展大流失以及固话的迅速下滑影响业绩提升。至09年末，全业务经营一年有余，我们的2G用户新发展1.5万户，而出帐用户同比未有增长，2G收入同比增幅仅为1%。固话有效用户流失率达到5.8%，固话收入同比降幅达到13%。

二是电信倾力进入，撕开了铁力区域多年坚守的净土市场，宽带业务独家垄断格局被打破，网速偏低及价格的相对劣势等因素影响导致互联网业务增收缓慢。

以上两大难题，使企业经受着前所未有的考验，如何能在竞争与发展中立于不败之地，给铁力联通提出了一个严峻的课题。

融合产品的推出就似雨后的彩虹，让我们看到了光明和希望。融合产品推广战略 第一，确定核心融合产品

铁力市分公司的市场现状及资费结构有以下几个特点：

一是固话市场缘于多年的守护，用户市场份额始终保持在95%以上，月租用户及套餐低消用户占比较高，固话流失率逐月递增，客户对于固话资费下调的期望值相对较高；

二是林农各半的地域环境造成了大大小小几十个村屯林场线路长，分布广阔，村屯用户占比高达到20%，但大多办理了固话互拨免费虚拟网业务及随意打套餐，并不适合推广田园信息网业务。

三是宽带用户市场份额保持在98%左右，固话设置低消承载及宽带速率偏低的影响，客户对电信宽带有所期待，且对网速的要求也越来越高。四是受移动高成本回馈政策影响，我分公司G网单产品大发展大流失，沉淀率非常低。基于以上原因，我分公司准确定位，确立以简单合单为主的融合产品，将固话免月租、宽带提速、固话与G网用户互拨免费组合捆绑，在本地网各经营单元之中，形成了具有本地特色的融合业务推广模式。2011年初在“沃家庭”业务上线后区隔产品，针对宽带用户主推“沃家庭”套餐，针对固话或G网单产品客户主推简单合单套餐。

第二，确定营销推广策略

明确了全业务发展的主打产品，重点还在于确定推广策略，打造品牌，让品牌深入人心，让客户认可并接受，这并不是一朝一夕的事，我们在推广之初也曾遇到瓶颈，客户嫌业务麻烦、移动号码不想更换、零距离沟通不足、宣传不到位，员工激励不足等等原因是营销过程中常遇到的事。业务推广初期，办理量很少，为此，我们及时调整思路，制定了一系列营销措施，逐步取得了理想效果。

首先整合产品，制定本地化优惠政策。一是与宽带提速提价相结合，办理融合业务的给予现行资费并分档提速；二是与装移机工料费捆绑，办理融合产品可免收工料费；三是融合用户固话免月租，套餐底限消费可比单产品用户降一档；四是融合产品在礼品回馈方面高于单产品用户。

其次多措并举，营造宣传推广氛围。一是提炼简短易懂、吸引客户的宣传语通过电视媒体、户外广告、灯箱海报、宣传单等途径广泛传播，提高融合产品受众面；二是提取目标客户，编写话述脚本，有针对性地开展外呼营销，日日坚持，达到目标客户家喻户晓；三是在抽调营销骨干在自有渠道营业厅主阵地设立业务宣传台，弥补营业员繁忙没时间营销的不足，对走进营业厅的每位客户主动推介，详细解释融合产品政策优势；四是实施体验营销，过滤未办理融合产品的宽带用户二次上门，为客户免费提速一周，让客户获得真实的感知后更容易接受此项业务。

第三是加强激励考核，维系客户长期在网。一是每月在营业及客户经理岗位开展业务发展专项竞赛活动，对发展突出的给予及时奖励，调动员工发展热情；二是每月提取融合庭客户帐单明细，对零次用户或消费过高客户跟踪服务，分析套餐资费特点，引导客户选择合理套餐档，零次用户不予兑现奖励；三是将融合用户列为本地VIP客户，办理业务或处理障碍可享受优先权，提高客户满意度。

融合产品推广效果

2010年，我们共发展合单用户4667户，其中G网用户新增占比为95%，2G出帐用户增长率22%，移动业务（含3G）收入同比增幅改善27个百分点。固话有效用户流失率控制在了3%以内，同比改善3个百分点，固话收入同比降幅未超过10%，同比改善3个百分点，在本地网排名第一位。整体收入增幅达到6.3%，同比改善9.2个百分点。

本年“沃家庭”产品上线，其套餐结构设计更加贴近用户、满足客户的消费心理，我公司将此项业务做为与电信争夺宽带用户、与移动争夺中低端客户的有力武器，强力推广，仅用5个月的时间，累计发展“沃家庭”用户4100户，占宽带用户渗透率32%，本地网排名第一位，加简单合单融合产品，融合用户总量占宽带用户总量已达到55.8%,占移动业务用户渗透率达到30%，对固网与G网产品的稳定与拉动作用明显增强，固话降幅低于全省平均水平，在本地网排名第1位，移动业务增幅在全省同档县市分公司排名第2位，主营收入同比增幅9.85%，较上年同期提升5.5个百分点。

融合产品推广中存在的问题

固网业务为后付费业务，办理融合套餐后，多业务捆绑月消费偏高，给经营一线员工清缴欠费增加一定难度，若能将固网改为预付费业务，不但减轻基层员工压力，企业的坏帐风险也能降到最小化。

融合产品成功推广的启示

逆水行舟用力撑，一篙松劲退千寻。企业的经营永远是逆水行舟，在残酷的市场竞争中，要想增强盈利能力，提高运营效率，就必须“创新求变”，找准发力点。我公司的融合产品之所以能够迅速拓展，为经营业绩的提升起到至关重要的作用，成功的关键在于：

一是认识超前，准确的判断力和果断的决策力决定了融合产品的战略定位，落实较早使得我分公司融合业务协同效应发展最大化。

二是与市场实际紧密结合，组合捆绑套餐灵活，迎合了大众的消费心理。

三是具备优秀的执行力，在品牌宣传与营销策划方面行动迅速，业务快速渗透到千家万户。

四是重视售前售中售后的一系列服务及跟踪问效，延长在网时间，以客户的口碑相传赢得市场份额。

第二篇：广告公司在生存发展中该如何定位

广告公司在生存发展中该如何定位?

2009-09-01 11:44:02|分类： 用心学习|标签： |字号大中小 订阅

广告界关于营销中的广告定位、品牌定位的理论探讨不少。但是对于广告公司在生存发展中如何给自己定位的问题，却未见有太多的建树。其实，广告公司在业务竞争的发展中如何准确而有效地为自己选择好发展方向和目标定位，同样也是一个十分值得关注的现实问题，而且还是

一个带有很强的实践色彩的理论问题。

据我所知，目前有许许多多大大小小的广告公司，为了在业务竞争中力求包揽到所有的广告业务．往往都愿意打着提供全方位服务的招牌，甚至在机构设置上也普遍存在着大而全、或者小而全等千篇一律的组织模式，而在实际的业务绩效中却未见有多少特色。也许在广告业发展之初，广告公司的定位问题并不十分重要；但是随着广告业竞争的愈演愈烈，以及行业内部各领域的专业化发展，“定位”也就随着产品细分的广告战略浮出水面，成了广告公司谋生存求发展的一个需要认真面对的现实问题。有许多广告公司在初创时都曾经有过设想：先承揽业务．谋求生存；然后再规范起来，定向发展。然而在实际的竞争中却往往抵御不住各种形态的扩张的诱惑，从而迷失了方位。我在教学之余曾经在数家地方性广告公司兼职服务。其中有两家公司在代理业务的竞争中，为了谋求到更多的经济利益，曾先后应不同商家的委托，为其建立连锁销售网点，从事除广告业务而外的联营销售。一项业务是售酒，另一项业务是售药和保健品。结果呢，没有一项不是短命的，更可悲的是商家失利后一律毁约，用售不出去的商品折抵广告费．弄得这两家公司

哭笑不得。

还有一种情况，有一家公司在创业之初依托媒体的优惠和关照获得了发展(因为当时总经理的未婚妻就是地方电视台广告部的记者)，他们因此在媒体监测和媒介研究方面投入了不小的资金和人力，不仅可以为每一项优惠的广告时段或版位代理权提供各种形式的对比分析和出色的包装，而且还可以随时向客户提供其需要的第一手广告监测的资料和情报。应该说他们在媒介代理上已经做出了一定的特色。尽管该公司在承揽业务中也曾着力强调自己在媒体研究和媒介代理方面的优势，遗憾的是却未能因此而借势把它打造成为公司服务的特色品牌，以至于后来有了央视索福瑞(CSM)媒介研究机构的扩张和冲击，该公司则自动放弃了对媒体的专项研究，业务发展有

所萎缩。

其实，任何一个广告公司在定向发展中都需要考虑自己的资源实力和发展的可能性，因为广告服务的业务范围毕竟是多方位的。比如：市场调研。策划创意、设计制作、媒介代理、直销公关等等，细化到具体领域还有许多各不相同的类别。除了极少数大公司能够把自己定位成面向所有客户提供全方位服务以外，绝大多数单个的广告公司很少能够全面包揽各种各样的广告业务，所以就应该实事求是、量力而行地谋求发展，尤其对那些中小广告公司而言，更不应该不切实际地越位扩张。近年来广告营销界盛行的整合营销传相实际上涉及到营销沟通的多个侧面和多重要素。从现实的情况来看，一般公司要独立完成这个任务还很难，有很多公司所做的充其量也只能是对理论的生硬演绎。就是一些大的跨国广告公司，它们在进入国市场后，其分支机构也仅限于设在北京、上海、广州等几个少数中心城市，在全国各地的服务活动，往往也要委托当地的广告公司代为操作。所以，广告公司在业务拓展中，应该尽量避免盲目的竞争和扩张，主动对客户的类别和客户提出服务需求进行分类归纳和定位分析，尽可能地建立起一套规划业务的客户档案。客户类型不同对广告公司的服务要求也不同，广告公司也可以根据自己的短长来选择客户和争取业务，从而做出特色。此外，业务专长各有侧重的广告公司还可以相互搭台，取长补短共谋发展。对于那些小规模的蚂蚱公司，就更有必要重视对客户业务定向的选择与分类，锁定好自己的目标。比如一些零售业，或者服务业方面中小客户，在广告投入上费用较少，要广告见效快，达到短期促销的目的，小公司对此就应该更加具有敏感性，不失时机地捕捉商机，还要善于为其

寻找卖点。

究竟怎样定位，乃至于怎样实插位，才能够形成行业内的有序竞争和良性发展，避免盲目性：这对于任何一家广告公司，特别是那些中、小公司．都是一个需要关注，并且亟待解决的实

际问题。

1．可以从业务发展专长的角度合理定位

广告服务的业务范围是多方面的，粗略地划分．就市场调研、策划创意、设计制作、媒介代理，也有不同形式的展会和直销公关活动等等，各自都有很强的规范性和专业技术要求。很少有哪个独立的公司能够全面包揽所有的广告业务。所以，定位就是要重点培植自己的业务长项或者专业强项，并且努力发展成为该类业务中的专家、强者、排头兵。定位就意味着牺牲，有所弃才会有所取，有所不为才能有所为。发展长项的途径各有不同，有的可以根据本公司起步时的基础加以逐步强化；有的则可以通过在经常性的业务代理中侧重于某些业务实践的经验积累和技术投入；也有的可以利用某些难得的业务机遇或者技术人才机会的际遇借势发展；还有的则可以根

据对市场的充分考察来设定自己的发展方向等等．因情而定，因事态发展而定。

2．可以从业务领域的熟悉和研究中选择定位

商业的营销领域包罗万象，广告公司的定位，除了从业务专长的角度设定发展方向而外，也可以从商业营销的不同业务领域内选择发展。比如：房地产领域、汽车领域、家电领域、化妆品领域。洗涤品领域、食品饮料领域、保健品领域等等，根据自己经常代理的业务实践不断地总结经验，努力使自己的公司在业务发展中变成某一领域或某几个领域内的商情分析的行家、顾问，成为策划高手，而不是面面俱到的万金油，从而使自己的公司定位在这样一些专项领域内提

供专门的、富有特色的广告设计和策划服务。

3．可以根据公司的资源和实力，从业务类别的大小比较中进行定位

无论是商品营销业，还是三产服务业，客户类别和业务规模有大有小。公司规模大，实力强，业务设置全面，当然可以承揽大企业、大集团的大项目；公司规模小，实力弱，业务单一，则应该努力争取和承担中、小企业和零售业的广告代理和发布业务，或者专门为一些大规模的广告公司提供相关的配套业务和专项服务，比如市场调研、媒介的综合研究和分析等等，使之成为对方在某些方面不可或缺的好帮手，从而谋求相应的发展。总之，要根据公司现有的资源和实力．

来选择业务类别的大小，谋求生存和发展。

4．可以通过详尽地考察市场，根据市场竞争的需要进行有效的定位

市场的竞争和需要，是动态发展的，不断更新的；假如你的公司还不能选好定位，尤其对那些规模比较小的公司来讲，也可以通过比较详尽地考察市场来制定对策，选择别人不太擅长做或者不太爱做，但是市场又有一定需求量的广告类业务去谋求发展。也许它的获利不多，但因此也减少了竞争的压力，在夹缝处或薄弱地带求生存，做一些别人做不来的事，并且做出专业特色，做成长项，就可能形成很好的定位点。

以上几点浅见，主要侧重于从公司自身的发展取向来选择定位。

从长远的观点看，定位不单单是一个经营理念和经营方法的问题，还是一个涉及到公司当前乃至今后的目标追求和发展方向的指针与导向的问题．涉及到公司的经营范式和品牌建设的问

题。当然，定位也并非是一成不变、不可更改的禁锢圈，它可以随着公司的发展壮大，或者根据市场需求的变化更新，重新进行调整。突破和再定位。但是，公司一旦选择了定位的方向并且制定了定位的方针．在一个相对稳定的时期内就不宜轻易更改．而应该竭尽全力地强化发展。所以，定位是一项大计方针，不能把它看作是权宜之计，或者是仅仅停留在口头上和书面上的一纸空

文，它需要采取一系列行之有效的方法加以实施和贯彻。

有那些具体的方法可以为定位的实施提供保证呢?我认为，其中最重要的步骤应该体现在两

个方面：

1．公司内部业务建构和发展重点的定位贯彻

这是公司定位发展的最主要的途径。定位后，公司所承揽和开辟的广告业务，应尽量围绕定位的基本原则和基本方向进行拓展、加强构筑，并且有侧重、有步骤地增加其资金、设备和人力的投入，培植专业的技术力量，从而强化它的竞争实力，做出业务特色。对于定位以外的相关业务，在尚有余力且易于介入的情况下，可以适当地做，适度地做，从中积累多方面的业务经验，但前提是不能影响主流业务，不得干扰定位方向。

2．公司对外的形象宣传和品牌打造

目前有许多广告公司只重视承揽广告业务，却不太重视公司的形象宣传：也有一些公司虽然绘制并印刷了自己公司的宣传册，却往往是千篇一律，缺乏鲜明突出的服务特色，难以给人留下较为深刻的品牌形象。这对于本公司的形象打造和业务竞争是十分不利的。坚持公司的定位，不单要靠内部结构的调整和构筑，更离不开对外的形象宣传和品牌的自我打造。据说日本广告界各大公司在竞争中奉行的业务原则之一，就是注重公司的形象宣传。它们的每个公司都有一套自我宣传材料，可以让客户很快了解公司的情况。这一点足以让我们引以为鉴。广告公司在实施定位理念的时候，要特别学会对定位的包装和宣传，为自己量身定做一套特色鲜明的定位标志和形象宣传书，也可以借用CI，战略的表现手法，把对内贯彻和对外传播统一起来，并且有意识地把它打造成为一种具有服务标识的企业品牌。在业务往来和业务竞争中时时不忘突出自己的特色宣传、形象宣传和品牌宣传，从内到外打造自己的品牌旗舰。唯其如此，才有可能在激烈的市场

竞争中获得认知，展现优势。

第三篇：个人战略定位与规划

个人战略定位与规划

如今大三二学期快结束了，马上步入大四，就快面临着实习，毕业找工作了。在这个职位饱和、职位素质要求不断提高、竞争激烈、就业人口不断攀升、人才又极度短缺造成的就业形势非常严峻的社会里，生存下来似乎不再那么容易了，这是一个警钟，是时候让我们反思一下了，给自己定位规划一下。优胜劣汰是这个游戏永远不变的规则。机会总是留给那些有准备的人，有远大的、长远的目标的人才能看得更远。只有认清自己优势和劣势，给自己一个准确的定位和规划，才能更好的适应社会。

一、自我分析

我已经是大三的学生了，对于大学的生活和学习都十分了解了。在做任何事情之前我都会认真考虑，看是否自己做的到不，不会做没有把握的事情，会结合自己的情况和实际，想想自己能力的大小，往往会把自己能力低估一些，排除一些意外，那样做起来更加有把握。总之要考虑周全才会下手。我不会被任何事情影响到自己的计划，学习上很认真。我还是个很有恒心的人，只要是我决定要做的事，我就一定要做到，不达目的决不罢休。但是我的交际圈子很小，基本上就是班上的同学，我平时不怎么爱交往，不善于和不熟悉的交谈，胆子小，自信心不够，平时参加的实践活动也很少。

二、SWOT分析

SWOT分析方法又称态势分析法,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个系统内外部条件,进而确定系统发展战略的分析方法。SWOT是优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）的简称。其中优势和劣势主要用来分析系统自身内部环境，而机会和威胁则主要用来分析系统外部环境。利用该方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的方面以及对自己不利的、需要避开或改善的方面，在此基础上，制定符合未来发展的战略，从而发挥优势、克服不足、利用机会、化解威胁。

（一）优势（S）刻苦勤奋，有上进心。

2做事情有恒心，能持之以恒，坚持到底。

3对人友善，积极参加娱乐活动。

4做事有自己的原则，强烈要求自己，让自我更完善。

5爱好广泛，能够不断学习，跟上时代。

6对新事物的求知欲望大，能不断的改变自己。

（二）劣势（W）

1缺乏自信心，胆子比较小,对没有把握的事情感到紧张。

2表达能力不够，不善于与人交谈。

3面对困难不够积极乐观。兴趣广泛，但没有特专长的一面。

5英语水平比较差。

（三）机遇（O）

中国政治稳定，经济持续发展。在全球经济一体化环境中的重要角色。经济发展有强劲的势头，加入WTO后，会有大批的外国企业进入中国市场，中国的企业也将走出国门。这时许多企业也需要一些有能力的人才，这些人才必定也会在我们当今的大学生当中产生，所以这对于我来说是一个机遇。我不仅可以在国内发展，也可以走出国门。

（四）威胁（T）

由于当今社会人才辈出，就业人数也急剧上升。导致了就业的竞争越来越激烈。这对于我一个本科生来说，学历上不如一些研究生，博士。能力来说可能不如一些有着超高能力的人才。社会的就业竞争，体现了优胜劣汰的原则，当今社会的发展需要更多高素质的人才，这不仅是一个机遇，还是一个挑战，当今的形式对我来说也是一种威胁。

三、自我规划

如今我已经在自己的努力下考取了四级证，证券证，会计证。但是这还不够，由于英语对以后的发展十分重要，我要更加努力的学习英语，目前要拿到六级证。还要锻炼自己的胆子和口语，有时间多试着和外国人交流，提高自己英语与人交流的水平。

大四马上就要实习了，可以利用这次机会多了解社会，多参加社会的活动，为以后自己找工作，走向社会打下很好的基础。充分利用自身的工作条件扩大社交圈、重视同学交际圈、重视和每个人的交往，不论身份贵贱和亲疏程度。

在保持自己优势的前提下，要努力改善自己劣势，提高自己的能力，如多积极参加各种活动，锻炼自己的能力，充分利用自己的优势来提高自己的综合素质。对于外部环境因素方面而言，我要时刻关注着，以便于调整自己的计划，改善自己的现状以更好的状态投入到以后的生活工作中去。只要将自己武装得最好，那么就不必害怕外部环境的劣势，因为人才是无论何种境遇都被需要的。使自己出类拔萃，鹤立鸡群就不必担心会被淘汰了。

第四篇：信息系统与企业竞争战略评析

信息系统与企业竞争战略评析

毋庸置疑,人类社会已进入了信息时代。信息技术的迅猛发展加速了企业的现代化与信息化的进程,计算机技术与管理科学的结合促进了现代企业管理技术的发展,也影响了传统企业管理涉及的企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面的内容。而与此同时经济全球化席卷了全球,给企业带来商机的同时在企业的头顶悬上一把“达摩克利斯之剑”———企业竞争全球化。1 信息系统应用与企业竞争力

当今的IT建设已经不再是PC、服务器、打印机所能涵盖的范围,也不是简简单单的依靠几个简单的办公软件就能解决企业经营那个管理问题的时代。在以客户为导向、以变化为主题的今天，国内企业迫切希望通过对自身水平的提升、流程的优化、相应技术的采用使得自身能够更快、更好地为客户服务，并对服务对象的潜在需求和变化作出及时的反应。所以需要建立庞大的信息系统以支撑企业的生产、经营、管理和销售环节。

(1)企业资源计划ERP——企业的运营总管。如果没有ERP的实施,企业内部资源就难以实现有机整合,在我国信息建设的发展过程中,财务软件、生产制造软件、营销管理软件都在不断地完善,然而这些分散的信息系统却未给企业的经营管理提供有效的数据和决策支持,企业的信息工作者承担的责任就是要把这些内部长期累积的、分散割裂的信息系统整合起来或者干脆换掉,为企业的经营管理者提供更为有效的IT支持,而完成这一任务的最有效途径就是实施ERP;

(2)物料需求计划MRP——拒绝库存。围绕所要生产的产品,在正确的时间、地点、按照规定的数量得到真正的物料,并通过各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期,避免造成库存积压,解决要“生产什么”、“要用什么”、“已经有什么”、“还缺什么”、“什么时候下达计划”的问题;

(3)制造资源计划MRPⅡ——企业资源运用专家。在周密的计划下有效的利用各种制造资源、控制资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本、提高生产率,实现企业制造资源的整体优化,从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备,不需要时不过早积压,达到减少库存量和占用资金的目的;

(4)客户关系管理CRM——市场的敲门砖。客户是企业最重要的资源之一,企业的保持周期越长久,给企业的利润就会越大,而企业的客户成千上万,企业对这些顾客又了解多少?应该采取何种措施来细分客户?采取何种关怀方式才能够不断地培养客户的满意度?保留什么样的客户?怎么保留?通过CRM的实施,企业可以建立一套完整的客户信息系统,通过销售过程的管理和控制,随时了解客户的心理状态和发现客户的需求;

(5)供应链管理SCM——企业的钙片。不仅仅使企业之间的合作关系更为稳固,同时也使企业在参与市场竞争时站得更稳,在我国加入WTO之后,直接参与国际竞争和合作,全球市场竞争趋势已使原来的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争,在这阶段优势主要取决于供应链的创新能力和核心竞争能力,因此需要运用IT技术实现其生产、库存、日常交易管理的规范化、精确化,加强企业成本控制,提高运营效率;

(6)电子商务EC——企业的华尔兹。企业电子商务系统的搭建,使企业的运作方式过渡到以数字化网络为基础、以物流为依据、以信息流为核心、以商流为主体的全新时代。同时在营销方面,销售渠道等的改变使得企业大大降低成本,并使中小型企业也能加入大舞台轻歌曼舞;

(7)知识管理KM——关乎企业现在和未来能否保持和创造核心竞争优势的关键。如果说信息管理是数据转化为信息,并使信息为组织设定的目标服务,那么知识管理则是信息转化为知识,并用信息为组织设定的目标服务,那么知识管理可以使信息化为知识,并用知识来提

高特定组织的应变能力和创新能力,企业吸收、处理知识的能力将决定企业未来的竞争能力。2 信息系统与企业战略的整合我们已经看到了信息系统的运用能够为企业在激烈的竞争中获取竞争的优势,但是在这里却隐含了一个前提,即企业信息系统的合理运用,不能偏离公司的发展战略,使用信息系统的目标是支持企业战略获得成功,如果信息系统不支持正确的企业战略,它可能永远不会获得收益。而另一方面,信息系统能够创造出一个新的更高的平台,在这个平台上,企业能够追求更多的目标,实现更多理想,达到更高的水平层次,就像运用CRM能够给顾客提供更高层次的服务一样,是能够帮助企业实现自己的发展目标的。而且信息系统可以帮助企业开拓出更多的战略或策略形式,在制定、计划与实施企业战略过程中,信息系统本身就要作为一个战略的基本要素。

与此同时，在信息技术的影响下,现代企业的战略也发生了一些变化。但企业如果希望能不断成长并实现可持续发展,关键在于创新与发展。所以围绕企业战略、组织、流程、信息技术这四个管理要素,企业在不同的发展阶段,针对不同的管理问题,应采取不同的战略。特别是在企业步入成熟期后如果不想进入衰退期而持续发展,那么重点就要在信息技术驱动下进行企业变革,与之相配合的是组织变革和业务流程的整合。满足顾客的需要,尤其是满足顾客不断变化和日益个性化的需要,是企业经营永恒的话题。步入成熟期后的企业往往由于组织和运作的僵化,不能适应市场和竞争的变化,最终走向衰退。而信息技术的发展,尤其是互联网络的发展为其具有一定规模的企业保持高度的灵活性、适应市场和变化创造了条件。就当前信息技术的现实应用来说,我们已经看到一些新的战略手段,这些新的战略手段许多是建立在信息技术的基础上,或者得到了信息技术的强有力地支持。上面所提及的ERP、MRP、CRM、电子商务,就是信息技术下构建的企业变革的工具,信息系统在辅助或支持企业战略方面有着不可低估的作用。

因而战略的选择和信息系统紧密地联系在一起,两者不能相背离,必须适应企业的竞争优势而有效地整合在一起,使企业在激烈的竞争中立于不败之地。信息化企业的战略选择

战略的选择始于确认经营目标,阻隔通过以后的威胁、模式和方向等层面而展开。我们引入哥伦比亚大学Charles Wiseman的战略选择模型。

信息系统的使用在利用该模型取得进展时,变得更加明显和重要。对每一层的分析构建了各种因素组合的情况,这些因素使得一个企业有可能利用信息系统获得并维持一种竞争优势:

(1)战略目标。当一个公司利用信息系统来获得竞争优势时,该公司有三种可能的目标:顾客、竞争者和供应商。大多数竞争战略是直接或间接关注于竞争,那么评估顾客或者竞争对手是否是主要目标就显得难以抉择。在做这种评估时应从战略的目标开始,而且记住如何使用信息系统来获得和维持这一种竞争优势。如果企业是一个具有由信息系统支持的经营战略的创新者,那么肯定是把顾客作为目标。如果该企业向竞争对手的战略和成功发出挑战,那么它的主要目标是竞争对手。

(2)推动力。差异化和成本是一个企业可以实施的两个主要的经营战略选择。选择成本就确认了低成本领导战略是其主要的竞争战略——每天的低价迫使沃尔玛把信息系统放在优先地位。对那些非常强调用信息系统来支持经营的公司来时,创新是一个主要因素。这些企业很明显避免实施状态系统,但是他们利用信息技术来支持战略,这些战略以一种独特的方式实施目标。

(3)模式。进攻或防守。在经营战略和利用信息系统方面,公司是领导别人还是跟随别人？之中的风险含义不应被消除。在第一次提供包括信息系统支持的新产品或服务时,既有经营风险又有技术风险。争当第一家企业时,当他们选择跟随战略,既然别人已经改进了方法,以此技术风险可能会减少,但是经营风险可能显著地高于别人。

(4)导向。此处,最重要的考虑是确定信息系统的使用者。如果使用者是公司的内部人员,那么答案就是“应用”,如果系统的使用扩展到提供信息系统的公司的外部,那么答案是“提供”。对内部系统而言,其推广到发起公司的边界外面是很普遍的。

(5)执行。战略的选择如何来帮助更好的理解用信息系统来获得竞争优势?它是有组织的通过强调关键成分的评价过程来帮助你理解。首先,需要正确确定目标；然后正确的战略（推动力）要做出选择，第三做出决定:组织是想成为领导者还是追随者；最后,新系统的合适使用者要根据重要性、含义和这个选择带来的益处来确定。完成这些工作后,公司才可以执行战略。结束语

最根本最关键是信息系统配合企业发展战略的使用来改变企业的经营模式,使企业在持续的竞争中立于不败之地,是当今企业突破瓶颈、寻求发展的方向。可是回望我们的社会,有太多的论调——“介入信息化找死,不介入信息化等死”、“用信息技术最终不能给企业带来任何优势”、“如果大家都会死,为何现在要吃补品?”„„的确不是一个IT部门可以支持这个企业,取代这个企业来使你快速发展,或者取代了管理,它是一个利用信息资源的整合和发挥,来推动企业的发展。但是无论是人还是企业,只有积极进取者,才有可能获得生存,企业才能获得发展。信息系统无疑是一块大木板,抱着它,你可以游到对岸,立于信息时代的不败之地。

第五篇：兵法与竞争战略参考文章

孙子兵法与企业攻防谋略

中国古代兵法谋略典籍浩如烟海，《孙子兵法》是其中的集中代表，国外无数政治家、军事家和企业家皆把《孙子兵法》奉为经典，尤其是日韩企业家精心研读《孙子兵法》，遗憾的是国内不少企业家却对古代谋略知之甚少。

兵战”与“商战”都是为实现组织目标，动用资源，通过对抗征服对手。《孙子兵法》论述的是用兵作战的规律(战略和战术)，但同时其所揭示出的抗争哲学，对所有人类的对抗性竞争活动都具有普遍意义，当然也包括商业竞争。

战前谋略——立于不败之地

孙子兵法有“先为不可胜”的防守反击思想。孙子兵法中说“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”意思是说：“先设法创造有利的战场态势，使自己处于不可战胜的地位，然后来等待敌人可以被我战胜的时机。要做到不可战胜，关键在于自己创造充分的条件；至于敌人能否被我战胜，在于敌人是否犯错出现可乘之机。

孙子认为：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。”孙子兵法强调的“立于不败之地”是一种非常高明的说法，因为战略的目的是达到目标，如果能以最小的代价，获取最大的成果，即是最好的方式。在主动进攻之前，先要做好防御，立于不败之地，而后抓住打败敌人的机会，这显示了中国人独到的智慧。要达到目标，并能把自己的损失减少到最低限度，一定要先站在一个稳固的基础之上，这也就是孙子兵法中所说的“无死地”，这是战争的最高原则。

企业经营管理何尝不是如此呢？从防御策略开始，先为不可胜。企业防御主要包括以下几个基本要点：控制现金流的平衡；防止组织失控；防止重大人事动荡；应对突发危机事件，在此基础上完善法人治理结构，组建高效管理团队，建立现代企业制度，提高运营能力。企业经营要在先为不可胜的基础上，学会运动中进行战略转移，寻找“待敌之可胜”之机。当企业资源处于劣势，市场竞争的白热化使行业利润下降，市场前景不佳时，采用防御型战略；当企业资源处于劣势，但市场环境机会好时，采用巩固发展型战略；当企业有较强的资源优势，市场环境机会好时，采用进攻扩张型战略；当企业有较强的资源优势，市场竞争白热化使行业利润下降，市场前景不佳时，采用竞争转移型战略。

我们不妨回味一下朱元璋的九字方针：“高筑墙、广积粮、缓称王。”

朱元璋在“地狭粮少”，“孤军独守”南京时，没有被暂时的胜利所迷惑。而是选择“高筑墙、广积粮、缓称王”，采取巩固发展战略，先立于不败之地。相反，目前急于称王的企业太多，略有成功，便急于称王称霸，结果成功来得快，失败来得更快。企业经营是否也应学习一点朱元璋的谋略呢？

战前准备——知己知彼，百战不殆

《孙子兵法》首篇《计篇》便开宗明义地指出：“兵者国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”为此，要求战争指导者，战前首先认真比较敌我双方各方面的情况，做到“未战而庙算胜”。如何做到“未战而庙算胜”呢？《孙子兵法》进一步指出要不惜重金使用间谍，以充分掌握敌情。出于慎战的考虑，孙子告诫战争指导者：“主不可怒而兴师，将不可怪而致战。”作战要有合理合法的根据。

企业的决策如同作战用兵，其前提是对情报信息收集，而是否及时收集到充分、相关的信息是决策的关键。企业经营实际上是以采购、库存、生产、产品调配为主线的物流，以订单、客户管理为主线的商流，以销售结算、财务数据报表为主线的资金流，以员工各项人事

基本数据、员工进、转、退、离等日常人事异动为主线的人流相互作用的结果，而企业的信息流是物流、资金流、商流、人流联系的纽带，因此无论是企业决策还是日常经营，都要抓住信息情报这一关键。决策不但要掌握充分的内外信息,而且要有效分析,做到知己知彼，才能正确决策。

成功要素——道天地将法

孙子兵法认为成功的要素是 “道、天、地、将、法”。首先是“道”，然后一分为二是“天、地”；再把它合起来是“将”，再产生“法。”

用兵者要为道。道者“令民与上同意也，可与之死，可与之生，民弗诡也。”意思是说国君施行仁政，以恩信道义爱抚民众，则民众便与国君上下一致，同心同德，可以为国君出生入死，而不违抗。从经营管理来看，就是管理者与被管理者的目标要一致。以人为本，取得员工的支持，满足顾客需要，取得顾客的支持。得道多助，失道寡助。

用兵者要知天。“天者，阴阳、寒暑、时制也”，意思是顺天时，因时制宜。从经营管理来看，就是要抓住市场机遇，顺应市场的变化，特别是对消费者偏好的变化要敏感。企业不仅要适应和利用自然环境的变化，还要适应和利用经济景气周期、产品生命周期、企业生命周期等经济规律，适应和影响政府的政策，创造环境。

用兵者要知地。“地者，高下、远近、险易、广狭、死生也”，意思是说要知地利，因地制宜。从经营管理来看，企业要熟悉和掌握市场需求、市场容量、市场竞争的变化情况，根据自身的情况选择经营策略。

用兵者要善于用将。“将者，智、信、仁、勇、严也”，意思是说要善于任用将领，即选用将领的标准是“智、信、仁、勇、严”。从经营管理来看，就是要做好用人决策，孙子兵法的这五条用人标准对企业用人决策同样有借鉴价值。智：专业知识，生活常识，人生阅历；信：自信于己，施信于人，取信于民；仁：体恤下属，以己推人，给人机会；勇：勇于冒险，敢于说不，勇于认错；严：严于律己，严格要求，赏罚分明。

用兵者要知法。“法者，曲制、官道、主用也”，曲制是指军队的组织编制及组织运行方式，官道指职责分工，主用是指物资供应。从经营管理来看，就是要规划设计企业的组织运作方式、指挥系统，明确岗位职责与分工、激励与惩罚，使物流畅通。

总之，孙子兵法“道、天、地、将、法”的战略思想，从经营管理来看，要求企业经营者从目标一致性、因时制宜、因地制宜、用人决策、组织设计、职责分工、物流设计方面系统地策划，孙子兵法的军事思想从另外一个层面诠释了竞争对抗性活动的智慧，同样对企业商战具有参考价值。

战略目标——不战而胜

孙子兵法认为“夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”孙子指出战争谋略的最高境界是“不战而胜”和“全胜而取。”如何不战而胜呢？孙子进一步指出：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。” “故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”

从企业经营管理来看，孙子兵法中不战而胜的战略目标，对当今企业战略目标中的产业决策很有启发意义。它启发企业经营者要注意产业边界的可变性，不要纠缠在一个特定产业中进行残酷竞争和价格战。产业决策时要通过价值创新创造企业间的战略差异，产业决策战略的最高境界是“不让竞争对手成为对手，而不是打败对手。”

孙子兵法中的战术原则

出奇制胜。“凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河，奇正之变不可胜究也。”

速度领先。“故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国有利者，未之有也。”

通于九变。将用兵时，“涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”

“治军不知九变之术者，虽知五利，不能得人之用矣。”

“ 故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”

(作者卞华舵系江苏远东集团副总裁；吴云海系江苏远东集团高级管理研究员)