如何建立与战略相适应的战略执行保障体系

第一篇：如何建立与战略相适应的战略执行保障体系

如何建立与战略相适应的战略执行保障体系

我们要在五年内成为行业内的佼佼者；我们的目标是要成为同行业中的国际先进企业。这些都是很好的战略目标。但是，绝大多数企业在制定战略之后却无法得到有效地实施。

在战略执行落地的过程中，企业面对的困惑和挑战主要来自三个方面：

1、战略目标无法分解落实

战略目标是简单、明确和清晰。但是这个简单易理解的目标，分解落实到企业管理和运营的各个层级，却是困难和复杂的多。如果无法分解落实，管理层无法对战略的执行情况进行评估，更无法有针对性的分配资源；企业的中层无法制定业务发展的策略和计划；另外，基层员工的工作开展就更加无所适从。

2、管控及业务模式如何匹配战略的实现

企业战略决定了企业管理需要关注的不同重点，战略目标的实现最终需要落实到各个分子公司以及各项业务当中，那么企业的管控模式和业务模式的选择和设计就变得尤为重要。如果缺乏合适的管控和业务模式进行支持，那么战略目标即便能够分解业务也无法得到妥善的实施。

3、如何匹配企业战略开展信息化建设

作为支持企业业务运行最为重要的方式，信息化能够从效率提升、知识经验积累、决策支持等方面帮助企业提升效率，从而支持战略目标的实现。但是信息化从来都一把双刃剑，如果建设的不好，则会反过来影响企业正常业务的开展。因此信息化建设如何匹配战略落实执行也是极为重要的课题。

针对上面提到的这些困惑，企业需要构建战略执行保障体系，从各个方面系统的预防问题的出现，保障战略的实施，具体说来有以下三个层面：

一、战略管控层

战略管控层将企业的战略目标进行分解分析，构建战略目标的衡量体系，设计适合企业战略的管控模式，保证企业对战略实现的监督、评估、控制和调整体系。主要包括以下几点：

a．通过对企业战略目标的理解和分析，为企业设计科学合理的管控模式，解决集团管理层如何对下属企业进行业务推进和风险控制的问题，也解决了决策权如何进行分配的问题；

b．建立经营分析机制，得出各层级战略子目标及战略目标衡量的指标体系。解决战略目标分解落实及如何对战略目标实现情况进行评估分析的问题 c．构建全面体系。将企业战略目标实现的任务计划与资金预算以及绩效考核结合起来，实现全面预算闭环管理。解决资源如何分配的问题，保障资源效用的最大化。

二、业务流程运营层

流程运营层结合战略目标分解及管控模式，从流程的角度对个企业的运营层面进行优化。对各个业务领域的业务模式进行优化，例如：供应链管理体系优化、设备资产全生命周期管理模式建设等；同时对影响到企业战略目标实现的重点端到端流程进行重组和优化，提升整体效率；另外从横向建立流程管理、知识管理等运营支撑体系，构建一个完整的企业整体业务流程运营体系，有力的支持企业战略目标的实现。

三、IT支撑层

IT支撑层对企业战略管控和业务流程运营工作开展中搜集需要IT支撑的业务需求，开展IT系统的建设，支持战略管控和业务流程运营工作的开张。IT支撑层的工作中需要注意规避IT系统建设可能对企业产生的不良影响，因此需要在科学、合理的规划下开展IT系统建设工作。这样的IT规划需要考虑诸如IT治理、系统蓝图、系统边界等方面，同时也需要考虑IT建设过程中的选型和监理工作，及IT系统的评估和改进，形成闭环管理。其核心是保证IT建设与企业的业务紧密的结合，同时有效的支持决策和管控。

以上三个层面的结合共同构成了企业的战略执行保障体系，帮助企业将战略目标分解并落实到具体的业务当中，并优化和支持业务的运转，保障战略的落地执行。

第二篇：战略与执行

一、战略与执行

执行的程序：总是从上到下的.光有战略，没有执行,企业有方向，团队没力量。没有战略，只有执行，团队有力量，企业没方向。

执行的命脉：带动。带动是执行的第一生产力，是领导最基本的领导原则，是领导唯一的领导法则。

二、制度执行力

好制度可以让坏人变好，没有好的制度就没有好的人。坏制度可以让好人变坏。影响制度执行的五大败类制度

1、领导制度（老板制度）

孙子兵法曰：圣人治史不治民，难治者非民也，官也。

领导大于制度的危害：形成人制，而非法制的管理。

制度没有神圣性：没有让制度与员工的生活、生命结合起来。把老板的威性转变为制度的神圣性，让制度必须赋予他的神圣感，如同信徒崇拜于教规，人民战士崇拜于军规一样。

如何朔造：没有总裁的第一推动，就没有制度的第一执行。

结论；领导大，制度威力就小；领导小，制度威力就大。强化了领导，就弱化了制度，；弱化了领导，就强化了制度。

2、弹性制度（太极制度）

罚若不罚不重要，你要经营一家规范或不规范、人治或法制的企业。你对他的依赖性越大，他就越有安全感，你对他的依赖性越小，他就越有危机感。

不受之于能人的根本性方案：培育更多的替身，有了更多的替身，能人就不敢有较大的舞台。

指导性操作：重要岗位必须设立岗位储备机制。

原理：必须有若干个储备人才和储备干部。意思是没有干部的钱或名，且要做干部的事。

选拔人才的标准：事业观，认同度，价值观，吻合度。

孙子兵法曰：兵道即权道。杀一人而使三军震者，杀之。赏一人而三军。

能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要

马上拿下，拿下能人中的首恶，100个普通人更具有执行力。首善不表彰，正气无法弘扬。

总栽一定要心慈手狠，该出手就出手，要拿得起，放得下。不但要有知识，还要有见识，更要有胆识。

总裁一定要霸气，没有霸气就要受窝囊气。

结论：总栽面对矛盾，永远把制度放到首位。

制度不是写出来的，没有总裁的第一表帅，就没繁琐制度

制度执行的有制度的第一推动，只有经过坚持原则的洗礼

3、十字真经：制度执行，简单先行，分批执行。

制度执行的核心思想：宣贯。其标准：100%员工知晓率；100%的条文知晓率。

步骤：

①、每个干部写出三条执行不力的制度；②、找出公认执行不力的制度，把它形成三大纪律八项注意，视为制度中的文化。③、把内容印成试卷上下考核，奖励至下而上，惩罚自上而下；④、再次宣贯。

4、模糊制度

制度执行最忌讳的是：形容词。管理过程最大的悲哀是：语文化（如大概、少许、差不多、基本、估计、过得去、马马虎虎、结论你看着办……..）。

管理是完整的数学游戏。

中国航员机构成功秘诀：凡事多做0.01。结论：模糊带来无力感，明确就是力量，精确就是艺术。

5、朝夕制度

原因：A、不合理；B、缺乏优势、C、没有达成共识。

执行惯性：到！是！保证完成任务！即是不好的制度，你把他执行了，因此付出了代价，却培养了组织的执行惯性，这也是值得的，应当视为投资。因此，这种执行贯性的价值远远大于制度本身制度的好坏。

麦当劳执行谎言：凡是决定都是对的，错误也是对的，老板建立权威的核心通道《立君势》。老板说话：一定一言九鼎。

结论：制度是大家的共识，神圣不可侵犯，制度是企业的筋骨，改制度就是伤筋动骨。

三、文化执行力

操作：成立制度委员会。负责起草，优化，补充各审核制度，并承担带动制度的责任。

组成部份：老板、股东团队、核心中、高层团队、人大代表（优秀基层员工）。制度是硬的，文化是软的。

光有制度，没有文化节，要么执行有力，要么执行崩溃。

光有文化没有制度要么自然推动，要么软弱无力。

只有软硬兼施，才能将组织的执行推到极致。李嘉诚的成功：“经营人”

小老板经营产业，雇用员工躯体；大老板经营人，抢占员工心智。文化的作用：

A、牵引人的思维；B、抢占人的心智；C、驱动人的行为。

毛泽东 文化精典：思想这个阵地，我不占领就会被对手战领。如何设计文化

1、你公司有没有吸引人心的宏伟愿景（钱、情、梦）。

如何制定愿景：A、清晰；

B、持久。原素最大的特点：是历久弥坚的承诺；C、独特；

D、服务（满足部份顾客的部分需要）；E、关系（与内部员工的关系）。原景最重要的部分：焦点利众。

列出实现愿景3-5年的战略目标，让员工看得到焦点利众，众人成全；焦点利己，众人背叛。结论：三流老板，以理服人，二流老板以情感人，一流老板以梦导人。

老板的重要身份：战略家，执行家，思想家，心理学家，演说家。

产品不畅销，员工没凝聚力的原因：离人太遥远，没进入人的内心世界，没抓住人性需求。

2、你公司有没有统一人心的核心价值观？价值观是文化之根、企业的魂，是企业最重要的准则，非制度比制度更重要的。

价值观相同，就志同道合，事来观、价值观是

根本之魂。请来的人不是买他的技术的能力，而是买他的价值观。

老板必须用执着的心态，顽固的意识来牢固意志来牢固价值观，坚不可催，牢不可破，绝对不能感情所困。

柳传志九字经营哲学：搭班子，定战略，带团队。

老板一定要懂得搭班子，而核心班子的稳定与壮大的是企业可持续发展的源动力。双搭战略：

搭志同道合的人（同志）。

具体操作：A：搭有心人（自觉加班）；B：搭有感觉的人（认同老板的）

心腹论：愿意为你付出甚至献出生命的人叫心腹。

把心交给公司，把命卖给企业，把企业文化融入骨髓，渗透血液，变成生命仍至灵魂的一部份，跟组织拥有共同的思想观、行为观和价值观，并非只有本事、有能力的人。俗称“一伙人”。企业发展到一定程度，不是老板管理并影响所有人；而是培养一伙人并影响另一伙人。企业管理：要1个人影响5 个人以下才利于管理。没有一伙人的老板终将成为孤家寡人。

3、你公司有无触动人心的神圣使命？意义：一伙人为什么聚在一起为什么奋斗而追求？

任何企业做不大，只有一个死穴：提不出正确的使命。

使命：即一切为了别人。例如：毛泽东为人民服务，人民万岁。

管理最高境界：为员工服务。

有我成就有限；无我成就无限；心中有神如同神助；心中无神生命乏力。

没有使命感是一种灵魂的缺陷，一种只想利不想义，只想我不想他，只想今不想明，只想小不想大的灵魂缺陷。

一些人误认为使命感是伟人做的事情，其实没使命感的你连凡人都难以做好。

结论：个人事业上升到民族事业，个人价值放大到社会价值，个人意义升发到国家意义。

4、你公司有没有牵引人心的核心的理念。超越自我，打败对手才能成就自己，我天生就是冠军。

卖产吕就是卖“爱”。

高手都在练习基本动作，笨蛋都在练习高难度动作，如世界气球冠军“乔丹”。

结论：创始人是教主，文化是经书，员工是信徒，企业家的责任和使命就是创造教派般的企业文化。

文化落地的四化原则：

A、视觉化。如：上墙、板板、文化园、文化报、横幅、文化室、文化街、语录、挂幅。《技能靠训练》，《员工是钢铁》《制度是磨具》，《营销无切近》，《访量定输赢》。

B、故事化（创业经历）。C、视频化。D、会务化。

四、执行模式的六大步骤 a：锁定执行人； b：明确成果与期限；c：制定措施 ；d：建立检查程序；

e：及时奖罚； f：达成共识并承诺。

四、执行模式的六大步骤 a、锁定执行人：

执行人四大特征：

信守承诺，没有借口，绝对服从，永不言败。

b、明确成果与期限：成果的三个条件：有时间，可考核，有价值。C、制定措施：

经营企业的战略，长（长治久安）扎根思维：组织发展壮大或老板个人成功，都是内在丰富饱满、自然向外延伸的结果。老板要有向下长的思维。快就是慢，慢就是快。打败竞争对手，超越对手的办法：全方位提高自我。

孙子兵法：君子之道不在胜人，而在克己，修己而安人。扎什么根？客户满意；

员工认同度。如何扎客户根？

①、试用度（原理：即顾客因偿试而买）； ②、认可度（原理：因重复第二次购买）； ③、美誉度（原理：用完产品后，不知不觉给别人转介绍。《对转介绍顾客兵施特殊政策》）；

④、忠诚度（原理： 谁说他的产品不好，他给

别人叫劲）；

⑤、依赖度（原理：只用这个产品，其他的不用，你是我的唯一）。成功最快的方式：

傍大款（贵人相助）：

傍大款不仅是所有女人的专利，更是所有经营者的权利。

四傍战略： a：傍大师； b：傍大才； c：傍大官；

d：傍大户 ：把90%的人、才、物放在10%的大客户上。

对客户没有区分就没有重点，没有重点就没有利润。

如何扎团队根？

所有企业成功有两个因素：

①、偶然因素。凭自己的运气和外在资源被动而非主动开发，自己无法掌控的业绩。

②、必然因素。凭自己真功夫，真实力，真水平，靠组织核心竞争力所开发的业绩。

你在偶然中获得的利润必然在偶然中消失。结论：总裁必须要保持清醒的头脑，绝对不能把偶然当必然，甚至把必然当偶然，你才能基业长青，永续经营。d、建立检查程序

检查力就是执行力。

检查可以让成果提前，自我退后。人性本善，但缺乏检查机制就会变坏。检查他是对他负责任，不检查他是对他不负责任。检查可以让坏人变好，不检查让好人变坏。

检查的核心战略。

我越相信谁就越检查谁；我越检查谁就是越相信谁。（世界名书：《我是 搞垮巴黎银行的》）。

检查的核心思想：我不相信。e：及时奖惩

奖惩是执行最锋利的双刃剑。用得好剑锋所指，所向无敌 ；用得不好剑锋所指，直插自己。

用此武器，要有博大的胸怀。及时奖惩原理一：

奖要舍得，罚要狠心。奖最忌讳舍不得，罚最忌讳不狠心。奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆战。小舍=小气=小企，大舍=大气=大企。人生是祘总账的过程（忌讳斤斤计较）。小成功靠自己，大成功靠别人。《将心比薪》一书。

花钱问题 上：忠、孝、义。钱是种子，种在哪是哪长。

舍是得，退是进，让是取，给是拿。（手拿青秧插满田，低头便是水中天，身心清净方为道，原来退步是向前。宋：善昭大师诗。）

结论：舍不得路费到不了远方，舍不得学费进不了学堂，舍不得感情找不到真爱，舍不得心血交不了朋友，舍不得掌声练不出胸怀，舍不得奖惩搞不出执行。

及时奖惩原理二：

奖励一定是团队特别想要的，惩罚一定是团队特别道痛苦的。

用奖励来诱使进步，用惩罚来迫使进步成长。

双向驱动，才能保证执行的最大力量。及时奖惩原理三：

无论奖惩都要在约定的第一时间当场兑现，并且要大张齐鼓，才能引爆全员执行力。

奖罚不及时（立即兑现）其效果大打折扣。奖惩的八字真金：奖要及时，罚不过夜。（马总和王鹏的故事）

人一辈子都在寻找重要感、成就感，管理就是管这种感觉。老板每年搞两次奖惩大会。

结论：奖惩就是做一次，让他记一辈子；不是做一辈子，让他一次没记住。

及时奖惩原理四：

领导人要对自己狠一点，只有对自己够狠，才能培养出一群跟自己一样的人，从而打造一支攻无不克，战无不胜的执行型团队。

有功自下而上奖励，有过自上而下惩罚，才能形成上下一致的向心力。f、达成共识并承诺:

达成共识是避免执行障碍最重要的原则，而承诺是杜绝借口最好的武器。

承诺三个关键：

①、成果本身承诺;②、达成期限承诺;③、自罚措施承诺。

承诺的四大原则：①、书面化;②、数据化;③、公众化;④、合理化.合理化的三个底线：①、不触犯国家法律;②、不违反社会公德;③不影响企业形象.沟通的作用：

沟通是桥梁，能缩短人与人之间的距离；沟通是利器，能打破人与人之间的障碍。

管理=沟通、沟通、再沟通。

领导人永远不能把焦点放在情绪上，而是你要的成果。（懂得放下和控制）

卖产品就是卖自己，卖自己就是卖感觉。沟通的心法：沟通和管理最高境界是“爱” 具体表现：人们需要你认同他（认同他就是肯定自己），对员工的成绩立即表彰。09

五、沟通执行力

沟通的六字真经：微笑、点头、是的。

成功者一定要有一个“弱智”的表情，这叫大智若愚。

员工如何干劲最大？a：跟异性在一起；b：多呼唤他的名字；c：意见被尊重并非被采纳； d：经常被领导赞美。

信条4条：多花时间修炼自己，少花时间苛责别人，多花时间去爱，少花时间去恨（埋怨）。真正的执行

企业成功的两大要素：

1、企业战略；

2、真正执行。提高执行力的五大环节：

1、责任思维；

责任思维的关键：要以身作则。

2、成果思维；

成果与结果的区别：做到与做了。什麽叫成果：别人愿意用钱来和你交换的叫成果。

什麽叫执行：即负起百分之百的责任，不折不扣的拿到成果。

3、狼性思维；

原理：人进步是因为有危机感。

狼性管理：即在企业里建立合理的淘汰、竞争机制。

企业管理，首先是人事管理。

能人中的首善要大势表彰；能人中的首恶要坚决拿下。首善不表彰正气无法弘扬；首恶不拿下将滋生众恶。

4、高标准，严要求的管理作风：要麽不做，要做就做第一名。要想成为行业第一，先把标准拉到第一，标准决定水准。凡事以第一名为目标。

只有中高层管理人员高标准，才能使员工实现高标准。

5、感恩的心：

父母；企业老板。

第三篇：执行战略

执行战略：

决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。执行原则：

结果提前，自我退后；锁定目标，专注反复。

执行人才的三大特质：

信守承诺、结果导向、决不放弃！

执行力的衡量标准：按质按量的完成自己的工作任务。

没有执行力，就没有竞争力

承担后果是检验责任的唯一标准。

只有专注，才有品质；只有用心，才能卓越。

会议体现战略，计划定义结果，结果立即奖惩，奖惩推动行为，行为贯彻战略的意志。

如果我们不去打击那些摧毁原则破坏制度的员工，实际上我们就是在打击那些坚守原则甘愿为企业牺牲的员工，大多数企业当中黑白不分的文化就是这样产生的。

一句赞美的话，影响力可长达一辈子。

真正有效的管理，是用组织、制度和文化来实现的。

执行难的三大原因：含糊的文化导致量化不力；熟人文化导致制度变形；人治文化导致依赖能人。

说了，不等于做了；做了，不等于做到位了——张瑞敏

信任固然好，监控更重要——列宁

监督检查的原理：控制风险，完美的细节就是监督检查出来的 你要学会游泳，就必须下水——列宁

问题在执行中解决，而不是在讨论中解决。

最难做的事是把容易的事持之以恒。

哪里有天才，我是把别人喝咖啡的工夫都用在工作上的——鲁迅 大公司为什么不会死？不完全是因为他们方向总是正确，而是他们即使方向错的情况下，也在努力拼搏。

每天多做一点点，是成功的开始；每天创新一点点，是领先的开始；每天进步一点点，是卓越的开始。

天下事，以难而废者十之一；以惰而废者十之九；[北朝〃北齐]颜之推

先看到结果，困难就变小；先看到困难，结果就变小；严厉只有困难，就没有结果；眼里只有结果，就没有困难。

世界上没有绝对的公平，公平只在一个点上。——愈敏洪

思想决定行为，行为注定结果。观念改变，行动改变，命运就会改变 认真的人改变自己，执着的人改变命运。

利润是企业的命脉

成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。“效率第一”是企业保持活力的最重要因素。工作效率是通过工作流程来实现的管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。——美国通用杰克〃韦尔奇

IBM储备人才的长板凳计划：如果你不培养好接班人，我就不提拔你。

求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当做“人”而非“非人”——张瑞敏

部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任——张瑞敏

一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工。如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他可能也不会把自己的工作做到完美。

企业的成功靠团队，而你不是靠人。——管理大师罗伯特〃凯利 合作是一切团队繁荣的根本。——美国大卫〃史提尔

企业的执行力靠的就是纪律——台湾华健总裁卢正昕

赢家，永远有一个计划，输家，永远都有一个借口！

一个人学习的态度，决定一个人的高度。——朱仲祥

领导能力也是以一种艺术，不是生硬的命令，而是一种尊重与激励的艺术。

能者上，庸者下，平者让。谁砸了企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。——张瑞敏

一切企业经营归根姐弟就是三个词：人才、产品和利润。如果没有一支优秀的管理队伍，你对其后两者是不可能有作为的。——艾柯卡 卓有成效的管理者善于用人之长。——著名管理学家彼得〃杜拉克

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养人才和留住人才，则成为企业在激烈竞争中成长发展的关键。

在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。——杰克〃韦尔奇

放弃了责任就放弃了成功的机会。

天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。——老子

想到了不等于说到了，说到了不等于做到了，做到了不等于做到位，做到位不等于有效果。

执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟——默克顿

执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人——柳传志

第四篇：战略执行与绩效考核

战略执行与绩效考核

唐波

伟大的蓝图总是振奋人心，美丽的愿景总是激荡热情。组织的发展正是顺沿战略地图朝向目标愿景不断迈进的过程。然而，如果组织的每一项变革、每一次创新、每一个目标都在停滞不前的执行中消散，那么一张张蓝图也只能被束之高阁，一幅幅愿景也只能随风飘零。战略执行力，是将伟大蓝图付诸实践，将美丽愿景幻化成真的工具，也是将战略目标转化为员工实际行动的过程。战略执行力是一个组织最为核心的竞争优势，其蕴含的能量与功效越来越受到各大政府机构与企事业单位的重视。建设组织战略执行力能够保障组织安全运营，是组织规范管理的重要基础。而绩效考核正是提升战略执行力最适宜的管理工具，它能够经由“目标分解——考核评估——结果运用”三个步骤将战略执行力纳入绩效管理的框架中进行全面塑造。具体如下：

（一）明确战略，以目标引领执行

立足现有的绩效考核体系，根据组织实际情况为各业务部门拟定可执行的目标战略，并将各项目标战略转化为考核指标，量化各项指标的考核方式，对不能量化的目标战略，将其细化为可执行的任务，并对各项目标战略都辅以适宜的达成标准。在与各业务部门充分沟通商定后，形成目标任务书，以此作为工作的指引。在战略目标的分解和转化过程中做到责任到人，目标清晰，责权统一，将组织战略分解为部门战略，部门战略分解为个人目标，以战略目标的层层分解，层层落实牵引组织各层级的工作方向。

（二）任务追踪，以考核监控执行

监控即是通过检查来确定实际操作是否按计划进行，是否正在取得朝着目标方向的适当进展。从绩效考核体系流程来看，当战略目标转化分解后，就进入监控考核流程，这一阶段主要是全面采集各项任务的绩效信息，追踪任务的完成情况，调查各项任务的瓶颈难题，并对各项绩效指标的数据结果，时间进度、完成质量进行统计汇总，作为绩效考核的重要依据。为了全面掌握各团队的任务执行情况，人力资源部在现行绩效考核体系下，应充分调用组织的专业力量从组织战略层面对各业务部门进行综合评估及改进提升。如，可以联合财务部对业务部门的财务制度执行及风险控制情况进行评估和排查。

（三）工效挂钩，以奖惩激励执行

为了更好地激励组织各业务部门的工作积极性，保证各项目标任务的执行效果，绩效考核结果应运用于员工的薪酬增涨、职位晋升、教育培训等多种措施办法中。对于将组织战略落实到位，效果良好的部门团队及成员给予良好的薪酬待遇和晋升优先权；对于将组织战略执行不到位，延迟严重，成效较弱的团队或成员进行降职、换岗、或辞退等惩罚措施。通过工效挂钩，奖勤罚懒的方式对组织各业务单元（SBU）的战略执行力度进行评估反馈，并以此有效激励战略执行力的提升。

第五篇：战略执行报告

二00八年战略执行报告

前 言

企业战略执行，其主要宗旨是根据企业的外部环境和企业内部的条件、资源及其综合能力制定科学、具体、可量化、需挑战、能实现的系统、层级的战略规划，并通过切实可行的运作途径和管理手段而予以彻底贯彻执行，并使之卓有成效，在此过程中，切忌唯理论至上而泛行动侏儒。

中国企业改革30年，因国家政策的宽幅和市场的全面苏醒、扩大、延展、深化，及全球信息化，世界经济一体化，企业、公司兼并、联合高潮跌起，知识经济世界范围崛起，这诸多共振因素牵引中国中、小型企业、集团公司、上市公司凭着各种机会挑战和挑战机会快速发展、强大，成功不一而足，失败亦数不胜数。至目前，近70%各类企业均在运作中被企业的执行力度和企业文化的高度这两大瓶颈所制约，致使企业举步维艰，转型受阻。目标理想与目标现实大幅断层而使企业发展计划、愿景、使命、战略规划大打折扣，执行过程、结果与执行目标完全脱节，输入与输出反向运作，企业的价值链对冲断层，战略决策，执行管理，经营运作泛力疲软，企业核心竟争力纸上谈兵，企业生存发展空间日显萎缩。鑫美格，中国企业的一个元素，一个行业的一个窗口，即有成功的辉煌，亦有以上企业相似困惑。2007年，我们克服了种种困难，面对人才、技术、资金、市场、执行等诸多要素的严重制约，众志成城，万众一心，制定正确的战略，在品质、技术、人力资源、品牌建设、文化夯实、制度管理、有效执行等方面精耕细作，全力突破，终于取得了2007的硕果累累，为2008年的全面发展夯实了牢固的物质基础，精神基础及管理基础。

战 略

任何企业战略的确定必须全面综合分析、平衡企业的外部环境和内部条件，即要进行可行的定性分析、说明，又要以量化的指标而明确其数据结果并制定切实可行的工作方案和行为准则。基于2007年鑫美格工作的成绩和问题，强势和弱势，结合2008年世界经济运动趋势，国家政策的调整，经济环境的变异，及本行业的各种显示和隐式的种种机会与挑战，经董事会全面慎重的大胆设想，仔细论证，确定2008年企业的基本战略方针，并前瞻性的规划2009-2012年企业的基本发展方向和愿景，为确保企业战略目标的全面实施和提前完成，企业将执行工作和企业文化建设提高到忧关企业生死存亡，持续改进发展的战略高度，并通过细致入微的宣导、落实使这二个战略成为鑫美格人腾飞的坚强翅膀并使之成为鑫美格企业的核心竞争力量。

一、企业愿景和使命：坚持尊重、信任、合作、共嬴、员工即为客户、客户第一的宗旨，鑫美格服务社会，永远创新，通过技术、工艺、品质、品牌、服务、管理、学习等持续改善，永创行业第一，力争由单一产品战略到多角经营战略并于2012年发展为一体化战略至集团上市战略运作。二、二00八年企业战略：

1、完成产销经济指标1.2亿元，并力争实现1.6亿元的突破；

2、确保融资5000万元，力争实现1亿元突破；

3、争取政策扶助资金200万元，挑战完成400万元；

4、上半年完成二期厂房的土建工程建设，下半年完成二期工程厂房的部分新增设备的安装调式，现有的氧化车间增加一条氧化生产线，同时完成拆迁铝型材挤压设备和PVC生产设备到二期厂房，进一步规范车间设备的合理摆置；

5、禀承基业长青这一核心宗旨，企业不断学习、提升、完善，围绕技术、管理两大核心竞争力，企业的管理思想、管理手段、管理方式、管理工具、管理技巧、管理力度务必现代化，企业资源务必有效整合、优化，企业信息、数据务必共享、集成，企业决策务必科学化、智能化，企业运作务必实现敏捷化、商务电子化，力争2008年企业资源计划按照ERP的工作原理初步系统化，并将ISO质量体系和5S管理方法进行有效培训，运作，为2009年的质量、效益年夯实基础。

6、加强企业各项规章制度的修改、完善、执行，加强企业绩效体系、薪酬体系建设，加强企业培训工作全面推进，根据企业2008年的战略目标，切实落实各职能部门的工作目标和员工个人的工作目标，并制定可行的实施细节，考核标准；

7、加强企业执行文化和企业整体文化内涵的全面提升。

执 行

企业战略目标的制定只是企业竞争形势的一种定位，是企业活动的总纲和资源配置的依据，务必使数据标杆与行为过程集优组合，逐级实效转化，既要有强大的组织作基础，又要有刚性的制度作保证，既要有优质的文化催生，又要有高度的执行繁衍。组织、制度、执行、文化是企业战略目标得以实现的四个关键维度。唯此，为达成2008年战略目标的实现，企业决定执行如下工作方案：

一、加强组织工作，建好班子，带好队伍，夯实基础。经董事会研究决定，由董事长授权，成立鑫美格2008年战略转型特别执行工作小组，组建核心执行团队，由首席执行官牵头负责，董事会选派二名领导，并生产负责人、品质负责人、市场负责人、工程技术负责人、财务负责人、人事负责人共9人为小组工作常务委员，小组工作时期五至六个月，根据运作绩效确定其运作时期，各负责人不改变其原有工作职称。工作小组在董事长的领导和指导之下，全面开展企业各项工作，小组制定严格的工作制度和细则，小组成员以个人职业精神和敬业道德宣誓效忠企业核心宗旨，非合格小组成员在大量的说服工作之后，由董事长决定其小组成员去留，一般来讲这种情况极少出现，工作小组成功与否，取决小组成员的忠诚力度和胜任力度，并且首席执行官在敬业、人格、道德、能力、执行等方面应有广泛的典范力。唯如此，工作小组才能健康，有序的完成其成立宗旨，在小组完成其工作过程中，小组逐步过渡到企业直线职能式管理体制。

二、抓战略，定目标，企业目标分解。企业战略目标的确定是自上而下，自下而上的综合纵横沟通、计划、分析、评价、选择的结果，目标一经确定，就成为企业的战略方针。根据企业战略目标三级分解原则，结合行业特性和市场的趋势及其它社会综合因素，将目标数据按照时段有效分解到各个职能部门和每级工作人员，这里必然涉及每个职员及每个部门的工作分析和工作设计及流程再造计划，尤其与绩效考核紧密相关，我们可以根据平衡计分卡的工作原理，以财务、顾客满意度、企业内部流程，员工学习与成长四个维度为标准，细分其一级、二级子维度，对于关健指标RPI与关健成功因素KSF进行重点确定。基本方法：

1、编制工作计划：a、工作方法步骤b、工作开始的时间与完成时间c、工作重点与完成标准 d、人员分工与授权事宜。

2、目标协议书计划单：a、目标项目，b、重要性%，c、完成标准，尽量量化，d、工作计划，e、预定进度，f、工作条件；

3、目标一览表。目标的实施与控制根据PDCA原则进行有效管理。对于企业四个重点量化战略，小组务必根据综合分析数据按照目标分解方法，用各种目标分解表格和目标协议书，目标一览表惯彻执行。三个量化目标以季度为核算单位，力争前半年成完其指标值45%，下半年完成55%，土建工程按预定计划进行。

三、抓培训，树新风，立品质，建立规范、科学、适用的短、中、长期企业培训计划，夯实企业文化平台。中国企业文化建设按照企业文化四级分层原则，目前大部份企业还停留在1或1.5 级左右，这与发达国家企业文化存在严重间距，并严重制约中国企业向前更进一步的推进和发展。任何企业不管目标多么远大，规范制度行文多么完善，没有执行，便没有战略结果，而没有文化支持，一定没有执行效果，而企业培训是文化建设的一个关建动作和发动机，因此培训工作必将成为中国企业一切工作推动的关建要素。根据鑫美格的文化现状和培训要求，企业将推行鑫美格黄埔精神培训建设系统并复制、固化为一种制度。其培训宗旨以敬业、奉献、敢为、拼搏、团队、价值、共享为核心内容。按照企业员工的基本素质、文化结构、职位条件、技术技能、企业认知概念，入职时间等基本要素制定月、季、年培训大纲。培训首先确定从五大模块切入：

1、企业思想培训，包括企业愿意、使命、价值观、战略规范、员工的敬业精神、企业的认知、职业道德等；

2、企业制度、纪律、规章培训；

3、企业技术、技能、岗前、在岗、轮岗、晋升培训。

4、企业管理工具、管理思想培训。

5、企业品质工作培训：工作品质、产品品质、运作流程品质等。培训工作是企业的一项长期工作，不能有任何短视行为，必须制定培训流程体系和纲要性规范。作为首席执行官，将具体负责这项工作，亲自拟定培训大纲和培训一切细则，包括培训要求分析、培训目的、培训内容、培训时间、授课教师、人员安排、培训方式选择、培训类别划分、培训跟踪、反馈、考核，培训成本控制等，务必使培训工作在六个月内规范化、制度化、系统化，使培训工作上一个新的台阶。

四、落实目标，狠抓绩效体系建设，完善企业新酬体系。员工绩效是员工对企业的工作承诺，企业薪酬是企业对员工的工作肯定，二者互为依撑，互为结果，如果一个企业不根据企业实际运作绩效而行无本之木的设计一套所谓的薪酬，不管其有多科学和规范，其结果必然达不到设计初衷和愿望，有时，反而弄巧成拙至成本递增，效益递减。绩效考核涉及工作业绩考核，工作态度、能力考核，其主要目的是绩效改进和价值评价，一般遵循PDCA的循环模式，重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。只有健康有序的绩效运作，企业各层目标逐级逐层落实，企业才能具备强大的物质硬件支持企业科学、合理的薪酬体系。这里设计一套绩效考核的实施步骤，分高层管理人员、中层管理人员、特殊技术人员、普通员工四大类，并按职能分工予以分时段落实：开始→确定考核对象→确定考核标准（十个子维度）→设定考核主持人→培训考核主持人→实施绩效考核→整理考核结果→企业审定考核结果→面谈与确认→有异议→上级复审→无异议→考核结果处理→结束。一般根据360度绩效反馈或目标管理考核方法进行，可以5分制或百分制进行量分考核。绩效考核的结果作为薪酬体系的关健要素。对于新酬，目前企业主要包括工资、奖金、津贴、福利和股权等形式，而工资基本不外计时、计件、浮动、提存等工资形式。根据鑫美格目前的内部营运状况，工资按“三五”新酬结构运作。所谓“三”是指三大类区域，“五”是指大类区域中中子维度，三大类区域分一般高层管理人员、中层管理人员加同类级别或特殊贡献的工程技术人员、普通员工，每一个区域内又按一定的绩效权数分为三中类，每一中类以绩效分值递增进档，这样就形成9档结构新酬，每档新酬设一定的数字级距，根据员工绩效而进行综合评估而自然进档，这就有利于调动员工的强大上进性和刺激其挑战性，并能有效的达成目标。“五”个子维度一般定性定量考核：产能、品质、态度、岗位、技能这五个维度对80-85%的普通工作人员的约束考核。而对于管理人员和一般文职人员则用能力、态度、责任、权限、岗位进行考核，考核以目标管理法或360/5分制考核法运作，对于结构工资的6个部份，基础工资、岗位工资、技能工资、效益工资、浮动工资和年功工资是根据其五个子维度的确定后自然形成9个档次，其余水电、伙食、奖金或其它福利依上叙基本权数而计划制定各项级距。对于业务人员，除设有挑战性提存工资外，其他一切根据企业实际情况而以单独设计考核，这种设计方案有成功案例，合理适用，效果非常明显。如果是计件工资，其设计方案更简洁。

五、做品牌，抓品质，全面落实、推进企业5S工作和ISO工作体系建设。任何企业品牌都是长期优质产品品质、优质服务，高水准文化的结果，品牌它既是联结企业与客户的桥梁，更体现了一种理念，传承一种文化和精神，是客户的信息对企业的一种期盼和归宿。企业要成为著名品牌或驰名商标品牌，必须有品牌的文化运作理论和系统作支撑方可达成。鑫美格经过全体努力已基本实现了某种品牌概念，如果要使其永葆长青，品牌文化建设任重而道远。见于2008年的工作战略和企业愿景，企业必须全力着手5S的推进工作和ISO的的初步建设工作。虽然5S已经是中国企业运用已久的管理方法，但其能真正能执行彻底的不多，就其原因并非是理论的高度，而是执行的程度或对其解读的深度没有达其本质和宗旨。鑫美格2008年将5S工作按其标准分阶段推进，成立5S工作小组，首席执行官亲自负责，各部门全力参与，达成2008年5S工作初见成效，同时企业绩效考核将5S工作与ISO的施行工作一并纳入绩效考核模块。考核分月、季、年阶段进行，企业组织5S工作专员进行全面细则和督查工作。只有将5S工作逐步落实到位，ISO的工作必将会迅速推进。根据ISO的精神和基本程序文件要求，全面引导质量体系规范化、市场化、客户化，在品质工作的每道工艺、技术、流程必须实行责任拒绝机制和零缺陷事故责任制，对于违背ISO原则要求而造成产品质量缺陷和工作质量缺陷的部门或个人实行责任首问制并制定相应的处罚措施。ISO准管理者代表全面实施、控制、反馈、监督其体系运作，力争ISO工作在2008年能够和5S工作同上一个台阶，争取2009年ISO工作的全面认证通过。通过这二个方面管理工作的执行，必将形成企业工作质量、精神面貌、品质概念、文化建设、品牌推广进入一个全新的高度

六、抓效能，促效益，逐步推行企业ERP工作系统。中国企业资源计划（ERP工作）已从尝试到接受到发展运用已有近二十年历史，但其有所作为的仅只有10-15%而已，很多企业花费巨资最后还是草草收场，究其原因，1、理论脱离实际；

2、坚持不恒久；

3、企业ERP人员素质差距；

4、急功近利，急于求成；

5、企业对ERP在态度和看法上存在误区。对于ERP工作的运用，鑫美格二00八年决定分三步走，首先专门成立ERP专职工作室，加强ERP的研究和结合企业实际要求进行方法论证，并在此基础上进行各级管理人员与特殊岗位工作人员的ERP理论培训工作，此时间为期一月。与此同时，着手制订企业ERP的具体细则，根据由表及里，由易到难，由实际运作到理论提升的哲学程序，企业将各职能部门按其功能并遵循ERP的模块要求进行分类系统建设：基础数据处理部份、物流管理部份、工程数据管理部份、生产计划部份、制造控制部份、财务管理部分、成本管理部份、人力资源管理部份、各模块系统按工作营运流程进行科学设计并进行一定的断层衔接，建立信息数据处理中心，其适用效果明显，操作方便易懂，是ERP工作的一种中国式转化，将这种模式进行一定的提升、整合。并与ERP工作体系统有效接轨。

3、全面推ERP的实际运行。ERP的工作运行2008年希望能达到初步规范化，适用化和大众化，这样对企业的资源整合，效益提升，成本降低，产能提高，品质完善都起到巨大的促进和保障作用，并且使高层决策更具前瞻性、科学性，便企业管理逐步向现代化、集团化、国际化转型。

七、整顿、规范、深化市场。随着顾客对企业产品和服务在质量、速度、品种、服务、价格等几个方面的深刻变化，消费者的简单需求向相同需求向个性化需求并发展为感觉需求，质感需求，企业营销方式由规模营销到差异化营销再到整合营销，而营销理论更是由4PS理论到4CS理论再到4RS理论的逐级深化演化，作为企业管理人员和市场营销人员应该时时警觉客户、市场并营销理念的巨大变化。鑫美格2007年由点带线，由线带面取保了很大的市场成功，这里既有企业品牌的功效，也有市场营销方式的准确，那么2008年我们市场应该怎样加大力度，完成1.6亿的战略指标，这是鑫美格人，尤其是高管人员和市场人员备加关注的焦点，这里我们首先要确定企业一般产品战略的三大模式，是成本领先战略还是差异化战略或是集中战略，这都将影响企业市场的营销力度和决定市场的营销方式。

1、分析2008年的市场营销取得成功的经验和某些失误及缺陷，通过点带线，线带面，企业取得了2007年市场一定的成功，网络建设、专买店运作及市场营销人员的素质都取得了一定的成绩。今年在这些成功的方面要加大力度保持、推进、深化。

2、正确运用市场营销理论和行业现实进行科学的数据分析，通过行业12大驱动力的因素分析，找准企业行业定位的实际价位，并作出科学的营销方案。

3、加大技术开发力度，加强品质管理，充分利用已有品牌效应，提升产品差异化的战略，迅速扩大市场覆盖率和市场占有率。

4、深化老客户的服务工作，通过老客户的信息反馈和转证效应，稳定老客户，扩大新客户市场。

5、娄底市场的营销网络建设作为试点市场，需全面规范，高质发展推进。

6、营销服务、推动、成本、非价格竞争，专卖店等营销策略应根据行业市场及各区域市场不同因素的消长，综合运用SWOT分析原理，确定不同的营销策略。

7、营销目标的锁定和切割，力争上半年完成1.6亿营销指标45%左右，并根据其指标值的要求细分到各市场负责人员和业务人员。

8、根据行业利润的平均指数，加大对业务人员市场工作价值的再肯定，适当调整工资指数和提成点数，务求以小球推动大球。

9、加强市场人员全面市场营销精神、营销技巧和营销方式等业务培训，提高其营销能力并有效的控制无用市场成本的浪费，同时根据市场战略指标的要求，根据市场部的综合分析，进一步扩大市场人员队伍。

八、砍掉无用成本支出，加强财务工作的建设，加大融资工作的力度。

1、财务建设本着量入为出，勤俭节约的原则，对一切不合理开支从严控制，杜绝非效益性财务成本支出。

2、招聘高级财务人员，并迅速对企业财务系统进行整理、规范，加强财务人员专业素质和道德素质培训。

3、建立系统、正规的财务管理、财务审批制度、加强财务标准工作件管理，规范财务行为。

4、各个职能部门配合财务工作，加强源头不合理的成本浪费的管理，决定2008年从小方面着手，厉行五节约原则，尤其生产、采购、仓储、储运、办公用具等杜绝各种不合理的浪费和劣质生产、劣质工作浪费。

5、加强应收帐款的管理，加强与供应链关系的协调，盘活现金流。

6、为配合市场扩大需求，突破企业资金瓶颈，2008年企业需融资1亿元左右，需对中行、建行、担保公司加大融资工作力度，对各种融资渠道进行科学分析，有效控制，专人负责。

7、制定分解融资的计划目标，行为和方案，预计各个融资项目的成交期限，成本费用及进行效益分析。

8、加强对政府部门的沟通，争取政策扶助资金的全面落实，4月底前融资前期目标务必完成。

九、育人、用人、留人，激活人力资源六大模块功能：

企业无人即止，科学的用人观是企业获得持续发展的关键，一切企业的竞争其本质就是人才的竞争，尤其知识工作者概念的提出和其意义更表明企业在育人、用人、留人方面应具备的经营哲学。

1、培训工作形成高度，加强对企业各级人员的知识，技能、能力、敬业的培训，提升。

2、形成科学的用人机制，能者上，庸者下，鼓励、奖励年轻人的创业激情和工作热情，打破地缘、血缘、人缘的各种关系网络，唯才是举。

3、加强合理、科学、对等的员工福利制度管理；

4、人才引进着眼点要高，各级职位人才的引进一定要作到真才学、能实干，有激情，富创意，拓展人才引进渠道，规范其行为。

5、员工职业生涯规划企业要科学引导，建立机制，形成渠道。

6、工作设计、工作分析，劳动合同等均从实际出发，有效规划、规范、科学、适用。

十、抓落实、严督查、企业营运PDCA进档次：

各项工作的落实，各种制度的执行，各个细节的把握，每个环节的断层衔接，需要对其有效督查，为执行好这方面工作，企业内部设专人负责，督查跟办，行同政府机关的纪委、政法系统，保障其一切制度、纪律的良性营运，督办专员对小组负责，也对董事长负责，可由董事会秘书亲抓落实。制定详细的督办条例和细则及报告制度。落实这项工作、可杜绝企业运作中各级工作人员的质量缺陷而达到标准件的工作水准，企业策划，实施，检查，处置，才能真正实行PDCA闭环良性运作，实现企业运作战略转型。