万达的执行战略

第一篇：万达的执行战略

万达的执行战略

不是军校——军事化管理改变商业思维

对管理作出最大贡献的是军队，柳传志、张瑞敏、王石、任正非都有过从军经历。商场如战场，“将道”即“商道”。企业家应该向军事学管理。而军人出身的企业家们有点得天独厚的味道，奉献精神、冒险精神、团队精神、服从精神都是军人所具备的特殊品质，也是企业家和团队所追求的。

王健林认为，坚定的意志和很强的执行力都是军队给自己最好的礼物，在万达的企业文化中有这样一句话：万达是军队。因此，学习万达的第一项任务就是它像军队一样的执行力，不仅是行动上执行，而且是在思想上贯彻执行，就像军队去执行一项任务，要在思想上认识到为什么要这样做，从思想和行动上对执行力进行统一，这样就能保证达到一个良好的执行效果。

18个月开业——万达的执行秘笈

万达所开发的商业地产项目中，从拿地到开业有18个月时间。如果实现不了，一定要对项目总负责人进行问责。万达迄今为止近百个项目中，只有昆明一个项目没能按时交货，总经理被开除了！

万达抢时间的经验：

（1）项目从拿地开始就已经做规划方案，万达的项目规划都采取产业化生产流程，项目规划就像工厂组装产品一样，很短时间内提交成熟的规划方案，减少了大量前期论证、比较和决策的过程。

（2）与政府约定开业时间，以时间计表方式与政府相关部门形成对接机制，政府为万达项目开辟绿色通道，以倒计时方式让各项报批获得快速通过。为抢工期、按时开业提供条件。

（3）拥有完备的产业链条，贯穿全程土建、招商、装修等，以18个月时间开业倒计时推进工作，一个项目立项后各个工作环节即全方位启动，各个环节环环相扣，责任明晰。完整的工作链条与工作流程是能够快速建成开业的重要保障。

自觉执行纪律要从细节开始做起，在万达，员工必须要穿规定的工作制服，“昨晚陪客户喝酒到凌晨3点”从不构成理由，对于万达的员工来讲，就是要按要求完成任务，没有什么理由可以讲。高度执行力的秘笈在于倡导“一切服从命令听指挥”的文化。

“快”的两面性 万达任务快是战略问题，必须要快，做大市场份额，赢得未来市场空间和话语权。但是太快也面临着人才紧缺的问题，同时也带来了万达广场不够精细，设计不够精细、质量不精、品牌商家不够，管理不够精细等等，很多东西还需要完善和确定。

“快”的政治性

快有什么好处？快能不能建设一个好的广场？快，加快现金流周转，可以更快获得租金收入，更短时间抢占更多的地盘。另外，18个月开业与中国政治环境存在紧密联系，一个万达广场开业不仅是项目，也是一项政绩工程。在本届政府任期内建成开业，自己栽树，自己摘果。因此，做一个商业地产项目，不仅要讲经济，同时也要讲政治。

纪律+作风+训练——万达的执行文化

一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行。企业失败的决定性因素也大多数是因为执行力不佳。在万达的执行文化中，员工无论职位高低，第一要求就是讲纪律、守纪律。

万达纪律观

首先，万达内部管理系统，均实施严格的集团集权管理与制度化管理。其次，订立了300万字的企业经营管理制度，举办了全集团员工参加的商业地产业务培训，并编制成系列教材。再次，万达集团财务和成本控制实行垂直管理，资金由集团统一调配。通过目标责任制管理，对项目成本进行有效的管控，并建立了成本预警制度。最后，但个决策文件加强了风险控制能力：投资决策文件——新项目发展投资先算后买，保证低成本获得项目；项目决策文件——保证利润和成本都在可控范围内；租赁决策文件——保证项目租金在项目开工前做到心中有数。

铁血军事管理之顽强作风是打胜仗的基础

万达在管理过程中“带队伍”主要指带作风。而作风是稳定的行为习惯，从根本上说，要靠长期地、有意识地加强培养，作风就是一个人、一个组织的精、神、王健林个人作风一直影响着万达作风。从军18年养成雷厉风行的作风，锻造出了一直快速反应、作风过硬的队伍。

良好的训练是完成任务的保障

万达完成各类培训教材。规划院完成了《万达购物中心设计准则》《规划业务操作手册》240万字教材。商业管理公司完成了《商业管理概论》《购物中心招商管理实务》200万字的培训教材。集团人力资源部牵头修订了管理制度，一共300多万字，每年修订一次。

商业管理公司建立培训基地，培训全国各地的骨干。规划院边写教材边组织培训。单靠招人无法满足快速发展需要，只有靠培训。此外，万达计划建立自己的大学，一年培训1000个业务骨干。

万达打造执行力的经验和手法

 打造一个和谐融洽的工作环境：简单的人际关系，必须重视“以人为本”，将员工的个人需要和企业发展相结合。

 管理干部要以身作则：提倡纪律面前人人平等，执行是自上而下任务传递和完成的过程。各公司、各部门领导就是团队中的“领头雁”。 重视细节管理：企业的管理能力就是处理细节的管理能力，良好的细节是工作成功的一半。

 良好的沟通和明确的目标：目标设定要合理明确，一定要与执行人员进行充分的沟通，要协助执行者解决在目标执行中的困难。

 良好的激励和健全的监督：奖励执行力优秀的员工是整体执行力提升的基石，同时监督体制也要健全，要保证整个团队拥有良好的执行力。

第二篇：万达分销战略

万达项目淮北分销部：

鉴于本公司万达项目淮北分销合同执行截止日期为2013年12月31日，截止日之后分销合同有没有可能续签以及后续的合同条件都存在极大的不确定性，本公司应在截止日之前尽最大可能充分利用一切资源，提高签约量。因此，要求分别从战略层面与策略层面拟定周详的促销方式方法，严格排定时间任务节点，确保所有客户资源与人脉资源在12月31日前用足用尽。

希望分销部负责人在两天内提供：

一、分销思路

1.目前掌握的实力客户大致类别及数量；能直接或间接通过单位负责人或联络人施加影响的实力单位有哪些。

2.分销总体思路。

3.针对不同类别客户拟采取的促销方法。

4.应用上述促销方法需要的人员与后勤保障。

二、任务时间节点掌控

暂将分销合同有效期大致分为如下四个阶段，要求初步给出每个阶段的促销方法。

1.现在—10月17日万达摘地：此阶段公共媒体没有关于万达滨湖城较为具体的大规模宣传；

2.10月17日万达摘地—11月中下旬万达开盘：此阶段万达滨湖城进行大规模媒体推广，首期产品相关信息应该出现；

3.11月中下旬万达开盘—12月20日：此阶段为正式销售期；

4.12月20日—12月31日：此阶段对本公司而言主要任务应该是催促意向客户筹款正式签约。

第三篇：执行战略

执行战略：

决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。执行原则：

结果提前，自我退后；锁定目标，专注反复。

执行人才的三大特质：

信守承诺、结果导向、决不放弃！

执行力的衡量标准：按质按量的完成自己的工作任务。

没有执行力，就没有竞争力

承担后果是检验责任的唯一标准。

只有专注，才有品质；只有用心，才能卓越。

会议体现战略，计划定义结果，结果立即奖惩，奖惩推动行为，行为贯彻战略的意志。

如果我们不去打击那些摧毁原则破坏制度的员工，实际上我们就是在打击那些坚守原则甘愿为企业牺牲的员工，大多数企业当中黑白不分的文化就是这样产生的。

一句赞美的话，影响力可长达一辈子。

真正有效的管理，是用组织、制度和文化来实现的。

执行难的三大原因：含糊的文化导致量化不力；熟人文化导致制度变形；人治文化导致依赖能人。

说了，不等于做了；做了，不等于做到位了——张瑞敏

信任固然好，监控更重要——列宁

监督检查的原理：控制风险，完美的细节就是监督检查出来的 你要学会游泳，就必须下水——列宁

问题在执行中解决，而不是在讨论中解决。

最难做的事是把容易的事持之以恒。

哪里有天才，我是把别人喝咖啡的工夫都用在工作上的——鲁迅 大公司为什么不会死？不完全是因为他们方向总是正确，而是他们即使方向错的情况下，也在努力拼搏。

每天多做一点点，是成功的开始；每天创新一点点，是领先的开始；每天进步一点点，是卓越的开始。

天下事，以难而废者十之一；以惰而废者十之九；[北朝〃北齐]颜之推

先看到结果，困难就变小；先看到困难，结果就变小；严厉只有困难，就没有结果；眼里只有结果，就没有困难。

世界上没有绝对的公平，公平只在一个点上。——愈敏洪

思想决定行为，行为注定结果。观念改变，行动改变，命运就会改变 认真的人改变自己，执着的人改变命运。

利润是企业的命脉

成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。“效率第一”是企业保持活力的最重要因素。工作效率是通过工作流程来实现的管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。——美国通用杰克〃韦尔奇

IBM储备人才的长板凳计划：如果你不培养好接班人，我就不提拔你。

求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当做“人”而非“非人”——张瑞敏

部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任——张瑞敏

一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工。如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他可能也不会把自己的工作做到完美。

企业的成功靠团队，而你不是靠人。——管理大师罗伯特〃凯利 合作是一切团队繁荣的根本。——美国大卫〃史提尔

企业的执行力靠的就是纪律——台湾华健总裁卢正昕

赢家，永远有一个计划，输家，永远都有一个借口！

一个人学习的态度，决定一个人的高度。——朱仲祥

领导能力也是以一种艺术，不是生硬的命令，而是一种尊重与激励的艺术。

能者上，庸者下，平者让。谁砸了企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。——张瑞敏

一切企业经营归根姐弟就是三个词：人才、产品和利润。如果没有一支优秀的管理队伍，你对其后两者是不可能有作为的。——艾柯卡 卓有成效的管理者善于用人之长。——著名管理学家彼得〃杜拉克

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养人才和留住人才，则成为企业在激烈竞争中成长发展的关键。

在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。——杰克〃韦尔奇

放弃了责任就放弃了成功的机会。

天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。——老子

想到了不等于说到了，说到了不等于做到了，做到了不等于做到位，做到位不等于有效果。

执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟——默克顿

执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人——柳传志

第四篇：战略与执行

一、战略与执行

执行的程序：总是从上到下的.光有战略，没有执行,企业有方向，团队没力量。没有战略，只有执行，团队有力量，企业没方向。

执行的命脉：带动。带动是执行的第一生产力，是领导最基本的领导原则，是领导唯一的领导法则。

二、制度执行力

好制度可以让坏人变好，没有好的制度就没有好的人。坏制度可以让好人变坏。影响制度执行的五大败类制度

1、领导制度（老板制度）

孙子兵法曰：圣人治史不治民，难治者非民也，官也。

领导大于制度的危害：形成人制，而非法制的管理。

制度没有神圣性：没有让制度与员工的生活、生命结合起来。把老板的威性转变为制度的神圣性，让制度必须赋予他的神圣感，如同信徒崇拜于教规，人民战士崇拜于军规一样。

如何朔造：没有总裁的第一推动，就没有制度的第一执行。

结论；领导大，制度威力就小；领导小，制度威力就大。强化了领导，就弱化了制度，；弱化了领导，就强化了制度。

2、弹性制度（太极制度）

罚若不罚不重要，你要经营一家规范或不规范、人治或法制的企业。你对他的依赖性越大，他就越有安全感，你对他的依赖性越小，他就越有危机感。

不受之于能人的根本性方案：培育更多的替身，有了更多的替身，能人就不敢有较大的舞台。

指导性操作：重要岗位必须设立岗位储备机制。

原理：必须有若干个储备人才和储备干部。意思是没有干部的钱或名，且要做干部的事。

选拔人才的标准：事业观，认同度，价值观，吻合度。

孙子兵法曰：兵道即权道。杀一人而使三军震者，杀之。赏一人而三军。

能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要

马上拿下，拿下能人中的首恶，100个普通人更具有执行力。首善不表彰，正气无法弘扬。

总栽一定要心慈手狠，该出手就出手，要拿得起，放得下。不但要有知识，还要有见识，更要有胆识。

总裁一定要霸气，没有霸气就要受窝囊气。

结论：总栽面对矛盾，永远把制度放到首位。

制度不是写出来的，没有总裁的第一表帅，就没繁琐制度

制度执行的有制度的第一推动，只有经过坚持原则的洗礼

3、十字真经：制度执行，简单先行，分批执行。

制度执行的核心思想：宣贯。其标准：100%员工知晓率；100%的条文知晓率。

步骤：

①、每个干部写出三条执行不力的制度；②、找出公认执行不力的制度，把它形成三大纪律八项注意，视为制度中的文化。③、把内容印成试卷上下考核，奖励至下而上，惩罚自上而下；④、再次宣贯。

4、模糊制度

制度执行最忌讳的是：形容词。管理过程最大的悲哀是：语文化（如大概、少许、差不多、基本、估计、过得去、马马虎虎、结论你看着办……..）。

管理是完整的数学游戏。

中国航员机构成功秘诀：凡事多做0.01。结论：模糊带来无力感，明确就是力量，精确就是艺术。

5、朝夕制度

原因：A、不合理；B、缺乏优势、C、没有达成共识。

执行惯性：到！是！保证完成任务！即是不好的制度，你把他执行了，因此付出了代价，却培养了组织的执行惯性，这也是值得的，应当视为投资。因此，这种执行贯性的价值远远大于制度本身制度的好坏。

麦当劳执行谎言：凡是决定都是对的，错误也是对的，老板建立权威的核心通道《立君势》。老板说话：一定一言九鼎。

结论：制度是大家的共识，神圣不可侵犯，制度是企业的筋骨，改制度就是伤筋动骨。

三、文化执行力

操作：成立制度委员会。负责起草，优化，补充各审核制度，并承担带动制度的责任。

组成部份：老板、股东团队、核心中、高层团队、人大代表（优秀基层员工）。制度是硬的，文化是软的。

光有制度，没有文化节，要么执行有力，要么执行崩溃。

光有文化没有制度要么自然推动，要么软弱无力。

只有软硬兼施，才能将组织的执行推到极致。李嘉诚的成功：“经营人”

小老板经营产业，雇用员工躯体；大老板经营人，抢占员工心智。文化的作用：

A、牵引人的思维；B、抢占人的心智；C、驱动人的行为。

毛泽东 文化精典：思想这个阵地，我不占领就会被对手战领。如何设计文化

1、你公司有没有吸引人心的宏伟愿景（钱、情、梦）。

如何制定愿景：A、清晰；

B、持久。原素最大的特点：是历久弥坚的承诺；C、独特；

D、服务（满足部份顾客的部分需要）；E、关系（与内部员工的关系）。原景最重要的部分：焦点利众。

列出实现愿景3-5年的战略目标，让员工看得到焦点利众，众人成全；焦点利己，众人背叛。结论：三流老板，以理服人，二流老板以情感人，一流老板以梦导人。

老板的重要身份：战略家，执行家，思想家，心理学家，演说家。

产品不畅销，员工没凝聚力的原因：离人太遥远，没进入人的内心世界，没抓住人性需求。

2、你公司有没有统一人心的核心价值观？价值观是文化之根、企业的魂，是企业最重要的准则，非制度比制度更重要的。

价值观相同，就志同道合，事来观、价值观是

根本之魂。请来的人不是买他的技术的能力，而是买他的价值观。

老板必须用执着的心态，顽固的意识来牢固意志来牢固价值观，坚不可催，牢不可破，绝对不能感情所困。

柳传志九字经营哲学：搭班子，定战略，带团队。

老板一定要懂得搭班子，而核心班子的稳定与壮大的是企业可持续发展的源动力。双搭战略：

搭志同道合的人（同志）。

具体操作：A：搭有心人（自觉加班）；B：搭有感觉的人（认同老板的）

心腹论：愿意为你付出甚至献出生命的人叫心腹。

把心交给公司，把命卖给企业，把企业文化融入骨髓，渗透血液，变成生命仍至灵魂的一部份，跟组织拥有共同的思想观、行为观和价值观，并非只有本事、有能力的人。俗称“一伙人”。企业发展到一定程度，不是老板管理并影响所有人；而是培养一伙人并影响另一伙人。企业管理：要1个人影响5 个人以下才利于管理。没有一伙人的老板终将成为孤家寡人。

3、你公司有无触动人心的神圣使命？意义：一伙人为什么聚在一起为什么奋斗而追求？

任何企业做不大，只有一个死穴：提不出正确的使命。

使命：即一切为了别人。例如：毛泽东为人民服务，人民万岁。

管理最高境界：为员工服务。

有我成就有限；无我成就无限；心中有神如同神助；心中无神生命乏力。

没有使命感是一种灵魂的缺陷，一种只想利不想义，只想我不想他，只想今不想明，只想小不想大的灵魂缺陷。

一些人误认为使命感是伟人做的事情，其实没使命感的你连凡人都难以做好。

结论：个人事业上升到民族事业，个人价值放大到社会价值，个人意义升发到国家意义。

4、你公司有没有牵引人心的核心的理念。超越自我，打败对手才能成就自己，我天生就是冠军。

卖产吕就是卖“爱”。

高手都在练习基本动作，笨蛋都在练习高难度动作，如世界气球冠军“乔丹”。

结论：创始人是教主，文化是经书，员工是信徒，企业家的责任和使命就是创造教派般的企业文化。

文化落地的四化原则：

A、视觉化。如：上墙、板板、文化园、文化报、横幅、文化室、文化街、语录、挂幅。《技能靠训练》，《员工是钢铁》《制度是磨具》，《营销无切近》，《访量定输赢》。

B、故事化（创业经历）。C、视频化。D、会务化。

四、执行模式的六大步骤 a：锁定执行人； b：明确成果与期限；c：制定措施 ；d：建立检查程序；

e：及时奖罚； f：达成共识并承诺。

四、执行模式的六大步骤 a、锁定执行人：

执行人四大特征：

信守承诺，没有借口，绝对服从，永不言败。

b、明确成果与期限：成果的三个条件：有时间，可考核，有价值。C、制定措施：

经营企业的战略，长（长治久安）扎根思维：组织发展壮大或老板个人成功，都是内在丰富饱满、自然向外延伸的结果。老板要有向下长的思维。快就是慢，慢就是快。打败竞争对手，超越对手的办法：全方位提高自我。

孙子兵法：君子之道不在胜人，而在克己，修己而安人。扎什么根？客户满意；

员工认同度。如何扎客户根？

①、试用度（原理：即顾客因偿试而买）； ②、认可度（原理：因重复第二次购买）； ③、美誉度（原理：用完产品后，不知不觉给别人转介绍。《对转介绍顾客兵施特殊政策》）；

④、忠诚度（原理： 谁说他的产品不好，他给

别人叫劲）；

⑤、依赖度（原理：只用这个产品，其他的不用，你是我的唯一）。成功最快的方式：

傍大款（贵人相助）：

傍大款不仅是所有女人的专利，更是所有经营者的权利。

四傍战略： a：傍大师； b：傍大才； c：傍大官；

d：傍大户 ：把90%的人、才、物放在10%的大客户上。

对客户没有区分就没有重点，没有重点就没有利润。

如何扎团队根？

所有企业成功有两个因素：

①、偶然因素。凭自己的运气和外在资源被动而非主动开发，自己无法掌控的业绩。

②、必然因素。凭自己真功夫，真实力，真水平，靠组织核心竞争力所开发的业绩。

你在偶然中获得的利润必然在偶然中消失。结论：总裁必须要保持清醒的头脑，绝对不能把偶然当必然，甚至把必然当偶然，你才能基业长青，永续经营。d、建立检查程序

检查力就是执行力。

检查可以让成果提前，自我退后。人性本善，但缺乏检查机制就会变坏。检查他是对他负责任，不检查他是对他不负责任。检查可以让坏人变好，不检查让好人变坏。

检查的核心战略。

我越相信谁就越检查谁；我越检查谁就是越相信谁。（世界名书：《我是 搞垮巴黎银行的》）。

检查的核心思想：我不相信。e：及时奖惩

奖惩是执行最锋利的双刃剑。用得好剑锋所指，所向无敌 ；用得不好剑锋所指，直插自己。

用此武器，要有博大的胸怀。及时奖惩原理一：

奖要舍得，罚要狠心。奖最忌讳舍不得，罚最忌讳不狠心。奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆战。小舍=小气=小企，大舍=大气=大企。人生是祘总账的过程（忌讳斤斤计较）。小成功靠自己，大成功靠别人。《将心比薪》一书。

花钱问题 上：忠、孝、义。钱是种子，种在哪是哪长。

舍是得，退是进，让是取，给是拿。（手拿青秧插满田，低头便是水中天，身心清净方为道，原来退步是向前。宋：善昭大师诗。）

结论：舍不得路费到不了远方，舍不得学费进不了学堂，舍不得感情找不到真爱，舍不得心血交不了朋友，舍不得掌声练不出胸怀，舍不得奖惩搞不出执行。

及时奖惩原理二：

奖励一定是团队特别想要的，惩罚一定是团队特别道痛苦的。

用奖励来诱使进步，用惩罚来迫使进步成长。

双向驱动，才能保证执行的最大力量。及时奖惩原理三：

无论奖惩都要在约定的第一时间当场兑现，并且要大张齐鼓，才能引爆全员执行力。

奖罚不及时（立即兑现）其效果大打折扣。奖惩的八字真金：奖要及时，罚不过夜。（马总和王鹏的故事）

人一辈子都在寻找重要感、成就感，管理就是管这种感觉。老板每年搞两次奖惩大会。

结论：奖惩就是做一次，让他记一辈子；不是做一辈子，让他一次没记住。

及时奖惩原理四：

领导人要对自己狠一点，只有对自己够狠，才能培养出一群跟自己一样的人，从而打造一支攻无不克，战无不胜的执行型团队。

有功自下而上奖励，有过自上而下惩罚，才能形成上下一致的向心力。f、达成共识并承诺:

达成共识是避免执行障碍最重要的原则，而承诺是杜绝借口最好的武器。

承诺三个关键：

①、成果本身承诺;②、达成期限承诺;③、自罚措施承诺。

承诺的四大原则：①、书面化;②、数据化;③、公众化;④、合理化.合理化的三个底线：①、不触犯国家法律;②、不违反社会公德;③不影响企业形象.沟通的作用：

沟通是桥梁，能缩短人与人之间的距离；沟通是利器，能打破人与人之间的障碍。

管理=沟通、沟通、再沟通。

领导人永远不能把焦点放在情绪上，而是你要的成果。（懂得放下和控制）

卖产品就是卖自己，卖自己就是卖感觉。沟通的心法：沟通和管理最高境界是“爱” 具体表现：人们需要你认同他（认同他就是肯定自己），对员工的成绩立即表彰。09

五、沟通执行力

沟通的六字真经：微笑、点头、是的。

成功者一定要有一个“弱智”的表情，这叫大智若愚。

员工如何干劲最大？a：跟异性在一起；b：多呼唤他的名字；c：意见被尊重并非被采纳； d：经常被领导赞美。

信条4条：多花时间修炼自己，少花时间苛责别人，多花时间去爱，少花时间去恨（埋怨）。真正的执行

企业成功的两大要素：

1、企业战略；

2、真正执行。提高执行力的五大环节：

1、责任思维；

责任思维的关键：要以身作则。

2、成果思维；

成果与结果的区别：做到与做了。什麽叫成果：别人愿意用钱来和你交换的叫成果。

什麽叫执行：即负起百分之百的责任，不折不扣的拿到成果。

3、狼性思维；

原理：人进步是因为有危机感。

狼性管理：即在企业里建立合理的淘汰、竞争机制。

企业管理，首先是人事管理。

能人中的首善要大势表彰；能人中的首恶要坚决拿下。首善不表彰正气无法弘扬；首恶不拿下将滋生众恶。

4、高标准，严要求的管理作风：要麽不做，要做就做第一名。要想成为行业第一，先把标准拉到第一，标准决定水准。凡事以第一名为目标。

只有中高层管理人员高标准，才能使员工实现高标准。

5、感恩的心：

父母；企业老板。

第五篇：战略执行系统

战略执行系统:

企业战略执行系统包括目标系统、路径系统、动力系统和反馈系统的四个方面，主要是我在做企业战略管理咨询过程中结合各方面的理论总结出来的战略方案结构。其主要的出因在于：很多企业的战略方案虽然有美好的设想和定位，但是往往却很难实施和实现。原因在于以下方面，一是战略设想和定位没有变成企业日常工作的一部分，虽然战略设想有了，但企业每天的工作仍然是按照原来的（而不是按照实现战略的要求）习惯做事，使战略处在空想阶段；二是企业的薪酬和奖励体系没有和新战略结合起来，员工为了高收入必然会按照企业的奖励方式去做事，而不会不顾自己的收入单纯的按照企业的战略设想去做事；再有就是很多企业仍然按照上个世纪80年代甚至70年代以前的观点来看待企业战略，一旦制定下来就想一劳永逸的永远不变，由于环境的快速变化，战略审计已经成为很多企业战略的重要组成部分，也就是要经常的审查企业战略与环境之间的匹配关系，这种审查一般是按照时间的长短对战略的不同方面进行审查。

由于战略的四个方面一般在我进行企业战略咨询时体现在战略方案当中，而一般情况下也没有管理书籍把战略从这个角度来进行划分，所以我就把我的一些想法给您发去，以供探讨。

一般的企业战略书籍都把企业战略从战略分析、战略规划、战略实施三个方面来进行划分。但很多企业在按照这个思路进行战略设计时，往往会由于对管理手段跟踪的不及时而造成方案的错误。比如说，很多企业在战略分析的工具上可能仍然并且仅仅使用波士顿矩阵和PEST、SWOT分析，但现在的战略分析方法和规划工具还包括了波特竞争力分析、企业核心能力分析，甚至还有基于供应链价值的战略分析方法。因为战略首先是一种价值观、思维方式和看待客观世界的方法，所以如果不有效的运用这些战略工具和方法，就很难制定出符合现代环境的企业发展战略。