石材企业的企业文化与战略执行

第一篇：石材企业的企业文化与战略执行

石材企业的企业文化与战略执行

国内外石材走势及本土石材企业现况的基础上，对石材企业进行了战略定位。

德隆虽早已成为历史名词，但其一些列的运作手法，在今天很多方面还能给我们以启发。我今天谈的这家企业也和德隆一样，具备很强的参照作用。公司成立于上世纪九十年代，从事于矿石的开采、销售、加工及施工，拥有多座矿山，虽在中国石材界小有名气。在分析国内外石材走势及本土石材企业 现况的基础上，结合公司几位高层管理者的个性特点，对石材企业进行了战略定位。

一、企业愿景

中国石材增值 的平台（中国制造崛起：精细加工，增值出口）

海外石材展 示的平台（海外资源战略：国内需求，展示进口）

全球客户服务的平台（技术服务产业：客户集聚，服务加盟）

二、企业使命

让石材找到价值归宿 石材价值

三、企业价值观

天道酬勤，一马平川

四、经营理念

专业石材供应商

五、业务定位

六、搭建投资与运营管理总部

石材企业在发展过程中，进行系统的组织设计，在管理型公司的股权设计、出资方式、公司治理模式设计完成之后，笔者依据管理公司内部的运营体制进行了设计。组织设计的关键不在于架构如何均衡、如何国际化。为此，笔者为之设计了两套组织架构，一个是公司远景式的组织架构，另一个是当前阶段能够适用的组织架构。通过业务的发展以及高级管理者的逐步到位，现有组织不断裂变，逐步演化到远景式的组织架构

七、确立业务发展目标与业务计划

对一家业务处于上升期的企业来讲，在明确发展愿景、业务方向以及业务演进路径的基础上，设立鼓舞人心同时又具可操作的业务目标是十分重要的。这种目标的设计，必须做到可分解，表现在业务部门之间、销售渠道之间、业务群之间、产品线之间、不同年度/季度之间的制定子目标。而且这种目标还必须与顶层负责人的经营管理责任直接相关。

八、人力资源与绩效管理体制

对这样一家快速成长的中型规模的企业，笔者坚持按照“统分结合”的原则来设计人力资源管理体制。所谓“统”，主要体现在统一的总部政策，如投资与融资、财务管理制度、品牌营销、高级管理人员管理、信息化系统;所谓“分”，就是不同的业务群、地区分公司（办事处）在坚持总部政策的前提下，充分发挥所在业务系统、所在地区的特性、充分鼓励创新，如下属人员的管理、业务环节（如荒料开采、毛板加工、物流）外包等。

九、商业模式与业务发展

作为一间快速成长的通路型公司，为石材企业设计了较为完善的采购网络、物流体系和销售渠道。从上游来讲，通过矿权投资、矿材产品 包销、采购合约的长单和大单模式，构建遍布全球的采购网络;从物流角度，笔者为石材企业设计了以中国物流基地-遍布全国的中转库为骨架的物流管理体系;另外，石材企业采取了多种销售渠道来拓展业务，如代理商/经销商渠道、直营渠道、工程销售渠道、国际贸易渠道、互联网营销等。

第二篇：战略与执行

一、战略与执行

执行的程序：总是从上到下的.光有战略，没有执行,企业有方向，团队没力量。没有战略，只有执行，团队有力量，企业没方向。

执行的命脉：带动。带动是执行的第一生产力，是领导最基本的领导原则，是领导唯一的领导法则。

二、制度执行力

好制度可以让坏人变好，没有好的制度就没有好的人。坏制度可以让好人变坏。影响制度执行的五大败类制度

1、领导制度（老板制度）

孙子兵法曰：圣人治史不治民，难治者非民也，官也。

领导大于制度的危害：形成人制，而非法制的管理。

制度没有神圣性：没有让制度与员工的生活、生命结合起来。把老板的威性转变为制度的神圣性，让制度必须赋予他的神圣感，如同信徒崇拜于教规，人民战士崇拜于军规一样。

如何朔造：没有总裁的第一推动，就没有制度的第一执行。

结论；领导大，制度威力就小；领导小，制度威力就大。强化了领导，就弱化了制度，；弱化了领导，就强化了制度。

2、弹性制度（太极制度）

罚若不罚不重要，你要经营一家规范或不规范、人治或法制的企业。你对他的依赖性越大，他就越有安全感，你对他的依赖性越小，他就越有危机感。

不受之于能人的根本性方案：培育更多的替身，有了更多的替身，能人就不敢有较大的舞台。

指导性操作：重要岗位必须设立岗位储备机制。

原理：必须有若干个储备人才和储备干部。意思是没有干部的钱或名，且要做干部的事。

选拔人才的标准：事业观，认同度，价值观，吻合度。

孙子兵法曰：兵道即权道。杀一人而使三军震者，杀之。赏一人而三军。

能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要

马上拿下，拿下能人中的首恶，100个普通人更具有执行力。首善不表彰，正气无法弘扬。

总栽一定要心慈手狠，该出手就出手，要拿得起，放得下。不但要有知识，还要有见识，更要有胆识。

总裁一定要霸气，没有霸气就要受窝囊气。

结论：总栽面对矛盾，永远把制度放到首位。

制度不是写出来的，没有总裁的第一表帅，就没繁琐制度

制度执行的有制度的第一推动，只有经过坚持原则的洗礼

3、十字真经：制度执行，简单先行，分批执行。

制度执行的核心思想：宣贯。其标准：100%员工知晓率；100%的条文知晓率。

步骤：

①、每个干部写出三条执行不力的制度；②、找出公认执行不力的制度，把它形成三大纪律八项注意，视为制度中的文化。③、把内容印成试卷上下考核，奖励至下而上，惩罚自上而下；④、再次宣贯。

4、模糊制度

制度执行最忌讳的是：形容词。管理过程最大的悲哀是：语文化（如大概、少许、差不多、基本、估计、过得去、马马虎虎、结论你看着办……..）。

管理是完整的数学游戏。

中国航员机构成功秘诀：凡事多做0.01。结论：模糊带来无力感，明确就是力量，精确就是艺术。

5、朝夕制度

原因：A、不合理；B、缺乏优势、C、没有达成共识。

执行惯性：到！是！保证完成任务！即是不好的制度，你把他执行了，因此付出了代价，却培养了组织的执行惯性，这也是值得的，应当视为投资。因此，这种执行贯性的价值远远大于制度本身制度的好坏。

麦当劳执行谎言：凡是决定都是对的，错误也是对的，老板建立权威的核心通道《立君势》。老板说话：一定一言九鼎。

结论：制度是大家的共识，神圣不可侵犯，制度是企业的筋骨，改制度就是伤筋动骨。

三、文化执行力

操作：成立制度委员会。负责起草，优化，补充各审核制度，并承担带动制度的责任。

组成部份：老板、股东团队、核心中、高层团队、人大代表（优秀基层员工）。制度是硬的，文化是软的。

光有制度，没有文化节，要么执行有力，要么执行崩溃。

光有文化没有制度要么自然推动，要么软弱无力。

只有软硬兼施，才能将组织的执行推到极致。李嘉诚的成功：“经营人”

小老板经营产业，雇用员工躯体；大老板经营人，抢占员工心智。文化的作用：

A、牵引人的思维；B、抢占人的心智；C、驱动人的行为。

毛泽东 文化精典：思想这个阵地，我不占领就会被对手战领。如何设计文化

1、你公司有没有吸引人心的宏伟愿景（钱、情、梦）。

如何制定愿景：A、清晰；

B、持久。原素最大的特点：是历久弥坚的承诺；C、独特；

D、服务（满足部份顾客的部分需要）；E、关系（与内部员工的关系）。原景最重要的部分：焦点利众。

列出实现愿景3-5年的战略目标，让员工看得到焦点利众，众人成全；焦点利己，众人背叛。结论：三流老板，以理服人，二流老板以情感人，一流老板以梦导人。

老板的重要身份：战略家，执行家，思想家，心理学家，演说家。

产品不畅销，员工没凝聚力的原因：离人太遥远，没进入人的内心世界，没抓住人性需求。

2、你公司有没有统一人心的核心价值观？价值观是文化之根、企业的魂，是企业最重要的准则，非制度比制度更重要的。

价值观相同，就志同道合，事来观、价值观是

根本之魂。请来的人不是买他的技术的能力，而是买他的价值观。

老板必须用执着的心态，顽固的意识来牢固意志来牢固价值观，坚不可催，牢不可破，绝对不能感情所困。

柳传志九字经营哲学：搭班子，定战略，带团队。

老板一定要懂得搭班子，而核心班子的稳定与壮大的是企业可持续发展的源动力。双搭战略：

搭志同道合的人（同志）。

具体操作：A：搭有心人（自觉加班）；B：搭有感觉的人（认同老板的）

心腹论：愿意为你付出甚至献出生命的人叫心腹。

把心交给公司，把命卖给企业，把企业文化融入骨髓，渗透血液，变成生命仍至灵魂的一部份，跟组织拥有共同的思想观、行为观和价值观，并非只有本事、有能力的人。俗称“一伙人”。企业发展到一定程度，不是老板管理并影响所有人；而是培养一伙人并影响另一伙人。企业管理：要1个人影响5 个人以下才利于管理。没有一伙人的老板终将成为孤家寡人。

3、你公司有无触动人心的神圣使命？意义：一伙人为什么聚在一起为什么奋斗而追求？

任何企业做不大，只有一个死穴：提不出正确的使命。

使命：即一切为了别人。例如：毛泽东为人民服务，人民万岁。

管理最高境界：为员工服务。

有我成就有限；无我成就无限；心中有神如同神助；心中无神生命乏力。

没有使命感是一种灵魂的缺陷，一种只想利不想义，只想我不想他，只想今不想明，只想小不想大的灵魂缺陷。

一些人误认为使命感是伟人做的事情，其实没使命感的你连凡人都难以做好。

结论：个人事业上升到民族事业，个人价值放大到社会价值，个人意义升发到国家意义。

4、你公司有没有牵引人心的核心的理念。超越自我，打败对手才能成就自己，我天生就是冠军。

卖产吕就是卖“爱”。

高手都在练习基本动作，笨蛋都在练习高难度动作，如世界气球冠军“乔丹”。

结论：创始人是教主，文化是经书，员工是信徒，企业家的责任和使命就是创造教派般的企业文化。

文化落地的四化原则：

A、视觉化。如：上墙、板板、文化园、文化报、横幅、文化室、文化街、语录、挂幅。《技能靠训练》，《员工是钢铁》《制度是磨具》，《营销无切近》，《访量定输赢》。

B、故事化（创业经历）。C、视频化。D、会务化。

四、执行模式的六大步骤 a：锁定执行人； b：明确成果与期限；c：制定措施 ；d：建立检查程序；

e：及时奖罚； f：达成共识并承诺。

四、执行模式的六大步骤 a、锁定执行人：

执行人四大特征：

信守承诺，没有借口，绝对服从，永不言败。

b、明确成果与期限：成果的三个条件：有时间，可考核，有价值。C、制定措施：

经营企业的战略，长（长治久安）扎根思维：组织发展壮大或老板个人成功，都是内在丰富饱满、自然向外延伸的结果。老板要有向下长的思维。快就是慢，慢就是快。打败竞争对手，超越对手的办法：全方位提高自我。

孙子兵法：君子之道不在胜人，而在克己，修己而安人。扎什么根？客户满意；

员工认同度。如何扎客户根？

①、试用度（原理：即顾客因偿试而买）； ②、认可度（原理：因重复第二次购买）； ③、美誉度（原理：用完产品后，不知不觉给别人转介绍。《对转介绍顾客兵施特殊政策》）；

④、忠诚度（原理： 谁说他的产品不好，他给

别人叫劲）；

⑤、依赖度（原理：只用这个产品，其他的不用，你是我的唯一）。成功最快的方式：

傍大款（贵人相助）：

傍大款不仅是所有女人的专利，更是所有经营者的权利。

四傍战略： a：傍大师； b：傍大才； c：傍大官；

d：傍大户 ：把90%的人、才、物放在10%的大客户上。

对客户没有区分就没有重点，没有重点就没有利润。

如何扎团队根？

所有企业成功有两个因素：

①、偶然因素。凭自己的运气和外在资源被动而非主动开发，自己无法掌控的业绩。

②、必然因素。凭自己真功夫，真实力，真水平，靠组织核心竞争力所开发的业绩。

你在偶然中获得的利润必然在偶然中消失。结论：总裁必须要保持清醒的头脑，绝对不能把偶然当必然，甚至把必然当偶然，你才能基业长青，永续经营。d、建立检查程序

检查力就是执行力。

检查可以让成果提前，自我退后。人性本善，但缺乏检查机制就会变坏。检查他是对他负责任，不检查他是对他不负责任。检查可以让坏人变好，不检查让好人变坏。

检查的核心战略。

我越相信谁就越检查谁；我越检查谁就是越相信谁。（世界名书：《我是 搞垮巴黎银行的》）。

检查的核心思想：我不相信。e：及时奖惩

奖惩是执行最锋利的双刃剑。用得好剑锋所指，所向无敌 ；用得不好剑锋所指，直插自己。

用此武器，要有博大的胸怀。及时奖惩原理一：

奖要舍得，罚要狠心。奖最忌讳舍不得，罚最忌讳不狠心。奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆战。小舍=小气=小企，大舍=大气=大企。人生是祘总账的过程（忌讳斤斤计较）。小成功靠自己，大成功靠别人。《将心比薪》一书。

花钱问题 上：忠、孝、义。钱是种子，种在哪是哪长。

舍是得，退是进，让是取，给是拿。（手拿青秧插满田，低头便是水中天，身心清净方为道，原来退步是向前。宋：善昭大师诗。）

结论：舍不得路费到不了远方，舍不得学费进不了学堂，舍不得感情找不到真爱，舍不得心血交不了朋友，舍不得掌声练不出胸怀，舍不得奖惩搞不出执行。

及时奖惩原理二：

奖励一定是团队特别想要的，惩罚一定是团队特别道痛苦的。

用奖励来诱使进步，用惩罚来迫使进步成长。

双向驱动，才能保证执行的最大力量。及时奖惩原理三：

无论奖惩都要在约定的第一时间当场兑现，并且要大张齐鼓，才能引爆全员执行力。

奖罚不及时（立即兑现）其效果大打折扣。奖惩的八字真金：奖要及时，罚不过夜。（马总和王鹏的故事）

人一辈子都在寻找重要感、成就感，管理就是管这种感觉。老板每年搞两次奖惩大会。

结论：奖惩就是做一次，让他记一辈子；不是做一辈子，让他一次没记住。

及时奖惩原理四：

领导人要对自己狠一点，只有对自己够狠，才能培养出一群跟自己一样的人，从而打造一支攻无不克，战无不胜的执行型团队。

有功自下而上奖励，有过自上而下惩罚，才能形成上下一致的向心力。f、达成共识并承诺:

达成共识是避免执行障碍最重要的原则，而承诺是杜绝借口最好的武器。

承诺三个关键：

①、成果本身承诺;②、达成期限承诺;③、自罚措施承诺。

承诺的四大原则：①、书面化;②、数据化;③、公众化;④、合理化.合理化的三个底线：①、不触犯国家法律;②、不违反社会公德;③不影响企业形象.沟通的作用：

沟通是桥梁，能缩短人与人之间的距离；沟通是利器，能打破人与人之间的障碍。

管理=沟通、沟通、再沟通。

领导人永远不能把焦点放在情绪上，而是你要的成果。（懂得放下和控制）

卖产品就是卖自己，卖自己就是卖感觉。沟通的心法：沟通和管理最高境界是“爱” 具体表现：人们需要你认同他（认同他就是肯定自己），对员工的成绩立即表彰。09

五、沟通执行力

沟通的六字真经：微笑、点头、是的。

成功者一定要有一个“弱智”的表情，这叫大智若愚。

员工如何干劲最大？a：跟异性在一起；b：多呼唤他的名字；c：意见被尊重并非被采纳； d：经常被领导赞美。

信条4条：多花时间修炼自己，少花时间苛责别人，多花时间去爱，少花时间去恨（埋怨）。真正的执行

企业成功的两大要素：

1、企业战略；

2、真正执行。提高执行力的五大环节：

1、责任思维；

责任思维的关键：要以身作则。

2、成果思维；

成果与结果的区别：做到与做了。什麽叫成果：别人愿意用钱来和你交换的叫成果。

什麽叫执行：即负起百分之百的责任，不折不扣的拿到成果。

3、狼性思维；

原理：人进步是因为有危机感。

狼性管理：即在企业里建立合理的淘汰、竞争机制。

企业管理，首先是人事管理。

能人中的首善要大势表彰；能人中的首恶要坚决拿下。首善不表彰正气无法弘扬；首恶不拿下将滋生众恶。

4、高标准，严要求的管理作风：要麽不做，要做就做第一名。要想成为行业第一，先把标准拉到第一，标准决定水准。凡事以第一名为目标。

只有中高层管理人员高标准，才能使员工实现高标准。

5、感恩的心：

父母；企业老板。

第三篇：战略执行与绩效考核

战略执行与绩效考核

唐波

伟大的蓝图总是振奋人心，美丽的愿景总是激荡热情。组织的发展正是顺沿战略地图朝向目标愿景不断迈进的过程。然而，如果组织的每一项变革、每一次创新、每一个目标都在停滞不前的执行中消散，那么一张张蓝图也只能被束之高阁，一幅幅愿景也只能随风飘零。战略执行力，是将伟大蓝图付诸实践，将美丽愿景幻化成真的工具，也是将战略目标转化为员工实际行动的过程。战略执行力是一个组织最为核心的竞争优势，其蕴含的能量与功效越来越受到各大政府机构与企事业单位的重视。建设组织战略执行力能够保障组织安全运营，是组织规范管理的重要基础。而绩效考核正是提升战略执行力最适宜的管理工具，它能够经由“目标分解——考核评估——结果运用”三个步骤将战略执行力纳入绩效管理的框架中进行全面塑造。具体如下：

（一）明确战略，以目标引领执行

立足现有的绩效考核体系，根据组织实际情况为各业务部门拟定可执行的目标战略，并将各项目标战略转化为考核指标，量化各项指标的考核方式，对不能量化的目标战略，将其细化为可执行的任务，并对各项目标战略都辅以适宜的达成标准。在与各业务部门充分沟通商定后，形成目标任务书，以此作为工作的指引。在战略目标的分解和转化过程中做到责任到人，目标清晰，责权统一，将组织战略分解为部门战略，部门战略分解为个人目标，以战略目标的层层分解，层层落实牵引组织各层级的工作方向。

（二）任务追踪，以考核监控执行

监控即是通过检查来确定实际操作是否按计划进行，是否正在取得朝着目标方向的适当进展。从绩效考核体系流程来看，当战略目标转化分解后，就进入监控考核流程，这一阶段主要是全面采集各项任务的绩效信息，追踪任务的完成情况，调查各项任务的瓶颈难题，并对各项绩效指标的数据结果，时间进度、完成质量进行统计汇总，作为绩效考核的重要依据。为了全面掌握各团队的任务执行情况，人力资源部在现行绩效考核体系下，应充分调用组织的专业力量从组织战略层面对各业务部门进行综合评估及改进提升。如，可以联合财务部对业务部门的财务制度执行及风险控制情况进行评估和排查。

（三）工效挂钩，以奖惩激励执行

为了更好地激励组织各业务部门的工作积极性，保证各项目标任务的执行效果，绩效考核结果应运用于员工的薪酬增涨、职位晋升、教育培训等多种措施办法中。对于将组织战略落实到位，效果良好的部门团队及成员给予良好的薪酬待遇和晋升优先权；对于将组织战略执行不到位，延迟严重，成效较弱的团队或成员进行降职、换岗、或辞退等惩罚措施。通过工效挂钩，奖勤罚懒的方式对组织各业务单元（SBU）的战略执行力度进行评估反馈，并以此有效激励战略执行力的提升。

第四篇：执行战略

执行战略：

决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。执行原则：

结果提前，自我退后；锁定目标，专注反复。

执行人才的三大特质：

信守承诺、结果导向、决不放弃！

执行力的衡量标准：按质按量的完成自己的工作任务。

没有执行力，就没有竞争力

承担后果是检验责任的唯一标准。

只有专注，才有品质；只有用心，才能卓越。

会议体现战略，计划定义结果，结果立即奖惩，奖惩推动行为，行为贯彻战略的意志。

如果我们不去打击那些摧毁原则破坏制度的员工，实际上我们就是在打击那些坚守原则甘愿为企业牺牲的员工，大多数企业当中黑白不分的文化就是这样产生的。

一句赞美的话，影响力可长达一辈子。

真正有效的管理，是用组织、制度和文化来实现的。

执行难的三大原因：含糊的文化导致量化不力；熟人文化导致制度变形；人治文化导致依赖能人。

说了，不等于做了；做了，不等于做到位了——张瑞敏

信任固然好，监控更重要——列宁

监督检查的原理：控制风险，完美的细节就是监督检查出来的 你要学会游泳，就必须下水——列宁

问题在执行中解决，而不是在讨论中解决。

最难做的事是把容易的事持之以恒。

哪里有天才，我是把别人喝咖啡的工夫都用在工作上的——鲁迅 大公司为什么不会死？不完全是因为他们方向总是正确，而是他们即使方向错的情况下，也在努力拼搏。

每天多做一点点，是成功的开始；每天创新一点点，是领先的开始；每天进步一点点，是卓越的开始。

天下事，以难而废者十之一；以惰而废者十之九；[北朝〃北齐]颜之推

先看到结果，困难就变小；先看到困难，结果就变小；严厉只有困难，就没有结果；眼里只有结果，就没有困难。

世界上没有绝对的公平，公平只在一个点上。——愈敏洪

思想决定行为，行为注定结果。观念改变，行动改变，命运就会改变 认真的人改变自己，执着的人改变命运。

利润是企业的命脉

成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。“效率第一”是企业保持活力的最重要因素。工作效率是通过工作流程来实现的管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。——美国通用杰克〃韦尔奇

IBM储备人才的长板凳计划：如果你不培养好接班人，我就不提拔你。

求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当做“人”而非“非人”——张瑞敏

部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任——张瑞敏

一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工。如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他可能也不会把自己的工作做到完美。

企业的成功靠团队，而你不是靠人。——管理大师罗伯特〃凯利 合作是一切团队繁荣的根本。——美国大卫〃史提尔

企业的执行力靠的就是纪律——台湾华健总裁卢正昕

赢家，永远有一个计划，输家，永远都有一个借口！

一个人学习的态度，决定一个人的高度。——朱仲祥

领导能力也是以一种艺术，不是生硬的命令，而是一种尊重与激励的艺术。

能者上，庸者下，平者让。谁砸了企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。——张瑞敏

一切企业经营归根姐弟就是三个词：人才、产品和利润。如果没有一支优秀的管理队伍，你对其后两者是不可能有作为的。——艾柯卡 卓有成效的管理者善于用人之长。——著名管理学家彼得〃杜拉克

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养人才和留住人才，则成为企业在激烈竞争中成长发展的关键。

在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。——杰克〃韦尔奇

放弃了责任就放弃了成功的机会。

天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。——老子

想到了不等于说到了，说到了不等于做到了，做到了不等于做到位，做到位不等于有效果。

执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟——默克顿

执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人——柳传志

第五篇：企业文化规划与执行

集团企业文化建设三年规划

一、总体思路

利用三年时间，坚持以人为本，立足和服务于集团的发展战略以及投资、控股、管理活动，规范性、创新性地建设富有公司个性的企业文化、企业形象、企业品牌，使公司的企业文化、企业形象、企业品牌，成为企业发展的重要支撑力量。

二、总体目标：

（一）企业文化系统的建立与阶段性的主要功效：

第一年：搭建和完善公司的企业文化系统框架，导入CI战略，在培养凝聚力、提高员工基本素质等方面初见成效。

第二年：企业文化的建设对于企业形象的宣传维护、知名度的提高、经营活动起到明显成效。

第三年：企业文化建设为企业可持续发展与规范性管理、技术创新起到明显的支撑和推动作用。

（二）员工基本行为规范履行率：第一年：履行率70%；第二年：履行率80%；第三年：履行率90%.（三）企业管理制度执行率：第一年：执行率70%；第二年：执行率80%；第三年：执行率90%.（四）企业理念理解率：第一年：理解率70%；第二年：理解率80%；第三年：理解率90%.（五）内部媒体建设：

第一年：编辑出版公司报10期、公司杂志5期、发布网上新闻120条；在市级报刊发表署名或显示有公司名称的文章2篇。

第二年：编辑出版公司报12期、公司杂志6期、发布网上新闻150条；在市级报刊发表署名或显示有公司名称的文章4篇。

第三年：编辑出版公司报14期、公司杂志7期、发布网上新闻180条；在市级报刊发表署名或显示有公司名称的文章6篇。

三、系统制定和有效实施适应措施：

（一）建立组织保证体系：

1、建立企业文化建设指导委员会，其成员由集团领导、所属公司分管行政的领导、集团企划部及各职能部门负责人等人员组成。

2、在集团企划部设专职企业文化主管一名，在所属公司设企划专员一名（可兼职）对接集团企划工作。

3、聘请企业文化咨询公司明确赋予企业文化中心的主要职能是：规范性与创新性地建设有公司特色的企业文化，具体包括以下职责：

（1）编制、实施、检查、完善公司文化建设发展规划；

（2）参与企业发展战略制定；

（3）负责管理制度实施情况的检查工作；负责员工行为规范的训练及其检查工作；

（4）创意、策划、制定、完善企业文化活动项目及规范程序（以文化+旅游为主要内容）；

（5）负责企业形象宣传工作，重点协助营销中心搞好展览会、订货会的工作；

（6）负责企业司庆、升旗及重大庆典活动的策划与组织工作；

（7）负责策划公司对外宣传及广告工作；

（8）负责企业宣传栏、黑板报的编办工作；

（9）负责企业环境建设与维护检查工作，负责设计张贴、展示企业文化的理念和标语口号；

（10）负责员工意见箱的设置与收集意见整理工作；

（11）负责员工合理化建议的收集与评审工作；

（12）负责新员工企业文化教育工作；

（13）联系和组织“旅游+文化”的活动；不断提高“旅游+文化”活动的质量及其功效；

（14）组织隶属于企业文化范围内的各项文娱活动；

（15）负责组织和外界企业的文化交流工作；

（16）负责建立与中国企业文化研究会、山东企业文化研究会、中国化工管理协会等协会的联络工作。

4、配备设备：

（1）摄像机一台；数码照相机一台；胶卷照相机一台，傻瓜型照相机一台；

（2）电脑一台，扫描仪一台。

（二）规范企业精神以及加强企业精神的塑造：

1、2005年7月份，规范性地明确公司企业精神的含义，进行企业精神的培训与教育，让全体员工都理解企业精神的含义。

2、每年举办一次“企业精神在我心里”、“企业精神在岗位上闪光”等征文活动。

3、以所属公司为单位，每年组织一次企业文化知识竞赛活动。

4、每季度举办一次“企业精神与个人价值观”网上论坛活动。

5、半年一次对干部进行“企业精神星级干部”（一、二、三、四、五星级）评议工作，并佩带“星星”，以鞭促各级领导以身作则，率先垂范。

6、每年进行绩效考评，评选并表彰“十佳员工”；根据企业利润与绩效考评结果，按利润1%的比例投资“旅游+文化”活动，确定旅游费用、旅游人员、旅游地点等（形成激励，促进大家多为企业实现利润）。

7、每月第一个周一上午举行一次升旗仪式，奏国歌和公司歌曲。

8、明确公司成立时间，每年举办一次司庆活动。

（三）制度（行为）文化建设：

1、规范性整理企业管理制度，汇编成册。

2、提炼企业经营管理理念55句（“1-10”基本理念）。

3、编发《企业文化手册》：企业使命（宗旨）

企业精神企业徽标及其解释企业文化相关的经营管理理念55句员工基本行为规范员工誓词（升旗仪式时诵读，新员工转正时在所在部门诵读）

（四）进一步建设与保持、完善美化办公环境：

1、办公环境建设与5S管理相结合。

2、按照绿色管理的观念，对于企业环境里的每个环境、场所、设备设施、零件、每个角落都落实到人员，负责清理、整洁工作，做到人人都管事（施），事（施）有人关；并由企业文化中心根据标准组织检查、考评，及时进行正负奖励。

3、每季度进行一次最佳宿舍评比活动，获奖宿舍及其人员都将获得奖励，为今后建立员工公寓创造基础条件。

4、按照服务企业经营生产活动、不影响企业生产活动的原则，在企业有关场所悬挂、张贴、布置企业文化理念宣传语。

5、开办一个面向全体员工的简易图书室，征集书籍和购置一些有助于员工学习、参考经营、管理、技术等方面知识的书籍，定期或定时开放借阅。

（五）规范性树立与提高良好企业形象：

1、规范企业徽标的含义，让员工都知道而且能基本说出来。

2、有步骤的设计和规范性使用统一信封、信纸、包装物、纪念品、礼品、头巾等企业识别系统中的物品。

3、工作服和胸卡的规范性佩带：杜绝员工不穿工作服、不配胸卡上班的现象。

4、制定与实施对外发表文章有奖的制度，凡是在国家、省、市级报刊上发表有署名富瑞德公司名字的和正面报道宣传富瑞德的文章，将给予其稿费的10倍、8倍、4倍的奖励。

5、联系加入中国企业文化研究会、山东企业文化研究会，加入中国化工协会管理协会，加强与全国性民间组织的联系，参加相关化工、医药、农药等行业活动，扩大与加深与众多化工、医药、农药等企业的联系，树立企业良好形象，增进管理、技术、经营企业文化等方面的信息交流，并收集信息为企业制定决策提供依据。

6、征集公司歌曲歌词，聘请作曲家配曲。

7、举办篮球比赛活动，每年举办一次富瑞德杯篮球赛，每年组织一次与油田篮球队的对抗赛，参加中国或山东化工系统的篮球比赛活动，把比赛与团队精神、拼搏精神的培养以及市场知名度、企业形象的树立结合起来。

8、每年举办一次书法摄影比赛，展现和增强员工对美好的企业、生活、环境、自然的爱心，体现我们发展绿色化工的基本理念。

四、实施、完善企业文化建设规划时须注意处理好以下要点：

1、从实际出发，以服务企业发展、促进企业管理进步为宗旨建设企业文化，将企业文化建设与企业的各项工作有机结合起来。

2、各级领导和骨干、先进代表是富瑞德建设企业文化的带头人和榜样，每个领导及骨干要自觉发扬自身在在企业文化建设中的榜样力量和作用。与此同时，要注重总结和发现、推广先进典型和好的经验。

3、企业文化建设的主观对象是全体员工，同时，全体员工又是企业文化建设的主力军；因此，要时刻立足于企业全员现有思想状况和基本品德、文化素质等综合因素，注重和善于挖掘、利用全体员工的积极性与创造性，全心全意地依靠全员的智慧和力量来实施企业文化建设规划。

4、充分借鉴社会智力资源和社会的力量，促进我们企业文化建设规划的科学、有效实施。

5、一成不变的规划是难以适应企业发展的，而朝令夕改的企业文化规划也是难以发挥指南作用的，因此要认真将企业文化规划的实施、控制与及时完善、调整相结合，注重企业文化规划实施过程中的控制与动态的优化调整。

6、企业文化建设无定势，我们已在企业文化建设方面有所起步，且已开始朝着规范性的方面发展，作为伴随企业发展的企业文化建设系统和工作，我们还有许多需要创新的思路和创造性的工作方法。

7、企业文化建设是一个系统工程，除了要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来外，还要注重将企业文化里各方面的事项结合起来开展。

8、建设企业文化是需要时间和实践的，不是一朝一夕的事情，是一个循序渐进的发展过程，一定要避免和防止急功近利的短期思想，同时更要防止畏难情绪和不思进取的不良倾向。

五、组织领导和保证措施

创建双文明单位由公司双文明建设领导小组负责组织、考核、评审、推荐等工作。为确保创建双文明单位工作得到保证，必须建立领导机制和工作机制，建立相应的思想、组织、经费、制度、监督的保证体系。思想保证是创建活动的动力来源，各级领导要把创建双文明单位作为加强管理、完善机制、提高素质、增强竞争力、提高经济效益的战略发展要求来认识，增强创建工作的事业心和责任感，切实加强领导，支持创建工作，保证创建活动的开展。组织保证是指公司和基层单位建立起相应的领导机构和工作机构，做到人员、责任、措施到位。经费保证是指要为创建活动保证投入，确保创建活动要求。建立奖励专项费用，奖励活动中的先进单位和个人，表彰特殊事迹的英雄、模范、先进人物。制度保证是指公司和基层单位要制定创建活动的规章制度，包括检查、考核、奖惩制度等，使创建活动制度化、规范化。监督保证是指纪检监察部门要加大创建活动的监督力度，对没有开展创建活动，或创建不力，流于形式，浮于表面的单位领导人给予监督检查，以促进创建活动全面开展。