战略执行与绩效考核

第一篇：战略执行与绩效考核

战略执行与绩效考核

唐波

伟大的蓝图总是振奋人心，美丽的愿景总是激荡热情。组织的发展正是顺沿战略地图朝向目标愿景不断迈进的过程。然而，如果组织的每一项变革、每一次创新、每一个目标都在停滞不前的执行中消散，那么一张张蓝图也只能被束之高阁，一幅幅愿景也只能随风飘零。战略执行力，是将伟大蓝图付诸实践，将美丽愿景幻化成真的工具，也是将战略目标转化为员工实际行动的过程。战略执行力是一个组织最为核心的竞争优势，其蕴含的能量与功效越来越受到各大政府机构与企事业单位的重视。建设组织战略执行力能够保障组织安全运营，是组织规范管理的重要基础。而绩效考核正是提升战略执行力最适宜的管理工具，它能够经由“目标分解——考核评估——结果运用”三个步骤将战略执行力纳入绩效管理的框架中进行全面塑造。具体如下：

（一）明确战略，以目标引领执行

立足现有的绩效考核体系，根据组织实际情况为各业务部门拟定可执行的目标战略，并将各项目标战略转化为考核指标，量化各项指标的考核方式，对不能量化的目标战略，将其细化为可执行的任务，并对各项目标战略都辅以适宜的达成标准。在与各业务部门充分沟通商定后，形成年度目标任务书，以此作为年度工作的指引。在战略目标的分解和转化过程中做到责任到人，目标清晰，责权统一，将组织战略分解为部门战略，部门战略分解为个人目标，以战略目标的层层分解，层层落实牵引组织各层级的工作方向。

（二）任务追踪，以考核监控执行

监控即是通过检查来确定实际操作是否按计划进行，是否正在取得朝着目标方向的适当进展。从绩效考核体系流程来看，当战略目标转化分解后，就进入监控考核流程，这一阶段主要是全面采集各项任务的绩效信息，追踪任务的完成情况，调查各项任务的瓶颈难题，并对各项绩效指标的数据结果，时间进度、完成质量进行统计汇总，作为绩效考核的重要依据。为了全面掌握各团队的任务执行情况，人力资源部在现行绩效考核体系下，应充分调用组织的专业力量从组织战略层面对各业务部门进行综合评估及改进提升。如，可以联合财务部对业务部门的财务制度执行及风险控制情况进行评估和排查。

（三）工效挂钩，以奖惩激励执行

为了更好地激励组织各业务部门的工作积极性，保证各项目标任务的执行效果，绩效考核结果应运用于员工的薪酬增涨、职位晋升、教育培训等多种措施办法中。对于将组织战略落实到位，效果良好的部门团队及成员给予良好的薪酬待遇和晋升优先权；对于将组织战略执行不到位，延迟严重，成效较弱的团队或成员进行降职、换岗、或辞退等惩罚措施。通过工效挂钩，奖勤罚懒的方式对组织各业务单元（SBU）的战略执行力度进行评估反馈，并以此有效激励战略执行力的提升。

第二篇：战略与执行

一、战略与执行

执行的程序：总是从上到下的.光有战略，没有执行,企业有方向，团队没力量。没有战略，只有执行，团队有力量，企业没方向。

执行的命脉：带动。带动是执行的第一生产力，是领导最基本的领导原则，是领导唯一的领导法则。

二、制度执行力

好制度可以让坏人变好，没有好的制度就没有好的人。坏制度可以让好人变坏。影响制度执行的五大败类制度

1、领导制度（老板制度）

孙子兵法曰：圣人治史不治民，难治者非民也，官也。

领导大于制度的危害：形成人制，而非法制的管理。

制度没有神圣性：没有让制度与员工的生活、生命结合起来。把老板的威性转变为制度的神圣性，让制度必须赋予他的神圣感，如同信徒崇拜于教规，人民战士崇拜于军规一样。

如何朔造：没有总裁的第一推动，就没有制度的第一执行。

结论；领导大，制度威力就小；领导小，制度威力就大。强化了领导，就弱化了制度，；弱化了领导，就强化了制度。

2、弹性制度（太极制度）

罚若不罚不重要，你要经营一家规范或不规范、人治或法制的企业。你对他的依赖性越大，他就越有安全感，你对他的依赖性越小，他就越有危机感。

不受之于能人的根本性方案：培育更多的替身，有了更多的替身，能人就不敢有较大的舞台。

指导性操作：重要岗位必须设立岗位储备机制。

原理：必须有若干个储备人才和储备干部。意思是没有干部的钱或名，且要做干部的事。

选拔人才的标准：事业观，认同度，价值观，吻合度。

孙子兵法曰：兵道即权道。杀一人而使三军震者，杀之。赏一人而三军。

能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要

马上拿下，拿下能人中的首恶，100个普通人更具有执行力。首善不表彰，正气无法弘扬。

总栽一定要心慈手狠，该出手就出手，要拿得起，放得下。不但要有知识，还要有见识，更要有胆识。

总裁一定要霸气，没有霸气就要受窝囊气。

结论：总栽面对矛盾，永远把制度放到首位。

制度不是写出来的，没有总裁的第一表帅，就没繁琐制度

制度执行的有制度的第一推动，只有经过坚持原则的洗礼

3、十字真经：制度执行，简单先行，分批执行。

制度执行的核心思想：宣贯。其标准：100%员工知晓率；100%的条文知晓率。

步骤：

①、每个干部写出三条执行不力的制度；②、找出公认执行不力的制度，把它形成三大纪律八项注意，视为制度中的文化。③、把内容印成试卷上下考核，奖励至下而上，惩罚自上而下；④、再次宣贯。

4、模糊制度

制度执行最忌讳的是：形容词。管理过程最大的悲哀是：语文化（如大概、少许、差不多、基本、估计、过得去、马马虎虎、结论你看着办……..）。

管理是完整的数学游戏。

中国航员机构成功秘诀：凡事多做0.01。结论：模糊带来无力感，明确就是力量，精确就是艺术。

5、朝夕制度

原因：A、不合理；B、缺乏优势、C、没有达成共识。

执行惯性：到！是！保证完成任务！即是不好的制度，你把他执行了，因此付出了代价，却培养了组织的执行惯性，这也是值得的，应当视为投资。因此，这种执行贯性的价值远远大于制度本身制度的好坏。

麦当劳执行谎言：凡是决定都是对的，错误也是对的，老板建立权威的核心通道《立君势》。老板说话：一定一言九鼎。

结论：制度是大家的共识，神圣不可侵犯，制度是企业的筋骨，改制度就是伤筋动骨。

三、文化执行力

操作：成立制度委员会。负责起草，优化，补充各审核制度，并承担带动制度的责任。

组成部份：老板、股东团队、核心中、高层团队、人大代表（优秀基层员工）。制度是硬的，文化是软的。

光有制度，没有文化节，要么执行有力，要么执行崩溃。

光有文化没有制度要么自然推动，要么软弱无力。

只有软硬兼施，才能将组织的执行推到极致。李嘉诚的成功：“经营人”

小老板经营产业，雇用员工躯体；大老板经营人，抢占员工心智。文化的作用：

A、牵引人的思维；B、抢占人的心智；C、驱动人的行为。

毛泽东 文化精典：思想这个阵地，我不占领就会被对手战领。如何设计文化

1、你公司有没有吸引人心的宏伟愿景（钱、情、梦）。

如何制定愿景：A、清晰；

B、持久。原素最大的特点：是历久弥坚的承诺；C、独特；

D、服务（满足部份顾客的部分需要）；E、关系（与内部员工的关系）。原景最重要的部分：焦点利众。

列出实现愿景3-5年的战略目标，让员工看得到焦点利众，众人成全；焦点利己，众人背叛。结论：三流老板，以理服人，二流老板以情感人，一流老板以梦导人。

老板的重要身份：战略家，执行家，思想家，心理学家，演说家。

产品不畅销，员工没凝聚力的原因：离人太遥远，没进入人的内心世界，没抓住人性需求。

2、你公司有没有统一人心的核心价值观？价值观是文化之根、企业的魂，是企业最重要的准则，非制度比制度更重要的。

价值观相同，就志同道合，事来观、价值观是

根本之魂。请来的人不是买他的技术的能力，而是买他的价值观。

老板必须用执着的心态，顽固的意识来牢固意志来牢固价值观，坚不可催，牢不可破，绝对不能感情所困。

柳传志九字经营哲学：搭班子，定战略，带团队。

老板一定要懂得搭班子，而核心班子的稳定与壮大的是企业可持续发展的源动力。双搭战略：

搭志同道合的人（同志）。

具体操作：A：搭有心人（自觉加班）；B：搭有感觉的人（认同老板的）

心腹论：愿意为你付出甚至献出生命的人叫心腹。

把心交给公司，把命卖给企业，把企业文化融入骨髓，渗透血液，变成生命仍至灵魂的一部份，跟组织拥有共同的思想观、行为观和价值观，并非只有本事、有能力的人。俗称“一伙人”。企业发展到一定程度，不是老板管理并影响所有人；而是培养一伙人并影响另一伙人。企业管理：要1个人影响5 个人以下才利于管理。没有一伙人的老板终将成为孤家寡人。

3、你公司有无触动人心的神圣使命？意义：一伙人为什么聚在一起为什么奋斗而追求？

任何企业做不大，只有一个死穴：提不出正确的使命。

使命：即一切为了别人。例如：毛泽东为人民服务，人民万岁。

管理最高境界：为员工服务。

有我成就有限；无我成就无限；心中有神如同神助；心中无神生命乏力。

没有使命感是一种灵魂的缺陷，一种只想利不想义，只想我不想他，只想今不想明，只想小不想大的灵魂缺陷。

一些人误认为使命感是伟人做的事情，其实没使命感的你连凡人都难以做好。

结论：个人事业上升到民族事业，个人价值放大到社会价值，个人意义升发到国家意义。

4、你公司有没有牵引人心的核心的理念。超越自我，打败对手才能成就自己，我天生就是冠军。

卖产吕就是卖“爱”。

高手都在练习基本动作，笨蛋都在练习高难度动作，如世界气球冠军“乔丹”。

结论：创始人是教主，文化是经书，员工是信徒，企业家的责任和使命就是创造教派般的企业文化。

文化落地的四化原则：

A、视觉化。如：上墙、板板、文化园、文化报、横幅、文化室、文化街、语录、挂幅。《技能靠训练》，《员工是钢铁》《制度是磨具》，《营销无切近》，《访量定输赢》。

B、故事化（创业经历）。C、视频化。D、会务化。

四、执行模式的六大步骤 a：锁定执行人； b：明确成果与期限；c：制定措施 ；d：建立检查程序；

e：及时奖罚； f：达成共识并承诺。

四、执行模式的六大步骤 a、锁定执行人：

执行人四大特征：

信守承诺，没有借口，绝对服从，永不言败。

b、明确成果与期限：成果的三个条件：有时间，可考核，有价值。C、制定措施：

经营企业的战略，长（长治久安）扎根思维：组织发展壮大或老板个人成功，都是内在丰富饱满、自然向外延伸的结果。老板要有向下长的思维。快就是慢，慢就是快。打败竞争对手，超越对手的办法：全方位提高自我。

孙子兵法：君子之道不在胜人，而在克己，修己而安人。扎什么根？客户满意；

员工认同度。如何扎客户根？

①、试用度（原理：即顾客因偿试而买）； ②、认可度（原理：因重复第二次购买）； ③、美誉度（原理：用完产品后，不知不觉给别人转介绍。《对转介绍顾客兵施特殊政策》）；

④、忠诚度（原理： 谁说他的产品不好，他给

别人叫劲）；

⑤、依赖度（原理：只用这个产品，其他的不用，你是我的唯一）。成功最快的方式：

傍大款（贵人相助）：

傍大款不仅是所有女人的专利，更是所有经营者的权利。

四傍战略： a：傍大师； b：傍大才； c：傍大官；

d：傍大户 ：把90%的人、才、物放在10%的大客户上。

对客户没有区分就没有重点，没有重点就没有利润。

如何扎团队根？

所有企业成功有两个因素：

①、偶然因素。凭自己的运气和外在资源被动而非主动开发，自己无法掌控的业绩。

②、必然因素。凭自己真功夫，真实力，真水平，靠组织核心竞争力所开发的业绩。

你在偶然中获得的利润必然在偶然中消失。结论：总裁必须要保持清醒的头脑，绝对不能把偶然当必然，甚至把必然当偶然，你才能基业长青，永续经营。d、建立检查程序

检查力就是执行力。

检查可以让成果提前，自我退后。人性本善，但缺乏检查机制就会变坏。检查他是对他负责任，不检查他是对他不负责任。检查可以让坏人变好，不检查让好人变坏。

检查的核心战略。

我越相信谁就越检查谁；我越检查谁就是越相信谁。（世界名书：《我是 搞垮巴黎银行的》）。

检查的核心思想：我不相信。e：及时奖惩

奖惩是执行最锋利的双刃剑。用得好剑锋所指，所向无敌 ；用得不好剑锋所指，直插自己。

用此武器，要有博大的胸怀。及时奖惩原理一：

奖要舍得，罚要狠心。奖最忌讳舍不得，罚最忌讳不狠心。奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆战。小舍=小气=小企，大舍=大气=大企。人生是祘总账的过程（忌讳斤斤计较）。小成功靠自己，大成功靠别人。《将心比薪》一书。

花钱问题 上：忠、孝、义。钱是种子，种在哪是哪长。

舍是得，退是进，让是取，给是拿。（手拿青秧插满田，低头便是水中天，身心清净方为道，原来退步是向前。宋：善昭大师诗。）

结论：舍不得路费到不了远方，舍不得学费进不了学堂，舍不得感情找不到真爱，舍不得心血交不了朋友，舍不得掌声练不出胸怀，舍不得奖惩搞不出执行。

及时奖惩原理二：

奖励一定是团队特别想要的，惩罚一定是团队特别道痛苦的。

用奖励来诱使进步，用惩罚来迫使进步成长。

双向驱动，才能保证执行的最大力量。及时奖惩原理三：

无论奖惩都要在约定的第一时间当场兑现，并且要大张齐鼓，才能引爆全员执行力。

奖罚不及时（立即兑现）其效果大打折扣。奖惩的八字真金：奖要及时，罚不过夜。（马总和王鹏的故事）

人一辈子都在寻找重要感、成就感，管理就是管这种感觉。老板每年搞两次奖惩大会。

结论：奖惩就是做一次，让他记一辈子；不是做一辈子，让他一次没记住。

及时奖惩原理四：

领导人要对自己狠一点，只有对自己够狠，才能培养出一群跟自己一样的人，从而打造一支攻无不克，战无不胜的执行型团队。

有功自下而上奖励，有过自上而下惩罚，才能形成上下一致的向心力。f、达成共识并承诺:

达成共识是避免执行障碍最重要的原则，而承诺是杜绝借口最好的武器。

承诺三个关键：

①、成果本身承诺;②、达成期限承诺;③、自罚措施承诺。

承诺的四大原则：①、书面化;②、数据化;③、公众化;④、合理化.合理化的三个底线：①、不触犯国家法律;②、不违反社会公德;③不影响企业形象.沟通的作用：

沟通是桥梁，能缩短人与人之间的距离；沟通是利器，能打破人与人之间的障碍。

管理=沟通、沟通、再沟通。

领导人永远不能把焦点放在情绪上，而是你要的成果。（懂得放下和控制）

卖产品就是卖自己，卖自己就是卖感觉。沟通的心法：沟通和管理最高境界是“爱” 具体表现：人们需要你认同他（认同他就是肯定自己），对员工的成绩立即表彰。09

五、沟通执行力

沟通的六字真经：微笑、点头、是的。

成功者一定要有一个“弱智”的表情，这叫大智若愚。

员工如何干劲最大？a：跟异性在一起；b：多呼唤他的名字；c：意见被尊重并非被采纳； d：经常被领导赞美。

信条4条：多花时间修炼自己，少花时间苛责别人，多花时间去爱，少花时间去恨（埋怨）。真正的执行

企业成功的两大要素：

1、企业战略；

2、真正执行。提高执行力的五大环节：

1、责任思维；

责任思维的关键：要以身作则。

2、成果思维；

成果与结果的区别：做到与做了。什麽叫成果：别人愿意用钱来和你交换的叫成果。

什麽叫执行：即负起百分之百的责任，不折不扣的拿到成果。

3、狼性思维；

原理：人进步是因为有危机感。

狼性管理：即在企业里建立合理的淘汰、竞争机制。

企业管理，首先是人事管理。

能人中的首善要大势表彰；能人中的首恶要坚决拿下。首善不表彰正气无法弘扬；首恶不拿下将滋生众恶。

4、高标准，严要求的管理作风：要麽不做，要做就做第一名。要想成为行业第一，先把标准拉到第一，标准决定水准。凡事以第一名为目标。

只有中高层管理人员高标准，才能使员工实现高标准。

5、感恩的心：

父母；企业老板。

第三篇：执行战略

执行战略：

决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。执行原则：

结果提前，自我退后；锁定目标，专注反复。

执行人才的三大特质：

信守承诺、结果导向、决不放弃！

执行力的衡量标准：按质按量的完成自己的工作任务。

没有执行力，就没有竞争力

承担后果是检验责任的唯一标准。

只有专注，才有品质；只有用心，才能卓越。

会议体现战略，计划定义结果，结果立即奖惩，奖惩推动行为，行为贯彻战略的意志。

如果我们不去打击那些摧毁原则破坏制度的员工，实际上我们就是在打击那些坚守原则甘愿为企业牺牲的员工，大多数企业当中黑白不分的文化就是这样产生的。

一句赞美的话，影响力可长达一辈子。

真正有效的管理，是用组织、制度和文化来实现的。

执行难的三大原因：含糊的文化导致量化不力；熟人文化导致制度变形；人治文化导致依赖能人。

说了，不等于做了；做了，不等于做到位了——张瑞敏

信任固然好，监控更重要——列宁

监督检查的原理：控制风险，完美的细节就是监督检查出来的 你要学会游泳，就必须下水——列宁

问题在执行中解决，而不是在讨论中解决。

最难做的事是把容易的事持之以恒。

哪里有天才，我是把别人喝咖啡的工夫都用在工作上的——鲁迅 大公司为什么不会死？不完全是因为他们方向总是正确，而是他们即使方向错的情况下，也在努力拼搏。

每天多做一点点，是成功的开始；每天创新一点点，是领先的开始；每天进步一点点，是卓越的开始。

天下事，以难而废者十之一；以惰而废者十之九；[北朝〃北齐]颜之推

先看到结果，困难就变小；先看到困难，结果就变小；严厉只有困难，就没有结果；眼里只有结果，就没有困难。

世界上没有绝对的公平，公平只在一个点上。——愈敏洪

思想决定行为，行为注定结果。观念改变，行动改变，命运就会改变 认真的人改变自己，执着的人改变命运。

利润是企业的命脉

成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。“效率第一”是企业保持活力的最重要因素。工作效率是通过工作流程来实现的管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。——美国通用杰克〃韦尔奇

IBM储备人才的长板凳计划：如果你不培养好接班人，我就不提拔你。

求才，识才，容才，用才，培才，育才，护才，将才，“八才”。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当做“人”而非“非人”——张瑞敏

部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任——张瑞敏

一个没有荣誉感的团队是没有希望的团队，一个没有荣誉感的员工不会成为一名优秀的员工。如果一个员工没有荣誉感，即使有千万种规章制度或要求，他可能也不会把自己的工作做到完美。

企业的成功靠团队，而你不是靠人。——管理大师罗伯特〃凯利 合作是一切团队繁荣的根本。——美国大卫〃史提尔

企业的执行力靠的就是纪律——台湾华健总裁卢正昕

赢家，永远有一个计划，输家，永远都有一个借口！

一个人学习的态度，决定一个人的高度。——朱仲祥

领导能力也是以一种艺术，不是生硬的命令，而是一种尊重与激励的艺术。

能者上，庸者下，平者让。谁砸了企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。——张瑞敏

一切企业经营归根姐弟就是三个词：人才、产品和利润。如果没有一支优秀的管理队伍，你对其后两者是不可能有作为的。——艾柯卡 卓有成效的管理者善于用人之长。——著名管理学家彼得〃杜拉克

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养人才和留住人才，则成为企业在激烈竞争中成长发展的关键。

在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。——杰克〃韦尔奇

放弃了责任就放弃了成功的机会。

天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。——老子

想到了不等于说到了，说到了不等于做到了，做到了不等于做到位，做到位不等于有效果。

执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟——默克顿

执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人——柳传志

第四篇：平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用

平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用

[摘要]本文介绍了企业运用平衡计分卡原理，把企业的战略目标分解为财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度，并通过四个维度的关联驱动，对企业绩效考核指标体系进行策划、分解、实施与改进，同时，通过加强过程控制措施完成情况的考核，确保企业的过程指标与结果指标全面完成，进而通过各级指标的完成保证组织战略目标的达成及绩效的持续提升。

[关键词]平衡计分卡；战略执行；绩效考核。

中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景

企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。

为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。

二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法

（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵

平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法

1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立

根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《目标策划示意图》。

在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《工作目标》，共包括核心衡量指标56项。

同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂工作目标二级分解》。

按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。

2.目标指标体系的过程控制

?榧忧扛飨钪副甑墓?程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。

3.目标指标体系的考核

为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。

在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。

4.持续改进

季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。

三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果

（一）企业目标指标体系更加系统、科学

1.企业目标指标体系得到量化

平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。

2.企业目标指标体系更加科学

通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。

（二）企业目标指标的达成实现了过程控制

过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。

同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。

（三）企业绩效考核工作更加全面

过去，企业的绩效考核工作往往只考核到部门级，对部门内部绩效考核工作关注较少，通过建立五级目标管控体系，同时将部门内部员工绩效考核作为部门级考核的内容之一，使考核工作更加全面。

（四）组织绩效不断提升

企业利用平衡计分卡将组织的战略目标转化为全体员工的绩效指标，同时通过建立有效的绩效考核机制、大力加强过程控制、不断进行持续改进，使组织的绩效得到不断提升。

第五篇：战略管理人员绩效考核

战略管理人员绩效考核

3.1

战略规划部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

战略规划方案

编制及时率

战略规划部

战略规划方案

通过率

战略规划部

行业分析报告

提交及时率

战略规划部

战略工程

进度控制

战略工程按进度方案执行

战略规划部

业务流程改善

方案按时完成率

战略规划部

提出并被采

纳的建议数

就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数

战略规划部

3.2

企业管理部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

标准化管理推进

方案按时完成率

企业管理部

经营管理方案分析

报告提交及时率

企业管理部

内部管理评估

报告提交及时率

企业管理部

内部管理培训

方案完成率

企业管理部

合同档案

归档及时率

企业管理部

提出并被采

纳的建议数

就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数

企业管理部

3.3

战略规划主管绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

战略规划主管

部门

战略规划部

考核人姓名

职位

战略规划部经理

部门

战略规划部

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

战略规划方案

提交及时率

20%

考核期内战略规划方案提交及时率到达

%以上

行业调研方案

按时完成率

15%

考核期内行业调研方案按时完成率到达

%以上

行业分析报告

提交及时率

15%

考核期内行业分析报告提交及时率到达

%以上

经济运行情况分析

报告提交及时率

15%

考核期内经济运行情况分析报告提交及时率到达

%以上

各类报告

提交通过率

15%

考核期内各类提交的报告通过率在%以上

业务流程改善

方案按时完成率

10%

业务流程改善方案按时完成率在%以上

提出并被采纳的建议数

5%

考核期内提出并被采纳的建议数在项以上

统计数据

资料完好率

5%

考核期内统计数据资料完好率到达100%

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.行业调研方案按时完成率

行业调研方案按时完成率=

2.各类报告提交通过率

各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下：

各类报告提交通过率=

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

3.4

企业管理主管绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

企业管理主管

部门

企业管理部

考核人姓名

职位

企业管理部经理

部门

企业管理部

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

工作目标按

方案完成率

20%

考核期内工作目标按方案完成率到达100%

标准化管理推进

方案按时完成率

15%

标准化管理推进方案按时完成率到达

%以上

经营管理方案分析

报告提交及时率

15%

考核期内经营管理方案分析报告提交及时率到达

%以上

内部管理评估

报告提交及时率

15%

考核期内企业内部管理评估报告提交及时率到达

%以上

管理数据

收集完整性

10%

考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生

部门协作

满意度

10%

考核期内部门协作满意度到达

分以上

提出并被

采纳的建议数

10%

考核期内提出并被采纳的建议数到达

项以上

合同档案

归档及时率

5%

考核期内合同档案归档及时率到达

%以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.工作目标按方案完成率

工作目标按方案完成率=

2.管理数据收集完整性

管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评价

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

3.5

战略规划部经理绩效考核方案

方案名称

战略规划部经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核周期

〔一〕年中考核

于每年的7月____日进行。

〔二〕年终考核于

下一的1月____日进行。

二、考核内容

〔一〕工作绩效考核

对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。

考核内容

考核内容

考核目的绩效目标值

部门费用管理

合理有效地控制费用的支出，节约本钱

控制在预算之内

部门工作

方案完成情况

确保部门工作任务全面完成到达100%

公司开展

战略研究

保证公司持续、健康开展，确保公司开展战略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的开展和变化

上级领导对提交的研究报告满意度评分在____分以上

公司战略实施

情况监督与指导

确保公司阶段性战略开展目标完成公司阶段性战略开展目标完成率达100%

投资收益率

到达____%

公司经营情况分析

为公司高层领导提供决策支持

提交的分析报告的准确率与完成率达____%

信息收集的及

时性与完整性

为公司高层领导提供决策支持

决策评审过失率

确保公司无重大决策失误

重大决策失误的情况为0

提出合理化建

议被采纳的数量

被采纳并实施的建议不得低于____项

部门人员管理

确保各项工作能有序进行

1.部门员工出勤率到达____%

2.下属员工无重大违规事件发生

〔二〕工作能力考核

工作能力考核主要是对具体职务所需要的根本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核，主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。

〔三〕工作态度考核

工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。

三、考核实施

1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的时间内将书面述职报告交给上级领导。

2.考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。

四、考核纪律

1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原那么对被考核者实施考核。

2.考核工作必须在规定的时间内完成。

五、考核结果应用

根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权鼓励、薪资调整、岗位调整、能力提升方案等方面。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

3.6企业管理部经理绩效考核方案

方案名称

企业管理部经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核周期

对企业管理部经理的考核，实行季度考核与考核相结合的方法。

二、考核实施小组

1.总经理全面负责考核的组织与领导工作。

2.人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。

3.小组成员〔由相关职能部门经理组成〕负责对被考核者实施考核。

三、考核方法

1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

2.述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

四、考核内容

〔一〕任务绩效考核〔55%〕

任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。

任务绩效考核内容

考核内容

考核标准

部门工作的方案性

上级领导审核发现所制订的方案中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过____项

部门工作方案完成率

到达100%

部门费用预算的控制

部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内

质量体系运行的有效性

认证年检报告中不合格的项数不超过____项

方案和建议的有效性

所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条

部门培训方案完成率

到达100%

工作报告提交的及时性

在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门

〔二〕工作态度考核〔10%〕

对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。

〔三〕工作能力考核〔35%〕

①

专业知识。

②

方案组织能力。

③

领导能力。

④

分析决策能力。

⑤

其他职位说明书上所要求具备的能力。

五、考核结果应用

〔一〕考核结果划分

1.A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。

2.B——良好，工作成果到达企业要求且成绩突出。

3.C——好，工作成果到达企业要求且局部工作表现突出。

4.D——合格，工作成绩到达企业要求。

5.E——较差，工作成绩不能到达企业要求。

〔二〕考核结果应用

1.薪资调整。

2.员工培训。

3.岗位调整。

4.人事变动。

5.其他相关人事政策。

相关说明

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