战略管理创新与执行(3-4讲)

第一篇：战略管理创新与执行(3-4讲)

第3讲 企业战略概述

（三）【本讲重点】

1.中国企业国际竞争力缺陷 2.企业管理框架

中国企业国际竞争力缺陷

1．核心竞争力和战略

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。它能够给客户带来独有的价值。核心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争优势。战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。

中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在全球舞台上进行竞争。新联想收购IBM PC就是一个典例。目前，中国企业的国际竞争力存在十大缺陷。

图2-1 中国企业竞争力十大缺陷分布图

【案例】

安利的核心竞争力

安利（中国）2004年的销售额与美国的是相同的，都达到了十亿美元。2005年的第一季度安利（中国）公司的销售额超过了美国，占世界第一。安利的产品很贵，采用的也是很多其他产品所采用的直销方式，但是为什么它能够取得如此巨大的成功呢？它主要依赖于以下三个制度和一个系统，这些制度构成了它的核心竞争力。

一、分配激励制度。安利的分配制度只有置身在其中，才能够真正的了解。仅仅拿一个员工手册，是不能明白的。

二、财务卫星管理系统。安利每天的高额销售只需将数目输入电脑，然后一切交由发达的卫星管理系统处理了，各分公司部门不用专业会计或财务管理人员。

三、自觉性很强的执行力。安利管理年会不制定明确销售数额和计划，也不讨论具体任务或完成指标，但每年的销售额在中国成倍递增。

四、销售培训系统。安利的每个销售人员都要接受大量转业培训，不置身整个体系之中，光是接受了培训收获不会太大。这三个制度和一个系统是买不来、拿不走、学不会的，这就是安利的核心竞争力之源。

2．持续经营与核心竞争力 核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。

核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，所以核心竞争力有利于企业的持续经营。

图2-2 道琼斯可持续发展指数图

【案例】

社会责任影响企业出口

最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、从管理上检查一些事情。值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。可见，社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程。

3．企业文化战略与核心竞争力 什么是企业文化

狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。

广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。

企业文化与战略的关系

战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。

任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。

企业文化和战略是紧密相连、互相匹配的。

企业文化与核心竞争力

任何企业都是有文化的，没有无文化的组织，只有不同文化的组织。21世纪，世界经济知识化、信息化、全球化的时代来临之际，创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，创造着更多、占比更大的财富。这就意味着企业管理将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理、智慧管理过渡。

文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。

【自检】

请谈一下你对战略的认识。你赞同企业文化是企业核心竞争力的来源吗？为什么？

见参考答案2-1

企业管理基本框架及主要元素

企业管理框架

企业管理框架首先要分析行业的环境、市场的环境。任何一个企业都是在一定的环境下运作，在一定的市场上经营，环境的变化将影响企业的经营，所以，环境分析是非常必要的。

在如下图所示的企业管理的几个主要元素中，经营战略是首位的，就是首先考虑企业要做什么，怎么做，坚持产品的差异化还是要跟随模仿。企业的管理也应该从战略方面来考虑，注意企业流程设计，实现流程的科学、规范、高效率，做到时间上、质量上、成本上的高效率。

此外，企业管理还要考虑组织结构的设计，要做到组织结构支持战略；要考虑信息技术的采用以及业绩评估系统的构建。

图2-3 企业管理基本框架图

企业管理主要元素

1．经营战略

企业管理以经营战略为先导。企业战略的目的是寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展的目标和方向，确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟订具有综合性及可行性的行动计划。

图2-4 企业经营战略图

2．业务流程

营运流程的设计直接影响企业的竞争力。流程设计的目标是提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，实现如下目标：

达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)

图2-5 企业流程图

3．风险意识

环境的变化性和经营的复杂性以及信息的相对缺乏性，决定了企业经营过程中不可避免地存在着风险。因此，在企业管理过程中应该有一种风险意识，要考虑到环境风险，包括竞争市场、金融市场、股东关系、政治影响等，流程风险，包括营运、授权、信息技术、廉政，财务风险，以及决策信息风险，包括营运、财务、战略风险，做好风险的管理。

图2-6 企业经营风险图

4．业绩评估 业绩评估是对员工劳动成果的一个度量，建立与战略相一致的业绩评估系统及相应的激励机制，有利于引导员工积极努力地实现战略目标。业绩评估系统要问答六个问题：

我们想要达到什么标准？ 我们如何设定方向？

我们鼓励正确的行为了吗？ 我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？

需要采取哪些行动克服这些障碍？

图2-7 业绩评估系统图

【自检】

股份制商业银行如何打造核心竞争力。

见参考答案2-2

【本讲小结】

本讲讲述了两个重要的问题：战略与可持续发展和核心竞争力、企业管理的框架。战略的执行和成功受核心竞争力的制约，而企业文化是核心竞争力的重要来源，因此，重视企业文化的管理十分重要。企业管理有一个框架，包括五个重要的元素，需要处理好各个元素之间的关系。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第4讲 企业战略分析

【本讲重点】

1.企业业务诊断 2.ASE新方法

导 言

随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到了企业战略对于企业的重要性，企业战略咨询成为很多企业的必然选择。战略咨询大致可以分为三个阶段:业务诊断、战略方向、实施战略。

1．业务诊断阶段

如医生给病人看病一样，战略咨询的第一个环节就是对企业进行诊断。咨询人员首先通过市场调查和内部调查，了解企业的内、外部环境，然后通过分析、对比，找到问题的症结。

图3-1 战略诊断步骤

2．选择战略方向阶段

企业管理层就咨询机构诊断出的问题，首先要取得共识。针对这些共识，咨询机构需要提供相应的选择方案，与企业领导层进行协商但达到共识。战略有很多种，企业需要根据自身的资源和能力状况，选择合适的方向。现状与愿景之间存在差距，而差距的填补则需要相应的策略。策略需要根据情况进行选择。公司战略与具体策略的实现都需要进一步制定行动方案，在组织结构等一系列问题上做出具体的安排，为战略的实施做准备。

3．实施战略阶段

战略确定之后成为企业上下的愿景。愿景的实现依靠执行。战略的执行，可能使企业经历一个变革转型的过程。变革转型是个复杂的过程，需要进行风险管理以及进行实时跟踪、反馈。

企业业务诊断

业务诊断是战略咨询的第一步，其目的是通过对企业现状的研究，发现企业经营中的问题。业务诊断大致有四个过程：确认客户需求、市场调查、现状分析、交付成果。

图3-2 业务诊断步骤

业务诊断阶段首先需要考虑企业要做什么事情，接着要考虑战略的一些背景和意图，这就需要进行市场调研和环境分析。环境分析分两层，一个是内部环境，一个是外部环境。

内部环境分析指的是企业自身的状况分析，找到企业的优势与劣势。外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析等，如图3-3。将分析结果与企业现状进行比较，可以得出企业的战略选择和行动方案，最终形成成果。

图3-3 业务诊断内容

【案例】

“what if„ then„” 市场调查法

七年前，中国某电讯公司要仿效国外开发一种手机预付卡。现在很流行的手机预付卡在七年前还是个新事物。七年前，手机并不是很普及，买手机手续繁琐，特别是外地人。所以该公司不知道国外流行的手机预付卡在国内市场反应如何。另外，国外手机预付卡流行与信用卡制度有关。一般买手机之人都要向服务供应商提供个人信用卡信息，因为手机费用每月从信用卡中扣除。国外信用制度发达，买什么东西都与你的信用有关，而买手机预付卡则不需查询个人信用情况。所以金融信誉不好的人，如需使用手机，愿意多花些钱买手机预付卡，而国内是没有这种环境的。那么中国的预付卡使用情况又会怎样呢？最关键的是公司并不知道他们的目标客户是谁，通过什么途径在什么场合卖。于是公司聘请了咨询公司做市场调查，然后在调查的基础之上提供市场进入策略。这家咨询公司采用的一个方法叫做“what if… then…” 的方法。首先咨询公司假设了几个消费群，其中一个是三四年级的大学生，认为他们当时打固定电话不容易，大手机要交月租费，而预付卡不用事前交费，所以应该有市场。其次，对于在什么地方买，咨询公司也用了类似的方法，假设了几个地点，这些假设地点既有咨询人员认为可行的地方，比如火车站、飞机场，也有认为不可行的地方，比如大街上摆摊卖卡。接下来的一步是做问卷进行验证。验证的结果证明大街上卖卡是可行的，调查还发现了另外两个问题：卡的封面设计和经济效益。卡的封面应该设计的具有纪念意义、反映历史文化的东西，因为中国人喜欢保留纪念品或送礼。卡上金额应该有一个消费时间的限制，50元的卡，多长时间用完，100元的卡，多长时间用完等。经过此种方法调查，最终咨询公司提供了此卡的一套市场开拓方案，并取得了成功。

ASE方法

ASE法的涵义

ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。它分三个步骤：视野、聚焦、行动。特点是用2～3天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。它非常注重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮助参会人员刺激大脑，启发思维。

ASE法的适用条件

对于现状与未来的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。有关此方法的进一步介绍见第八讲。

图4-4 差距分析

ASE法的注意事项

用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。

【案例】

实用图书引导思维

战略策划思维需要引导，不能一蹴而就。一开始让思考者做的启发练习与公司战略似乎关系脱节，然后通过一些方法，把他们的思维引过来。通过推荐读书，而后回答问题就是很好的方法。比如，给你推荐：《蚂蚁的故事》、《航海》。注意，在每本书后应该附上需要思考的问题，这些问题是专门安排的，对于战略思考有重要的启发作用。比如《蚂蚁的故事》,蚂蚁有什么特性？如果要下雨，蚂蚁反应快不快？如果蚂蚁要搬一个东西，搬不动的话怎么办？ 如果这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题，引导者先不说，先让看这本书。再比如《航海》，航海需要什么技术、需要怎么样的人？船长需要一个什么样的舵手，舵手遇到风浪需要什么意识？如果发现客户公司在这些方面存在问题，需要换位思考，就推荐这本书。通过阅读这些书籍和回答问题，可以引导思考者转到相关战略问题的思考上来。

市场调查

1．传统市场调查与现代市场调查的区别 现代市场调查不同于传统的市场调查，在继承传统调查的陈述性与描述性特征之后，现在的市场调查又具有了三个新的特征：诊断性、对策性和跟踪性。

诊断型指做调查是针对某些问题或需求的，而不是盲目的。对策型指的是做的市场调查的结果应该与战略一致，能够为战略提供策略方面的帮助，而不仅仅是一些数据。跟踪型指的是市场调查不是一次做完就结束了，它是一个连续的不断跟踪研究的过程。

2．市场调查的内容

市场调查是业务诊断的重要步骤也是重要的方法之一。对于业务诊断而言，特别是战略诊断中的业务诊断，市场调查包括一系列的内容，具体有外部环境调查和内部环境调查。外部环境调查包括：行业调研、需求的分析、消费者研究、竞争分析、客户分析、最佳实践等。内部环境调查包括：企业的战略、业务的流程、产品的定位、市场营销、组织结构、客户服务、投资成本等。

3．神秘客户法

神秘客户法是一种新的调查方法，它多用于服务行业的客户服务调查。通常做法是：公司的管理人员或者公司聘请客户作为调查人员，对本公司的服务人员的服务态度进行不定期的不亮明身份的亲身体验，以检验自己的客户服务质量。这种方法的好处是，一方面有利于发现服务中的问题，另一方面让服务人员认识到自己的服务态度时刻都有可能被反映到管理层，起到了监督作用，有利于促进服务质量的提高。

【案例】

企业的绝招

上海某出租车公司，管理先进，服务优良，出租车的司机服务态度非常好。首先它有一个服务流程，顾客上车时司机说什么，下车时说什么都是统一的，并且必须把每句话都说到。为了将这一流程落实到位，公司采用了新的管理方式，引入神秘客户调查方法。公司外聘市场调查公司或各级领导进行定期、不定期的亲自乘车检查，司机不知道谁是普通的乘车客户，谁是神秘的监督客户。一旦发现服务不遵守流程的扣200元钱。因为出租车司机不知道车上坐的是什么人，时刻具备防范意识，所以服务非常到位。时间久了，就成了一个好的习惯。

4．品牌建设与市场调查

生产具有品牌价值的产品，企业可以获得高中程度的客户，良性循环，因此塑造品牌成为很多企业追求的目标。品牌产品是目标消费群信得过的产品，它的塑造需要我们采取针对性的措施，这就需要了解消费者对品牌的看法，因此市场调查在品牌建设中具有重要意义。

企业的品牌建设需要考虑两个因素，一个是内涵，另一个是外延。外延考虑它的美誉度和知名度，内涵考虑它的人格特征、历史传承、社会价值、可感知的价格以及一些功能利益。市场调查通过对消费者的调查获得相应的信息。

【案例】

利用调查发现品牌实质

某咖啡连锁店想了解一下它的品牌在客户中的品牌认知度如何，于是做了一个市场调查。研究内容包括无提及率、有提及率、第一提及率、美誉度、忠诚度、推荐度，购买此公司用此品牌推出的其他相关新产品。

调查的内容紧紧围绕着品牌的外延和内涵的核心要素展开，目的在于探索该产品品牌是不是一个强势品牌。若顾客认为是强势品牌，会为品牌多付钱；如不愿多付钱，你的产品就是个弱势品牌。该店一杯卡布基诺卖32元，咖啡成本6.88元，门店租金4元，人工2元，运营费用2.56元，你为品牌付出了多少钱：16.56元，这就是强势品牌的价值所在。

【自检】

服务行业的服务质量问题一直是我国消费者投诉的热点，作为企业管理者，请你谈一下本企业治理的方法。

见参考答案3-

1【本讲小结】

本讲讲述了企业战略咨询的整体框架和企业业务咨询以及市场调查。企业战略的制定与实施概括为三个阶段,业务诊断、战略方向、实施战略。业务诊断为第一阶段，包括内部环境和外部环境的诊断，其中市场调查方法非常重要，现代的市场调查方法不同于传统的市场调查方法，它具有诊断型、对策性和跟踪性特征。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第二篇：战略管理创新与执行(7-8讲)（范文模版）

第7讲 企业战略实施

（一）【本讲重点】

1.战略与执行力

2.执行力与管理者角色定位

战略实施

1.运营模式

战略实施首先应该有一个商业计划。商业计划具体地描述了企业的目标、市场的情况、产品的地位、企业所需要的资源，以及企业计划的完成时间，还包括一些利润目标。

第二步要实现商业计划中的内容，接着要制定战术执行方案，以便将商业计划落到实处，最后一个环节是对计划及执行情况进行跟踪、评估、不断地反馈，使计划与实际情况相符并得以实现。

图5-1 实施战略模式图

2.行动方案

战略的执行需要制定相应的战术执行方案，即对战略如何实施的具体安排。战术执行方案需要进一步落实到业务单位。针对各业务单位的具体情况，执行方案要对业绩的目标、考核、资源需求、资金需求、方法流程、执行的时间限制，以及具体的负责人及他们的责权利的分配等作出符合实际的规定，其中分析成功的要素尤为重要。在考核的时候要重点抓住核心指标（KPI）。

在分解到业务单位之后，要提交一份最后的成果，即战略和战术执行报告陈述。提交报告之后，最后一个环节就是执行，即跟踪服务。跟踪服务的任务是发现目标与目的是不是按计划完成，对执行情况进行监督评估、反馈改进。

图5-2 战术执行方案的内容

战略与执行力

【自检】

您对图5-3中的统计数字有何感想？请思考并回答下图中的问题。

图5-3 企业可持续发展数据统计

见参考答案5-1

【案例】

王府井百货的启示

王府井百货大楼，曾经是北京最大的百货大楼。王府井原来的目标是做中国第一店。王府井占据了天时、地利、人和。为了实现第一的目标，1996年它请了麦肯锡做咨询，麦肯锡给设计了一个连锁经营的方案。同年它又请安达信开发了计算机管理信息系统。1997年又请了一家广告公司，给它做市场营销和广告总体策划。但是，这一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。而后，它又花了500万请麦肯锡做战略规划，但是最后仍然没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。所以，除了决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还需要好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的服务，但更重要的是要具有实施这一战略的执行力。一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。

执行力核心流程

有的人把执行力分成人员、战略与运营，把人员放在了第一位，认为提高执行力的关键是解决人的问题。实际上，三者中首先应该制定一个明确的战略，即明确奋斗的目标，也就是行动的方向。然后才是人的问题，最后才解决运营问题。现在企业面临的最大挑战是目标的明确，以及围绕这个目标进行人才储备。

图5-4 执行力的三个流程

执行力组织特征

有一个好的执行力是每个企业所期盼的，下面几个特征是拥有强执行力组织的几个特征，企业应该努力培育这几个特征。

1.拥有执行力文化

文化是一种软的约束力。它是对员工行为的总结，是企业的一种价值观和信念，所以对员工的行为以及思想影响很大。因此，如果拥有了执行力文化，员工就会表现出强的执行能力。

2.薪酬设计更多地与业绩联系 人在更大程度上是经济人，更多的劳动是为了获得更多的收入。强的执行力往往与好的业绩相联系。所以，如果将企业的薪酬设计更多地与业绩相联系将有利于提高企业的执行力。

3.战略、人员、运营三个核心流程紧密联结

战略指明了前进的方向，人员是战略的执行者，运营调整着战略落实的流程。三者紧密联结，人员明确战略，在战略的指导下行动，运营根据战略需要设计并考虑到了人员的具体情况，这时候企业的执行力无疑将得到提高。

4.领导者都能够亲力亲为

领导是企业的掌舵者，是企业最高权威拥有者，也是公众化的人物。领导者能够以身作则一方面给员工指明了努力的方向，另一方面为员工树立了榜样，同时还有利于培育企业执行力文化，这些都将提升企业的执行力。

5.对执行方案能够跟踪、反馈、评估、总结、改进 由于环境的变化性以及问题的复杂性，制定出的方案可能不符合实际情况，对执行方案进行跟踪、反馈、评估、总结、改进，有利于保证及时发现方案执行过程中的问题，并进行及时地改进，以提高方案的可执行性。

执行力与管理者角色定位

管理者是企业战略的具体落实者，因此，管理者对于执行的认识以及自己角色的定位直接影响到企业的执行力。提高企业的执行力，管理者角色定位应该做到以下几点：

管理者必须具备相当的执行力

管理者需要一手抓策略一手抓执行力 管理者是策略执行最重要的主体 管理者必须重视培养部属的执行力 管理者应致力于营造执行力文化

第8讲 企业战略实施

（二）【本讲重点】

1.企业如何培养执行力 2.企业转型概述

企业如何培养执行力

1.执行力差的企业特征

如好的执行力组织拥有几个特征一样，执行力差的企业也有几个特征，企业可以根据这几个特征进行自我诊断。

高度集权的管理模式、职责不清的管理层次、不稳定的管理机制 管理者的观念、心态素质较差，参差不齐。管理没有“落到地上”

执行过程中流程不合理，作业过程中缺少良好方法 企业文化没有凝聚力 管理者没有常抓不懈

管理者出台管理制度时不严谨，管理体制: 先僵化，后优化，再固化。制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行

缺少科学的监督考核机制

培训中的浪费：讲解、示范、演练、巩固

【案例】

安然的错误考核

安然为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。结果培育个体重于团队的企业文化，影响了企业的经营。

2.企业执行力的培养

战略的成功遵循“2+6+2”理论，即60％靠执行，20％靠比较好的科学的战略，20%靠运气。因此，培养执行力对于企业十分的关键。培养执行力需要做好以下几件事。

管理团队

执行力的培养首先应该培养一个有效的管理团队，营造“团队协作”的整体氛围。一个强有力的管理团队要强调“三办事”原则：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。

在团队中，核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律。核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：“老人”与“能人”的界限、“老好人”与“管理者”的界限、“殷勤”与“效益”的界限、“言词”与“为人”的界限。要调动各自的积极性，发挥他们的作用，领导以身作则

领导是企业的掌舵者，因此对于提升企业执行力意义重大。① 1+1＜1，领导做事要坚持对事不对人。

② 1+1＞1，要努力做到“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。

③ 要注意克服“老板英雄主义”的滋生。④ 努力制止“危险文化”的滋生、发展。

【案例】

高员工流动率的背后

福建有一家著名的的跨国公司，待遇非常好但人员流动每年都在40％以上，原因何在？很好的一个公司，分给员工股票，但为什么人员流动这么频繁？因为这个公司（中国）直接受亚洲总部垂直领导，所有的核心中高层职务基本上都被外籍人士担任。所以员工，特别是中层经理级的，工作几年以后，升迁希望渺茫。虽然很不愿意离开这么好的公司，但为了满足更高层次的发展需要，他们还是走了。从这里可以看到，人员的挽留仅仅靠待遇是不行的，要注意员工递进式的心理需求变化，满足员工层次不断上升的需求。

明确管理层的责、权、利

管理层是战略方案的具体执行者，他的培育对于提升执行力也非常重要。培育管理层应该做到：不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关；管理层成员应该多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。

【案例】

领导的魅力

西安某制药公司是中国跨国公司中惟一一个由于业绩优秀连续三年被评为几个第一的跨国企业。中国公司有一任老板毕业哈佛，崇拜毛泽东，来到中国后生活艰苦朴素，在北京的很多年都坐的是吉普车。公司很有钱，但从不浪费一分钱。培训费用从不吝惜，但办公家具用了十几年仍然舍不得更新，办公室电话也是现代少见老式电话。他很注意时间管理，约见下属都安排在上班之前，年复一年，持之以恒。他以身作则，用行动影响员工，潜移默化的把公司的目标、理念、文化、制度贯彻到实际的工作中去。

管理机制

中国人重情理，但情理往往影响企业的执行力，所以企业要设计好管理机制。要坚持做到以下几点：

①“制度管理”：将管理职能化、制度化； ②“量化管理”：避免“大道无术”；

③“理情管理”，利益文化： 避免情前理后； ④ 明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”；

⑤ 企业社会化：企业社会化指的是企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业。企业社会化告诉我们企业在经营过程中不能仅仅考虑经济利益，也要考虑社会利益，注意社会责任的承担。这样可以提高企业的社会名誉，在一定程度上提高企业的影响力，进而提高企业影响消费者的执行力。

【自检】

描述一下执行力的流程，并说明流程中三个元素的关系。执行力的判断对于企业执行力的培养十分关键，请说明如何判断组织执行力的强弱。

见参考答案5-

2【本讲小结】

本讲主要讲述了两个问题：企业战略的实施以及执行力的培养。战略实施有一定的模式，需要制定行动方案。执行力的强弱对于企业战略的实施非常重要。

执行力有一定的流程，具有较强执行力的组织一般具有五个特征，而执行力弱的组织也有一些特征。执行力的培养，管理人员有很大的作用，它需要从四个方面努力：管理团队、管理层、领导、管理机制。魅力管理也是一种执行力，重在以身作则，以心感人，智慧管理，激励执行。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

第三篇：战略管理创新与执行考试答案

学习课程：战略管理创新与执行

单选题

1.有关核心竞争力与战略的关系，下列表述中，正确的是()回答：正确

1.A

2.B战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略

3.C不能增加核心竞争力的战略是一个失败的战略

4.D以上说法都正确

2.企业经营中，企业文化回答的是(),企业战略回答的是()

1.A“我是谁”，“我该怎么做”

2.B“我该怎么做”，“我是谁”

3.C“我是谁”，“我如何做”

4.D“我该怎么做”，“我如何做”

3.下列不是企业品牌建设的外延是()回答：正确

1.A认可度

2.B知名度

3.C可感知的价格

4.D美誉度

4.下列不属于投资无序的主要表现的是()回答：正确

1.A以借贷还借贷

2.B偿还长期贷款的同时，短期贷款在减少

3.C偿还长期贷款的同时，短期贷款在增加

4.D偿还期限比耐用年限长

5.企业管理的最高境界是()回答：错误

回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D战略管理人才管理文化管理知识管理

6.企业的灵魂是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D企业战略企业文化员工核心员工

7.企业战略是在回答三个问题牵引下形成的，以下有一个不是，请你选出来()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D我们企业原来是什么样？怎么做才能成为这样？我们的企业要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？

8.下列不属于内部环境调查内容的是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D最佳实践企业的战略市场营销产品的定位

9.企业转型中的组织转型要考虑组织的准备情况包括两个主要的问题()回答：正确

1.A

2.B沟通策略 组织文化与变革的协调组织结构设计与绩效管理 组织转型的战略规划设计得怎么样了

3.C

4.D组织转型是否领导潮流 变革战略与框架组织转型是否领导潮流 组织转型的战略规划设计得怎么样了

10.战略执行时，首要的事情是()回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D让下面的员工看到战略的远景，让他们在战略上与领导达成一致。保证战略正确清楚的描述战略做好战略规划，对战略执行中可能出现的问题有一个预测并制定相应的应对计划。

11.机制和文化属于战略投入中的()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D有形投入根本性投入无形投入隐性投入

12.公司领导时间分配应该遵循442原则，即()回答：正确

1.A40%的时间考虑战略方面的问题，20%的时间用于搞客户关系管理，剩下40%的时间

管理公司的具体事务。

2.B20%的时间考虑战略方面的问题，40%的时间用于搞客户关系管理，剩下40%的时间

管理公司的具体事务。

3.C40%的时间考虑战略方面的问题，40%的时间用于搞客户关系管理，剩下20%的时间

管理公司的具体事务。

4.D40%的时间考虑战略方面的问题，40%的时间用于搞企业文化建设，剩下20%的时间

管理公司的具体事务。

13.战略认识的16字方针中，认识有根的含义是()回答：正确

1.A

2.B获得相应的决策信息至少在经理层对战略达成一致认识

3.C

4.D战略应该有强有力的信息支撑战略、战术、方法、制度等配套体系比较完善

14.传统上，我国的企业比较重视()回答：正确

1.A战略

2.B战术

3.C策略

4.D方法

15.现代企业管理的最高境界是()

1.A人的管理

2.B文化的管理

3.C流程的管理

4.D技术的管理

回答：正确

第四篇：战略管理创新与执行试题及答案

学习课程：战略管理创新与执行

单选题

1.企业战略是在回答三个问题牵引下形成的，以下有一个不是，请你选出来()回答：正确 1.A

2.B

3.C

4.D我们企业原来是什么样？ 怎么做才能成为这样？ 我们的企业要（/应该/能）成为什么样？

为什么我们要（/应该/能）成为这样？ 2.公司领导时间分配应该遵循442原则，即()回答：正确

1.A40%的时间考虑战略方面的问题，20%的时间用于搞客户关系管

理，剩下40%的时间管理公司的具体事务。

2.B20%的时间考虑战略方面的问题，40%的时间用于搞客户关系管

理，剩下40%的时间管理公司的具体事务。

3.C40%的时间考虑战略方面的问题，40%的时间用于搞客户关系管

理，剩下20%的时间管理公司的具体事务。

4.D40%的时间考虑战略方面的问题，40%的时间用于搞企业文化建

设，剩下20%的时间管理公司的具体事务。

3.企业转型中的组织转型要考虑组织的准备情况包括两个主要的问题()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D沟通策略 组织文化与变革的协调 组织结构设计与绩效管理 组织转型的战略规划设计得怎么样了 组织转型是否领导潮流 变革战略与框架 组织转型是否领导潮流 组织转型的战略规划设计得怎么样了

4.认识一致性的基础是()回答：正确 1.A

2.B

3.C

4.D认识来源的相同性 认识工具相同 认识技巧相同 身份地位相同

5.下列不是企业品牌建设的外延是()回答：正确 1.A

2.B

3.C

4.D认可度 知名度 可感知的价格 美誉度

6.企业经营中，企业文化回答的是(),企业战略回答的是()回答：正确 1.A

2.B

3.C4.D“我是谁”，“我该怎么做” “我该怎么做”，“我是谁” “我是谁”，“我如何做” “我该怎么做”，“我如何做”

7.战略执行时，首要的事情是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D让下面的员工看到战略的远景，让他们在战略上与领导达成一致。保证战略正确 清楚的描述战略 做好战略规划，对战略执行中可能出现的问题有一个预测并制定

相应的应对计划。

8.企业战略要求具有跨越性，也就是说要考虑()回答：正确 1.A

2.B

3.C4.D今天的事情 明天的事情 后天的事情 B和C

9.转型管理的两个重要部分是()回答：正确 1.A

2.B

3.C

4.D制度管理和风险管理 开发价值的管理和制度管理 文化管理和风险管理 开发价值的管理和风险管理

10.下列不属于投资无序的主要表现的是()回答：正确 1.A

2.B

3.C

4.D以借贷还借贷 偿还长期贷款的同时，短期贷款在减少 偿还长期贷款的同时，短期贷款在增加 偿还期限比耐用年限长

11.企业管理的最高境界是()回答：正确 1.A

2.B

3.C

4.D战略管理 人才管理 文化管理 知识管理

12.组织转型中的个人转型更多的是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D被动的 主动的 先主动后被动 先被动后主动

13.核心竞争力是()回答：正确 1.A

2.B核心竞争力是组织内的集体学习能力 核心竞争力是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。

3.C

4.D核心竞争力并不会随着使用的增多而减少 以上说法都正确

14.战术执行方案需要进一步的落实到业务单位，这一环节中尤为重要的是一块是()回答：正确

1.A

2.B

3.C4.D资源需求 方法流程 分析成功的要素 执行的时间限制

15.根据竞争地位的强和弱，以及市场前景的高低可以将产品分为四种类型：畅销产品、明星产品、不成气候产品、时好时坏产品。其中属于企业现金流和未来利润的主要承载者的是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D

明星产品和不成气候产品 不成气候产品和时好时坏产品 畅销产品和明星产品 时好时坏产品和产销产品

第五篇：战略与执行

一、战略与执行

执行的程序：总是从上到下的.光有战略，没有执行,企业有方向，团队没力量。没有战略，只有执行，团队有力量，企业没方向。

执行的命脉：带动。带动是执行的第一生产力，是领导最基本的领导原则，是领导唯一的领导法则。

二、制度执行力

好制度可以让坏人变好，没有好的制度就没有好的人。坏制度可以让好人变坏。影响制度执行的五大败类制度

1、领导制度（老板制度）

孙子兵法曰：圣人治史不治民，难治者非民也，官也。

领导大于制度的危害：形成人制，而非法制的管理。

制度没有神圣性：没有让制度与员工的生活、生命结合起来。把老板的威性转变为制度的神圣性，让制度必须赋予他的神圣感，如同信徒崇拜于教规，人民战士崇拜于军规一样。

如何朔造：没有总裁的第一推动，就没有制度的第一执行。

结论；领导大，制度威力就小；领导小，制度威力就大。强化了领导，就弱化了制度，；弱化了领导，就强化了制度。

2、弹性制度（太极制度）

罚若不罚不重要，你要经营一家规范或不规范、人治或法制的企业。你对他的依赖性越大，他就越有安全感，你对他的依赖性越小，他就越有危机感。

不受之于能人的根本性方案：培育更多的替身，有了更多的替身，能人就不敢有较大的舞台。

指导性操作：重要岗位必须设立岗位储备机制。

原理：必须有若干个储备人才和储备干部。意思是没有干部的钱或名，且要做干部的事。

选拔人才的标准：事业观，认同度，价值观，吻合度。

孙子兵法曰：兵道即权道。杀一人而使三军震者，杀之。赏一人而三军。

能人中的首善要大肆表彰，能人中的首恶要

马上拿下，拿下能人中的首恶，100个普通人更具有执行力。首善不表彰，正气无法弘扬。

总栽一定要心慈手狠，该出手就出手，要拿得起，放得下。不但要有知识，还要有见识，更要有胆识。

总裁一定要霸气，没有霸气就要受窝囊气。

结论：总栽面对矛盾，永远把制度放到首位。

制度不是写出来的，没有总裁的第一表帅，就没繁琐制度

制度执行的有制度的第一推动，只有经过坚持原则的洗礼

3、十字真经：制度执行，简单先行，分批执行。

制度执行的核心思想：宣贯。其标准：100%员工知晓率；100%的条文知晓率。

步骤：

①、每个干部写出三条执行不力的制度；②、找出公认执行不力的制度，把它形成三大纪律八项注意，视为制度中的文化。③、把内容印成试卷上下考核，奖励至下而上，惩罚自上而下；④、再次宣贯。

4、模糊制度

制度执行最忌讳的是：形容词。管理过程最大的悲哀是：语文化（如大概、少许、差不多、基本、估计、过得去、马马虎虎、结论你看着办……..）。

管理是完整的数学游戏。

中国航员机构成功秘诀：凡事多做0.01。结论：模糊带来无力感，明确就是力量，精确就是艺术。

5、朝夕制度

原因：A、不合理；B、缺乏优势、C、没有达成共识。

执行惯性：到！是！保证完成任务！即是不好的制度，你把他执行了，因此付出了代价，却培养了组织的执行惯性，这也是值得的，应当视为投资。因此，这种执行贯性的价值远远大于制度本身制度的好坏。

麦当劳执行谎言：凡是决定都是对的，错误也是对的，老板建立权威的核心通道《立君势》。老板说话：一定一言九鼎。

结论：制度是大家的共识，神圣不可侵犯，制度是企业的筋骨，改制度就是伤筋动骨。

三、文化执行力

操作：成立制度委员会。负责起草，优化，补充各审核制度，并承担带动制度的责任。

组成部份：老板、股东团队、核心中、高层团队、人大代表（优秀基层员工）。制度是硬的，文化是软的。

光有制度，没有文化节，要么执行有力，要么执行崩溃。

光有文化没有制度要么自然推动，要么软弱无力。

只有软硬兼施，才能将组织的执行推到极致。李嘉诚的成功：“经营人”

小老板经营产业，雇用员工躯体；大老板经营人，抢占员工心智。文化的作用：

A、牵引人的思维；B、抢占人的心智；C、驱动人的行为。

毛泽东 文化精典：思想这个阵地，我不占领就会被对手战领。如何设计文化

1、你公司有没有吸引人心的宏伟愿景（钱、情、梦）。

如何制定愿景：A、清晰；

B、持久。原素最大的特点：是历久弥坚的承诺；C、独特；

D、服务（满足部份顾客的部分需要）；E、关系（与内部员工的关系）。原景最重要的部分：焦点利众。

列出实现愿景3-5年的战略目标，让员工看得到焦点利众，众人成全；焦点利己，众人背叛。结论：三流老板，以理服人，二流老板以情感人，一流老板以梦导人。

老板的重要身份：战略家，执行家，思想家，心理学家，演说家。

产品不畅销，员工没凝聚力的原因：离人太遥远，没进入人的内心世界，没抓住人性需求。

2、你公司有没有统一人心的核心价值观？价值观是文化之根、企业的魂，是企业最重要的准则，非制度比制度更重要的。

价值观相同，就志同道合，事来观、价值观是

根本之魂。请来的人不是买他的技术的能力，而是买他的价值观。

老板必须用执着的心态，顽固的意识来牢固意志来牢固价值观，坚不可催，牢不可破，绝对不能感情所困。

柳传志九字经营哲学：搭班子，定战略，带团队。

老板一定要懂得搭班子，而核心班子的稳定与壮大的是企业可持续发展的源动力。双搭战略：

搭志同道合的人（同志）。

具体操作：A：搭有心人（自觉加班）；B：搭有感觉的人（认同老板的）

心腹论：愿意为你付出甚至献出生命的人叫心腹。

把心交给公司，把命卖给企业，把企业文化融入骨髓，渗透血液，变成生命仍至灵魂的一部份，跟组织拥有共同的思想观、行为观和价值观，并非只有本事、有能力的人。俗称“一伙人”。企业发展到一定程度，不是老板管理并影响所有人；而是培养一伙人并影响另一伙人。企业管理：要1个人影响5 个人以下才利于管理。没有一伙人的老板终将成为孤家寡人。

3、你公司有无触动人心的神圣使命？意义：一伙人为什么聚在一起为什么奋斗而追求？

任何企业做不大，只有一个死穴：提不出正确的使命。

使命：即一切为了别人。例如：毛泽东为人民服务，人民万岁。

管理最高境界：为员工服务。

有我成就有限；无我成就无限；心中有神如同神助；心中无神生命乏力。

没有使命感是一种灵魂的缺陷，一种只想利不想义，只想我不想他，只想今不想明，只想小不想大的灵魂缺陷。

一些人误认为使命感是伟人做的事情，其实没使命感的你连凡人都难以做好。

结论：个人事业上升到民族事业，个人价值放大到社会价值，个人意义升发到国家意义。

4、你公司有没有牵引人心的核心的理念。超越自我，打败对手才能成就自己，我天生就是冠军。

卖产吕就是卖“爱”。

高手都在练习基本动作，笨蛋都在练习高难度动作，如世界气球冠军“乔丹”。

结论：创始人是教主，文化是经书，员工是信徒，企业家的责任和使命就是创造教派般的企业文化。

文化落地的四化原则：

A、视觉化。如：上墙、板板、文化园、文化报、横幅、文化室、文化街、语录、挂幅。《技能靠训练》，《员工是钢铁》《制度是磨具》，《营销无切近》，《访量定输赢》。

B、故事化（创业经历）。C、视频化。D、会务化。

四、执行模式的六大步骤 a：锁定执行人； b：明确成果与期限；c：制定措施 ；d：建立检查程序；

e：及时奖罚； f：达成共识并承诺。

四、执行模式的六大步骤 a、锁定执行人：

执行人四大特征：

信守承诺，没有借口，绝对服从，永不言败。

b、明确成果与期限：成果的三个条件：有时间，可考核，有价值。C、制定措施：

经营企业的战略，长（长治久安）扎根思维：组织发展壮大或老板个人成功，都是内在丰富饱满、自然向外延伸的结果。老板要有向下长的思维。快就是慢，慢就是快。打败竞争对手，超越对手的办法：全方位提高自我。

孙子兵法：君子之道不在胜人，而在克己，修己而安人。扎什么根？客户满意；

员工认同度。如何扎客户根？

①、试用度（原理：即顾客因偿试而买）； ②、认可度（原理：因重复第二次购买）； ③、美誉度（原理：用完产品后，不知不觉给别人转介绍。《对转介绍顾客兵施特殊政策》）；

④、忠诚度（原理： 谁说他的产品不好，他给

别人叫劲）；

⑤、依赖度（原理：只用这个产品，其他的不用，你是我的唯一）。成功最快的方式：

傍大款（贵人相助）：

傍大款不仅是所有女人的专利，更是所有经营者的权利。

四傍战略： a：傍大师； b：傍大才； c：傍大官；

d：傍大户 ：把90%的人、才、物放在10%的大客户上。

对客户没有区分就没有重点，没有重点就没有利润。

如何扎团队根？

所有企业成功有两个因素：

①、偶然因素。凭自己的运气和外在资源被动而非主动开发，自己无法掌控的业绩。

②、必然因素。凭自己真功夫，真实力，真水平，靠组织核心竞争力所开发的业绩。

你在偶然中获得的利润必然在偶然中消失。结论：总裁必须要保持清醒的头脑，绝对不能把偶然当必然，甚至把必然当偶然，你才能基业长青，永续经营。d、建立检查程序

检查力就是执行力。

检查可以让成果提前，自我退后。人性本善，但缺乏检查机制就会变坏。检查他是对他负责任，不检查他是对他不负责任。检查可以让坏人变好，不检查让好人变坏。

检查的核心战略。

我越相信谁就越检查谁；我越检查谁就是越相信谁。（世界名书：《我是 搞垮巴黎银行的》）。

检查的核心思想：我不相信。e：及时奖惩

奖惩是执行最锋利的双刃剑。用得好剑锋所指，所向无敌 ；用得不好剑锋所指，直插自己。

用此武器，要有博大的胸怀。及时奖惩原理一：

奖要舍得，罚要狠心。奖最忌讳舍不得，罚最忌讳不狠心。奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊胆战。小舍=小气=小企，大舍=大气=大企。人生是祘总账的过程（忌讳斤斤计较）。小成功靠自己，大成功靠别人。《将心比薪》一书。

花钱问题 上：忠、孝、义。钱是种子，种在哪是哪长。

舍是得，退是进，让是取，给是拿。（手拿青秧插满田，低头便是水中天，身心清净方为道，原来退步是向前。宋：善昭大师诗。）

结论：舍不得路费到不了远方，舍不得学费进不了学堂，舍不得感情找不到真爱，舍不得心血交不了朋友，舍不得掌声练不出胸怀，舍不得奖惩搞不出执行。

及时奖惩原理二：

奖励一定是团队特别想要的，惩罚一定是团队特别道痛苦的。

用奖励来诱使进步，用惩罚来迫使进步成长。

双向驱动，才能保证执行的最大力量。及时奖惩原理三：

无论奖惩都要在约定的第一时间当场兑现，并且要大张齐鼓，才能引爆全员执行力。

奖罚不及时（立即兑现）其效果大打折扣。奖惩的八字真金：奖要及时，罚不过夜。（马总和王鹏的故事）

人一辈子都在寻找重要感、成就感，管理就是管这种感觉。老板每年搞两次奖惩大会。

结论：奖惩就是做一次，让他记一辈子；不是做一辈子，让他一次没记住。

及时奖惩原理四：

领导人要对自己狠一点，只有对自己够狠，才能培养出一群跟自己一样的人，从而打造一支攻无不克，战无不胜的执行型团队。

有功自下而上奖励，有过自上而下惩罚，才能形成上下一致的向心力。f、达成共识并承诺:

达成共识是避免执行障碍最重要的原则，而承诺是杜绝借口最好的武器。

承诺三个关键：

①、成果本身承诺;②、达成期限承诺;③、自罚措施承诺。

承诺的四大原则：①、书面化;②、数据化;③、公众化;④、合理化.合理化的三个底线：①、不触犯国家法律;②、不违反社会公德;③不影响企业形象.沟通的作用：

沟通是桥梁，能缩短人与人之间的距离；沟通是利器，能打破人与人之间的障碍。

管理=沟通、沟通、再沟通。

领导人永远不能把焦点放在情绪上，而是你要的成果。（懂得放下和控制）

卖产品就是卖自己，卖自己就是卖感觉。沟通的心法：沟通和管理最高境界是“爱” 具体表现：人们需要你认同他（认同他就是肯定自己），对员工的成绩立即表彰。09

五、沟通执行力

沟通的六字真经：微笑、点头、是的。

成功者一定要有一个“弱智”的表情，这叫大智若愚。

员工如何干劲最大？a：跟异性在一起；b：多呼唤他的名字；c：意见被尊重并非被采纳； d：经常被领导赞美。

信条4条：多花时间修炼自己，少花时间苛责别人，多花时间去爱，少花时间去恨（埋怨）。真正的执行

企业成功的两大要素：

1、企业战略；

2、真正执行。提高执行力的五大环节：

1、责任思维；

责任思维的关键：要以身作则。

2、成果思维；

成果与结果的区别：做到与做了。什麽叫成果：别人愿意用钱来和你交换的叫成果。

什麽叫执行：即负起百分之百的责任，不折不扣的拿到成果。

3、狼性思维；

原理：人进步是因为有危机感。

狼性管理：即在企业里建立合理的淘汰、竞争机制。

企业管理，首先是人事管理。

能人中的首善要大势表彰；能人中的首恶要坚决拿下。首善不表彰正气无法弘扬；首恶不拿下将滋生众恶。

4、高标准，严要求的管理作风：要麽不做，要做就做第一名。要想成为行业第一，先把标准拉到第一，标准决定水准。凡事以第一名为目标。

只有中高层管理人员高标准，才能使员工实现高标准。

5、感恩的心：

父母；企业老板。