技术战略与创新

第一篇：技术战略与创新

论企业技术战略与创新-------格力集团技术和创新在实现可持续成功方面扮演着非常重要的角色，两者都必须作为经营战略不可分割的一部分加以考虑。

在处理一些问题时，公司可能采取不同的战略方法，当然这取决于公司所能获得的资源和所处的竞争环境。但是，不管什么情况下，采用结构化的方法制定一个充分考虑技术和创新的经营战略都是必要的。

技术创新战略是一个系统而开放的体系，它由三种基本类型的战略构成，即模仿创新、自主创新、合作创新。模仿创新具有三个显著的特点：模仿与跟进，针对性强，效果明显，可进一步的改进与完善；自主创新以其鲜明的个性奠定了在创新体系中的地位，一是核心技术上的自主突破，二是关键技术的率先开发，三是新市场的领先开拓；合作创新亦成联合创新，其特征表现为：第一、共生经济是合作创新存在和发展的客观基础。第二、合作创新的形式多种多样。第三、合作创新各方须遵循收益分摊与风险分摊相对称的原则。

企业的技术战略及研发战略必须服从企业的总战略及其所含的技术战略。如：企业采用早进入市场的战略，比之晚进入市场的战略需要更高水平的新技术，需要在应用研究方面花更大的力量。早进入市场的战略需要加强基础研究或定向的基础研究。而且企业对新产品、新行业非常敏感，并且反映强烈。因为他们认为新产品、新行业能为企业提供更好的发展机会，企业应该抓住这些机会。.注重应用开发，注重模仿。在竞争对手开发出新产品以后，由于跟进的需要，他们会马上进行模仿，以不放过可能的市场机会。而且，新的市场机会到来时，企业需

要马上进入，所以他们的技术创新更侧重于商品化产品最近的应用开发，而不是注重基础。

技术创新战略在知识经济时代已显示了它无可替代的重要作用，格力集团就是牢牢把握住了这一救命稻草，从一个小企业发展成为现在在世界都有名的格力集团。

格力公司在1992年，格力电器创建时只有一条落后了10年的生产线，不足两万台的年生产能力。要想在市场上立足发展，格力意识到必须依靠技术进步，技术创新使格力在工艺、质量上赶上或超过国内甚至世界上最好的品牌，以技术创新战略形成后来者居上的竞争优势。技术创新是指变革事物本身即产品创新、服务创新；改变生产或加工物体的方法即过程创新也称工艺创新，将过程 创新就是指产品的生产技术的变革。格力集团选择从渐进创新开始，从质量上入手，格力人深信：没有疲软的市场，只有疲软的产品；没有不挣钱的行业，只有不挣钱的企业，只要开发出消费者喜爱的产品，就可以创造出局部的卖方市场。

为了促进企业进行技术创新，格力每年拿出3000—5000万元资金投入到新产品的研制开发上。格力进行产品创新，每年都有10多个新产品投放市场。公司创建六年，开发出六大系列130多个的空调产品，拥有68项专利。格力率先推出并一度热销的“小霸王”电扇、“空调王”和“冷静王”空调，一年后市场才出现类似的产品，技术创新使格力成为空调领域的工业巨人。

家电业在中国已成为竞争最为激烈的行业，到目前为止也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中，涌现了一批优秀品牌的空调企业，如格力、海尔、美的、科龙、格兰仕、奥克斯、志高等。在这些名品牌当中，其中市场领导者是

格力，其市场占有率8年稳居市场第一，成功的品牌背后有许多值得关注和研究的东西。

格力人认为：越是供大于求的产品，对产品创新提出的要求越大。格力成功对企业进行了发展战略定位，企业发展的好与坏取决于其核心能力。这里先说一下格力电器拥有技术研发人员5000多人，400多个国际一流实验室，在国内外拥有技术专利超过8000项，其中发明专利2000多项以及9项“国际领先”水平的科技成果，是中国空调企业中拥有技术专利最多的企业。例如在研发格力“双级变频压缩机”技术时，该技术先后投入1600余万元，经由20多位工程师的不懈探索，凭借300余次标准试验反复验证之后，最终研发成功。该技术属国际首创，能够为空调提供更强大的“心脏”，可以在不增加能耗的前提下，大大提高制冷量、制热量和能效比。严冬季节，制热量可提升40%以上；酷暑季节，制冷量能够提升35%以上。董明珠把这样的成绩归功于“创新”。“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业，要想作为一个有灵魂的企业，就必须要拥有创新的技术”。正是得益于准确定位，自主创新，格力电器自1995年起连续18年居中国空调行业销量首位，自2005年起连续8年位居全球销量第一。专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键所在。技术创新是多种“需要”刺激的结果，源自技术创新系统内外的各种刺激信息，包括企业内部的职能部门之间，企业与用户、供应商、上下游企业、大学和研究机构甚至是国外的创新机构的信息和知识的交流。“思消费者之所思，想消费者之所想”，这一原则始终贯穿于格力的技术创新理念里，消费者需要能效高、噪音低、更冷、更静、还省电的空调，于是，1992年格力研制了“空调王”，立即引起轰动。

综合分析一下格力的发展，1992年，格力是一个年产量不足两万台的年生产能力，随后，总经理紧抓技术创新不放，就在1992年开始着手研制技能的分体机“空调王”。1993年格力人在2万台的流水线上生产了12万台空调。接下来，格力人开始研制世界上噪声最小的空调。1996年成功研制出了“冷静王”。接着又研制世界上最便宜的空调。在国际市场上格力空调价位达到与日本产品基本持平。朱江洪第一次去美国，看到可口可乐公司自动售货机颜色艳丽，便产生了制造带画面空调机的想法。灯箱柜式空调机研发出来，非常受市场欢迎。2002年又研发出变频空调，2002 年才刚刚投入市场的最新变频技术，与普通直流变频技术相比，具有效率高、控制电机运行平稳、噪音低等优点，在目前的空调节能技术领域最为环保节能，能效比也比较高。目前只有日本松下、三菱、大金等少数公司掌握了该变频技术。2003年研制出具有自主知识产权的离心式冷水机组。2005年推出大型离心式冷水机组，2008年成功推出“世界首台”高效离心式冷水机组。2010年在德国柏林电子展举行的“2010 中国家用电器创新奖”颁奖典礼上，格力电器（000651）的U 系列超薄变频空调荣获了“家用电器技术创新”大奖，再次展现“中国创造”魅力，受到了全球家电行业的一致推崇。2012年创新出一种以格力为代表的股份制销售公司自建渠道模式。

企业的经济效益在很大程度上取决于能否不断地激发与产生创造性思想，并将这些创造性思想付诸实现。任何一个成功的技术创新总是从创造性思维开始，逐步形成一个创新方案。不论是产品创新，不论是工艺创新，都需有创造性思想。为了适应经营环境的变化，调整生产组织与管理组织，也需有创造性思想。创造性是科学技术进步和推进各项工作不可缺少的源泉，创造性是做好各方面工作的普遍要求。在技术创新工作的各个阶段，都离不开人们的创造性。做好一项

技术创新，需要自始至终地发挥人们的创造性。开发人们的创造力必须要有正确的指导思想，要敢于对现状(包括思想、技术、方案等)抱怀疑和批判的态度，有了这种思想和态度才会去冲破根深蒂固的旧观念。有了正确的指导思想，还需有良好的环境才能把蕴藏在广大科技人员和职工中的巨大创造能力发挥出来，实际上，存在着很多阻碍创造力发挥的因素。因此，技术创新可以说是企业培育竞争能力、飞速发展的最有效的途径。在技术创新中,企业必须要成为技术创新的主体,这还需要包括以下几方面:

1、企业成为技术创新的投资主体。企业应该明白自己是整个技术创新活动过程中的投资主体,并在投资过程中不断调整投资结构,增大投资规模,改变投资方式和拓展投资渠道,以此来改善目前投资总量严重不足的现状。企业还可在国家产业政策的宏观指导下,根据市场需求变化和市场竞争的格局来自主选择适合本企业的技术创新项目,并进行该项目的筹资、投资。只有这种投资自主权才能使企业真正做到自主经营、自我约束、自负盈亏,才能积极稳妥地实施从产品开发到商业化的一系列技术创新活动,才会真正以主人公的态度对技术创新负责。

2、企业是技术创新的风险主体。技术创新并不是一帆风顺的,技术创新者必须承担诸如创新失败、创新不能达到预期目的等风险。因而,企业要成为创新的风险主体,只有使企业与技术创新的/风险0挂钩,企业才会有压力,才会把压力转变为动力,真正做好技术创新。否则,不仅不会搞好技术创新,而且会使企业的技术创新的主体地位变得毫无意义。

3、企业是技术创新的决策主体。直接面对市场的是企业,只有企业最清楚自己该做什么。企业会比较合理地根据目前的技术信息和市场状况,来决定技术是否立刻更新,搞什么样的技术创新项目来生产市场上所需求的新产品,以及如何才能顺利实现该项技术创新。此外,企业成为技术创新的决策主体,会大大

提高企业技术创新的积极性,想方设法提高技术创新能力,为自己能不断地进行持续创新创造最有利的条件。4.企业是技术创新的利益分配主体。在发达国家,技术创新更多表现为企业行为,企业不追求技术创新,就没有生存空间。相应地,技术创新能为企业带来丰厚的利润,更重要的是企业成了技术创新活动的利益分配主体。如此以来,企业就有技术创新的内在动力和压力。在我国,目前国有企业技术创新的积极性不高的原因是:国企没有成为利益分配主体,利益分配不明确;要激活国企技术创新的积极性,就必须使国企成为技术创新的利益分配主体。

5、企业是技术创新的研究与开发主体。小企业可以根据自身的优、缺点,以委托方式让科研机构代为从事技术创新。但是,大中型企业就必须依靠在资源投入能力、研发能力、营销能力、产出能力等方面的优势,建立企业科技研究开发中心为企业技术创新服务,使企业成为技术创新的研究开发主体。

第二篇：技术战略和能力

山东电力集团公司技术战略及技术能力分析 一．简要介绍

山东电力集团公司是国家电网公司的全资子公司，以规划、投资、建设和运行经营山东电网为核心业务。山东电力集团公司拥有包括全省两个副省级市和15个地级市供电公司在内的31家下属公司以及山东省电力公司、山东核电集团公司、山东鲁能控股集团有限公司和山东鲁能鑫源控股集团有限公司4家全资子公司。控股、参股和受托运行经营22家发电企业、7家电力施工设计企业和23家多钟产业企业以及6家金融企业。管理县级供电公司98家，供电区域15.7万平方公里，供电人口9579万，服务3570万电力客户。

作为国有重要能源骨干企业和全省最大的公共服务企业，公司致力于规划、建设和运营山东电网，为山东经济社会发展提供安全、可靠和优质的电力供应。豪情绘蓝图，号角催征程。山东省电力公司将以领先发展的昂扬锐气，苦干实干的攻坚斗志，干事创业的澎湃激情，牢记使命，永争排头，为全面建成“一强三优”现代公司不懈奋斗！

二．发展战略

在“十一五”规划时期，公司立足于科学发展，坚持效益至上，推进公司发展和电网发展方式的转变。公司的安全保障能力、资源配置能力、资产盈利能力、科技创新能力和风险防范能力显著提高，现代化管理水平、信息化水平、优质服务水平、职工队伍素质和公司品牌形象显著提高，在坚持“四个服务”，促进全省经济社会发展、全面建设小康社会进程中的作用显著提高，在国家电网公司系统中是第1个初步建成电网坚强、资产优良、服务优质和业绩优秀的现代化公司。

三．总体目标

根据山东电力集团公司发展规划，截至2020年，山东特高压电网将紧密融入国家特高压电网，建成以3个特高压交流落点为重要支撑，4个直流落点深入负荷中心，以覆盖全省所有市地的“五横两纵”500千伏环网为主网架，以220千伏环网为市域电网主网架的坚强电网。

届时，山东电网将具有较强受电能力和较高稳定水平，电网结构清晰、技术先进、运行灵活和安全可靠，实现全省各级电网的全面、协调和可持续发展。

四．企业文化

1.企业精神

“努力超越，追求卓越”的“两越”精神是公司和员工勇于超越过去、超越自我和超越他人，永不停步，追求企业价值实现的精神境界。

“两越”精神的本质是与时俱进、开拓创新和科学发展。公司立足于发展壮大国家电网事业，奋勇拼搏，永不停顿地向新的更高的目标攀登，实现创新、跨越和突破。公司及员工以党和国家利益为重，以强烈的事业心和责任感，不断向更高标准看齐，向更高目标迈进。

2.企业价值观

“诚信、责任、创新和奉献”是企业价值观的核心内容，是公司和员工实现愿景和使命的信念支撑和根本方法。

“诚信”，是企业立业和员工立身的道德基石。每一位员工、每一个部门和每一个单位，每时每刻都要重诚信和讲诚信，遵纪守法和言行一致，忠诚国家和企业。这是公司履行职责，实现企业与员工、公司与社会共同发展的基本前提。

“责任”，是勇挑重担和尽职尽责的工作态度。公司在经济社会发展中担负着重要的政治责任、经济责任和社会责任。每一位员工都要坚持局部服从整体、小局服从大局，主动把这种责任转化为贯彻公司党组决策部署的自觉行动，转化为推进“两个转变”的统一意志，转化为推动工作的强劲动力，做到对国家负责、对企业负责和对自己负责。

“创新”，是企业发展和事业进步的根本动力。公司发展的历程就是创新的过程，没有创新就不可能建成世界一流电网、国际一流企业。需要大力倡导勇于变革、敢为人先、敢于打破常规和敢于承担风险的创新精神，全面推进理论创新、技术创新、管理创新和实践创新。

“奉献”，是爱国爱企和爱岗敬业的自觉行动。企业对国家和员工对企业都要讲奉献。在抗冰抢险、抗震救灾、奥运保电和世博保电等急难险重任务面前，公司员工不计代价、不讲条件和不怕牺牲，全力拼搏保供电，这就是奉献；在应对国际金融危机、缓解煤电油运紧张矛盾和落实国家宏观调控措施等重大考验面前，公司上下坚决贯彻中央的决策部署，积极承担社会责任，这也是奉献；广大员工在平凡的岗位上恪尽职守、埋头苦干和脚踏实地做好本职工作，同样是奉献。坚持在奉献中体现价值，在奉献中赢得尊重，在奉献中提升形象。

五．技术战略与能力

一个企业能够在竞争激烈的市场中得以生存和发展，关键要素在于企业的商品或者服务能够满足市场的需求、给客户带来良好的使用感受，需要针对市场的现状和发展趋势，制定针对性的营销目标，通过完善企业产品质量和服务品质，来达到企业的营销战略。电力企业的营销战略的根本目标是要满足客户的用电需求，在整个营销过程中涉及市场分析、销售行为学、要分析客户的心理，在以上基础上，通过完善的企业制度和高效的管理来完成企业的营销战略。它主要包括客户让渡价值理论、关系营销理论、电力市场营销组合理论、电力市场细分理论等内容。

1.客户让渡价值理论

客户让渡理论是由现代营销之父菲利普·科特勒(Philip Kotler)提出的一个研究构成客户机制的基本内涵和价值基本标准的理论。客户让渡价值理论是客户价值总额与成本总额之间的差值。客户价值总额体现客户在消费过程中的期望值，可以反映在商 品质量、企业形象、服务水平等多个方面。成本总额体现在顾客在购买企业的商品或者服务过程中，所服务的全部内容，这可以是有形的，也可以是无形的，主要涉及花费的时间、经历、交通、金钱和体力等方面。所以，顾客在选择商品或 者服务的过程中，会不自觉地比较价值和成本之间的差值，尽可能选择价值大，成本小的商品。就比如，现在有些消费网站，顾客可以直接通过网络浏览完成购 物，通过网上支付的形式获得免费的送货服务。及时网络商品稍微有些贵，但相 比极低的客户总成本，消费者还是会去选择。这就体现了顾客选择最大让渡得结果。

可以通过以下几种方法增加客户让渡价值：

（1）增加客户总价值。影响客户总价值的主要因素为：产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等几方面。其中，产品价值是指由产品功能、属性、品质、种类及样式所带来的价值。产品价值是客户选购产品的首要因素，是由客户需要来决定的。服务价值主要针对具体的货物，企业在向顾客销售物品本身的同时，还会向顾客提供后续的增值 服务，比如大件商品免费送货上门、家用电器免费安装、定期上门检测维护等所产生的价值。服务价值是组成客户总价值的关键因素之一。人员价值是针对员工的营销思想、知识结构及水平、业务能力、服务水平、制度的执行力、创新意识以及工作效率等方面为企业来带的价值。由于企业的经营和销售是由员工来完成 的，因此，员工的价值直接影响着企业生产的产品或提供的服务的整体质量，决定客户价值的大小。人员价值对客户的影响作用是潜移默化的。形象价值直接反应了企业的品牌的形象和公众形象，是由企业商品质量和服务水平所决定的，具 体体现在企业的商标、产品、包装、工作场所等构成的形象价值。

（2）降低客户总成本。客户购买产品的总过程是从产生需求动机——寻找购买信息——判断选择产品——决定购买——实施购买以及购后感受。客户总购买成本除了包括货币成本之外，还包括客户的时间成本、精神成本等因素。一般情况下，客户购买商品首先考虑的是货币成本的高低，货币成本是构成客户购买总成本决定因素。除此之外，客户在购买产品过程中耗费的时间、精神 等也是影响其购买决定的重要影响因素。企业想要为客户创造最大的让渡价值，满足客户的需求能，必须帮助客户降低非货币成本。对电力产品来说，电力产品因其特殊性，最主要的产品属性是电能的周波、电压合格率及供电可靠性。顾客对于电力消费的需求其实很简单，就是希望用最少的价格购买到尽可能多的、高质量的电力服务。

目前，电力企业在增加产品价值，降低客户成本方面，可以围绕以下几方面进行： ① 加强主网建设、加快配网 改造升级。对电力企业来说，要把电力产品销售出去，提高企业经济效益；对客 户而言，则是用货币购买电力产品，实现其产品价值。② 降低电力建设造价，取 消不合理收费，降低客户购买的货币成本。

③ 要想使客户花更少的钱买到更多的电，需要转变观念进行电价创新，加大峰谷电价

推广力度，推行丰枯电价，不同 用电可靠度电价，不同负荷电价，增强产品适应

性，满足客户对产品价值的多样 化要求，以满足为客户创造更多更大产品价值的目的。

④ 加大技术进步力度，搞 好安全生产，提高电能产品合格率和可靠性。电力产品电

压及周波不稳定、供电 不可靠必将损害客户利益，更谈不上实现客户的产品价值。

综上，客户总价值与总成本的各个构成因素是互相作用、互相影响的。某一 价值因素的变化不仅影响其它价值因素的增减，从而影响客户总成本的大小，而 且还影响客户整体让渡价值的大小。因此，电力企业在决定企业营销战略时，要 从多个角度入手考虑客户的心理和需求，客户希望得到尽可能多的总价值，同时希望担负尽可能少的总成本，因此，在市场营销过程中，需要抓住客户的心理与需求，平衡总价值和总成本之间的关系，从而以较低的市场营销费用为客户提供 更多客户让渡价值的产品。

2.关系营销理论

关系营销理论是由巴巴拉·本德·杰克逊(BarbaraB．Jackson）于１９８５年提出的。理论把营销活动看成是一个由产品生产企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其 他公众发生交易互动作用的过程，其核心思想是建立和发展与这些公众的关系。电力企业实施关系营销策略有助于培养电力客户的高满意度和忠诚度，使企业与客户之间的关系达到享受满意的最高境界；有助于对内对外塑造企业的良好形象，并与利益群体保持更深层次良好、持续的关系。

（1）电力企业与内部雇员之问的关系

电力公司要实现良好的营销战略目标，不能简单地依靠市场营销人员和客户 服务人员，更要依靠企业上上下下全体员工的努力。只有企业全体员工严格按照 企业制度执行，依照企业服务水平目标努力，各部门才能通力协作，使企业高效 运作以达到企业营销战略目标，才不会形成短板。要通过培养每个员工的营销意 识，通过提高服务质量，提升总体价值，减少总体成本来吸引客户，最终是要提升客户的忠诚度。因此，电力企业的发展离不开每一个员工的努力，企业运营过 程中要充分体现以人为本的精神，同时要在企业文化的指导下，激励员工提升自 身的实力，最终的目的是要提升企业的实力，形成企业和员工和谐发展的共赢局面。

（2）电力企业与消费者之间的关系

客户是企业赖以生存的基础，我们最熟悉的依据话“顾客就是上帝’’，足以 体现客户对企业发展的重要性。企业所面对的市场竞争企业是就是客户的竞争。企业的客户包括两大类，一类是组织客户；另一类是消费者。不论是组织客户还 是消费客户，企业都应该与其保持良好的沟通，尽可能全面了解客户的需求，通 过提供完善的、人性化的服务，让客户满意。就电力企业而言，企业所提供的服务涉及千家万户，需要为社会的每一个行业服务，所面对的客户群包罗万象，因 此，处理好与各类客户之间的关系，不但关系到电力企业的自身的品牌形象和社 会形象，也关系到企业的市场竞争力。因此，电力企业需要培养员工善于沟通的 工作作风，通过各种渠道和手段培养好与客户之间的关系，以帮助企业更好、更快地发展。

（3）电力企业与竞争者的关系

电力企业之间的竞争是非常激烈的，突出表现在发电企业之间的竞争。当前，不同类型的发电企业很多，有传统的火力发电和水力发电，随着目前的新能源的 发展，更有风力

发电、太阳能发电、潮汐发电和核电等企业。不同企业的发电成 本不同，因此发电价格成为最为主要的电力企业的竞争方式。随着技术的发现，目前出现了可替代能源加入到能源竞争的行列中。因此，电力企业只有通过相互 协作，才能在激烈竞争的市场上得以生存和发展。“合作竞争一一词就此诞生，具有不同优势，能够互补的企业可以增加企业间的合作，相互之间能够取长补短，交流彼此的优势技术，以降低企业开发和运营的成本，以达到共赢的目的。

（4）电力企业与供应商的关系

电力企业属于一个较为特殊的企业，仓储环节。我国目前仍以煤电企业为主，生产、传输和销售一体化完成，不需要 煤电企业主要的供应商就是煤炭以及配 套的运输物流公司。由于煤炭价格和物流成本近年来波动频繁，因此，为了控制 企业生产的成本，电力企业应该加深“供求一体化一协作，与重点企业建立战略 合作伙伴关系，将相互的利益捆绑在一起，加强沟通与合作，以求得企业的稳定、有序、持续的增长，增强企业核心竞争力。

（5）电力企业与其他公众的关系

对于可能对社会造成重大影响的企业，如政府机关、广电媒体、各大院校、金融机构等，电力企业应该将他们作为重点客户，提供更为高效、有力的电力保障服务。同时，针对社会重大活动，比如北京奥运会、上海世博会、广东亚运会等，关系到国家形象，更需要有针对性地提供电力保障服务。所以，电力企业在发展过程中，应该把这样的组织和活动纳入企业运营和营销的重点工作中，有针 对性地制定营销和保障策略。

综上所述，电力企业在运营过程中，需要面对方方面面的关系，尤其是利益相关的事宜。不但要面的与企业员工、企业市场以及合作伙伴之间的直接关系； 还要面对与竞争对手之间的临界关系；更要面对与社会公众之间的间接关系。同时，随着市场发展的不断深入，这三个关系之间的界限越来越模糊，企业在运营发展过程中，要根据所需面对的不同的对象制定相应的营销战略。所以电力企业制定的营销策略是一个动态的，而不是一层不变的，要适时根据市场变化和客户关系的变更而有节奏地调整，相比较过去计划经济下的营销体系，这种动态营销策略是一种新的尝试，也是一种新的挑战。需要认真分析企业自身的发展现状，开展一个动态的评估，根据不同对象的性质，保持良好的沟通合作关系，均衡各个关系之间的利益关系，形成一个和谐、共赢的良好局面。

六．个人理解

企业战略是企业在市场竞争中发展出来的内在手段，如果没有企业之间的竞争，就不会出现企业战略。企业战略存在的前提是市场竞争性，企业为了在市场中生存与发展、为了在市场竞争中取胜而免遭淘汰，才利用战略来达到自己的目标。因此，企业战略的本质是保持和提升企业的竞争优势。

企业能力是一种复合能力，其中包括人、财、物、环境等方面的要素能力，包括技术、生产、采购、销售、运输、协作、公关等方面的横向能力，包括战略、战术、操作等方面的纵向能力，还包括学习、调整、创新等方面的动态能力。企业能力是一种综合能力，不是各种能力的无机拼凑，而是各种能力的有机组合。企业能力是质与量的统一。企业能力是可发展能力。

企业战略的实施必须在企业的资源与能力间实现平衡，或者说，必须拥有资源和能力上的充分保障。

第三篇：《战略联盟与商业模式创新》学习心得

战略联盟与商业模式创新

——培训心得 创新是企业生存和发展的灵魂。创新要敢于打破常规、敢于挑战、敢于否定，更要善于总结，并在总结中不断突破发展。尤其是在科学技术日新月异、迅猛发展的今天，随着网络时代的到来和进一步发展，许多传统发生了变化，比如商业发展模式、销售渠道、销售模式等等都发生了深刻甚至是根本性的变化。要想不被时代所淘汰，无论是企业还是个人都要紧跟时代的步伐，不断的学习、发展、进步。

之前对于互联网思维的战略创新等内容只是略有听说，只感觉离自己很远，也未曾深入入了解和思考。在此次培训期间，有幸接受《战略联盟与商业模式创新》课程的系统培训，针对互联网思维下的战略创新、战略创新和商业模式等有了更深入的了解。更深刻的体会到互联网思维将重塑企业价值链，不具备互联网思维的企业将在新一波浪潮中失去竞争优势。

互联网让数据的搜集和获取更加便捷了，并且随着大数据时代的到来，数据分析预测对于提升用户体验有非常重要的价值。下面就互联网的大数据思维来讲一下我下一步的重点工作计划：

计划一：SAP上线工作的全面推进：作为重点推进的集团项目，通过SAP的实施，最终实现系统集成、信息共享、改进业务运营方式、优化战略和管控模式，从而达到提高业务操作的自动化程度、优化部门和岗位职责分工，以及更好的满足集团管控管理要求、提高决策依据的目的。目前SAP项目已经进入第二期关键用户集中培训及试用阶段。自己作为SAP103组组长，在推进工作过程中，一定全力配合项目组各项工作的开展，倾斜一切资源，做好本组关键用户的组织协调工作，让所有组员能专心学习，无后顾之忧，使项目能顺利开展。

计划二：效率提升工作的推进：

单机效率提升作为区域今年重点改善攻克项目。虽然区域目前能够完成目标，但是压力仍然很大。在今后的工作中自己将带领管理小组结合MNWCO及标杆管理思路，从生产的优化排产、节点梳理、过程控制三个方面展开。在推进过程中重点关注管理工具及数据分析工具的使用，利用对数据的二八原理分析→鱼骨图分析→5W2H，通过对数据分析预测、对数据的层层剥离，找出核心问题所在，制定相应的改善提升方案。

第四篇：分析市场营销战略管理与创新

分析市场营销战略管理与创新

论文摘要：在探讨市场营销战略内涵的基础上，分析了企业市场营销战略管理过程，提出了市场营销观念创新的内容和策略创新的方法与措施。

论文关键词：市场营销 战略管理 策略创新 国际化

1市场营销的战略内涵

1.1市场营销战略的概念

市场营销战略，是指在确定的总体战略指引下，根据市场等环境及自身营销条件的动态变化趋势，确定目标市场，选择相应的营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。

1．2市场营销战略的特征

1.2.1从属性。一方面，可以把市场营销战略看作是企业整个战略体系的有机组成部分，即市场营销战略和企业的总体战略以及其他职能战略都从属于完整的企业战略体系。另一方面，市场营销战略从属于企业总体战略，即市场营销战略是企业为保证总体战略的实施而制定的关于营销活动的战略规划，市场营销战略规定的方向和内容应与总体战略保持高度一致，并有利于总体战略的实施。市场营销战略的实施，应为保证企业总体战略目标的实现服务。

1.2.2相对独立性。市场营销是一项独立性非常强的职能。工作，它直接面对外部市场环境，具有自身的发展变化规律。在相对完备的市场经济条件下，无论企业规模大小，企业处于何种产业之中，都拥有相对独立的营销部门，都有专门的营销人员自主地开展各项市场营销活动。

1．2.3专一性。总体战略指导企业内部的各项工作，而市场营销战略只是指导企业营销及相关部门与人员的营销活动，它对与营销没有直接联系的工作基本不具有指导作用。

1．2．4融合性。由于企业内部各项工作之间的相互融合和制约，市场营销战略也同企业的其他战略相关并融合。这不仅体现在总体战略和经营单位战略对市场营销工作做出的重大决策中，而且体现在市场营销战略和其他职能战略之间的相互融合。

1.3市场营销战略的内容

凡是事关企业营销工作的全局性谋划都是市场营销战略的内容。不过，无论企业选择什么样的市场营销战略，一般都要对如下问题做出回答：①企业的顾客是谁，或者说企业的市场在哪里，②企业当前的市场地位和追求的市场地位是什么，③企业的主要市场业务及增长向量是什么，④市场营销工作如何将有限的资源在不同市场业务活动间进行分配.2市场营销战略管理过程

与营销战略相关的计划、组织、协调、控制等各项工作，可以统称为市场营销战略管理。市场营销战略管理是一个动态的连续过程，如图1所示。2．1市场营销战略的制定企业营销部门需要在分析评价营销环境、自身条件和总体战略等要求的基础上，提出适合于企业未来经营发展需要的市场营销战略方案。主要解决的问题有：①分析企业外部营销环境。包括企业面临的经济、政治、法律、社会文化、人口、技术、自然环境、产业发展、消费者需求与偏好等因素，进而识别企业的外部营销机会和威胁。②分析企业内部营销条件。包括企业营销部门的决策权限、可以调动的人财物资源、已有的营销渠道、企业现有产品与服务竞争力、其他职能部门对营销部门的支持程度等因素，进而确认企业开展营销活动的内部优势与劣势。③提出为实现营销目标可供选择的不同的市场营销战略方案。2.2市场

营销战略的实施与控制

市场营销战略实施与控制过程中需要解决的主要问题包括：①市场营销工作目标的确定。企业应根据市场营销战略的要求，具体确定未来的营销工作计划。②市场营销政策与策略组合的选择。企业应根据营销计划，提出未来一年实现工作计划的各项活动措施。⑧市场营销资源的配置。企业应根据确定的目标和各项政策，对可以控制的营销资源进行分配。④各项市场营销活动的组织与协调。包括具体指挥、协调开展营销活动时出现的营销部门内部、营销部门与外部环境、营销部门与其他部门之间的关系。⑤市场营销战略实施效果的衡量。企业应根据计划要求，对照实际执行结果，检查任务完成情况和任务完成的效果。⑥市场营销战略实施过程中的偏差纠正。企业应对市场营销活动过程中出现的各种偏差进行矫正，确保营销计划的顺利执行。⑦市场营销战略的调整。在内外条件发生重要变化时，企业应适时对市场营销战略做出调整和修正。

3市场营销创新方法与措施

3．1市场营销观念创新

3.1.1服务营销。服务营销的核心理念是通过优质服务来实现顾客的满意和忠诚，以此促进相互有利的交换，获取最佳的利润和企业长远的发展。它侧重于保留与维持现有的顾客，注重长远利益，将服务作用表现出来，向顾客提供足够的承诺，与顾客形成亲密的伙伴关系。

3.1.2网络营销。所谓网络营销，是为实现企业营销目标，借助计算机网络、电视通讯和数字交互式媒体进行的营销活动。网络营销的基本营销目的、思想和营销工具与传统营销是一致的，它只是在实施和操作工程中借助了强大的互联网络。网络营销可利用网络开展订单收集、订货、销售、送货、结算等各环节的业务，从而能24h提供随时随地的全球性营销服务；可在网上存储大量的信息供消费者查询，传达的信息量大且精确度高；可避免推销员强势推销的干扰；可经由信息提供与互动交谈，与消费者建立长期良好的关系。

3.1.3关系营销。关系营销的目的就在于同顾客结成长期的相互依赖的关系，发展顾客与企业及其产品之间的连续性的交往，达到提高品牌忠诚度和巩固市场、促进销售的目的。关系营销包括3个组成部分：一是营销资料库。即确认并建立现在及潜在的顾客资料。二是传播不同的信息给不同的对象。即根据资料库所显示的顾客特征及喜好，依照其不同的需求，通过不同的对象、不同的传播渠道，来个别传播不同的信息。三是追踪产品与消费者、销售成果与成本的关系。

3.2市场营销策略创新

3.2.1产品策略创新。一个企业是否具有生命力和核心竞争力，其重要的标志在于它的产品能够不断地创新，不断地满足变化的市场需要。这要求企业利用互联网、数据库这些新型手段更加广泛深入地收集有关消费者的更多更全面的信息，在产品开发中把顾客新的多样化需求考虑进去。尤其是在新产品“概念形成”阶段，企业营销部门应；隹确把握市场脉搏，为技术部门清晰地描述新产品的概念。而且，两个部门要相互渗透，相互参加对方的部门会议，在需要的时候组成跨部门的新产品开发小组。

3.2.2价格策略创新。价格作为市场营销的重要因素之一，是市场竞争的重要手段，其变化直接影响着消费者的购买行为和生产经营者盈利目标的实现。特别是随着现代市场营销环境日益复杂多变，产品的价格问题变得越来越重要。科学而艺术地进行产品的价格决策既有利于吸引和保持顾客，扩大市场份额，又能使企业获得最佳的经济效益。为此，产品价格的制定要考虑到产品成本的补偿和企业利润的获取，又要考虑到消费者所付出成本。这一成本既包括购买成本又包括使用成本，以及消费者的心理承受能力。

3.2.3渠道策略创新。销售渠道是企业产品实现其价值的重要环节。它包括合理制定销

售路线，选择、配置中间商和有效地安排产品的运输与储存，将使用的产品适时、适地、经济方便地提供给顾客，在满足顾客需要的前提下，加速产品的流通和资金的周转，提高企业市场营销的经济效果。

随着消费者收入日趋分层化、需求日趋个性化，企业以往的单一渠道已无法满足消费者需求，这就需要改变传统的营销渠道思维和模式，建立复合式销售渠道结构，针对不同的市场形态安排不同的渠道模式。

3.2.4促销策略创新。随着市场化的不断深入，消费者购买行为日趋理性，运用传统的促销策略往往很难达到预期的效果。要想在这个姹紫嫣红、干奇百怪的促销大潮中异军突起，企业促销需要大打消费者的心理牌。为此，企业在促销中不仅要让消费者得到实际利益，更要让其感觉到心理利益。现在消费者越来越重视性价比，而又习惯通过价格反推产品质量。因此，仅仅是单纯地降价，往往会带来消费者对产品品质成本的怀疑，破坏产品在消费者心目中的品质和价格地位。而企业如果在促销中采用附赠品、捆绑销售等策略，便可弱化价格降低的印象，使消费者认为产品价格没有下调，产品品质和成本并未下降，同时又获取了额外的利益，从而使消费者得到“心理利益”满足。

此外，为更好地保住老客户，并鼓励新客户向老客户转变，稳定和扩大企业的客户群，促销还要满足顾客的“独占心理”。“独占”是指消费者本能地希望促销是自己或者少数人独占的利益。正如，如果只有一个人获得一万元，他会比每个人都获得十万元要高兴得多。为顺应这种心理，企业应首先为促销设定一些“苛刻”条件，提升促销的“身价”，同时促销期不易太长，但需要让消费者看到更多的利益，促销方法要多样并经常更换。更多经济管理论文就在学术论文网

第五篇：0105091结构性失衡与战略技术联盟

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以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

结构性失衡与战略技术联盟

——资源配置视角中的科技成果产业化

*林 淼苏 竣张 雅 娴陈 玲

(清华大学公共管理学院，100084)

摘要 本文从资源配置的视角，分析了科技成果产业化中的综合资源供给——

需求关系，指出技术链、产业链和技术创新链三者之间存在的结构性失衡是

导致科技成果转化不畅的根本原因，由此构造了三类提高科技成果转化率的基本模式与途径，并着重阐述了其一的战略技术联盟模式。

关键词 技术创新 战略技术联盟 资源配置引言

科技向现实生产力转化能力薄弱、高新技术产业化程度低，是我国科技事业和经济发展中一个不争的事实。然而，如何提高科技成果转化率、实现科技与经济的对接，则是近年来理论界一个争论不休的话题。分歧的根源在于如何确定科技成果转化中的瓶颈环节。或者说，对科技成果产业化中根本症结的辨识成为解决问题之关键。在这方面，常规的研究多数着眼于中国特有的国情因素，资金、体制和社会文化等经常被认为是科技成果转化中的主要障碍。这些解释的不足在于过多强调了中国作为一个尚处于社会主义初级阶段的发展中国家的个性特征，忽略了科学技术自身的共性发展规律，即在一般制度框架(institutional framework)下，科技成果产业化的实现模式。

有荐于此，本文将从资源配置(resource allocation)的角度，力图通过对科技成果产业化内在规律的揭示，找出制约科技成果转化的关键环节，借鉴国内外成功经验，提出操作层面(operational level)上突破障碍的可选模式与途径。科技成果产业化中的症结辨识

科技成果产业化是指将科研成果或发明转化为产品，形成规模经济(economies of scale)或范围经济(economies of scope)，从而具有强大的市场竞争优势，最终成为国民经济分支产业的技术经济全过程，也即通常所讲的技术创新链，如图1所示。

从资源配置角度看，一条完整的技术创新链的形成演进过程，实质上也就是一个多种资源的优化配置过程。图1中曲线A表示一项科研成果从选题开始到实现产业化的整个技术经济过程中所需综合资源的分布状况，它是技术创新链区间上的一条连续曲线，该函数可表*林淼，1972年出生，博士后。主要研究方向：公共政策与管理，技术创新与科技政策等。Email:

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达为

Ff(x1,x2,,x11)

其中：(1)

x1：选题分析能力(strategic orientation)；

x2：研究开发人力资源(human resources)；

x3：研究开发手段资源(physical resources)；

x4：研究开发资金资源(financial resources)；

x5：研究开发集成能力(integration capability)；

x6：配套技术支撑能力(technology infrastructure)；

x7：小试能力(exploratory development)；

x8：中试能力(advanced development)；

x9：市场开发能力(market entry)；

x10：综合经营能力(operational know-how)；

x11：批量生产能力(batch production capacity)。

图1中曲线B表示科研机构在技术创新链上的综合资源供给状况，它是技术链区间上的连续函数，可表示为 综合资源图1 科技成果产业化中综合资源供给—需求关系

F1f1(x1,x2,x3,x4,x5)(2)

图1中曲线C则表示产业界在技术创新链上的综合资源供给状况，它是相应产业链区间上的连续函数，可表示为

F2f2(x9,x10,x11)(3)

从以上数理分析可以发现，在整个技术创新链上存在一个从技术链到产业链的间断bc。该间断的存在，意味着技术链和产业链之间并不存在几何空间上的一一对应映射关系。换句话说，并不是每一项科研成果都可以实现产业化。究竟实现与否，不仅取决于技术链的供给函数F1和产业链的供给函数F2，还取决于两者之间的传递函数F12，即

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Ff(F1,F12,F2)(4)

其中

F12f12(x6,x7,x8)(5)

对传递函数F12存在性的忽视，一方面会误导社会资金轻易对一个尚不具备产业化投资条件，但经过了科研成果验收或鉴定的项目盲目投资，结果失败案例比比皆是；另一方面，也促成科研机构盲目乐观，一旦完成成果鉴定，就自诩为是可转让的可产业化成果，以致大量根本不具备产业化前景或缺乏前期产业化能力积累的论文、报告和实验样机的闲置和积压。

从上可见，在科技成果产业化的整个技术经济过程中，技术链、产业链和技术创新链三者之间存在的结构性失衡是导致科技成果转化不畅的根本原因。从结构性失衡走向结构性匹配，远非资金、体制、社会文化等因素所能一言而概之，需要从本源上设计和构造提高科技成果转化率的模式与途径。提高科技成果转化率的基本模式与途径

理解了上述技术链、产业链和技术创新链供需之间结构性失衡的内在机理和基本逻辑，就不难找到提高科技成果转化率的着力点。解决结构性失衡的途径无外乎以下三条：

（1）将技术链的供给曲线向产业链供给曲线延伸，即b点向c点靠拢；

（2）将产业链的供给曲线向技术链供给曲线延伸，即c点向b点靠拢；

（3）通过组织创新，实现技术链供给曲线与产业链供给曲线的搭接。

模式（1）的政策含义和一个典型案例就是，1999年国务院对国家经贸委管理的10个国家局所属242个科研机构进行管理改革的重大举措。通过改革，推动科研院所转制，自主选择包括转变成企业、整体或部分进入企业、转为中介机构等方式进入市场，按照属地化原则，促进科技成果的产业化，为国家和当地经济建设、社会发展服务。而在1999年召开的全国技术创新大会和《中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定》中所强调的，“促进企业成为技术创新的主体，全面提高企业技术创新能力”，显然是旨在模式（2）上有所突破和作为。

鉴于模式（1）和模式（2）都已得到宏观决策部门和研究机构的广泛关注与重视，本文在此不再赘述。而关于模式（3）的理解，大多数人将其停留在对科研成果的发布、包装等表层行为下的信息沟通(information communication)概念，对其重要性和必要性缺乏应有的认识和重视，特别是对国际上越来越盛行的一种新型合作创新组织形式——政府发起的战略技术联盟(government sponsored strategic technology alliances)更是缺乏深入系统的理论与实证研究。

近年来，在各国政府的发起和主导下，美国的微电子和计算机技术联盟(MCC)、半导体制造技术联盟(SEMATECH)，欧盟的欧洲信息技术开发战略联盟(ESPRIT)，日本的超大规模集成电路技术联盟(VLSI)等都取得了预期的成功而为世人瞩目。我国在国家重大科技计划的以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

资助和支持下，近年也陆续诞生了一些事关国家根本利益和战略目标的战略技术联盟。以国家高技术研究发展计划（863计划）为例，自进入“九五”以来，该计划加强了研发经费在数千万元以上、由多机构共同参与的战略技术联盟的支持力度。下面以其生物领域重大项目“人血液代用品的研究与开发”为例，简要说明国家重大科技计划主导下的战略技术联盟的逻辑与内涵。

临床用血的来源日益紧缺和血液交叉感染的严重蔓延是世界性难题。据不完全统计，目前仅中国每年临床用血就需1500吨，且以10%的年增长速度递增。寻求安全有效的血液代用品已成为国际医药生物技术领域研究热点，西方各发达国家都将其列为跨世纪的重大研发领域。我国“人血液代用品”研究虽然起步较早，不少科研机构积累了多项基础技术和单元技术，但缺乏有效的技术集成和产业化经验。为此，1997年在国家863计划的资助和支持下，由国家科技部生物中心发起，联合北京市科委、华北制药集团、中国军事医学科学院，通过整合各方优势，组织设立跨部门、跨行业、跨地区的“人血液代用品”研制、开发及市场开拓战略技术联盟——北京凯正生物工程发展有限责任公司。

该公司充分发挥战略技术联盟的独特组织优势，短短两年多时间里，就在以血红蛋白为基质的血液代用品研究方面取得突破性进展，采用具有自主知识产权的工艺路线，成功地将动物血红蛋白转化为安全有效的人血液代用品，达到国际同类研究先进水平。1999年，北京四通天坛生物技术有限公司（四通集团公司和北京天坛生物制品股份有限公司共同出资组建的项目开发公司），承诺投资数亿元巨资，加盟“人血液代用品”项目的后期研究开发与市场运作，并以1.6亿元人民币独家买断了该项目的技术和生产经营权，创下了国内单笔技术转让的新高。1999年11月19日，“凯正”和“四通天坛”的双方法人代表在人民大会堂正式签署《人血液代用品技术合作开发协议和技术转让合同书》。

“人血液代用品”成果技术转让的成功，标志着“人血液代用品的研究与开发”重大项目已迈入以产业界代表为主体的产业化开发阶段，成功实现了技术链与产业链之间的顺利搭接。北京凯正生物工程发展有限责任公司的成功实践，具有重要的示范和指导意义。它至少从一个个案的实例表明，这种国家重大科技计划主导下的战略技术联盟，不仅可以为政府发挥引导作用提供一个物理平台或操作载体(physical platform)，而且又不会过度限制市场机制下“官”、“产”、“学”、“研”、“资”各方的灵活性和积极性，不失为一种寻求科技资源的最佳配置和利用(do more with less)、提高科技成果产业化绩效水平的有效模式与途径。结论与未来研究框架

本文从资源配置的视角出发，结合国内外最新动向和国家高技术研究发展计划（863计划）的实践，论述了科技成果产业化中的主要症结与解决对策，基本结论如下：

(1)技术创新链可以微观表现为技术链和产业链，技术链和产业链两者间不存在几何空间上的一一对应映射关系；

(2)科技成果产业化的关键在于技术链和产业链之间搭接模式与途径的构造与建立；

(3)战略技术联盟是提高科技成果转化率的一种有效组织形式，对于国家重大科技计划主导下的战略技术联盟尤应予以格外重视。

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需要补充的是，由于多个利益主体(stakeholders)的介入，特别是鉴于我国转型期存在的各类政策缺失，国家重大科技计划主导下的战略技术联盟的创建、组织、协调、运行，乃至成果的产生和收益的分配，在全程(from cradle to grave)都会充满矛盾与挑战，其管理实践和管理行为变得十分复杂与困难。这其中既有战略技术联盟管理中的共性问题，如知识管理、学习型组织、合作绩效等，也有中国作为一个发展中的社会主义国家，在社会主义初级阶段所面临的特殊困惑。如，政府在战略技术联盟中的过度干预或“不作为”问题；多种所有制企业（私营企业、外商独资企业、中外合资企业、中外合作企业等）参与此类战略技术联盟的界定与管理问题；国有大中型企业R&D能力不足的问题；知识产权的分配与处置问题等。这一切都是事关战略技术联盟能否得到推广的一些焦点和难点问题，迫切需要从理论研究和实证分析的角度提出科学的管理思想、管理理论和管理方法。

主要参考文献中华人民共和国科学技术部.中国科学技术政策指南[M].北京: 中国科学技术出版社, 2000.2 尚勇.当今世界技术创新与科技成果产业化[M].北京: 科学技术文献出版社, 1999.石定寰.国家创新系统: 现状与未来[M].北京: 经济管理出版社, 1999.苏竣, 林淼, 尤政, 龚克.航天清华一号微小卫星的创新实践[J].清华大学学报(自然科学版), 2001, 41(2): 1-4.路风.国有企业转变的三个命题[J].中国社会科学, 2000(5): 4-27.M.Sakakibara.Evaluating government sponsored R&D consortia in Japan: who benefits and how? [J].Research Policy, 1997(26): 447-473J.M.Whipple and R.Frankel.The alliance formation process [J].International Food and Agribusiness Management Review, 1998, 1(3): 335-357.T.K.Das, and B.S.Teng.A resource-based theory of strategic alliances [J].Journal of Management, 2000, 26(1): 31-61.V.Shaw and S.Kauser.The changing patterns of international strategic alliance activity by British firms [J].Journal of General Management, 2000, 25(4): 51-69.以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生

Structural Asymmetry and Strategic Technology Alliances: A Resource-Based View of the Transfer and Diffusion of R&D Results

Lin Miao, Su Jun, Zhang Yaxian, and Chen Ling

(School of Public Policy & Management, Tsinghua University, 100084)

Abstract By examining the supply-need relation in the transfer and diffusion of R&D results, the authors propose a general resource-based theory for identifying bottle-neck aspects in the whole process of technology innovations.The findings suggest that the structural asymmetry is one of the deep-root causes of poor performance concerned.Furthermore, the authors discuss some of the most significant managerial implications of the theoretical framework, especially detail strategic technology alliances with a project supported by the National Hi-Tech R&D Program of China.Keywords Technology InnovationStrategic Technology AlliancesResource Allocation