浅谈企业基层管理中的创新与执行

第一篇：浅谈企业基层管理中的创新与执行

浅谈企业基层管理中的创新与执行

何谓创新？创新是改变发展观念、调整工作思路、努力实现自我超越。特别是面对行业重组、3G商用、三网合一等一系列新的形势，需要我们走出思维的窠臼，不墨守陈规，勇于创新和改变，努力破解发展难题。这个过程其实就是创新的过程。

何谓执行？执行其实就是很简单的一句话，按质按量完成自己的工作任务。

在企业管理尤其是基层管理工作中，创新与执行孰轻孰重？

创新是前进的动力、发展的希望，对于企业、社会乃至国家的重要性和必要性，无须赘述，但笔者也要在这里“打打预防针”、“泼泼冷水”：千万不要把“创新”当成了时髦的标签，当成了万能的良药；创新不是无中生有，更不是简单的否定。在企业基层管理工作中要做到创新与执行的“两手抓，两手都要硬！”。

毛泽东在《工作方法六十条》中指出：“抓而不紧，等于不抓”。管理学家汪中求指出：“中国绝不缺雄才雄略的战略家，缺少的是精益求精的执行者，绝不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。”特别是对基层工作人员而言，作为各种政策、措施的具体实现者，按时按量按质完成工作任务或履行工作职责更是企业发展战略能够顺利实现的基本保障。从这个意义上说，执行力就是企业竞争力，更是决定企业成败的重要因素。因此，执行必须不折不扣，没有任何理由和借口。

因此，作为基层工作人员，在创新之前不妨反思一下，目前正在运行的一整套的完善的管理制度执行得怎样？我们的管理制度，细化到每一个工种、每一个岗位、每一个区域，细化到每一个环节，我们又执行得怎样？我们每天按质按量完成自己的工作任务了吗？我们是在一丝不苟地在执行、遵守着企业的各项规章制度吗？我们是提倡创新，但创新是需要深厚的物质、技术、文化基础的！卖油翁的故事中有句话：“无他，但手熟尔。”没有专注，就没有专研；没有全身心的投入，所从事的工作就不可能出新出奇。试想，如果对本职工作不能按质按量完成，对业务操作做不到熟能生巧，对行业发展做不到如指掌，对新观念、新材料、新工艺不能及时掌握，创新就只会是无知的冒进。

另一方面，创新也需要通过执行来付诸实践。风帆不挂在桅杆上只是一块无用的布，想法再好但不实施也只是一句空谈，创新了不执行企业还是在原地踏步！创新的思想和美好的现实中间有两个字，那就是执行。

强调执行，也并非意味着基层工作人员只能是简单的服从，做上级政策的“传声筒”。高质量的执行需要执行者真正吃透政策的精神，明确上级的意图，在不违背规章

制度和上级的政策的前提下寻到解决问题的最佳途径，创造性地贯彻落实。创新与执

行，就像人的两条腿，任何一条有缺陷都会使前进的道路变的艰难，只有做到思维创

新和有效执行两者协调平衡，才能既保证各项工作的有效落地，又从机制上调动基层

工作人员的积极性，创造性地开展工作。

“志不强者智不达，言不信者行不果”，面对当前业态复杂、日新月异的通信市场，我们必须将创新之根深扎于执行之壤，企业这棵大树方能枝繁叶茂、参天常青！充分发挥基层党组织在加强和创新社会管理中的作用

加强和创新社会管理，是中央确定的重大战略任务，不仅关系到科学发展观的全面落实，而且涉及执政地位的巩固、社会的长安。基层党组织如何按照中央要求，在加强和创新社会管理中明确职责，充分发挥作用，不断提高社会管理工作水平，是摆在各级织面前的紧迫课题。当前，需重点研究解决五个问题。

强化基层党组织的服务功能

基层党组织是党的全部工作和战斗力的基础，是社会管理中最直接、最基本、最有效的力量。发挥基层党组织在社会管理中的领协调、督促作用，迫切需要基层党组织提升服务理念，突出为群众负责，全面推进服务型基层党组织建设，通过基层党组织的服务转推进社会管理和服务创新。

打造“横向到边、纵向到底”的社会服务网络。从2007年开始，我省探索实施“网格化管理、组团式服务”，把村、社区划分干网格，整合各类资源，组建以党员干部为骨干的服务团队，为群众提供便捷高效服务。这一创新做法，以满足群众需求为导向，了基层党组织建设与基层社会管理创新的结合点，在基层社会管理中发挥了积极作用。目前，全省在乡镇（街道）、村（社区）的服务面已达到98%，并将覆盖到商贸圈、城郊接合部、外来人员集中区。同时，把分散在市县机关部门以及社会资源整合起来，广泛展党员志愿服务，更好满足群众多样化、个性化需求，实现管理、服务互为促进、务求实效。

推进党员服务中心等综合平台建设。党员服务中心既服务党员，又联结群众，是基层党组织服务社会的重要载体。目前，我省立了服务中心（站、点）12150个，县乡两级全部和37.6%的村、70%的社区建立了党员服务站点。要注重优化服务布局，继续推动件的村、社区、企业建立党员服务中心，力争县级以上产业集聚区、工业园区、高新技术园区和经济开发区都建有党员服务中心。基层各类服务中心比较多、职能交叉等情况，积极进行整合，统一标识和服务标准，构建党组织领导下的基层综合性服务平台。

提高基层党员干部服务本领。当前，干部的学历层次和知识文化普遍较高，但许多干部缺少严格的党性锻炼和基层历练。为此把树立重视基层导向、提高基层干部群众工作能力，作为一项紧迫任务抓紧抓好。坚持重心下移，继续从各级机关选派优秀干部担村工作指导员或农村党组织“第一书记”，选聘高校毕业生到农村和社区工作，加强基层工作力量。注重群众工作能力的培养锻炼群众工作和社会管理纳入各级党校主体课程，分期分批选派干部到基层挂职、任职，开展乡镇、村和街道、社区党组织书记社会管中轮训，使党员干部都能成为合格的社会工作者。

夯实基层组织服务的物质基础。增强基层党组织服务实力，需要坚持“输血”与“造血”并重，健全财政专项补助制度，推进县机关对口部门、重点骨干企业与行政村、社区党组织结对共建。加大对发展村级集体经济的政策扶持力度，支持农村探索集体土

份合作制改革，盘活经营好村级集体资源（资产），鼓励村集体从耕地收入转向物业收入，不断壮大村级集体经济。

着力扩大党在“两新”组织中的覆盖

新经济组织和新社会组织既是社会管理的重要领域，也是社会管理的重要力量。扩大党在“两新”组织中的组织覆盖和工作覆引导“两新”组织健康发展，已成为基层党建和社会管理的一个重点。

大力推进以园区、楼宇、市场为重点的覆盖网建设。针对园区企业相对集中的特点，实施“园区党建工程”，大力推进区域化党通过“企业联建”、“编组共建”等形式，扩大组织覆盖面。针对商圈楼宇多为总部经济、服务型企业、就业群体知识层次较高的特重在培养并派驻高端党务工作人才开展党的工作。针对各类商品交易市场人员流动性强的特点，重在建立功能完备的党员服务中心党员群众提供优质便捷服务。通过多措并举，力争80人以上非公有制企业全部建立党组织，行业规模较大、业务主管部门明确、符建条件的新社会组织基本建立党组织。

以“双强争先”助推和谐劳动关系构建。继续在非公有制企业中开展以“发展强、党建强”为主要内容的“双强争先”活动，企业党建与经济发展的有机融合、互促共进。总结推广传化集团、正泰集团等构建和谐劳动关系的经验，完善就业援助、社会救助资协商等制度，从源头上消除不和谐因素，以点带面促进整体创建。注重以先进企业文化引领，普遍推行“党员思想政治工作责任制度，建立企业关爱资金（基金），增强企业党组织的内聚力。评选表彰一批省级“发展强、党建强”先进企业党组织，并实行双导，发挥示范引领作用，形成创先进、促发展、求和谐的生动局面。

完善“两新”组织党的工作体制机制。从实际出发，适应实践发展，逐步完善“两新”组织党的领导体制。目前，我省省、市三级都已建立党委新经济新社会组织工作委员会或相关工作机构。根据“两新”组织特点，进一步推进党建带群建，做到组织共建伍共建、阵地共建。特别是暂时还不具备建立党组织的企业，先从建立工青妇组织做起，培养骨干、营造氛围，为建立党组织准备条

夯实乡村社会管理的组织基础

乡镇、村是加强和创新社会管理的主阵地。要按照城乡统筹的要求，推动党的组织资源、社会管理资源向农村倾斜，着力构建基层党组织为核心的基层社会管理体系。

选好配强乡村两级领导班子。乡村两级领导班子，是基层社会管理的骨干力量。截至目前，全省应换届村和大部分乡镇已经基成换届任务。与上届相比，村一级党员村民委员会主任的比例、党员村民代表的比例明显上升，换届中出现的负面问题全面下降。领导班子配备上，注意保留一部分年龄较大、熟悉群众工作、懂得社会管理的领导骨干。换届结束后，及时开展新任干部上岗培训高了乡村干部社会管理能力。

以流动党员管理创新推动流动人口管理创新。目前，全国流动人口数量已超过两亿，不少地方户籍人口与流动人口呈倒挂现象就要求更好发挥基层党组织在管理、服务流动人口中的作用，不断完善城乡一体的流动党员管理机制。开展流动党员大排查，深化织找党员、党员找组织、党员找党员”活动。充分运用现代信息技术，建立流动党员基础信息库，实行流动党员IC卡管理制度，提动党员纳管率。在流动人口相对集中的区域，探索引导选举优秀流动党员进入当地基层党组织领导班子，发挥流动党员作用，引领流动人员创业创新、共建和谐。

加大在工人、农民等基层一线发展党员力度。工人、农民是我们党执政的重要依靠力量，应该是发展党员的重点。要深入研究工农民等生产一线人员发展党员问题，拓展党员发展来源，改善党的队伍结构，巩固党的阶级基础。要在充分调研论证基础上，修订党员发展规划，提出可量化、可操作的指导意见，重点是明确党员发展的规模、成员比例，既保证党员发展的数量，又保证党员发质量。

重视占领网络阵地打好主动仗

网络对现实生活影响越来越大，已经成为相当一部分群众反映意见、参政议政的重要途径，其放大效应给社会管理带来严峻挑在新的形势下，学网用网应该成为党员干部的必修课，信息技术应该成为党建工作的新手段，网络应该成为党建的新阵地。

积极利用信息网络技术，拓展党组织工作平台和活动空间。坚持以信息化提升基层党建，充分运用现代信息技术，建立互联互集党员、干部、人才于一体的管理信息系统，形成覆盖全面、操作简便、反应敏捷的党建工作信息平台，提高党建工作效率。要适息化发展趋势，拓展党组织网上活动空间，建立党员干部网上论坛，开设电子党校，构建网上党员活动社区等，使基层党建工作更合社会管理实际，更加符合社会发展要求。

主动占领网络阵地，抢占信息化条件下党建工作制高点。党组织要充分运用组织优势，主动发出声音、善于发出声音，引导网康发展，防止网络危害，占领网络制高点。浙江各级组织部门高度重视网络建设运用，省本级、11个市和95％以上的县（市、区）了党建网站，省级开办了党建、人才手机报。针对微博影响面越来越大的实际，省市县三级组织部门开通官方微博，积极倡导党组党员干部开微博，构建干群互动交流的崭新平台。

积极应对网络舆情，提高干部舆情引导能力。注重研究网络舆论规律、特点，加强网络舆情分析、研判，增强党员干部应对网情的敏锐性。完善网络管理法律法规，构建网络社会规范，推动依法用网，共同构建理性和谐的网络环境，更好服务社会和谐。

建立群众满意为导向的考评机制

建立健全社会管理考核评价机制，要立足群众所想所盼，突出群众满意，由偏重经济增长指标逐步向反映社会总体发展水平的拓展，以考核导向促政绩导向、发展导向。

加大社会管理指标考核权重。着眼引导领导干部在抓经济发展的同时，更加重视社会管理创新，完善领导班子和领导干部考核机制。目前，我省已经修订出台领导班子和领导干部综合考核评价“一个意见、五个办法”，其中一个重要方面就是大幅度增加社理权重。在日常考察、目标考核的基础上，探索对领导班子和领导干部在社会管理中积极履行职责的表现情况，实施专项考核。

第二篇：管理创新与企业绩效

生产部培训资料请传阅

管理创新与企业绩效

随着文明进化与社会发展，人类社会异彩纷呈，高速、资讯、多元、交互渗透，逼人而来，目眩神迷的景象令人在慨叹的同时顿生无所适从之感。而在市场中搏杀的企业，如何在激烈的竞争之中立于不败之地，抢占制高点，则至为重要。

新世纪经济增长点——不断创新的企业管理

在人类短暂的商业发展史上增长点有四大类：

1、原始资源抢占及积累。

2、投机增长点。

3、企业管理增长点。

4、高新科技增长点。

随着各种社会资源的不断开发及商务市场的培育完善，第一类经济增长点几乎已绝迹，第二类也越来越难以寻求及实施。预测21世纪的趋势，只有向后二类增长点要效益。分析这两种经济增长点，我们不难发现，对于不同行业、不同规模的企业界来说，高新科技毕竟是凤毛麟角，不易寻求。

从另一个角度来说，即便是企业有幸找到高科技增长点，若缺乏优秀的管理技术将其推广运用，恐怕高科技也会很快成为昨日黄花，风光难继。

唯有管理是每个企业的必修课。

实现高绩效的要径——管理创新

几乎每一位企业家穷其一生都在寻求提高企业绩效的良方。追求效益可以说是企业存在的根本目的。

企业管理是取得效益的必由路径。

在《财富》杂志99年统计的全美最受赞赏的前十位公司与排名最后十位公司的比较中，我们发现前十位公司总收益平均为70.5%，同时排名最后十位的公司的总收益平均为-26.8%。骄人的业绩哪里得来？分析他们获得声誉的八个主要标志，我们可以看到：

1、创新。

2、管理质量。

3、员工才能。

4、产品/服务质量。

5、长期投资价值。

6、财务健全。

7、社会责任。

8、善用公司资产。

在这些评估因素中，与管理直接相关的有一半，另一半也只有通过良好的管理才能达到。其中，创新被排在第一位。

老牌国营企业春兰集团正是不断地进行企业管理创新，实现了从“行为管理”到“效益管理”的转变，在13年的发展历程中总资产的平均递增率达90.3%！

春兰集团为企业的可持续发展创造了有利条件，这一点尤其体现在低成本扩张上。多年

1来，他们先后兼并、收购了上海、南京、苏州、无锡和泰州市的14家严重亏损企业，对其不仅注入关键技术和必要资金，更重视输入春兰管理模式和经营理念，使这些企业脱胎换骨。据不完全统计，就低成本扩张一项，春兰集团盘货资产存量近10多亿元，吸收下岗职工7,000多人，产生了巨大的社会效益和经济效益。

提高绩效方法多，管理创新有优势

首先，管理创新并不一定需要你花费大量的金钱才能做到。

1997年，英国石油公司（即现BP AMOCO）的首席执行官JOHN.BROWNE请KENT.GREENS领导一个项目，通过分享最好的做法、加快学习过程以及诸如此类的手段来改善公司业绩。结果，GREENS和他的小组中的九名伙伴用第一年的时间深入钻研，对所采取的做法进行了一些调整，当年节省了2,000万美元，第二年当他们专心运作时，全年使公司的财务赢余增加了2.6亿美元，此外还很可能在帐面外产生了四亿美元资金，总计金额将近七亿美元。

其次，管理创新不一定在实验室才能产生。

可口可乐的首席业务官道格拉斯.艾佛厮特说：“每个人都陷进了误区。他们只注意最新出现的小发明，或认为创新只出现在艺术界或科学界。但你必须要鼓励员工的创新精神，鼓励制定策略。”管理创新并不是要你绞尽脑汁地提出一个管理学上革命性的理念才能作到。借鉴、引入一些先进的管理经验，并根据自己的实际经验加以调整运用，你也能达到想要的目标。

海尔集团超越日本企业管理中的“5S”概念而提出了“6S”，以及“追求卓越”将五星级服务的标准引入到制造行业的创新举动，不仅将一个亏损累累的集体小企业在15年中做成一个销售额近200亿的家电王国，挽救了数家在死亡边缘挣扎的国营企业，同时也带来了中国企业界的巨大震动，并被编写入“哈佛”经典案例。

其三，管理创新是一项系统工程的创新，有别于单项的技术创新或产品创新。

单项的技术创新或产品创新离具体操作实施可能还有遥远的距离，需要大量的资源投入，各因素的配合、协调等。而管理创新在方案提出之初已综合考虑到上述因素，因而可能在组织内有效实施。

深圳科兴生物制品有限公司成立于1993年夏，由国家科委中国生物工程开发中心牵头，在深圳科技工业园组建了我国目前最大的基因工程药物产业化基地。在1995年5月，以陈章良教授为首的北大未名管理队伍全面接管科兴公司，在企业定位、生产管理、质量控制、产品检测、成品包装、市场拓展、企业形象、企业管理等方面进行了一系列创新改革，经过短短几年的发展，使赛若金成为中国干扰素市场第一品牌，占国内同类产品60％的市场份额。1996年销售额6000万元，利税近600万元，1998年销售额2亿元，利税6000多万元。科兴的成功显然得益于创新的支撑。

管理创新的现实性

就象任何一个创新与变革一样，管理创新在组织中也可能遇到一些阻力。

1、组织的控制：当组织要强化其控制职能时，势必要求组织内各成员工作上的规范、程序及统一性，而这些正是创新的大敌。

2、短期考虑：事物的发展是一个不断自我否定的成长过程，如果目光短浅，仅考虑眼前利益，或墨守成规，畏难不前，这样的组织中是不可能产生创新火苗的。

3、过度的分析论证：既是创新，就意味着前无古人，它总包含着一定的风险因素。挑

剔的眼光、过度的分析、论证都可能将创新扼杀在摇篮之中。实质上任何一种行动方案，在实施过程中势必都会随着实际情况的变化而调整，通过一个反馈的环路而日趋完善。没有天生完美的方案，这是实践中屡试不爽的真理。

这里还需要指出的是，管理创新不仅是企业绩效的需求，也是企业内外各种因素推动的结果。

1、环境的变化。在这个只有“变”才是永恒不变的世界中，文化、经济、技术等因素的变革势必引起管理上的创新与变革。从泰罗制的产生到现代的“Z”理论、A管理模式、项目管理、目标管理、矩阵管理等等，我们大略可以把握一些企业管理创新变革的脉络。一成不变、墨守成规只能自取灭亡。

2、竞争的需要。在竞争的社会中，某一“人无我有”，或“人有我优”的优势就可能是出敌制胜的法宝。而管理创新正是这样一个可循的佳径。

3、企业领导者的要求。现代优秀领导人的最重要的素质之一是创新。一个成功的领导人在其职业生涯中经常会遇到前所未有的问题与挑战，环境逼迫其以创新的手段去解决，企业家创造性的思考、运作和不断革新的经营方法就是现代企业经营的实质。

4、组织有效性增长的需要。组织一般都会通过激励员工、改善个人技能、提高团队业绩等手段来提高其有效性，而这些管理范畴的问题都可以通过管理创新来逐步提升。

不断创新的境界确实引人入胜，但也并非镜花水月，只要我们每一位企业管理者都能多考虑不断改善企业管理，多实现创新，能经常扪心自问：“这一次我们的管理可以来一点什么样的创新吗？”

第三篇：战略管理创新与执行(3-4讲)

第3讲 企业战略概述

（三）【本讲重点】

1.中国企业国际竞争力缺陷 2.企业管理框架

中国企业国际竞争力缺陷

1．核心竞争力和战略

“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。它能够给客户带来独有的价值。核心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争优势。战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。

中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在全球舞台上进行竞争。新联想收购IBM PC就是一个典例。目前，中国企业的国际竞争力存在十大缺陷。

图2-1 中国企业竞争力十大缺陷分布图

【案例】

安利的核心竞争力

安利（中国）2004年的销售额与美国的是相同的，都达到了十亿美元。2005年的第一季度安利（中国）公司的销售额超过了美国，占世界第一。安利的产品很贵，采用的也是很多其他产品所采用的直销方式，但是为什么它能够取得如此巨大的成功呢？它主要依赖于以下三个制度和一个系统，这些制度构成了它的核心竞争力。

一、分配激励制度。安利的分配制度只有置身在其中，才能够真正的了解。仅仅拿一个员工手册，是不能明白的。

二、财务卫星管理系统。安利每天的高额销售只需将数目输入电脑，然后一切交由发达的卫星管理系统处理了，各分公司部门不用专业会计或财务管理人员。

三、自觉性很强的执行力。安利管理年会不制定明确销售数额和计划，也不讨论具体任务或完成指标，但每年的销售额在中国成倍递增。

四、销售培训系统。安利的每个销售人员都要接受大量转业培训，不置身整个体系之中，光是接受了培训收获不会太大。这三个制度和一个系统是买不来、拿不走、学不会的，这就是安利的核心竞争力之源。

2．持续经营与核心竞争力 核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。

核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，所以核心竞争力有利于企业的持续经营。

图2-2 道琼斯可持续发展指数图

【案例】

社会责任影响企业出口

最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、从管理上检查一些事情。值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。可见，社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程。

3．企业文化战略与核心竞争力 什么是企业文化

狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。

广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。

企业文化与战略的关系

战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。

任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。

企业文化和战略是紧密相连、互相匹配的。

企业文化与核心竞争力

任何企业都是有文化的，没有无文化的组织，只有不同文化的组织。21世纪，世界经济知识化、信息化、全球化的时代来临之际，创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，创造着更多、占比更大的财富。这就意味着企业管理将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理、智慧管理过渡。

文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。

【自检】

请谈一下你对战略的认识。你赞同企业文化是企业核心竞争力的来源吗？为什么？

见参考答案2-1

企业管理基本框架及主要元素

企业管理框架

企业管理框架首先要分析行业的环境、市场的环境。任何一个企业都是在一定的环境下运作，在一定的市场上经营，环境的变化将影响企业的经营，所以，环境分析是非常必要的。

在如下图所示的企业管理的几个主要元素中，经营战略是首位的，就是首先考虑企业要做什么，怎么做，坚持产品的差异化还是要跟随模仿。企业的管理也应该从战略方面来考虑，注意企业流程设计，实现流程的科学、规范、高效率，做到时间上、质量上、成本上的高效率。

此外，企业管理还要考虑组织结构的设计，要做到组织结构支持战略；要考虑信息技术的采用以及业绩评估系统的构建。

图2-3 企业管理基本框架图

企业管理主要元素

1．经营战略

企业管理以经营战略为先导。企业战略的目的是寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展的目标和方向，确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟订具有综合性及可行性的行动计划。

图2-4 企业经营战略图

2．业务流程

营运流程的设计直接影响企业的竞争力。流程设计的目标是提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，实现如下目标：

达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)

图2-5 企业流程图

3．风险意识

环境的变化性和经营的复杂性以及信息的相对缺乏性，决定了企业经营过程中不可避免地存在着风险。因此，在企业管理过程中应该有一种风险意识，要考虑到环境风险，包括竞争市场、金融市场、股东关系、政治影响等，流程风险，包括营运、授权、信息技术、廉政，财务风险，以及决策信息风险，包括营运、财务、战略风险，做好风险的管理。

图2-6 企业经营风险图

4．业绩评估 业绩评估是对员工劳动成果的一个度量，建立与战略相一致的业绩评估系统及相应的激励机制，有利于引导员工积极努力地实现战略目标。业绩评估系统要问答六个问题：

我们想要达到什么标准？ 我们如何设定方向？

我们鼓励正确的行为了吗？ 我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？

需要采取哪些行动克服这些障碍？

图2-7 业绩评估系统图

【自检】

股份制商业银行如何打造核心竞争力。

见参考答案2-2

【本讲小结】

本讲讲述了两个重要的问题：战略与可持续发展和核心竞争力、企业管理的框架。战略的执行和成功受核心竞争力的制约，而企业文化是核心竞争力的重要来源，因此，重视企业文化的管理十分重要。企业管理有一个框架，包括五个重要的元素，需要处理好各个元素之间的关系。

【心得体会】

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第4讲 企业战略分析

【本讲重点】

1.企业业务诊断 2.ASE新方法

导 言

随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到了企业战略对于企业的重要性，企业战略咨询成为很多企业的必然选择。战略咨询大致可以分为三个阶段:业务诊断、战略方向、实施战略。

1．业务诊断阶段

如医生给病人看病一样，战略咨询的第一个环节就是对企业进行诊断。咨询人员首先通过市场调查和内部调查，了解企业的内、外部环境，然后通过分析、对比，找到问题的症结。

图3-1 战略诊断步骤

2．选择战略方向阶段

企业管理层就咨询机构诊断出的问题，首先要取得共识。针对这些共识，咨询机构需要提供相应的选择方案，与企业领导层进行协商但达到共识。战略有很多种，企业需要根据自身的资源和能力状况，选择合适的方向。现状与愿景之间存在差距，而差距的填补则需要相应的策略。策略需要根据情况进行选择。公司战略与具体策略的实现都需要进一步制定行动方案，在组织结构等一系列问题上做出具体的安排，为战略的实施做准备。

3．实施战略阶段

战略确定之后成为企业上下的愿景。愿景的实现依靠执行。战略的执行，可能使企业经历一个变革转型的过程。变革转型是个复杂的过程，需要进行风险管理以及进行实时跟踪、反馈。

企业业务诊断

业务诊断是战略咨询的第一步，其目的是通过对企业现状的研究，发现企业经营中的问题。业务诊断大致有四个过程：确认客户需求、市场调查、现状分析、交付成果。

图3-2 业务诊断步骤

业务诊断阶段首先需要考虑企业要做什么事情，接着要考虑战略的一些背景和意图，这就需要进行市场调研和环境分析。环境分析分两层，一个是内部环境，一个是外部环境。

内部环境分析指的是企业自身的状况分析，找到企业的优势与劣势。外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析等，如图3-3。将分析结果与企业现状进行比较，可以得出企业的战略选择和行动方案，最终形成成果。

图3-3 业务诊断内容

【案例】

“what if„ then„” 市场调查法

七年前，中国某电讯公司要仿效国外开发一种手机预付卡。现在很流行的手机预付卡在七年前还是个新事物。七年前，手机并不是很普及，买手机手续繁琐，特别是外地人。所以该公司不知道国外流行的手机预付卡在国内市场反应如何。另外，国外手机预付卡流行与信用卡制度有关。一般买手机之人都要向服务供应商提供个人信用卡信息，因为手机费用每月从信用卡中扣除。国外信用制度发达，买什么东西都与你的信用有关，而买手机预付卡则不需查询个人信用情况。所以金融信誉不好的人，如需使用手机，愿意多花些钱买手机预付卡，而国内是没有这种环境的。那么中国的预付卡使用情况又会怎样呢？最关键的是公司并不知道他们的目标客户是谁，通过什么途径在什么场合卖。于是公司聘请了咨询公司做市场调查，然后在调查的基础之上提供市场进入策略。这家咨询公司采用的一个方法叫做“what if… then…” 的方法。首先咨询公司假设了几个消费群，其中一个是三四年级的大学生，认为他们当时打固定电话不容易，大手机要交月租费，而预付卡不用事前交费，所以应该有市场。其次，对于在什么地方买，咨询公司也用了类似的方法，假设了几个地点，这些假设地点既有咨询人员认为可行的地方，比如火车站、飞机场，也有认为不可行的地方，比如大街上摆摊卖卡。接下来的一步是做问卷进行验证。验证的结果证明大街上卖卡是可行的，调查还发现了另外两个问题：卡的封面设计和经济效益。卡的封面应该设计的具有纪念意义、反映历史文化的东西，因为中国人喜欢保留纪念品或送礼。卡上金额应该有一个消费时间的限制，50元的卡，多长时间用完，100元的卡，多长时间用完等。经过此种方法调查，最终咨询公司提供了此卡的一套市场开拓方案，并取得了成功。

ASE方法

ASE法的涵义

ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。它分三个步骤：视野、聚焦、行动。特点是用2～3天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。它非常注重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮助参会人员刺激大脑，启发思维。

ASE法的适用条件

对于现状与未来的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。有关此方法的进一步介绍见第八讲。

图4-4 差距分析

ASE法的注意事项

用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。

【案例】

实用图书引导思维

战略策划思维需要引导，不能一蹴而就。一开始让思考者做的启发练习与公司战略似乎关系脱节，然后通过一些方法，把他们的思维引过来。通过推荐读书，而后回答问题就是很好的方法。比如，给你推荐：《蚂蚁的故事》、《航海》。注意，在每本书后应该附上需要思考的问题，这些问题是专门安排的，对于战略思考有重要的启发作用。比如《蚂蚁的故事》,蚂蚁有什么特性？如果要下雨，蚂蚁反应快不快？如果蚂蚁要搬一个东西，搬不动的话怎么办？ 如果这个公司存在诸如团队问题、人力资源问题，引导者先不说，先让看这本书。再比如《航海》，航海需要什么技术、需要怎么样的人？船长需要一个什么样的舵手，舵手遇到风浪需要什么意识？如果发现客户公司在这些方面存在问题，需要换位思考，就推荐这本书。通过阅读这些书籍和回答问题，可以引导思考者转到相关战略问题的思考上来。

市场调查

1．传统市场调查与现代市场调查的区别 现代市场调查不同于传统的市场调查，在继承传统调查的陈述性与描述性特征之后，现在的市场调查又具有了三个新的特征：诊断性、对策性和跟踪性。

诊断型指做调查是针对某些问题或需求的，而不是盲目的。对策型指的是做的市场调查的结果应该与战略一致，能够为战略提供策略方面的帮助，而不仅仅是一些数据。跟踪型指的是市场调查不是一次做完就结束了，它是一个连续的不断跟踪研究的过程。

2．市场调查的内容

市场调查是业务诊断的重要步骤也是重要的方法之一。对于业务诊断而言，特别是战略诊断中的业务诊断，市场调查包括一系列的内容，具体有外部环境调查和内部环境调查。外部环境调查包括：行业调研、需求的分析、消费者研究、竞争分析、客户分析、最佳实践等。内部环境调查包括：企业的战略、业务的流程、产品的定位、市场营销、组织结构、客户服务、投资成本等。

3．神秘客户法

神秘客户法是一种新的调查方法，它多用于服务行业的客户服务调查。通常做法是：公司的管理人员或者公司聘请客户作为调查人员，对本公司的服务人员的服务态度进行不定期的不亮明身份的亲身体验，以检验自己的客户服务质量。这种方法的好处是，一方面有利于发现服务中的问题，另一方面让服务人员认识到自己的服务态度时刻都有可能被反映到管理层，起到了监督作用，有利于促进服务质量的提高。

【案例】

企业的绝招

上海某出租车公司，管理先进，服务优良，出租车的司机服务态度非常好。首先它有一个服务流程，顾客上车时司机说什么，下车时说什么都是统一的，并且必须把每句话都说到。为了将这一流程落实到位，公司采用了新的管理方式，引入神秘客户调查方法。公司外聘市场调查公司或各级领导进行定期、不定期的亲自乘车检查，司机不知道谁是普通的乘车客户，谁是神秘的监督客户。一旦发现服务不遵守流程的扣200元钱。因为出租车司机不知道车上坐的是什么人，时刻具备防范意识，所以服务非常到位。时间久了，就成了一个好的习惯。

4．品牌建设与市场调查

生产具有品牌价值的产品，企业可以获得高中程度的客户，良性循环，因此塑造品牌成为很多企业追求的目标。品牌产品是目标消费群信得过的产品，它的塑造需要我们采取针对性的措施，这就需要了解消费者对品牌的看法，因此市场调查在品牌建设中具有重要意义。

企业的品牌建设需要考虑两个因素，一个是内涵，另一个是外延。外延考虑它的美誉度和知名度，内涵考虑它的人格特征、历史传承、社会价值、可感知的价格以及一些功能利益。市场调查通过对消费者的调查获得相应的信息。

【案例】

利用调查发现品牌实质

某咖啡连锁店想了解一下它的品牌在客户中的品牌认知度如何，于是做了一个市场调查。研究内容包括无提及率、有提及率、第一提及率、美誉度、忠诚度、推荐度，购买此公司用此品牌推出的其他相关新产品。

调查的内容紧紧围绕着品牌的外延和内涵的核心要素展开，目的在于探索该产品品牌是不是一个强势品牌。若顾客认为是强势品牌，会为品牌多付钱；如不愿多付钱，你的产品就是个弱势品牌。该店一杯卡布基诺卖32元，咖啡成本6.88元，门店租金4元，人工2元，运营费用2.56元，你为品牌付出了多少钱：16.56元，这就是强势品牌的价值所在。

【自检】

服务行业的服务质量问题一直是我国消费者投诉的热点，作为企业管理者，请你谈一下本企业治理的方法。

见参考答案3-

1【本讲小结】

本讲讲述了企业战略咨询的整体框架和企业业务咨询以及市场调查。企业战略的制定与实施概括为三个阶段,业务诊断、战略方向、实施战略。业务诊断为第一阶段，包括内部环境和外部环境的诊断，其中市场调查方法非常重要，现代的市场调查方法不同于传统的市场调查方法，它具有诊断型、对策性和跟踪性特征。

【心得体会】

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第四篇：战略管理创新与执行(7-8讲)（范文模版）

第7讲 企业战略实施

（一）【本讲重点】

1.战略与执行力

2.执行力与管理者角色定位

战略实施

1.运营模式

战略实施首先应该有一个商业计划。商业计划具体地描述了企业的目标、市场的情况、产品的地位、企业所需要的资源，以及企业计划的完成时间，还包括一些利润目标。

第二步要实现商业计划中的内容，接着要制定战术执行方案，以便将商业计划落到实处，最后一个环节是对计划及执行情况进行跟踪、评估、不断地反馈，使计划与实际情况相符并得以实现。

图5-1 实施战略模式图

2.行动方案

战略的执行需要制定相应的战术执行方案，即对战略如何实施的具体安排。战术执行方案需要进一步落实到业务单位。针对各业务单位的具体情况，执行方案要对业绩的目标、考核、资源需求、资金需求、方法流程、执行的时间限制，以及具体的负责人及他们的责权利的分配等作出符合实际的规定，其中分析成功的要素尤为重要。在考核的时候要重点抓住核心指标（KPI）。

在分解到业务单位之后，要提交一份最后的成果，即战略和战术执行报告陈述。提交报告之后，最后一个环节就是执行，即跟踪服务。跟踪服务的任务是发现目标与目的是不是按计划完成，对执行情况进行监督评估、反馈改进。

图5-2 战术执行方案的内容

战略与执行力

【自检】

您对图5-3中的统计数字有何感想？请思考并回答下图中的问题。

图5-3 企业可持续发展数据统计

见参考答案5-1

【案例】

王府井百货的启示

王府井百货大楼，曾经是北京最大的百货大楼。王府井原来的目标是做中国第一店。王府井占据了天时、地利、人和。为了实现第一的目标，1996年它请了麦肯锡做咨询，麦肯锡给设计了一个连锁经营的方案。同年它又请安达信开发了计算机管理信息系统。1997年又请了一家广告公司，给它做市场营销和广告总体策划。但是，这一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。而后，它又花了500万请麦肯锡做战略规划，但是最后仍然没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。所以，除了决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还需要好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的服务，但更重要的是要具有实施这一战略的执行力。一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。

执行力核心流程

有的人把执行力分成人员、战略与运营，把人员放在了第一位，认为提高执行力的关键是解决人的问题。实际上，三者中首先应该制定一个明确的战略，即明确奋斗的目标，也就是行动的方向。然后才是人的问题，最后才解决运营问题。现在企业面临的最大挑战是目标的明确，以及围绕这个目标进行人才储备。

图5-4 执行力的三个流程

执行力组织特征

有一个好的执行力是每个企业所期盼的，下面几个特征是拥有强执行力组织的几个特征，企业应该努力培育这几个特征。

1.拥有执行力文化

文化是一种软的约束力。它是对员工行为的总结，是企业的一种价值观和信念，所以对员工的行为以及思想影响很大。因此，如果拥有了执行力文化，员工就会表现出强的执行能力。

2.薪酬设计更多地与业绩联系 人在更大程度上是经济人，更多的劳动是为了获得更多的收入。强的执行力往往与好的业绩相联系。所以，如果将企业的薪酬设计更多地与业绩相联系将有利于提高企业的执行力。

3.战略、人员、运营三个核心流程紧密联结

战略指明了前进的方向，人员是战略的执行者，运营调整着战略落实的流程。三者紧密联结，人员明确战略，在战略的指导下行动，运营根据战略需要设计并考虑到了人员的具体情况，这时候企业的执行力无疑将得到提高。

4.领导者都能够亲力亲为

领导是企业的掌舵者，是企业最高权威拥有者，也是公众化的人物。领导者能够以身作则一方面给员工指明了努力的方向，另一方面为员工树立了榜样，同时还有利于培育企业执行力文化，这些都将提升企业的执行力。

5.对执行方案能够跟踪、反馈、评估、总结、改进 由于环境的变化性以及问题的复杂性，制定出的方案可能不符合实际情况，对执行方案进行跟踪、反馈、评估、总结、改进，有利于保证及时发现方案执行过程中的问题，并进行及时地改进，以提高方案的可执行性。

执行力与管理者角色定位

管理者是企业战略的具体落实者，因此，管理者对于执行的认识以及自己角色的定位直接影响到企业的执行力。提高企业的执行力，管理者角色定位应该做到以下几点：

管理者必须具备相当的执行力

管理者需要一手抓策略一手抓执行力 管理者是策略执行最重要的主体 管理者必须重视培养部属的执行力 管理者应致力于营造执行力文化

第8讲 企业战略实施

（二）【本讲重点】

1.企业如何培养执行力 2.企业转型概述

企业如何培养执行力

1.执行力差的企业特征

如好的执行力组织拥有几个特征一样，执行力差的企业也有几个特征，企业可以根据这几个特征进行自我诊断。

高度集权的管理模式、职责不清的管理层次、不稳定的管理机制 管理者的观念、心态素质较差，参差不齐。管理没有“落到地上”

执行过程中流程不合理，作业过程中缺少良好方法 企业文化没有凝聚力 管理者没有常抓不懈

管理者出台管理制度时不严谨，管理体制: 先僵化，后优化，再固化。制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行

缺少科学的监督考核机制

培训中的浪费：讲解、示范、演练、巩固

【案例】

安然的错误考核

安然为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。结果培育个体重于团队的企业文化，影响了企业的经营。

2.企业执行力的培养

战略的成功遵循“2+6+2”理论，即60％靠执行，20％靠比较好的科学的战略，20%靠运气。因此，培养执行力对于企业十分的关键。培养执行力需要做好以下几件事。

管理团队

执行力的培养首先应该培养一个有效的管理团队，营造“团队协作”的整体氛围。一个强有力的管理团队要强调“三办事”原则：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。

在团队中，核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律。核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：“老人”与“能人”的界限、“老好人”与“管理者”的界限、“殷勤”与“效益”的界限、“言词”与“为人”的界限。要调动各自的积极性，发挥他们的作用，领导以身作则

领导是企业的掌舵者，因此对于提升企业执行力意义重大。① 1+1＜1，领导做事要坚持对事不对人。

② 1+1＞1，要努力做到“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。

③ 要注意克服“老板英雄主义”的滋生。④ 努力制止“危险文化”的滋生、发展。

【案例】

高员工流动率的背后

福建有一家著名的的跨国公司，待遇非常好但人员流动每年都在40％以上，原因何在？很好的一个公司，分给员工股票，但为什么人员流动这么频繁？因为这个公司（中国）直接受亚洲总部垂直领导，所有的核心中高层职务基本上都被外籍人士担任。所以员工，特别是中层经理级的，工作几年以后，升迁希望渺茫。虽然很不愿意离开这么好的公司，但为了满足更高层次的发展需要，他们还是走了。从这里可以看到，人员的挽留仅仅靠待遇是不行的，要注意员工递进式的心理需求变化，满足员工层次不断上升的需求。

明确管理层的责、权、利

管理层是战略方案的具体执行者，他的培育对于提升执行力也非常重要。培育管理层应该做到：不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关；管理层成员应该多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。

【案例】

领导的魅力

西安某制药公司是中国跨国公司中惟一一个由于业绩优秀连续三年被评为几个第一的跨国企业。中国公司有一任老板毕业哈佛，崇拜毛泽东，来到中国后生活艰苦朴素，在北京的很多年都坐的是吉普车。公司很有钱，但从不浪费一分钱。培训费用从不吝惜，但办公家具用了十几年仍然舍不得更新，办公室电话也是现代少见老式电话。他很注意时间管理，约见下属都安排在上班之前，年复一年，持之以恒。他以身作则，用行动影响员工，潜移默化的把公司的目标、理念、文化、制度贯彻到实际的工作中去。

管理机制

中国人重情理，但情理往往影响企业的执行力，所以企业要设计好管理机制。要坚持做到以下几点：

①“制度管理”：将管理职能化、制度化； ②“量化管理”：避免“大道无术”；

③“理情管理”，利益文化： 避免情前理后； ④ 明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”；

⑤ 企业社会化：企业社会化指的是企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业。企业社会化告诉我们企业在经营过程中不能仅仅考虑经济利益，也要考虑社会利益，注意社会责任的承担。这样可以提高企业的社会名誉，在一定程度上提高企业的影响力，进而提高企业影响消费者的执行力。

【自检】

描述一下执行力的流程，并说明流程中三个元素的关系。执行力的判断对于企业执行力的培养十分关键，请说明如何判断组织执行力的强弱。

见参考答案5-

2【本讲小结】

本讲主要讲述了两个问题：企业战略的实施以及执行力的培养。战略实施有一定的模式，需要制定行动方案。执行力的强弱对于企业战略的实施非常重要。

执行力有一定的流程，具有较强执行力的组织一般具有五个特征，而执行力弱的组织也有一些特征。执行力的培养，管理人员有很大的作用，它需要从四个方面努力：管理团队、管理层、领导、管理机制。魅力管理也是一种执行力，重在以身作则，以心感人，智慧管理，激励执行。

【心得体会】

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第五篇：战略管理创新与执行考试答案

学习课程：战略管理创新与执行

单选题

1.有关核心竞争力与战略的关系，下列表述中，正确的是()回答：正确

1.A

2.B战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略

3.C不能增加核心竞争力的战略是一个失败的战略

4.D以上说法都正确

2.企业经营中，企业文化回答的是(),企业战略回答的是()

1.A“我是谁”，“我该怎么做”

2.B“我该怎么做”，“我是谁”

3.C“我是谁”，“我如何做”

4.D“我该怎么做”，“我如何做”

3.下列不是企业品牌建设的外延是()回答：正确

1.A认可度

2.B知名度

3.C可感知的价格

4.D美誉度

4.下列不属于投资无序的主要表现的是()回答：正确

1.A以借贷还借贷

2.B偿还长期贷款的同时，短期贷款在减少

3.C偿还长期贷款的同时，短期贷款在增加

4.D偿还期限比耐用年限长

5.企业管理的最高境界是()回答：错误

回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D战略管理人才管理文化管理知识管理

6.企业的灵魂是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D企业战略企业文化员工核心员工

7.企业战略是在回答三个问题牵引下形成的，以下有一个不是，请你选出来()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D我们企业原来是什么样？怎么做才能成为这样？我们的企业要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？

8.下列不属于内部环境调查内容的是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D最佳实践企业的战略市场营销产品的定位

9.企业转型中的组织转型要考虑组织的准备情况包括两个主要的问题()回答：正确

1.A

2.B沟通策略 组织文化与变革的协调组织结构设计与绩效管理 组织转型的战略规划设计得怎么样了

3.C

4.D组织转型是否领导潮流 变革战略与框架组织转型是否领导潮流 组织转型的战略规划设计得怎么样了

10.战略执行时，首要的事情是()回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D让下面的员工看到战略的远景，让他们在战略上与领导达成一致。保证战略正确清楚的描述战略做好战略规划，对战略执行中可能出现的问题有一个预测并制定相应的应对计划。

11.机制和文化属于战略投入中的()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D有形投入根本性投入无形投入隐性投入

12.公司领导时间分配应该遵循442原则，即()回答：正确

1.A40%的时间考虑战略方面的问题，20%的时间用于搞客户关系管理，剩下40%的时间

管理公司的具体事务。

2.B20%的时间考虑战略方面的问题，40%的时间用于搞客户关系管理，剩下40%的时间

管理公司的具体事务。

3.C40%的时间考虑战略方面的问题，40%的时间用于搞客户关系管理，剩下20%的时间

管理公司的具体事务。

4.D40%的时间考虑战略方面的问题，40%的时间用于搞企业文化建设，剩下20%的时间

管理公司的具体事务。

13.战略认识的16字方针中，认识有根的含义是()回答：正确

1.A

2.B获得相应的决策信息至少在经理层对战略达成一致认识

3.C

4.D战略应该有强有力的信息支撑战略、战术、方法、制度等配套体系比较完善

14.传统上，我国的企业比较重视()回答：正确

1.A战略

2.B战术

3.C策略

4.D方法

15.现代企业管理的最高境界是()

1.A人的管理

2.B文化的管理

3.C流程的管理

4.D技术的管理

回答：正确