第一篇：浅谈企业创新管理与规范运作
摘要:企业的管理离不开创新,没有创新的企业,就不可能具有旺盛的生命力。企业的发展过程就是不断创新的过程,企业只有在创新中才能快速发展和壮大。全面理解人本管理的内涵及精髓,建立以人为本的管理工程和机制,是时代的要求,企业成功的关键。
关键词:创新管理;企业;规范运作
一、创新管理是核心
企业的管理离不开创新,没有创新的企业,就不可能具有旺盛的生命力。企业的发展过程就是不断创新的过程,企业只有在创新中才能快速发展和壮大,创新是企业管理的核心。
(一)创新管理是企业发展的不竭动力。任何企业的发展都要经过形成、成长、成熟和衰退的过程。但有的企业的生命周期较长,连续十几年甚至几十年保持着成熟期,而有的企业的生命周期却很短,从成长期迅速进入衰退期。分析原因,一方面跟企业所在的行业类型有较大关系,另一方面跟管理创新态度、能力有很大的联系。凡是积极进行管理创新改革,不断改进管理体制、方式、方法的企业,就充满活力,在面对内外的压力时,就能够应对自如,快速做出反应,尤其在激烈的竞争中总能够超前一步,形成比较优势。如丰田的看板管理创新,实现了适时适量生产和生产同步化,使丰田汽车的成本控制领先于全球;通用汽车的敏捷制造系统,首创了灵活动态的组织机构,创建了在信息时代最具竞争力的生产模式,从而使企业长盛不衰。反观不注重管理创新的企业,他们始终被束缚在旧有的模式中,裹足不前,只能面临被淘汰或吞并的局面。当前,全国上下都在总结探索中国式的管理内涵,大庆油田作为具有光荣传统的大型国有企业,理应走在这一进程的前列,依靠创新管理实现大庆的再稳产,保证大庆油田向百年油田的目标迈进。
(二)创新管理是应对内外部环境变化的必然选择。社会在发展,企业在进步,企业面对的内外环境也在不断发生变化,如果企业墨守成规,以昨日之法处理今天的问题,就会显得不合时宜,甚至会激化矛盾。管理者应该根据不断变化的环境,做出调整,变则通,通则畅。2000年以来,为应对内外环境的变化,大庆油田先后进行了一系列重大管理创新改革:为建立与现代企业制度相适应的干部选拔任用和监督考核机制,实行了干部公示制、民主推荐制、交流轮岗制和业务考核制;为完善内部劳动用工制度,实行了上岗、试岗、待岗三岗动态管理措施;为优化分配,以业绩和贡献为导向,探索了业绩与薪酬挂钩的分配方式;为保证公司总体经营目标的实现,以转换经营机制为重点,推行、完善了内部经营责任制;为深化科技体制改革,大力推行了项目课题制,引入了竞争机制、聘任制和合同制等等。大庆油田加大管理创新的力度,通过创新工作方式、方法,带动管理的升级,以创新迎接困难和挑战。
(三)创新管理是解决实际难题的法宝。企业的发展不是一帆风顺的,在经营过程中总会遇到这样或那样的问题,如技术的问题、生产协调的问题、人际关系的问题及体制的问题等等。大庆油田作为一个特大型企业,人员多、事务多、下属单位多,出现问题和矛盾的几率就大,而且由于历史和体制的原因,有些管理者局限于旧有的管理方式,很难从历史的惯性中摆脱出来,导致很多工作难有突破性的进展。为此,大庆油田积极鼓励创新,努力探索管理的新模式,把解决实际难题作为创新的出发点和落脚点,针对最需要的改进环节进行攻关。如针对重大工程项目管理不规范,质量形势严峻的情况,推行了项目管理模式;针对管理层级多,大而全、小而全的管理现状,积极探索了作业区管理模式;针对基层队管理上存在“四难”的情况,探索推行了“4+3”管理模式等。几年来,无论是面对什么样的困难和矛盾,大庆油田始终坚持把创新放在加强管理的首位,以创新谋发展,使管理机制更加趋于合理,管理效率大大提高。
(四)创新管理是技术创新的保证。大庆油田是资源采掘型企业,也是依靠技术做支撑的企业,没有技术作保证,勘探石油、开采石油、输送石油都会遇到困难,发展就会受到阻碍。
大庆油田如何有效地推进管理创新,建立具有自身特色的管理创新模式呢?一是加强领导的支持和参与。管理创新无论以自上而下的方式还是以自下而上的方式开展, 各级领导者必须从战略和社会需求出发,经常评估企业的改进机会,激励员工识别生产运营中存在的问题。二是营造良好的创新文化。要鼓励员工挑战现状和经验, 用创新的思想分析现状并提出改进建议,并正视创新过程中出现的问题,采取有效措施加以解决。三是运用科学的方法。管理创新不能采用盲目的试错法,创新必须在科学方法指导下进行。四是明确推进机构、制定推进机制。管理创新活动在企业的全面展开, 仅靠自发的努力是远远不够的, 专门的创新推进机构、激励机制、项目管理制度和流程都是实施创新活动的基础和前提。五是加强人才的培育。人是管理创新的主体,面对知识和信息的快速更替,必须不断加强对员工知识和能力的培养,保证在不断变化的环境形势下保持创新能力。
创新管理,就是敢于突破思维观念,打破旧有的条条框框,逐步形成自己的特色。特色就是优势,特色化就是取胜之道。“一招鲜,吃遍天”的说法虽然过于绝对,但还是有一定道理的。
二、规范运作是保证
规范化管理是现代化大生产的客观要求,在现代企业是高度分工与协作的背景下,没有规范化管理,就不可能把全体员工的意志统一起来,工作的质量也难以提高。只有进行规范化管理,建立统一、规范和相对稳定的管理体系,才能打造企业有章可循、有规可依、人人守纪的良好局面。
(一)规范化管理是提高执行力的保障。企业管理最活跃的因素是人,人在管理活动中具有双面性,既是制度的制定者、推动者,有时也是制度的破坏者,人的行为直接影响了企业的执行力。我们知道,执行力是决定企业成败的一个重要因素,在竞争的市场中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。目前,很多企业都在围绕执行力开展工作,而规范化管理可以强化人的职责,规范人的行为,从而最大限度的规避人为因素,变人治为法治。
(二)规范化管理可以降低和规避经营风险。实施规范化管理,可以使公司形成统一、规范和相对稳定的“法治”管理体系,使管理工作纳入法制管理的轨道,从而降低和规避经营风险。2002年,大庆油田推进以文本为载体的制度化建设,即105次岗检活动,通过规范制度,规范职责、规范标准,使各项工作纳入了规范化管理的轨道。近两年来,大庆油田又充分利用合同审查、诉讼案件、内控测试、审计和纪检监察发现的管理漏洞,加大规范管理的力度,积极建立规范秩序,较好地控制了有法不依、有章不循的问题和现象,防范了企业经营风险。但是,我们要清醒看到大庆油田重组整合后的形势,企业的人员结构、资产情况都发生了很大变化。经验告诉我们,企业越大,管理也就越难,面对的经营风险也越复杂。目前,大庆油田还存在着法人实体多,管理层级多,产权、业务法律归属与管理关系不清等问题。在这种情况下,潜在的资金风险、经营风险、法律风险都非常大。为此,大庆油田要重点加强投资、财务、合同、法律事务等方面的管理,在经营、管理的各个方面,进一步抬高工作标准,严格各项业务管理流程,保证企业经营管理更加科学、规范、高效。
(三)规范化管理可以提高员工的素质。按照统一的规范进行严格管理,人和人之间可以公正比较、平等竞争。责任心强、素质高者胜任工作,就会得到奖励、得到提升;而投机取巧、混水摸鱼者不能胜任工作,就会在规则下显露不足,受到考核。在激励和处罚的双重作用下,后进员工必然对照规范检查自己,明确企业对自己的要求,有了努力的方向,必然能逐步提高自己的素质。同时,员工还可以对照规范进行自我管理,因为规范是在系统原则下设计出来的,管理人员依据规范进行管理,也能提高立足本职、纵观全局的管理水平。
三、正确认识创新和规范管理的关系
创新是解决问题、改进工作的有效方式;规范化是强化执行,提高效率的有力手段,它们都是企业管理的有效方法。究竟是加强创新还是加强规范化?这要视企业具体的情况而定,有些问题需要创新来解决,有些则需要规范来做保障。搞创新、搞规范化不能盲目,要结合企业的实际情况对症下药。当前,创新是个时髦的话题,创新的浪潮很高,有些管理者不顾实际情况,过分夸大创新的作用,一味求创新,结果朝令夕改,把企业折腾垮了;也有的企业过分强调规范化,导致工作教条,结果在竞争的过程中,被淘汰了。这都是企业选择了错误的管理方式造成的。为此,我们要正确认清两者作用和关系。一是不能片面强调创新或规范化的重要性,要做到相互结合使用,求创新不能不求规范,要创新更要固本强基,企业管理创新和规范化缺一不可;二是不能把创新和规范化看作矛盾的两面。其一,规范化管理是创新管理的前提。规范化管理不会约束员工的创新探索,反之,只有规范化管理,才能建立、健全并激发员工创新热情、积聚员工的创新能力;其二创新可以使规范化更加完善。创新可以促进对工作的再认识,从而进一步指导工作,使工作更加科学、合理。可以说创新和规范化是交替往复的过程,即规范—创新—再规范—再创新。所以,企业的发展程度,不仅决定于创新能力,而且决定于规范化管理的程度。
创新和规范化不是孤立的,它们有着密切的联系。我们要充分认识新形势下,创新管理和规范化管理的重要性,一手抓好创新,一手抓好规范,使创新和规范要做到相互补充相互融合,发挥其最大的作用,实现整体管理水平的跨越式发展,为实现百年油田的目标而努力奋斗。
参考文献:
[1]铺就制度化轨道 大庆油田公司管理制度文本化体系建设[EB/OL].东北网
[2]大庆油田靠管理体制创新步入新的良好发展期[EB/OL].新华网
[3]存续企业实施规范化管理势在必行[EB/OL].中国信息产业网 分享0
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第二篇：企业生产与运作管理
企业生产运作管理
企业生产与运作管理——以家乐福超市的生产运营为例
一、家乐福简介和库存控制问题的现状
（一）家乐福简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界三十个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄等。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
（二）库存控制的概念及现状
库存控制就是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合,它是对配送中心的库存(包括原材料、零部件、半成品以及产品等)进行计划、协调和控制的工作。配送中心库存控制的内容,主要是根据市场需求情况与配送中心的经营目标,决定配送中心的库存量、订货时间以及订货量等。具体地说,配送中心库存控制的核心内容就是要解答以下问题:何时补货(订货)?补充(订货)多少?库存系统的基本库存、安全库存、周转率等各是多少?配送中心库存控制的目标有两个:一是降低库存成本,二是提高客户服务水平。
在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management）来优
化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。
（三）家乐福库存控制存在的问题
1.信息化程度低
配送中心作为供应链管理中的重要节点企业,要实现快速有效的响应客户要求,其与上游的供应商、制造商、下游的零售商、销售商之间必须实时传递需求预测、库存状态、生产计划等重要数据。为此,需要对整条供应链的信息系统模型作相应的改善,通过系统集成的办法,使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是,目前许多零售商或销售商的信息系统并没有很好地集成起来,当配送中心需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。
2.忽视不确定性对库存的影响
配送中心在运作中存在诸多的不确定因素,如订货提前期、货物运输状况、订货产品的质量、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对配送中心的影响,首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多配送中心并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响,错误估计产品的流动时间(提前期),造成有的产品品库存增加,而有的产品库存不足的现象。
3.缺乏科学的库存控制方法
现有的库存管理方法以经验管理为主导,没有合理地设定安全库存、订购点、订购批量等参数,缺乏科学的库存控制方法。因而,企业需要建立一套科学完整的库存管理系统,在科学预测的基础上,既能保证供应,又不会沉淀大量的流动资金负担沉重的库存维持费用。
4.缺乏合作与协调性
为了获得满意的运营效果,配送中心需要协调和供应商、制造商、零售商之间的活动。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在整个链条中传递,从而使得其自身能够实时响应客户的需求,形成更为合理的供需关系,适应复杂多变的市场环境。问题在于,在协调的过程中,各利益群体之间缺乏信任和信息透明度。为了应付市场的波动,各利益群体不得不维持一个较高的安全库存,付出更高的代价。
要进行有效的合作与协调,组织之间需要一种有效的激励机制。在企业内部一般有各种各样的激励机制加强部门之间的合作与协调,但是当涉及到企业之间的激励时,困难就大得多。问题还不止如此,信任风险的存在更加深了问题的严重
性,相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳固的原因。
5.不准确的交货状态数据
当顾客下订单时,他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中,也可能会对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟以后。我们并不否定一次性交货的重要性,但我们必须看到,许多配送中心并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户,其结果当然是用户的不满和再订货率的下降。
二、库存控制问题的解决对策
为保证配送中心在高效、低成本的基础上进行运作,针对配送中心在库存控制过程中存在的问题,本文总结了以下几个对策。
（一）提高配送中心的信息化技术水平
配送中心作为供应链上的重要节点,其要完成的是一种物品的配送服务,这种服务的完成,涉及到运输、仓储、装卸搬运、流通加工、包装、配送、信息处理等诸多环节,所使用的资源在空间上相互分离,在处理的时间上又前后有序,在数量上又要精确匹配,正因为如此,仅仅依靠传统的作业方法是难以达到物流的高效率的。配送中心要实现其高效率、低成本的物流服务,必须以现代化的物流管理信息系统为基础,将现代先进的管理方法和理论融入管理软件之中来支持它的经营决策与作业管理,从而实现自身的系统化与高效率。
目前,我国配送中心应用较多的信息化技术包括产品识别条码(BC),企业资源计划系统(ERP),管理信息系统(MIS),电子数据交换系统(EDI),地理信息系统(GIS), 自动分拣系统(ASS), 柔性物流系统(AGV)等。各配送中心可以根据自身的资源状况和发展要求,采用相应的信息化技术,从而提高物流管理水平,节约人员成本,改变目前这种作业效率低下的状况。
（二）建立库存控制绩效评价指标体系
绩效评价是对运作业绩和效率的一种事后评价与度量以及事前的控制与指导,从而判断是否完成预定的任务与目标、完成水平、取得效益和所付出成本。所以建立库存评价指标体系对于配送中心进行库存控制具有重要意义。
建立库存控制绩效评价指标体系的关键在于对绩效评价指标的选择,基于配送中心的运作特点和要求,我们主要从库存控制成本、客户服务水平、库存控制质量、以及仓库布置水平去考虑。其中库存控制成本主要指标包括订货成本、存储成本和缺货成本;客户服务水平指标包括准时交货率、订单完成时间以及收发货准确率;库存控制质量的主要指标包括:库存物资供应率、库存物资循环率、订单满足率和库存物资损毁率;仓库布置水平主要从仓容利用率和物资进出库所花费时间两方面去考虑。
（三）采用科学的库存控制策略
1、连续性检查的固定订货点和固定订货量策略
该策略的基本思想是:对库存进行连续性检查,当库存降低到订货点水平R时,即发出一个订货,每次的订货量保持不变,都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。
2、连续性检查的固定订货点和最大库存策略
该策略和(R,Q)策略一样,都是连续性检查类型的策略,也就是要随时检查库存状态,当发现库存降低到订货点水平R时开始订货,订货后使最大库存保持不变,即为常量S,若发出订单时库存量为I,则其订货量即为(S-I)。该策略和(R,Q)策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定,因而订货量是可变的。
3、周期性检查策略
该策略是每隔一定时期检查一次库存,并发出一次订货,把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I,则订货量为S-I。经过固定的检查期t,发出订货,这样周期性检查库存,不断补给。该策略不设订货点,只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。
4、综合库存策略
该策略是策略(t, S)和策略(R,S)的综合。它有一个固定的检查周期、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过。一定的检查周期后,若库存低于订货点,则发出订货,订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量,否则,不订货。也有用S代替R,将该策略记作(S,S)策略。
（四）利用供应链库存控制方法
1、快速反应(QR)
快速反应是由美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商共同合作开发的一种整体业务概念,是指在供应链中,为了实现共同的目标:提高顾客服务水平和降低
供应链总成本,至少在供应链的两个环节之间进行的紧密合作。其目的是减少整个供应链的库存,最大限度地提高整个供应链的运作效率。其特点是供需双方告别过去的敌对关系,建立起合作伙伴关系以提高向最终用户的供货能力,同时降低整个供应链的总库存量和总成本。
2、有效客户响应(ECR)
有效客户响应是生产厂家、仓库和零售商等供应链成员相互协调和合作,以更好、更快、更低的成本满足消费者需要的供应链管理系统,把以前处于分离状态的供应链联系在一起,形成同步一体化的复合供应链,以更好地满足消费者的需要。
3、供应商管理库存(VMI)
供应商管理库存是一种用户和供应商的合作策略,在一个由供需双方共同达成的目标框架下,由供应商代替销售商来负责管理库存,从而达到降低库存量、改善库存周转,进而实现库存水平最优化的目的。
4、联合库存管理(JMI)
联合库存管理是一种供应链中上下游企业权责利平衡、风险共担的库存控制方法,是解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存运作所导致的需求放大现象,进而提高供应链同步化程度的一种有效的库存控制方法,它强调供应链中企业间的互利合作。比如,地区分销中心就体现了一种简单的JMI思想。
5、协同式库存管理(CPFR)
协同式库存管理是建立在VMI和JMI的实践基础上,同时也抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点,其能在降低分销商的存货量的同时,增加供应商的销售量,并能应用一系列处理过程和技术模型覆盖整个供应链合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息改善分销商和供应商的合作关系,从而提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率,降低库存和提高客户满意度的目的。
第三篇：企业物流运作与管理复习资料
企业物流复习资料
一、物流发展的经历的阶段：（1）1949~1965年为初级发展阶段。国民经济恢复发展时期，建立物资供销体系，组织定点供应等（2）1966~1977年为停滞不前阶段。10年文革，物资匮乏，流通体制单一，理论研究停顿。（3）1978~1990年为较快发展阶段。改革开发，物资丰富，基础设施建设加快。（4）1991年以后为高速发展阶段。经济快速稳定发展，对现代物流需求加大。电子商务催生，信息化时代的物流体系诞生。
二、物流系统研究的基本方法
1、模型化技术
2、最优化技术
3、网络技术网络技术。
4、分解协调技术分解协调技术，5、模拟技术模拟技术
物流系统技术素质①提高硬技术素质②提高软件技术素质③提高信息技术素质
三、物流合理化，就是根据物流系统中的各种职能因素的相互联系、相互制约、相互影响的关系，把物流中的运输、保管、包装、装卸搬运、流通加工、配送以及物流信息等作为一个系统来研究、规划、组织与管理，使整个物流过程最优化；以较低的物流成本、适当的数量、适当的质量、适当的时间、适当的地点、适当的价格、适当的服务将物资送到各个使用地。
企业物流合理化的基本思路：通过物流的系统化、现代化，提高物流系统的自身素质；通过提高企业战略计划的一体化，改善物流系统的内部环境；通过流通的社会化、现代化，改善物流系统的外部环境（1.物流系统技术素质
2、物流系统管理素质
3、企业战略计划的一体化，4、流通的社会化、现代化）
企业物流合理化的基本原则：
1、近距离原则
2、优先原则
3、尽量避免迂回和倒流原则
4、在制品库存最小原则
5、集装单元和标准化搬运原则
6、尽量简化搬运原则
7、利用重力原则
9、合理提高物料活性指数原则
10、人机工程原则
11、提高自动化和计算机水平原则
12、系统化原则
13、柔性化原则
14、满足生产工艺和管理要求原则
15、满足环境要求原则
四、零库存的概念及形式：“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念，是随着库存理论和实践发展出现的新理念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为“零”，即不保持库存。零库存的形式主要有：1．委托保管方式2．协作分包方式3．轮动方式
4．准时供应系统5．看板方式6．水龙头方式7．配送方式
五、采购的适价原则：适价 Right Price 决定一个适合的价格要经过以下几个步骤：(1)多渠道寻价(2)比价(3)自行估价(4)议价：
六、整体采购成本含义及过程
整体采购成本又称战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品(或服务)所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品(或服务)没有达到最好水平而造成的二次成本或损失。按功能来划分，整体采购成本发生在以下的过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。
七、不同生产环境对应的生产及采购特点
1、按库存生产（采购）是指长期生产的产品与具体的订单无关（非个性化）。典型的属于按库存生产类型的产品有：家具，文件柜，小批量的消费品，某些工业设备。
2、订单生产或按订单装配，是指产品的生产过程依赖具体的客户需要决定的。属于此种生产类型生产的产品有：个人计算机和工作站，电话机，发动机，忘记到门窗，办公家具，汽车，某些类型的机械产品，以及越来越多的消费品。
3、按订单设计生产，按订单设计生产（采购）是指产品的生产过程按照某一特定客户的要求来设计（个性化），按订单设计并组织生产及管理过程。属于此种生产类型的行业有：飞机制造业、出版业、机械设备和发电设备制造业。
八、采购流程包括采购计划、采购认证、采购订单、管理评价四个环节组成。
采购的过程
1、需求的确定或重新评估
2、定义和评估用户需求
3、决定是自己制造还是购买
4、确定采购的类型
5、进行市场分析
6、识别所有可能的供应商
7、对所有可能的资源进行初步评估
8、初选供应商的再评估
9、选择供应商
10、接受产品的发送和服务
11、进行采购后的绩效评价
采购就是购买生产和生活所需的物资和服务，其过程包括采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。
采购流程图：
九、采购价格是采购中最敏感的因素，根据价格采购比较常用的方式有：
1、招标采购
2、询价现购
3、比价采购
4、议价采购
5、定价收购
6、公开市场采购
供应物流是指包括原材料等一切生产物资的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理，也称为原材料采购物流。
十、供应物流活动1．采购2．生产资料供应3．仓储、库存管理4．装卸、搬运。
供应物流过程(一)取得资源(二)组织到厂物流(三)组织厂内物流
十一、供应物流的合理化
一、准确预测需求需求是以工厂生产计划对各类物资的需求为依据确定出的物资供应需求量。
二、合理控制库存1．正常库存。2．安全库存。
三、科学进行采购决策
四、供应保障
五、借助先进的现代信息系统完善供应物流系统
十二、供应商分类：按采购物品分类模块的要求将供应商划分为伙伴型、优先性和商业型
1、伙伴型供应商。若供应商认为崩死的采购业务对他们来说非常重要，供应商自身又有很强的产品开发能力，同时该采购业务对本公司也很重要。
2、优先型供应商。若采购业务对供应商十分重要，对本公司却不是，这样的供应商有利于本公司。
3、重点商业型供应商。若采购业务对供应商无关紧要，对本公司却十分重要，这样的供应商就是重点商业型供应商。
4、商业型供应商采购业务对供应商和本公司都不是很重要，相应的供应商可以很方便的选择更换
十三、独家供应优势(1)节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系(2)更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。独家供应会造成供需双方的相互依赖、进而可能导致以下风险(1)供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；(2)供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求，企业本身不容易更换供应商。
十四、物资消耗定额，是指在一定的生产技术和组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所规定的必须消耗的物资数量标准。主要包括原材料消耗定额、辅助材料消耗定额、燃料消耗定额、动力消耗定额等。制定物资消耗定额的基本方法1 ．经验估算法 2 ．统计分析法 3 ．实际测定法 4．技术分析法
十五、包装在物流系统中的作用有三个：1．保护商品2．单元化3．方便流通及消费
十六、承运人的分类：按法律地位或经营权的等级划分（1）公共承运人（2）合同承运人（3）豁免承运人
（4）自营承运人 按提供务的内容划分（1）单一方式承运人（2）多式联运经营人（3）小件货物承运人（4）运输代理人
十七、运输作业的关键因素：（1）运输成本，运输成本是指为两个地理位置间的运输所支付的款项，以及管理和维持转移中存货的有关费用。（2）运输速度运输速度是指为完成特定的运输作业所需花费的时间。
（3）运输的一致性，运输一致性是指在若干次装运中履行某一特定的运输所需的时间，与原定时间或与前几次运输所需时间的一致性。
十八、运输成本的相关因素：1）距离，距离是影响运输成本的主要因素，因为它直接对劳动力、燃料和维修保养等变动成本发生作用。（2）装载量，大多数物流活动中存在着规模经济，装载量的大小也会影响运输成本。（3）产品密度，产品密度是指产品的质量和体积之比，它把重量和空间方面的因素结合起来考虑。
（4）空间利用率，空间利用率这一因素是指产品的具体尺寸及其对运输工具的空间利用程度的影响。（5）搬运的易难，显然同质的产品或可以用通用设备搬运的产品比较容易搬运，而特别的搬运设备则会提高总的运输成本。（6）责任，责任主要关系到货物损坏风险和导致索赔事故。（7）市场因素
运输成本结构：（1）变动成本（2）固定成本（3）联合成本（4）公共成本
十九、流通加工的作用：
1、流通加工是为了弥补生产过程加工不足，更有效地满足生产部门的需要
2、使供需双方更好地衔接，将这些加工活动放在物流过程中完成，而成为物流的一个组成部分
3、流通加工是生产加工在流通领域中的延伸，也可以看成供应物流活动在职能方面的扩大流通加工的形式：1组装2裁剪3分解、分类处理 4混配 5．拆包与分包
二十、ERP理论的形成1、20世纪60年代的制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与订货提前期提供缓冲。
2、20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，因而产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。
3、20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题。要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，而不是以库存来弥补或以缓冲时间的方法去补偿，于是MRP-II，即制造资源计划产生了。
4、20世纪 90年代以来，随着科学技术的进步及其不断向生产与库存控制方面的渗透，解决合理库存与生产控制问题所需要处理的大量信息和企业资源管理的复杂化，要求信息处理的效率更高。传统的人工管理方式难以适应以上系统，这时只能依靠计算机系统来实现。而且信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用和管理，因此产生了新一代的管理理论与计算机系统一一企业资源计划 ERP。
ERP核心思想：就是在MRP（II）的基础上面通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链模
ERP系统常见模块：1销售管理2采购管理3库存管理4制造标准5主生产计划6物料需求计划7能力需求计划8车间管理9JIT管理10质量管理11账务管理12成本管理13应收账管理14应付账管理15现金管理16固定资产管理17工资管理18人力资源管理19分销资源管理20设备管理21工作流管理22系统管理 特征：（1）超越了MRP（II）范围和集成功能（2）支持混合方式的制造地环境（3）支持动态的监控能力，提高业务业绩（4）支持开放的客户机/服务器计算环境
二十一、库存订货点理论 早在20世纪30年代初期，企业控制物料的需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。最大库存量是为库存容量、库存占用资金的限制而设置的，安全库存量也叫最小库存量，意思是说物料的消耗不能小于安全库存量。
订货点应用的条件(1)物料的消耗相对稳定(2)物料的供应比较稳定(3)物料的需求是独立的(4)物料的价格不是太高。
二十二、物料编码，是计算机系统对物料的惟一识别代码，是计算机管理物料的检索依据。物料编码主文件也叫物料代码文件(库)，是用来存储物料在ERP系统中的各种基本属性和业务数据的。由(1)物料的技术资料信息(2)物料的库存信息(3)物料的计划管理信息(4)物料的采购管理信息(5)物料的销售管理信息
(6)物料的财务有关信息(7)物料的质量管理信息组成二十三、提前期是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。
提前期分类(1)生产准备提前期，是从生产计划开始到生产准备完成(可以投入生产)所需的时间。(2)采购提前期，是采购订单下达到物料完工入库的全部时间。(3)生产加工提前期是生产加工投入开始(生产准备完成)至生产完工入库的全部时间。(4)装配提前期是装配投入开始至装配完工的全部时间。(5)累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。(6)总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期以及加工、装配、试车、检测、发运等提前期的总和。
二十四、准时管理方式的基本信念是库存就是浪费，消除库存就是消除浪费，准时管理方式的运作程序是逐渐减少库存以发现问题，在问题解决之后再进一步减少库存以发现新的问题，并设法加以解决的过程，如此不断循环往复。
准时管理方式的构成：准时化和目标管理是看板管理方式的2个支柱。具体分为以下4个部份：平准化生产，看板方式，消除浪费的具体措施和目标管理方法。
二十五、销售物流合理化(一)销售物流合理化的实现，销售物流的职能成本与系统成本的矛盾(二)制定系统方案，进行综合物流费用控制1直运方案的综合物流费用分析2中转运输方案的综合物流费用分析3配送方案的费用分析销售物流合理化的形式：大量化、计划化、商物分离化、差别化、标准化
为了实现销售活动，仓储、运输、包装等各职能部门所投入的成本称为职能成本。系统成本则是整个销售物流活动过程中各职能成本的总和。如果仅能降低个别职能部门的成本，而各部门不能互相协调，那么总系统成本不一定最低，这就存在着各职能部门的成本与系统总成本的矛盾。
二十六、销售预测是指估计未来特定时间内，整个产品或特定产品的销售数量与销售金额。销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售实绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。
销售过程的构成：第一步，销售预测目标，第二步，整理分析企业过去和现在的实绩，第三步：初步预测，第四步：综合考虑内外部因素，调整预测，第五步：与公司的目标确定预测是否可行，第六步：如果预测可行，执行评估。
销售预测程序：第一步搜集预测资料，第二步分析判断，第三步选定方法，做出推断，第四步，分析误差，完成预测报告。
定量预测方法可以分为两大类，一类是时间序列分析预测法，另一类是回归分析预测法。
二十七、订单处理的主要作业主要包括3种，即客户询价报价、订单接收确认与生产和物流的协调。订单与整个物流系统的协调 ：（1）小订单在数量上占企业订单总数的大部分，企业就必须弄清楚这种销售究竟有多大比例，它对物流信息系统和整个物流系统会造成什么样的负担和影响。（2）在价格折扣能产生效应的情况下，一种或数种产品的降价会使物流量相对集中。价格的下降还会对相应的制造、流通技术以及物流方式和效率产生影响。
二十八、物料需求计划（MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。
MRP运算与制订的基本原理是：(1)由最终产品的主生产计划（MPS）导出有关物料(组件、材料)的需求量与需求时间。(2)根据物料的提前期确定投产或订货时间。
制订MRP依据的关键信息有：(1)主生产计划(MPS)。物料需求计划由MPS推动。(2)物料清单(BOM)。由于最终产品结构中的各个子件加工周期不同，即对同一BOM(同一产品)中的物料需求时间不同，因此，MRP要根据产品的BOM对MPS进行需求展开(数量与提前期)。(3)库存信息。依据物料库存信息确定各个物料的需求量。
二十九、能力需求计划（CFR）定义：对各生产阶段和各工作中心(工序)所需的各种资源进行精确计算，得出入力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，最后制订出能力需求计划。
三
十、CFR运行原理能力需求计划(CRP)的运算过程是根据物料需求计划(MRP)和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力(即可能提供的能力，如工时、台时等)进行比较，生成能力计划需求。能力需求计划中的能力是指在一定条件下(如人力、设备、面积、资金等)单位时间内企业能持续保持的最大产出。能力需求计划的对象是工作中心。
三
十一、调整能力的方法有：加班；增加人员和设备：提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量：推迟交货期：撒消订单；交叉作业等。
目标管理是指生产现场的所有工作人员具有准时发现生产过程中出现的问题，查明原因并加以改善的责任和能力。
看板的功能表现在七个方面：提料和搬运信息；生产指令信息；防止过量生产和搬运；目标管理的工具；防止不良品的发生；揭示存在问题的工具；库存管理的工具。
企业制造资源计划（ERP）：ERP也就是企业所有资源即企业对物流、资金流和信息流进行全面集成管理的管理信息系统。
计算题：
1、供应商的选择
例：选择供应商
某个食品制造企业在选择原料供应商的时候主要考虑原料价格、质量、供应商的历史业绩和服务水平四个因素，它们就重要程度而言的得分分别是8、6、4、2。备选原料供应商共有三个，我们用供应商甲、供应商乙和供应商丙来表示。食品企业对这三个供应商在各因素上的评价得分如表3—1所示(注：因素得分是由1—9的数字表示，重要程度越高，因素得分也就越高)。
(1)应用因素分析法选择供应商
供应商甲的综合得分：6+2+3+5=16
供应商乙的综合得分；4+4+7+3=18
供应商丙的综合得分：2+6+5+7=20
比较三个供应商的综合得分后，我们选取得分最高的供应商丙作为食品企业的原料供应商。
(2)应用权重因素分析法选择供应商
首先，我们要计算出各因素的权重
价格因素的权重=8÷(8+6+4+2)=0．
4质量因素的权重=6÷(8+6+4+2)=0．
3历史业绩的权重=4÷(8+6+4+2)=0．
2服务水平的权重=2÷(8+6+4+2)=0．
1然后，我们来计算各供应商的综合得分
供应商甲的综合得分=0．4×6+0．3×2+0．2×
3+0．1×5=4．1
供应商乙的综合得分=0．4×4+0．3×4+0．2×7+0．1×3=4．
5供应商丙的综合得分=0．4×2+0．3×6+0．2×5+0．1×7=4．3
比较三个供应商的综合得分后，我们选取得分最高的供应商乙作为食品企业的原料供应商
2、延期天数（每次误期天数=供应间隔天数-平均供应间隔天数）
例3．某种物资经常储备天数为30天，上半年到货统计资料如表，求平均延期天数
平均延期天数
460821515830320783/1465.（天）660211530203、物料需求计划（由于不好整理，请同学们自己看看课件）
第四篇：入伙交接与运作规范
入伙交接与运作规范
一、业主入伙前的准备工作
当物业管理公司的验收与接管工作完成以后，即物业具备了入伙条件，物业管理公司就应按程序进入物业的业主人伙手续的办理阶段。物业管理公司应根据该物业的《物业管理方案》作如下入伙前的准备工作。
1、筹建管理处
根据《物业管理方案》筹建管理处。落实管理处办公地点、管理用房的装修方案，按开办计划拟定购置物料计划，采购办公设备和用品，落实入伙期间的后勤保障等。
2、人员准备
根据《物业管理方案》中拟定的管理处人员配备情况设置工作岗位，拟定岗位职责。根据岗位需要组织招聘管理处的管理人员和作业人员。
3、文件准备
根据物业的实际情况及管理要达到的标准，制定各种规范、制度，文件、表格等入伙手续文件，在入伙时及时交到业主手中，以便他们认真阅读和消化，利于物业管理的各主体之间的相互了解、相互支持与融洽，从而为进一步管理打好基础。
(1)入伙手续文件
① 入伙通知书(附件一)；
② 入伙通知书回执(附件二)；
③ 入伙手续书(附件四)；
④ 房屋验收单(附件五)；
⑤ 房屋质量整改通知书(附件六)；
⑥住宅使用公约(附件八)。
（2）入伙发放文件
① 业主手册；
② 入伙须知(附件三)；
③ 装修管理办法(附件十二)；
④委托服务项目表。
(3)入伙记录
① 业主登记表；
② 验房签收记录；
③ 入伙资料登记记录；
④ 领取钥匙签收记录；
⑤ 委托服务登记表(附件十一)；
⑥入伙收费记录。
4、交接准备
(1)熟悉了解该物业的具体情况，拟定需要改进的意见和整改措施。
(2)加强保安与服务力量，提供足够的服务，保安人员保证入伙时发生纠纷能及时疏导。
(3)具体安排业主入伙接待人员、接待位置和入伙手续导向等。
(4)做好与发展商、供电局、自来水公司、煤气公司、环卫部门等相关单位间的联系与沟通，使业主一旦入伙后各项工作都能正常开展，避免发生矛盾。
二、业主入伙的工作流程
1、业主入伙流程
(1)业主向售房单位／发展商办理售房手续后，签订售房合同并开出入伙通知书。
(2)凭售房合同与入伙通知书到物业管理公司办理入伙手续。
(3)物业管理公司在审核资料无误后，向业主介绍物业管理服务情况、收费情况；代发展商与业主签订《使用公约》。
(4)业主签收“入伙资料签收表”(附件七)后，物业管理公司按入伙收费项目开具正规票据并收费。
(5)由物业管理公司业主服务人员和设备人员陪同业主验房，抄录水、电表底数并共同确认，交付钥匙，办理签收手续。若业主委托保管钥匙，应请业主填写书面“保管钥匙委托书”(附件九)，管理处作出“保管钥匙承诺书”(附件十)。
(6)若业主验房发现并提出质量问题，经确认，填写返修表送交发展商，管理处应协助发展商对房屋进行整改后，请业主再次验房。
(7)如需二次装修的，需到物业管理公司办理装修手续。
(8)业主入伙流程图。
2、租赁住主入住流程
(1)签订《租赁意向书》，并交付定金。如一次看中房子的可直接签署租赁合同。
(2)签订《租赁合同书》。合同应附有《管理公约》等有关附件。
(3)由物业管理公司工作人员带业主到现场验收房屋，如发现有房屋质量问题的，由物业管理公司通知工程队整改。
(4)整改后或验收房屋没问题，业主就同物业管理公司签验收单，并从物业管理公司领取房屋钥匙。
(5)交付押金和首期租金。
(6)如需二次装修的，需到物业管理公司办理装修手续。
三、入伙交接运作规范
1、入伙作业标准
(1)入伙接待工作应做到耐心、细心、百问不厌。
(2)入伙各项资料齐全，记录规范完整，按主建立业主档案。
(3)入伙各项收费正确，做到日结月清、账表相符。
(4)特约服务手续齐全，收费合理，守时守约，保证质量。
(5)内部手册登记及时，即时完成注记。
(6)入伙按户汇总，次月5日前全部归档。
2、入伙作业规程
(1)由房产发展商或物业管理部门向业主发出入伙通知书。
(2)业主携带购房合同书、入伙通知书、入伙手续书前往指定地点办理手续。
(3)业主到管理处签收入伙资料，付清物业管理费用。
(4)由指定的业主服务人员和维修技术人员陪同业主验房，抄录水电表底数并共同确认。
(5)业主验房后若提出质量问题，填质量返修表，管理处加签意见后，由管理处协助发展商进行工程质量问题的返修工作。
(6)如发展商或施工单位将工程质量问题委托物业管理公司返修时，双方须签字确认。
(7)业主验房确认后领取钥匙，办理签收手续。
第五篇：入伙交接与运作规范-
入伙交接与运作规范
一、业主入伙前的准备工作
当物业管理公司的验收与接管工作完成以后，即物业具备了入伙条件，物业管理公司就应按程序进入物业的业主人伙手续的办理阶段。物业管理公司应根据该物业的《物业管理方案》作如下入伙前的准备工作。
1、筹建管理处
根据《物业管理方案》筹建管理处。落实管理处办公地点、管理用房的装修方案，按开办计划拟定购置物料计划，采购办公设备和用品，落实入伙期间的后勤保障等。
2、人员准备
根据《物业管理方案》中拟定的管理处人员配备情况设置工作岗位，拟定岗位职责。根据岗位需要组织招聘管理处的管理人员和作业人员。
3、文件准备
根据物业的实际情况及管理要达到的标准，制定各种规范、制度，文件、表格等入伙手续文件，在入伙时及时交到业主手中，以便他们认真阅读和消化，利于物业管理的各主体之间的相互了解、相互支持与融洽，从而为进一步管理打好基础。
(1)入伙手续文件
① 入伙通知书(附件一)；
② 入伙通知书回执(附件二)；
③ 入伙手续书(附件四)；
④ 房屋验收单(附件五)；
⑤ 房屋质量整改通知书(附件六)；
⑥住宅使用公约(附件八)。
（2）入伙发放文件
① 业主手册；
② 入伙须知(附件三)；
③ 装修管理办法(附件十二)；
④委托服务项目表。
(3)入伙记录
① 业主登记表；
② 验房签收记录；
③ 入伙资料登记记录；
④ 领取钥匙签收记录；
⑤ 委托服务登记表(附件十一)；
⑥入伙收费记录。
4、交接准备
(1)熟悉了解该物业的具体情况，拟定需要改进的意见和整改措施。
(2)加强保安与服务力量，提供足够的服务，保安人员保证入伙时发生纠纷能及时疏导。
(3)具体安排业主入伙接待人员、接待位置和入伙手续导向等。
(4)做好与发展商、供电局、自来水公司、煤气公司、环卫部门等
相关单位间的联系与沟通，使业主一旦入伙后各项工作都能正常开展，避免发生矛盾。
二、业主入伙的工作流程
1、业主入伙流程
(1)业主向售房单位／发展商办理售房手续后，签订售房合同并开出入伙通知书。
(2)凭售房合同与入伙通知书到物业管理公司办理入伙手续。
(3)物业管理公司在审核资料无误后，向业主介绍物业管理服务情况、收费情况；代发展商与业主签订《使用公约》。
(4)业主签收“入伙资料签收表”(附件七)后，物业管理公司按入伙收费项目开具正规票据并收费。
(5)由物业管理公司业主服务人员和设备人员陪同业主验房，抄录水、电表底数并共同确认，交付钥匙，办理签收手续。若业主委托保管钥匙，应请业主填写书面“保管钥匙委托书”(附件九)，管理处作出“保管钥匙承诺书”(附件十)。
(6)若业主验房发现并提出质量问题，经确认，填写返修表送交发展商，管理处应协助发展商对房屋进行整改后，请业主再次验房。
(7)如需二次装修的，需到物业管理公司办理装修手续。
(8)业主入伙流程图。
2、租赁住主入住流程
(1)签订《租赁意向书》，并交付定金。如一次看中房子的可直接签署租赁合同。
(2)签订《租赁合同书》。合同应附有《管理公约》等有关附件。
(3)由物业管理公司工作人员带业主到现场验收房屋，如发现有房屋质量问题的，由物业管理公司通知工程队整改。
(4)整改后或验收房屋没问题，业主就同物业管理公司签验收单，并从物业管理公司领取房屋钥匙。
(5)交付押金和首期租金。
(6)如需二次装修的，需到物业管理公司办理装修手续。
三、入伙交接运作规范
1、入伙作业标准
(1)入伙接待工作应做到耐心、细心、百问不厌。
(2)入伙各项资料齐全，记录规范完整，按主建立业主档案。
(3)入伙各项收费正确，做到日结月清、账表相符。
(4)特约服务手续齐全，收费合理，守时守约，保证质量。
(5)内部手册登记及时，即时完成注记。
(6)入伙按户汇总，次月5日前全部归档。
2、入伙作业规程
(1)由房产发展商或物业管理部门向业主发出入伙通知书。
(2)业主携带购房合同书、入伙通知书、入伙手续书前往指定地点办理手续。
(3)业主到管理处签收入伙资料，付清物业管理费用。
(4)由指定的业主服务人员和维修技术人员陪同业主验房，抄录水电表底数并共同确认。
(5)业主验房后若提出质量问题，填质量返修表，管理处加签意见后，由管理处协助发展商进行工程质量问题的返修工作。
(6)如发展商或施工单位将工程质量问题委托物业管理公司返修时，双方须签字确认。
(7)业主验房确认后领取钥匙，办理签收手续。
3、入伙作业检查
为了保证入伙工作正常有序，管理处经理负责对入伙工作的各个环节进行检查以保证工作规范和服务质量。
(1)集中入伙时管理处经理每天巡视各个接待环节，发现问题，分析原因予以解决。每月4次抽查入伙资料、记录，发现不符合作业要求，用书面通知相关人员整改，对确属运作上的不完善处，经分析后开具纠正／预防措施通知单加以落实完善。
(2)正常情况入伙阶段，管理处经理每月一次抽查人伙工作资料、收费情况、记录情况及归档情况，发现问题应以不合格项发书面通知并整改。
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