冀中能源股份有限公司构建企业思想政治工作绩效管理体系的调研报告

第一篇：冀中能源股份有限公司构建企业思想政治工作绩效管理体系的调研报告

冀中能源思想政治工作绩效管理体系调研报告

冀中能源集团是河北省国资委监管的省属国有独资公司，2011年7月进入世界500强，位列第458位。作为冀中能源集团核心骨干企业的冀中能源股份有限公司（以下简称股份公司），是以煤炭生产为主、集电力、建材、化工为一体的国内优秀上市公司，综合实力在全国1400余家上市公司中排名第35位。公司现有总资产300亿元，在册职工2万多人，下辖19对生产矿井，煤炭生产能力3500多万吨。近几年来，股份公司经历了两次大的重组，发展速度不断加快。面对新形势新任务，如何更好地发挥思想政治工作推动企业发展的重要作用，是企业面临的重大课题。经过深入研究，股份公司党委认识到，只有建立一套与现代企业管理相适应的思想政治工作新机制，才能保持工作活力，充分发挥作用。为此，股份公司着力构建思想政治工作绩效管理体系，采取绩效倍增措施，大力提升思想政治工作的绩效水平，以适应企业快速发展的需要。近两年，股份公司认真贯彻党的十七届四中、五中全会精神，特别是贯彻落实《中央宣传部、国务院国资委关于加强和改进新形势下国有及国有控股企业思想政治工作的意见》精神，进一步加强企业思想政治工作绩效管理体系建设，有力推动提升了企业思想政治工作科学化水平。

一、构建思想政治工作绩效管理体系的基本认识

股份公司积极构建企业思想政治工作绩效管理体系，主要基于以下认识和考虑。

（一）思想政治工作也要讲绩效。实践证明，任何组织要想活力永存，必须重实效、重绩效。绩效管理是当今现代企业普遍采用的提高效率、增强活力的一种管理方法。生产经营工作有绩效，思想政治工作同样存在绩效。其绩效主要体现在教育群众、组织群众、服务群众，提高职工队伍的凝聚力战斗力，为企业发展提供思想保证、精神动力、智力支持和文化条件等方面。思想政治工作并不是虚无缥缈的，而是企业发展不可缺少的重要力量。

（二）思想政治工作也要讲管理。以往，一些企业的思想政治工作普遍存在着重经验管理，轻科学管理；重一般号召，轻量化考核；重单项管理，轻系统管理的不足，思想政治工作管理与企业管理，不同程度地存在“两张皮”，与生产经营工作的融合不紧密。要真正融入企业发展，企业思想政治工作必须积极引入先进管理理念和方法，建立系统完善、科学高效的管理体系，并纳入企业管理目标考核，大力推进思想政治工作管理科学化。

（三）思想政治工作也要精细化。现代企业管理都具备了精细化的特点。企业思想政治工作也必须实现精细化。思想政治工作的精细化，主要体现在对把握发展形势的“精准”上，对目标设定的“精确”上，对过程控制的“精细”上，通过建立精细化管理体系，使思想政治工作的目标设立、过程监控、考核激励符合科学管理的普遍规律。

二、构建思想政治工作绩效管理体系的主要做法

基于上述认识，股份公司积极引入现代管理理念，对传统思想政治工作制度和方法进行了系统集成与优化整合，形成了思想政治工作管理的科学体系。

（一）运用系统模型，构建绩效指标体系。公司党委认为，思想政治工作的绩效既要包括生产经营方面的硬指标，又要包括思想文化方面的软指标，既要关注近期指标，又要关注长期因素，必须做到统筹兼顾，体系平衡，充分体现科学发展观的要求。这是构建思想政治工作绩效管理体系的基本思路。为此，股份公司运用管理学中的“平衡计分法（简称BSC）”理论，对思想政治工作的内容、所处环境、服务对象进行了全新思考，提出了企业思想政治工作必须关注的“服务企业发展、关注职工需求、推进自身建设、重视学习创新”四个维度，绘制了BSC体系模型，创立了企业思想政治工作绩效指标体系。通过对四个维度涉及的重点工作和关键要素进行分析，设定了“安全、生产、经营、管理、班子建设、廉政建设、民主管理、党建体系、思想教育、企业文化、文明创建、信访稳定、治安保卫、素质能力、机制载体、生活后勤、环境建设”等17大项目标，股份公司的分公司、矿、基层支部三个层级，逐级确定年度绩效工作目标，并将此作为日常工作控制的测量标准，用以监控各级党组织思想政治工作的状态。同时，运用“BSC”体系看板，帮助基层党组织用系统思维的方法统领和安排部署工作。“BSC”体系的建立，形成了较为科学系统的绩效 3

体系，为推进工作提供了基本保障。

（二）抓住关键要素，构建绩效倍增机制。公司党委认为，绩效管理的根本目的是增强工作活力，实现绩效倍增。在影响工作绩效的众多因素中，总有一些关键的因素。抓住这些关键因素，就能保证绩效目标的实现。为此，股份公司经过深入研究和分析，找出了影响思想政治工作绩效的20个方面的要素，并提出了抓好这些要素的一系列措施，并加以系统化，形成“绩效倍增双十措”机制。具体包括“五大工程”、“双十措”：“聚力工程”是指班子队伍双建塑、对内对外双宣传、工团建设双带动；“先锋工程”是指支部党员双示范、集体个人双塑造；“民心工程”是指软硬环境双优化；“创新工程”是指渠道手段双拓展、机制载体双创新；“素质工程”是指素质能力双提升、党建宣教双课研。

（三）抓住过程控制，制定绩效指标分解体系。思想政治工作绩效管理的重要一环，是抓好过程控制。没有过程控制，绩效管理就会落空。为此，股份公司统一设计编制《双十措推进手册》，对思想政治工作进行过程控制。为保证年度绩效目标的实现，股份有限公司设计了“四图三册一台账”等8个管理工具。“四图”主要是：BSC体系模型图、年度绩效目标总揽图、基层支部绩效目标分解图、绩效目标推进图。“三册”主要是：双十措推进手册、绩效管理手册、双十措成果案例手册。“一台账”主要是绩效目标考核台账。此外，股份公司制定了《思想政治工作活力测评标准》，主要检测关键措施的实施和推进程度，根据积分多少，考察一个党组织开展思想政治工作的状

况。通过这些措施，促进思想政治工作绩效不断提高。

三、绩效管理体系推动思想政治工作创新

股份公司通过构建思想政治工作绩效管理体系，把思想政治工作与企业发展紧密融合起来，形成了融入型思想政治工作新模式。

（一）融入企业发展目标。着眼于发挥思想政治工作在实现企业发展目标中的引领作用，股份公司创新了“三三”引领机制，具体包括以每周一次舆情反馈，每月一次职工思想动态分析，每季一次形势报告会为基本内容的“三项基本工作制度”；建立健全以通讯报道员、形势报告员、思想动态反馈员为骨干的“三大员队伍”，负责及时沟通反馈职工思想动态、宣传贯彻有关精神；以每年确立一个教育主题、每季开展一次专题竞赛、每月组织一次集中宣传周活动为内容的“三项教育措施”，及时全面准确地把干部职工的思想引导到企业中心工作上来，凝聚到发展任务目标上来。

（二）融入重点工作。一是抓重点求推进。针对企业各阶段的重点工作，及时组织和开展宣传发动，调动干部职工的积极性，为完成各个阶段的重点任务目标营造浓厚氛围，提供强大精神动力和思想保证。二是抓热点谋化解。针对干部职工关心的热点问题，充分发挥“三大员”思想政治工作信息收集反馈作用，对收集反馈的的各种信息，及时制定有针对性的思想工作方案，通过“三大员”网络，及时把工作做到区队、班组和员工，达到及时收集、及时解决热点问题的目的。三是抓难点善攻关。针对企业发展中的遇到的难点问题，特别是企业发展形势发生重大变化，发展目标发生重大调整、重要工作推进遇到

困难时，通过强大的形势任务解读、层层召开动员会、分析研讨会，把形势说透，目标讲明，任务讲清，统一思想，振奋精神，激发热情，确保企业发展顺利推进。

（三）融入文化建设。一是强化理念宣灌环节，围绕企业文化核心理念，集中组织文化研讨、知识竞赛、故事征文、座谈会、演讲会等各种形式的宣灌活动，使文化理念真正入脑入心。二是强化行为养成环节。以核心价值观为统领，制定和完善员工行为规范及禁忌标准，推进文明礼仪、职业礼仪、手指口述、准军事化管理等行为养成训练，并逐渐转化为员工自觉行动。三是强化环境熏陶环节。针对煤炭生产特点，创新教育方式方法，建立起完善的井下教育系统和地面教育系统，以浓厚的文化氛围，拓展思想工作渠道，优化工作方法，促进企业发展。

（四）融入文明创建。一是建立四位一体、三级联创的活动运行体系，深入开展“文明单位、文明区队、文明班组、文明员工”创建活动和“文明社区、文明小区、文明家庭”创建活动。二是建立双千分考核五星级竞赛的活动激励体系，把文明创建量化为“安全发展、生产经营、企业管理、班子建设、廉政建设、民主管理、企业文化、文明创建、思想建设、生活后勤、厂区环境”等十八大类指标，通过细化考核标准，开展二千分考核，以五星级竞赛、动态转换的形式，对基层创建结果给予评价表彰。三是建立以四个指数为核心的活动评价体系。用幸福指数（对职工幸福感进行评价）、安全指数（对企业安全感进行评价）、发展指数（对企业发展成长性进行评价）、同心指

数（对企业凝聚力、向心力的评价），指导评价和谐矿区创建工作，不断提升和谐矿区建设水平。

（五）融入队伍建设。着眼于提高队伍的素质，重点围绕制度约束、素质提升、激励机制、队伍建设、理论研究以及科学化管理等六大课题组织学习、开展研究，形成研究成果，着力提升思想政治工作者融入企业发展建设的能力和水平，为企业改革发展提供强有力的人才资源和组织保障。

四、绩效管理体系提升企业思想政治工作科学化水平

通过实施企业思想政治工作绩效管理体系，企业思想政治工作的目标更加清晰、切入点更加准确、系统性更加突出，实现了工作的超前谋划、快速落实和敏锐反应，企业思想政治工作发生了明显的转变。

（一）把握发展方向，思想政治工作由“跟”变“领”。思想政治工作的针对性、实效性不强的重要原因，在于不能很好地发挥自身的引领作用。绩效管理强化了思想政治工作的引领功能。自2006年到2010年的五年间，股份公司经历了两次大的重组，企业发展步伐不断加快，生产任务日益繁重，工作节奏越来越紧张，一些干部和职工情绪波动不可避免。为了尽快统一职工思想，股份公司充分运用“三三”工作机制，每年有宣传教育主题，每季组织宣传教育竞赛。比如2009年是公司应对危机备战1523目标的攻坚年。股份公司确立了“瞄准1523，打响全面备战，着力三大提升，推动科学发展”的全年宣传主题，相继开展了“誓夺首季开门红，打好备战第一仗”、“奋力实现双过半，抓牢备战主动权”、“乘势而上攀高峰，加快备战创水平”、“攻

坚克难不放松，全面备战建新功”四大宣传竞赛，每月组织一次主题教育集中宣传周，层层设立“备战双五”英雄榜，及时对创水平创纪录情况进行公布表彰，并通过简报、报纸、电视等大张旗鼓宣传。组织政工干部宣讲队深入区队、食堂、标宿楼、社区，把企业发展目标和各阶段的重点任务宣传到每一个班组和家庭，充分发挥了战略引领、目标引领、工作重点引领的作用。5年来，先后组织开展了三次大讨论，六次集中教育活动。强大的形势任务教育，使广大干部职工始终保持了高涨的工作热情。

（二）紧密结合重点，思想政治工作由“虚”变“实”。绩效管理强化了思想政治工作与企业重点工作的对接，使思想政治工作看得见、用得上、起作用，从“务虚”变为务实。针对矿井生产装备水平不断提高，职工整体素质没有同步提升的现象，股份公司突出抓本质安全人的培育，以宣贯安全生产“三项制度”为重点，大力开展安全人思想、行为、技能“三项修炼”，不断强化干部职工安全意识，提高干部职工的安全素养，促进安全生产形势持续稳定。为促进企业成本管理，组织开展“企业发展与成本管理”集中教育活动，先后组织召开各层次成本管理研讨会200多场次；举办“成本管理高层论坛”，开展“节支降耗献计策、立足岗位做贡献”活动，在矿区上下形成“人人崇尚节约、个个关心成本”的浓厚氛围，极大地促进了企业成本管理。

（三）拓展工作领域，思想政治工作由“窄”变“宽”。在一些人看来，企业思想政治工作只不过是“敲边鼓”、“边缘化”、“进入不

了主战场”。绩效管理体系有效地化解了这些认识。比如，股份公司把思想政治工作融入到精神文明创建、和谐矿区创建活动中，整合党政工团的各类活动形式，推出了“和谐共建星光计划”，工作内容不仅涵盖了思想政治工作、民主管理、企业文化建设等思想文化方面的内容，还包括生产经营、安全生产、管理创新、治安稳定、生活后勤、环境建设等物质文明建设等18项内容。通过实施和谐星光共建计划，思想政治工作一改“我说你听、我打你通”的方式，变成群众积极参与、乐于参与的方式。一些生产部门领导发现，和谐创建活动不但可以推动精神文明建设，而且还有力地促进了安全生产，形成了人人参与和谐创建的良好氛围。思想政治工作在融入生产建设过程中，逐步形成了大政工的格局。

（四）提升队伍素质，思想政治工作由“慢”变“快”。绩效管理的根本在于提升政工人员的素质能力。股份公司把推行思想政治工作网络化信息化作为重要切入点，开展多种形式的培训、课题研究、精品工程竞赛，努力提高政工干部水平，有效激发了思想政治工作的活力。2010年，股份公司下属单位共创建思想政治工作精品工程87项，其中6项先后被评为省市优秀思想政治工作创新项目，极大地提升了思想政治工作者的创新能力，有力提升了思想政治工作的效能。为此，王社平董事长在总结近年来企业快速发展的体会时，一再强调“宣传思想工作功不可没”，祁泽民总经理则高度评价“强有力的宣传发动是决定性前提”。

第二篇：关于冀中能源集团的调研报告-初稿

关于冀中能源集团的调研报告

10月29日，由集团公司副董事长薛志俊、董事会秘书张毅带队，综合办公室、规划发展部、政策研究室、兼并重组办公室共7位同志组成调研小组，赴冀中能源集团有限责任公司（以下简称“冀中能源”）就其战略规划、集团管控、企业文化等方面工作进行了为期半天的调研学习。期间，调研小组采用座谈的方式，同冀中能源张建公总经理等公司领导和发展规划部、销售分公司、综合工作部、产权与资本运营部等各部室的负责人进行了沟通交流。学习调研组一行对冀中能源企业战略规划的编制、管控、实施，以及企业文化建设的有关情况，有了更深刻的认识。一致认为：冀中能源集团战略规划、各项专业规划、子公司产业规划的编制实施及战略体系的构建；企业文化建设方面“聚合文化”战略定位、核心元素提炼，以及“一主多优”战略导向型文化体系的构建等方面的经验和做法；对河南能源化工集团编制实施企业发展战略、科学推进企业文化建设，具有十分重要的参考和借鉴价值。

一、冀中能源的基本情况

冀中能源集团有限责任公司成立于2008年6月，集团总部坐落在河北省邢台市，是经河北省人民政府批准组建的 1 大型国有企业。原煤炭部在河北8家直属单位中的6家已经融入冀中能源集团。2009年6月重组了华北制药集团。2010年6月组建了河北航空投资集团和河北航空公司。现已发展成为以煤炭为主业，制药、航空、化工、电力、装备制造、现代物流等多产业综合发展的特大型现代企业集团。拥有峰峰、邯郸、邢台、井陉、张家口、山西晋中和内蒙等7个生产矿区，下辖峰峰集团公司、华北制药集团公司、河北航空投资集团公司、冀中能源股份公司、邯郸矿业集团公司、张家口矿业集团公司、井陉矿业集团公司、邢台矿业集团公司、山西冀中能源集团矿业公司、机械装备集团公司、国际物流集团公司等11个子公司。在深、沪两市拥有冀中能源、华北制药和金牛化工3家上市公司，并拥有一家企业财务公司。2012年销售收入2228亿元。位列世界500强第311位，中国企业500强第43位，中国煤炭企业100强第2位。

截止2013年7月，煤炭储量150亿吨，原煤年生产能力1.15亿吨，在册职工15万人，资产总额由组建初期的403亿元增长到1638亿元，是河北省发展最快、质量最优、效益最好的企业。2013年，全年煤炭产量力争1.3亿吨，销售收入2500亿元以上，精煤产量3000万吨以上。

二、冀中能源编制实施战略规划的主要做法

冀中能源战略规划的主要内容是：总体战略为“一体两翼、多元支撑、整合跨越、强大优质”。“十二五”发展的主要目标是：到2015年，煤炭产能将达到1.5亿吨/年，其中省内4000万吨/年、内蒙古5000万吨/年、山西6000万吨/年（即“456布局”），精煤产量达到4000万吨/年；医药制剂生产达到500亿支，原料药产量达到28万吨；航空产业飞机达到20架，年旅客输送量达到300万人次；总资产1500亿元，营业收入2500亿元。

1、梳理产业板块，明确企业发展战略定位。2009年，冀中能源对战略重组后各个成员企业的既有产业板块进行了梳理，理清了以煤炭为主业，制药、航空、化工、电力、装备制造、现代物流等多业并举的产业格局，树立了“建设具有国际竞争力的现代企业集团”的发展愿景。明确了“一体两翼、多元支撑、整合跨越、强大优质”的战略定位。

2、成立工作组织，扎实推进企业发展规划编制。冀中能源集团领导高度重视战略规划的编制工作，成立了由董事长领导的专门工作小组，小组成员由相关职能部门的部长组成。以“十二五”规划编制为契机，2009年下半年开始谋划，《规划》编制工作组于2010年9月形成《规划》征求意见稿，在公司自上而下、自下而上、不同层面反复征求意见，3 历经10多次修改并经专家论证后，根据专家意见再次修改形成《规划》报批文本，于2010年12月经冀中能源董事会批准、职代会审议通过后，报请河北省国资委审批后组织实施，从着手准备到正式出台历经约一年时间。

3、借助外脑，确保规划编制科学合理。冀中能源在编制过程中，根据自身产业多元的实际情况，在战略规划编制的组织方面，公司成立了由董事长领导的专门工作小组，小组成员由相关职能部门的部长组成。直接外聘中介机构，其中制药和航空板块子规划的编制都聘请了本业内的知名机构，例如航空板块规划由民航管理干部学院协助编制。而煤炭和其他产业板块的子规划以及“十二五”规划的总编制工作则委托了中国煤炭研究中心（咨询费用约100万左右），选择这家机构的原因一是历史上有长期的业务来往，二是考虑到该机构参与了国家煤炭工业发展“十二五”规划的编制，在煤炭行业比较权威。规划编制经历了自下而上和自上而下两个过程，在公司各个产业子规划基础上自下而上地形成了总体战略规划，各子公司及专项规划再依据集团公司总体战略规划自上而下地编制。

在评价行业知名的中介机构方面，有一种声音认为，就煤炭行业而言，中国煤炭研究中心、煤炭工业规划设计研究院、国家发改委宏观经济研究院都参与了国家煤炭行业政策的制定工作，三家机构的资质和实力相差不大，而直接为企 业服务的项目组的成员配备才是服务质量的决定因素。但另外一种声音也表达了担忧，鉴于冀中能源已形成多产业发展格局，由煤炭行业权威的中介机构担纲总编制工作，它们的站位和视野是否受到行业局限？它们在其他产业是否具备完备的专家库和数据库？是否对其他产业有准确把握？甚至还有第三种声音认为，中介机构发挥的实际作用不大，战略规划的很多思路和观点都是公司内部业已形成的，中介机构仅仅起到行业分析、组织材料和精炼文字的作用。

认真开展内外部调研，确保了规划编制符合实 际并能够指导实践。我们认为，纲要和规划编制过程也是一个统一全体员工发展共识、凝聚企业发展合力的过程。为此，我们先后两次组织征求意见会，听取六家权属企业主要领导、分管领导、职能部门对纲要和规划文本的意见，走 出去到人民大学和行业协会征询专家意见，并多次向省政府、省国资委领导和有关处室的同志汇报，听取他们的指导意见。根据征求到的意见和建议，我们对纲要和规划进行了多次修改完善，并通过了董事会审议和省国资委组织的专 家评审，明确了企业的发展愿景、战略定位、发展思路、产业结构、区域布局以及战略实施的保障体系等，形成了山东能源科学发展的行动纲领。

3、战略规划的实施。在战略规划管理的机构设臵方面，董事会层面设有战略管理委员会，但绝大部分管理工作由发展规划部承担。“战略规划管理和考核办法”因为受到考核指标难以量化、规划目标频繁调整等问题的困扰，一直未能有效实施。

战略规划编制完成之后，没有进行系统的组织和管理流程的梳理和再造，理由是这项工程过于敏感，需要渐进式的实施，为避免触及敏感区域，更没有必要在规划的保障措施中做过于明确的论述。集团公司目前的管控模式为“三级定位”，即集团为管控中心，重在管控项目、资金和销售，二级子公司为利润中心，矿厂点为成本中心。母公司、上市公司和非上市公司之间因为有交叉重叠，在管控模式上没有清晰划分。集团对二级子公司不进行月度、季度考核，只进行考核。在人力资源及薪酬管理方面，副处以上由集团审批任命，集团层面制定人力资源总计划和控制工资总额。

规划在某种程度上起到了产业目录的指导作用。省国资委对冀中能源的项目审核比较严格，如果项目不在规划之列，必须事前调整规划，项目才有可能获得审批。也曾出现这样的案例，某地方政府曾向集团施加压力上马一旅游项目，集团以该项目不符合战略规划为由向省国资委上报，项目最终在省国资委层面以同样的理由被婉拒。

三、冀中能源的企业文化

冀中能源的企业文化诞生也和集团公司本身的诞生类似，面临着“儿子有文化、老子没文化”的现状，集团组建后，由党委书记分管、宣传部主办，根植于一些历史悠久的子公司的优秀文化，通过企业内外广泛征集、层层筛选、专家评审及领导审批，自下而上和自上而下经历了数个回合，历经一年时间，终于提炼出以“同创”为核心、以“聚合”为特征的新的集团文化体系，它以“不断创造历史”为总纲，“生于聚、基于大、赢于搏、志于强、兴于和”。

为保证文化落地，在文化宣贯的初期，集团公司对内保持强行灌输、强势统一的态势，并参照中宣部的考评体系建立了“企业文化考核制度”。同时，对外大力宣传扩大影响，得到中宣部、国家领导人的好评，其文化专题片还曾在央视焦点访谈上播出。经过几年苦心经营，冀中能源的企业文化建设基本达到向内凝聚人心、向外提升品牌价值的效果，2013年经美国“世界品牌实验室”评估，冀中能源品牌价值126亿，位居河北省首位。

四、总结和启示

1、需要对战略的前瞻性和持续性深入思考。冀中能源因重组而成立、因重组而发展壮大，是一个年轻而又古老的 7 国有企业集团，鉴于这种特殊性，企业本身的小战略往往需要服从于政府的大战略，企业战略的持续性难免会被重组打断，因此，在制定企业战略时，更需对战略的前瞻性和可持续性深入思考。

2、冀中能源的借鉴意义。冀中能源的发展历程与我们有诸多相似之处，其战略规划、集团管控、企业文化等方面很多好的做法更方便于我们借鉴，但因为相似性强，在借鉴时更需仔细甄别、不落窠臼，同时其战略规划的持续性和实施的有效性、其管控模式对战略实施的支撑作用、企业文化实施的长期效果，都有待于长期的进一步的观察。

3、建议调研山东能源。鉴于企业战略的目的是赢得市场竞争，故需加强对竞争对手战略的考察，再加上通过公开渠道了解，山东能源的战略体系有颇为独到之处，因此，建议在下一步的调研计划中增加山东能源。

调研人员：薛志俊、张毅、周建峰、刘增林、王广伟、檀杰涛、禹前

冀中能源参与座谈人员：

张建公 总经理，副董事长、党委副书记 李笑文 总会计师 赵金鹏 总经理助理，发展规划部部长

张振峰 总法律顾问，董事会秘书，董事办主任 许登旺 销售分公司总经理 施玉奇 综合工作部副部长 吕永斌 产权与资本运营部副部长 袁永军 发展规划部副部长 杨爱华 宣传部

二零一三年十月三十日

筹建伊始，为确保山东能源沿着正确的战略方向健康发

展，并确立能源集团今后五年乃至十年的战略发展目标，我们就把战略规划作 为事关集团长远发展的关键环节，采取内外结合、上下结合、互动操作的方 式，开展了一系列工作，确定了山东能源集团的发展战略，编制了山东能源集 团的《战略规划纲要》、《“十二五”战略发展规划》和化工、新能源、装备 制造、物流、人力资源、科技发展等业务和职能专项规划，形成了以总体规划 为统领、业务和职能专项规划为支撑的多层次战略规划体系。

为确保规划的科学编制，我们实施了“借脑借智”的办法，精心挑选北京 仁达方略咨询管理公司承担战略规划编制任务。在编制过程中，坚持“从实践 中来，再到实践中去”的原则，认真开展内外部调研，确保了规划编制符合实 际并能够指导实践。我们认为，纲要和规划编制过程也是一个统一全体员工发 展共识、凝聚企业发展合力的过程。为此，我们先后两次组织征求意见会，听 取六家权属企业主要领导、分管领导、职能部门对纲要和规划文本的意见，走 出去到人民大学和行业协会征询专家意见，并多次向省政府、省国资委领导和 有关处室的同志汇报，听取他们的指导意见。根据征求到的意见和建议，我们 对纲要和规划进行了多次修改完善，并通过了董事会审议和省国资委组织的专 家评审，明确了企业的发展愿景、战略定位、发展思路、产业结构、区域布局

以及战略实施的保障体系等，形成了山东能源科学发展的行动纲领。

第三篇：企业思想政治工作重要性调研报告-调研报告

企业思想政治工作重要性调研报告

思想政治工作是做人的工作，是破疑解难、凝聚人心的工作，是构建和谐、创造奇迹的工作，是我们党的优良传统。过去，我们党充分发挥思想政治工作优势，带领中国人民，取得了新民主主义革命和社会主义建设事业的伟大胜利。时至今日，在构建和谐社会的今天，我们更需要发扬传统，与时俱进，研究、探索和实践新时期思想政治工作，以集中全县人民的智慧，调动全县人民的积极性，举全县之力，实现岫岩经济的快速崛起。

近几年来，我县在加强新时期思想政治工作方面做了很多有益的尝试，投入了一定的人力、物力和财力，取得了一定的成绩，也积累了一定的工作经验。但是，由于市场经济和企业改革是社会主义发展史上前所未有的巨大变革，在排山倒海般的社会变革冲击下，企业员工的思想意识、行为方式、生产关系、社会存在都发生了相应的变化，企业的思想政治工作遇到了新情况、新问题。在这一特定的历史阶段，企业思想政治工作遭遇了前所未有的困难，在一些企业存在着领导不愿抓，干部不愿管，群众不愿听的现象，思想政治工作门庭冷落、田园荒芜。这一情况将严重影响和迟滞岫岩的发展和崛起，应当引起我们的高度关注。

一、企业思想政治工作的四大弊病

当前，我县部分企业思想政治工作存在的主要问题可以归纳为“四个脱离”。

1、脱离领导，工作撂荒。我县为数不少的企业自动放弃了对思想政治工作的领导，工作排不上日程，无计划、无安排、无检查、无指导。主管局与基层企业之间缺乏应有的联系，而且这种联系也日渐减少，且无实质内容，企业思想政治工作处于自生自长状态。主管局和企业在思想政治工作上，互相间缺乏主动领导和主动争取领导的精神，热衷于“模糊”政策，似是而非，打擦边球。据调查，近二年来，各企业主管部门极少召开具有一定规模和影响，具有实质意义的思想政治工作专题会议、经验交流会议，企业思想政治工作失去了领导，失去了传统，失去了魅力，失去了影响，失去了群众，失去了人气，因而无力凝聚人心，在构建和谐、振兴岫岩经济过程中，没成“大气候”。

2、脱离实际，空对空。目前，为数不少的企业思想政治工作严重脱离实际，摆花架子，装腔作势，思想政治工作成了一种装饰，无血无肉，干瘪苍白。在企业改革的大潮中，不敢、不愿涉猎热点问题、焦点问题、难点问题，不能紧密联系企业的实际、职工的实际，市场的实际，与时俱进，解决实际问题，而是逃避矛盾，绕开主题，做表面文章。热衷于做“理论政治工作”，空口说道，无关痛痒，应景表演，放空炮，不解决任何实际问题，致使企业改革中存在的矛盾得不到妥善解决，思想政治工作失去了应有的意义。

3、脱离生活，无时代气息。思想政治工作应该紧密联系生活，与时代同行。我党思想政治工作的传统就在于此。解放战争时期，我党开展了诉苦运动，利用这种有效形式，让亿万受苦人燃起了炽热的革命激情，无怨无悔地为新中国的诞生抛头颅、洒热血。新中国成立后，在三年困难时期，我党结合国情，创造性地开展了思想政治工作，带领全国人民勒紧裤腰带，渡过了难关。随着历史的推移，在特别需要创新、发展和实践新时期思想政治工作的今天，不少企业却脱离现实生活，思想政治工作缺乏创造性，缺少时代气息，不能与改革开放同行，不能与岫岩发展同行，不能与构建和谐岫岩同行。在岫岩大踏步发展的今天，企业思想政治工作者应该反思，为什么有些人碗里吃肉、口中骂娘，一面享受改革成果，一面却牢骚满腹？我们也应客观地分析，有多少人为岫岩的发展而骄傲和自豪？有多少岫岩人凝聚在一种共识下，为岫岩的发展献青春、献生命、献子孙？这些都是我们应该深思、反省和解决的问题。

4、脱离群众，隔靴挠痒。思想政治工作是做人的工作，因此，思想政治工作决不能脱离群众。企业领导和思想政治工作者，要坚持立党为公，执政为民的理念，坚持心为民所系，情为民所动，利为民所谋，权为民所用，以真心、爱心、诚心、热心，为职工排忧解难，解决思想问题、认识问题、生活问题、经济问题、政治问题，把思想政治工作融于为职工办实事的行动中，用真情和爱心打动职工。但是，在为数不少的企业，思想政治工作严重脱离群众，政治上需要时，喊几句，做做表面文章，清谈论道，隔靴挠痒，不愿和不敢涉猎实际问题，玩词藻，玩手法，“糊弄”群众和上级，天长日久，群众根本不信这种思想政治工作，厌恶这种空头说教，这给思想政治工作造成了极大的负面影响。

二、存在问题的根本原因

1、领导思想认识上的问题给企业思想政治工作造成了重大的冲击。实事求是地讲，我县部分企业领导干部存在“党课过时论”和“思想政治工作无用论”，而且这种思想在一定场合表现得非常突出，这给企业思想政治工作带来了灾难性的影响。这些同志错误地把思想政治工作与发展经济对立起来，否定思想政治工作的巨大作用，片面强调项目、资金、计划，形而上学，完全把经济与思想政治工作隔离开来，对立起来，在指导思想上产生了严重的错误。

2、思想政治工作队伍建设极其薄弱。目前，我县基层企业思想政治工作队伍建设十分薄弱，很多单位没有这方面的专门人员，即使有做这方面工作的也存在“搂草打兔子，捎带做”的现象，全县思想政治工作队伍没有形成整体力量，有人戏称这支队伍是七零八落的“游击队”、“杂牌军”，人数少，专业素质差，无法适应新时期思想政治工作新的需要，从全县大局讲，干不了什么大事，不能有效助力岫岩经济、政治的发展。

3、部分企业思想政治工作者对工作缺乏感情、缺乏热情。当前，由于受社会某些思潮的影响，企业现有的思想政治工作人员不能安心思想政治工作，转行“跳槽”现象比比皆是，许多人认为思想政治工作是“虚的”，领导上不重视，工作上没位置，经济上没实惠，业务上没干头，政治上没前途，工作难做且无“实惠”，因而也不愿做和不愿管思想政治工作，对这项工作缺乏应有的感情，缺少工作激情，工作敷衍塞责，应付了事，当一天和尚撞一天钟，不能主动和创造性地开展工作，不能把思想政治工作同党的事业结合起来、同岫岩经济崛起和构建和谐岫岩结合起来，思想上有自卑感，开展工作没勇气、解决矛盾没胆气，说话办事也没劲气。

4、思想政治工作方法老旧，缺少创意。新时期企业思想政治工作有着全新的内容，需要与时俱进，创新与之相适应的形式，以有效开展工作。但是，近几年来，由于企业思想政治工作缺少耕耘，缺乏创新，一些旧形式、旧方法已无法适应新形势的需要，在新形式尚未有效建立起来而一些好的传统作法又丢掉的情况下，造成了企业思想政治工作的缺位和撂荒，跟不上时代发展的步伐，适应不了岫岩发展和企业建设的需要。

三、解决问题的几点意见

提出问题的目的是为了有效地解决问题。针对企业思想政治工作存在的问题，我们认为应该从以下几个方面加强工作。

1、加强领导，纳入日程。要从局党委做起，端正领导干部的认识，真正把思想政治工作纳入领导日程，统筹规划和安排。一是党委领导班子要结合企业改革和发展的实际情况，及时研究和安排思想政治工作，坚持两手抓、两手硬。二是明确党委领导的思想政治工作责任，制定思想政治工作责任制，对思想政治工作实行目标管理。三是局党委结合党委工作，分别与责任领导和基层企业签定思想政治工作责任状，按责任状进行督查考评，做到思想政治工作有领导、有计划、有安排、有制度、有检查、有考评。

2、整顿队伍，强化素质。一是企业局党委要对本系统现有的思想政治工作队伍进行整顿，按标准要求，调整和充实企业思想政治工作队伍。二是建立思想政治工作人员名册，加强管理，搞好跟踪指导、考评和服务。三是加强培训工作。局党委要根据培训规划，安排和抓好培训工作，全面提高思想政治工作人员素质，提高队伍的整体战斗力。

3、烘托氛围，提升人气。要营造思想政治工作的大气候，形成浓郁的工作氛围，全面提升思想政治工作的人气。一是企业局党委要调动一切宣传力量、宣传资源和宣传手段，全方位搞好造势，使思想政治工作在企业引起广泛的关注。使企业领导觉得抓思想政治工作势在必行，使思想政治工作者觉得做思想政治工作光荣自豪，使职工群众觉得思想政治工作解渴受用。二是要讲究宣传艺术，既要有铺天盖地的气势，又要有春雨润物细无声的功夫。充分把把思想宣传工作融入企业的改革和建设中，做到完美的结合。三是在全县范围内营造氛围。县主管部门可负责牵头，加强指导，在全县搭建起企业思想政治工作平台，积极培养典型，用典型引路，用典型说话，用典型造势，使企业思想政治工作既有小气候，又有大气候。

4、探索创新，讲究实效。要与时俱进，探索和创新企业思想政治工作，使其内容适时，方法适当，形式适用。一是要坚持贴进实际、贴近生活、贴近群众，创新企业思想政治工作的方式、方法。要

把握时代脉搏和企业发展心率，从构建和谐社会和加速岫岩经济崛起的高度，研究、创新企业思想政治工作，努力走出一条合时、合宜、合身的路子来。二是要把传统做法和创新做法有机结合起来。对于传统方式方法，我们要坚持马克思主义的认识论和方法论，在创新的基础上予以扬弃，做到既要继承发扬，又要创新发展。三是要坚持引导和交流。通过培训、座谈、经验交流、典型引路等方式方法，搞好企业间的交流，搞活思想政治工作，为企业发展和构建和谐岫岩发挥作用。

第四篇：钟山区企业思想政治工作调研报告

钟山区企业思想政治工作调研报告

（钟山区思想政治工作调研

企业组）

2010年上半年，由钟山区委宣传部、区政研室、区工商联、区经济和信息化局、区发改局组成的企业思想政治工作调研组分别对辖区具有代表性的六盘水旗盛煤焦化有限公司、六盘水市机械化屠宰厂、六盘水时代假日酒店、首钢水城钢铁（集团）有限责任公司、贵州水城矿业（集团）有限责任公司、钟山电信公司、六盘水移动公司、六盘水市钟山一矿、东泰矿业有限公司等9家企业进行思想政治工作调研，具体调研情况如下： 1.基本现状

围绕企业发展加强思想政治工作，形成独特的企业文化，培育富有人文关怀的企业精神，对一个企业健康、科学、可持续发展具有十分重要的意义。通过对9家企业实地思想政治工作的调研，为进一步加强和改进钟山区企业思想政治工作提供决策参考和依据。1.1思想政治工作机构

企业党组织是企业从事思想政治工作的组织保障。然而不同性质的企业，其党组织的设臵、规模有所区别。如作为国有企业的贵州水城矿业（集团）有限责任公司党委下设33个二级党委（总支、支部），基层总支、支部333个，并且从事思想政治工作有专门的机构——企业党委宣传部，有专人专职从事政工。国有控股企业，虽然设臵有党的组织机构，但是从事党务工作的工作人员为兼职。调研的5个非公有制企业中，只有1个成立党支部，其它企业或因党员数较少或因企业主重视不够没有成立支部。1.2围绕企业发展开展思想政治工作

思想政治工作为企业的发展提供强大的精神动力和智力支持。紧紧围绕发展这个“硬道理”开展思想政治工作，不断为企业的发展扫除障碍，促进企业的健康发展。

国有企业在这个方面做得比较突出，例如在2008年突如其来的国际金融危机中，钢材市场价格从最高时的6100元/吨下降至3000元/吨，首钢水城钢铁（集团）有限责任公司面对金融危机来时快、波及广、持续时间长的特点有针对性地开展思想政治工作，公司提出“限产减薪不裁员”。在最困难的时候，企业经过深入调研、反复研讨，在全公司广泛深入开展“扎根”、“感恩”活动。通过“扎根”活动，进一步密切党群干群关系，拉近党员、干部与职工群众的距离；通过“感恩”活动，稳定干部职工队伍，凝聚人心共克时艰。金融危机使贵州水城矿业（集团）有限责任公司面临“二次创业”以来最大的困难与挑战。面对严峻的经济形势，公司提出： 越是在困难的情况下，越需要发挥企业党的思想政治优势，做好宣传思想工作，凝聚人心、振奋精神，积极应对挑战，激发员工知难而进、迎难而上的创业精神，进一步增强干部职工的信心和勇气，促进企业持续快速健康发展。

国有控股企业围绕企业发展，从解决职工思想问题着手开展思想政治工作。以六盘水移动公司为例，公司在思想政治工作方面，由人力资源部、党群工作部和工会分别从用人制度改革方面、党员思想教育、员工思想教育、企业文化、员工情绪疏导和员工政策导向等方面开展，两个文明建设一起抓。公司针对一线员工压力大、事物繁多导致工作效率低、情绪波动大的情况，开展体验式情绪压力培训，通过压力舒缓，树立轻松上班、快乐生活的理念。移动公司还通过“一杯奶茶”、“员工生涯规划活动”、“一封家书”、“我是咨询师”等企业文化活动，加强员工思想工作。利用“网上学院”开展学习，以员工论坛和OA（内部办公）系统等方式加强员工信息交流，及时掌握员工思想动态。通过两年一次的竞聘上岗，吸引人才、留住人才。钟山电信公司每年开展春游、职工运动会，并组织员工积极参加省、市公司文体活动，丰富职工文化活动，以活动为载体，开展思想政治工作。在人才方面，电信公司实行内部竞聘制，把公司副总职位、技术经理职位附带一定的条件面向内部员工公开竞聘。

非公有制企业以追逐企业经济利益最大化为目的，不能 很好地将思想政治工作与企业发展有机结合。调研发现，凡是思想政治工作与生产经营结合紧密的非公企业，职工思想就稳定，凝聚力就强，经济效益也就稳步提高。例如东泰矿业有限公司，他们组织员工参与企业管理，开展安全生产箴言警句征集活动，收集合理化建议，并逐步完善竞聘上岗制度。通过一系列有效的方法，极大的提高了员工的生产积极性，增强了企业凝聚力，职工的劳动生产率也得到全面的提升，为企业创造了更多的财富。企业还通过评选先进模范、先进工作者、侧重生产一线评选标兵，满足员工责任感、成就感，激发起员工的自尊心、自信心和对企业奉献才智的热情。

1.3以人文关怀开展思想政治工作

职工的思想问题是与实际困难相关联的。因此，思想政治工作应当结合解决职工实际困难去做，才能卓见成效。

以国有企业为例，水城钢铁（集团）有限责任公司坚持职工思想动态分析制度，定期对职工思想动态进行分析，了解职工关心的热点难点问题，积极为职工排忧解难，2009年，先后为坦克山和小河金属铸业公司职工群众解决了饮水困难。公司还开展“送温暖、献爱心”、“金秋助学”、“党内关怀”等活动，并在此基础上成立了“困难职工帮扶中心”，建立了帮扶基金，通过行政拨款、工会资助、职工群众自愿捐款等 多种渠道筹资，对困难职工进行社会救助、医疗救助、助学救助等。水城矿业（集团）有限责任公司开展“百千万”（“进百家门，知千家情，暖万人心”）活动，并针对2008年国际金融危机开展“渡难关、做贡献”活动。为切实解决职工生产生活环境，企业2010年人均年工资在上年2.5万元的基础上上涨5千元，涨资偏重一线生产职工，井下实行免费班中餐；投资1千万元改善矿区设施，投资500万元改善单身职工宿舍，今年拟提供436个地面岗位主要招收矿区职工子女；创造条件为井下本科学历以上职工找对象，解决配偶工作，稳定职工的心；公司在建职工住房1万1千套，通过采煤沉陷区治理、棚户区改造、廉租房建设，彻底解决职工住房问题。1.4以公益事业推动思想政治工作

在解决思想问题的同时，要深入到群众的生活实际中去，注重解决群众的实际问题，多做一些得人心、暖人心、稳人心的工作，增强群众工作的主动性和有效性，凝聚人心、化解矛盾，把思想政治工作落到实处。非公有制企业——六盘水市钟山一矿职工干部在“安全生产、热爱生命”的精神指导下，自觉参加社会公益活动，2008年向汶川灾区捐款3万余元，2009年为辖区5个敬老院送去1万斤大米，2010年对农村84位老人送去8400元的慰问金。通过一系列的社会公益活动，大力提倡尊老爱幼等社会公德，推动企业思想政 治工作健康开展。

1.5重视人才，创立企业文化，培育企业精神

人才是企业发展的根本，企业文化和企业精神是一个企业健康可持续发展的动力。国有企业一贯重视吸收、培养、使用人才，同时以人为本，积极创立有自己特色的文化，培育企业奉献、进取精神。如水城矿业（集团）有限责任公司先后选派中高级管理人员到北京大学、上海交大、省委党校等高校深造；依托公司安全技术培训中心，重点加强专业技术人员、技术工人、特殊工种作业人员的培训，为企业的安全生产及新技术、新工艺的推广使用和新矿区投产提供人力资源保证。在企业文化建设方面，有自己的《水矿企业文化手册》，为企业文化的扎实有效开展进行科学指导和安排。在四十年的发展过程中，水矿培育了“艰苦奋斗、争创一流”的企业精神，体现了全体员工的共同理想和价值观，是凝聚水矿员工的强大精神支柱。水城钢铁（集团）有限责任公司把思想政治工作与企业文化、精神文明创建工作有机结合，通过各类群众性精神文明创建活动和企业文化实践活动，使思想政治工作融入到干部职工的实际工作和日常生活之中。2.存在问题及原因分析

此次调研的企业涉及国有企业、国有控股企业和非公有 制企业。不同性质的企业，在开展思想政治工作方面存在不一样的问题。这里以企业性质划分思想政治工作在开展中存在的问题。2.1国有企业

国有企业在思想政治工作的机构设臵和人员配备上有专门的组织机构和工作人员，并配有专门的党务经费，思想政治工作的方法和内容相比其他企业更为多样、丰富。

从企业内部来说：一是市场经济条件下，职工思想价值观念多样，思想政治工作难度大；二是生产一线职工队伍文化程度差距很大，不但有本科学历，还有就近就业的周边农民，雇佣思想、雇佣观念比较差，素质比较低；三是在以生产经营为主，追逐利润最大化的企业从事政工的待遇比较差，想干政工的人不多，政工队伍建设比较难。

从企业外围来讲：从传统意义上说，国有企业和地方政府接触不多，能经常性开展的交流活动几乎没有，地企共建首要的障碍就是缺乏沟通、思想碰撞和情感交流。

从整个发展环境来谈：国有企业首要的任务是生产，原有的社会化职能逐步拨向地方政府，企业在退出社会职能之后，有“自我封闭”倾向。

2.2国有控股企业

由于股份制企业股东强调利润最大化，很难通过增加人工成本来满足人员增加的需求，因此从事思想政治工作的人员只能是兼职；另外，随着业务量的增加和市场竞争的加剧，企业员工压力加大，给员工思想工作的开展增加了难度。2.3非公有制企业

一是党的基层组织不健全。一些小型非公有制企业，由于受各种条件的制约，没有建立党组织，思想政治工作难以开展。在调研的5个非公有制企业中，仅有东泰矿业有限公司成立了党支部。

二是企业主的个人意识决定思想政治工作的开展状态。有些非公有制企业的经营者不能正确处理好当前发展与长远发展的关系，轻视思想政治工作，认为思想政治工作是“虚”的、可有可无的，而眼前的经济利益才是最实在的，是必须要抓的。因此，他们对思想政治工作漠不关心，更缺少规范性的制度约束，成为思想政治工作的盲区。

三是企业文化载体较少，手段作用发挥不充分。调研发现，5家非公企业只有3家建有职工活动室，但利用率极低；2家企业没有任何文化活动设施，职工生活简单、枯燥。尤其是对于住单身宿舍的外来打工人员来说，由于缺乏正确积极引导，打麻将、泡网吧、喝酒，便成了他们消遣、娱乐的 主要方式。另外，在企业中工作的职工多为企业周边村寨已婚农民，下班后都是回家做家务。由于思想政治工作的软弱无力，职工在思想上、行为上存在诸多问题。

四是员工的不稳定成为开展思想政治工作的一大障碍。一些非公有制企业雇佣的工人流动较快，不易管理，从而增加了思想政治工作的难度。调查发现，大多数非公有制企业的员工不会在某一个单位工作时间太长。造成的原因是多方面的：有的是跳槽，有的被解雇，思想政治工作断档就成为必然。

3.加强和改进企业思想政治工作的建议和对策

调研中，所有被调研对象都表示希望加强和地方党委、政府有关部门的交流，建议按照属地原则加强地方党委和企业的沟通，加强与国有企业的思想交流、文化交融、人员相互挂职学习，加大对非公企业的指导和帮助，加深与国有控股企业的往来。

3.1建立健全企业党组织

针对非公有制企业人员成分复杂、居住分散、流动性大的特点，应采取“划片就近管理，分层承包、不留死角”的原则，研究探索适合非公有制企业特点的党组织建设模式。一是按照企业规模大小、党员数量和隶属情况，单独建立党支 部，挂靠当地党委管理等。二是根据企业党员情况，对那些党员数量少、不具备单独建立党支部的中小企业，可按照辖区、行业和隶属关系的原则，组织企业联合建立党支部，采取分层承包的办法搞好企业党支部的管理。三是对企业中从业的流动党员，依托所在地的镇、乡、街道党组织进行领导和管理。

3.2地企共建，促进思想政治工作全面展开

企业应结合地方党委思想政治工作内容开展好自身思想政治工作，使地方和企业思想政治工作有机统一；地方应加强和企业在思想政治工作领域的交流，积极引导企业更加积极主动，更加科学有效地开展好思想政治工作。比如钟山区在思想政治工作中提出四张城市名片（“城市环境名片”、“城市服务名片”、“城市文化名片”、“城市文明名片”），企业应根据自身实际和特点，找准切入点，与地方思想政治工作接轨。

建议政府搭台、企业唱戏。定期召开或举办各种思想政治工作经验座谈会或企业文化活动，以活动为载体，加强企业与地方政府的交流，加强企业之间互学互用的良好风气，共同促进地方和企业的思想政治工作开展，促进地企和谐共建。

3.3转变观念，多形式开展思想政治工作

过去人们的思想比较单纯，思想政治工作容易开展；现在受各种社会思潮的影响，人们的思想变得复杂多样，价值观念不再单一，思想政治工作难度加大。非公有制企业在思想政治工作开展方面存在内容单调、形式单一的缺陷。建议企业本身适时调整思想政治工作的手段和内容，利用各种载体，根据新时期新特点开展针对性的思想政治工作。3.4思想政治工作兼职不松职

部分企业如国有控股企业的党务工作是兼职，但是要切实加强企业思想政治工作的落实，避免“思想政治工作说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。对管理层人员的选拔任用，重点考察思想政治表现，以职务上的优待加强企业思想政治工作的有序有效开展。

发挥“一岗多责”在思想政治工作方面的作用，增强员工思想工作的覆盖面，多途径提供员工培训机会，提高员工适应变化的能力，适应业务量的增加和市场竞争加剧的需要，为企业有效开展思想政治工作，缓解员工压力夯实基础。3.5加强地方对企业思想政治工作的管理

一是加强宣传力度，对那些思想政治工作突出、经济效益好的企业进行大力宣传，将其成功经验推广出来，以达到 取长补短、共同发展的目的。二是有关部门要积极搭建平台，为企业创造一个交流的园地。通过定期召开座谈会，倾听企业的意见和建议，了解企业的生产经营状况、企业职工思想动态及所关心的热点难点问题，切实为企业搞好服务，帮助他们解决实际问题。

钟山区“百村、百企、百校”

思想政治工作调研企业组

王

森

二〇一〇年四月

单 位：六盘水市钟山区环境保护局

第五篇：战略性绩效管理体系的企业培训构建与实施.

战略性绩效管理是通过绩效管理体系使企业的战略转变为全体员工的行为，用绩效管理来保障企业战略的实现，打通从战略到绩效实现的通路。通过绩效管理使全体员工的行为都能为实现企业战略创造价值，通过统一全体员工的绩效行为来保证企业战略目标的实现。

一、战略性绩效管理的目标：企业价值最大化

企业价值最大化是企业存在的目的。企业拥有众多的利益主体，企业的目标应该与企业利益主体的诉求相关，各个利益主体的诉求可以引导企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。企业的价值最大化目标包括企业的社会价值最大化，股东价值最大化，客户利益价值最大化和员工价值最大化。

平衡计分卡，源自于哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于90年所创造的战略管理工具，使组织的“战略”能够转变为“行动”。平衡计分卡强调将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。这四项指标分别是：财务指标、顾客指标、企业内部流程、学习与成长。通过这四项指标的衡量，组织以明确和严谨的手法来诠释其战略，把组织的使命和战略转变为一套系统的可考核的指标，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、短期目标与长期目标之间、落后的与领先的指标之间、外部绩效与内部绩效之间，结果指标与过程指标之间的平衡。

财务指标是企业的股东对企业的要求，客户指标是指企业如何满足客户的需求，为客户创造价值，内部运营指标是指为实现企业价值最大化和客户价值最大化企业如何构建高效的内部运营体系，学习成长指标是指企业为了构建高效的内部运营体系必须要通过不断的学习，提升员工的能力，使企业在满足股东和客户需求的同时，员工随企业的发展而成长，使员工的个人价值最大化。

二、战略性绩效管理体系的构成 战略性绩效管理体系是以企业的战略目标为牵引，以组织运行、流程规范为基础，以绩效管理技术和手段为工具，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现的管理过程。主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系、绩效管理的组织保证体系。

战略性绩效管理体系以战略为导向将战略目标自始至终的贯穿在绩效管理过程中，确保战略目标的达成。以价值创造、价值衡量、价值共享体现价值管理理念，通过价值共建实现价值共享。以绩效目标为导向使每位员工都了解组织绩效的实现过程，并且使个人绩效与组织绩效相一致，在有效的战略绩效

机制驱动下促进战略目标的达成。

三、战略性绩效管理体系的构建

（一）绩效目标体系的构建：

1、企业战略目标的确定

绩效目标体系是通过对企业战略目标的分析，找出战略实施的关键成功因素，在此基础上确定企业的关键绩效指标，然后分解为业务单位、职能部门和个人岗位指标，通过目标的层层分解，建立起基于公司战略的绩效目标体系，使每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致，将企业的战略目标转化为员工的绩效责任。

2、企业战略目标的分解方法

通过战略地图的绘制，明确公司战略目标实现的关键要素，将公司的总体战略分解为业务战略和职能战略。再将业务战略转化为具体的经营目标，将职能战略转换为管理目标和学习发展目标。

通过绘制公司战略地图、事业部战略地图和部门战略地图，明确公司的战略目标，事业部的目标、以及职能部门的价值。同时建立个人岗位计分卡，明确岗位如何为组织创造价值，岗位如何服务自己的客户，如何建立岗位工作的高效流程，以及个人在岗位上如何学习成长，提升个人工作能力。

将经营目标按照公司的经营规划和计划分解到各战略业务单元（事业部、子公司），由事业部分解到各相关业务部门，通过全面预算体系确定公司的经营指标。将管理目标分解到各职能部门以及各战略业务单元，各部门将指标与个人的工作目标、岗位职责联系起来，建立岗位目标，从而形成企业的绩效目标体系。

公司的目标体系由公司经营目标、战略业务单元经营目标、职能部门管理目标和个人岗位目标组成。董事会与公司经营层签订绩效目标合同，公司和各战略业务单元、职能部门签订绩效目标合同。事业部与各二级部门、二级职能部门签订绩效目标合同。各部门同各岗位签订个人绩效目标合同。目标的层层分解，以及目标绩效合同的逐级签订保证了企业战略通过目标体系的有效传导。

3、绩效管理指标体系的构建

指标体系的建立必须以企业的战略目标为导向，指标体系能够支撑企业战略目标的实现，实现从公司战略到个人岗位目标的贯通。

通过建立公司平衡计分卡，确定公司的一级目标，依据战略经营单元的战略地图，建立事业部平衡计分卡、事业部所属业务部门平衡计分卡和职能部门平衡计分卡以及岗位平衡计分卡。在平衡计分卡的基础上建立关键绩效指标体系。将企业的财务类指标分解到各事业部及各级业务部门；将管理类指标分解到各职能部门，主要包括风险管控指标，品牌建设指标、人力资源培训开发指标等。同时将企业的内部流程指标、学习成长指标分解到各事业部、各部门及职能部门。

级绩效指标在财务层面主要有企业的总资产投资回报率、销售收入增长率、利润增长率等；客户层面有市场占有率、客户满意率、售后服务满意率等；在运营层面有订单处理及时率、物流交货的及时率等；企业的学习成长指标主要有培训完成率、员工满意率等。

在个人岗位的绩效指标主要有：岗位创造的价值指标、个人工作计划完成率、岗位目标达成率；服务部门的满意率；个人学习培训计划完成率，个人能力提升目标达成率等。

（二）绩效管理过程体系

绩效管理的过程体系保证绩效管理体系的有效运行，绩效管理过程体系包括：绩效目标的确定，绩效实施、绩效评估，绩效反馈等四个环节。绩效管理的核心是绩效沟通和绩效改进，通过企业上下级间持续不断的双向沟通，对绩效目标达成共识。将绩效管理与日常工作结合起来，让企业所有工作都围绕着提高整体绩效展开，部门的工作支撑和服务公司整体绩效的实现，个人的工作为公司的整体绩效的实现创造价值。同时，及时解决绩效目标实施中出现的问题，根据目标实施的情况及时进行监督和调整，保证目标顺利实现，从而使企业战略落到实处。通过定期的绩效评估反馈会议，及时的调整绩效管理体系运行过程中的问题，及时进行绩效辅导和绩效改进，促进绩效目标的实现。

（三）绩效管理的制度体系

建立与绩效管理相配套的管理制度，管理制度是保证绩效管理体系运行的保证和依据。包括公司组织绩效考评管理规定、个人岗位绩效考评管理规定、员工个人绩效申诉制度、绩效面谈、绩效辅导制度、绩效考评结果应用制度等。使绩效管理制度化、流程化，通过制度体系保证绩效管理的顺利实施。

（四）绩效管理的组织保证体系

建立以公司高层为负责人的公司战略决策委员会，对公司的战略制定和战略执行情况定行定期的研讨。人力资源部门负责日常绩效管理体系的运行。定期的召开绩效管理运行情况分析会以及绩效目标达成研讨会，保证绩效管理体系的有效运行。

总之，通过构建公司战略绩效管理体系，实现公司战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的战略协同，通过提高员工的绩效来提高组织的绩效，保证战略目标的有效分解并引导员工培养企业所需的核心专长与技能，将员工的个人发展和企业的可持续发展联系起来，形成利益共同体，通过员工绩效目标的达成保证企业战

略目标的实现。绩效（Performance）什么是绩效

“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。绩效的特点

它具有多因性、多维性和动态性。

1、多因性

多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

2、多维性

多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

3、动态性

动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。