铁路勘察设计企业绩效管理体系探讨

第一篇：铁路勘察设计企业绩效管理体系探讨

铁路勘察设计企业绩效管理体系探讨

摘 要：通过对多数中小型铁路勘察设计企业绩效考核管理工作的研究，分析目前铁路勘察设计企业绩效管理现状和存在问题，提出建立包括绩效设计、绩效跟踪、考核与反馈、绩效辅助、绩效改善等一系列环节的绩效管理体系。同时针对铁路勘察设计企业特点，应用平衡计分法（BSC）和关键绩效指标（KPI）基本思想和方法进一步深化绩效考核指标，加强绩效反馈、绩效跟踪等绩效管理工作，建立科学完善的绩效管理体系。

关键词：铁路勘察设计企业 绩效管理 绩效考核 考核指标 激励机制

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）05-028-02

绩效管理是企业战略的重要构成要素，是人力资源管理的核心内容，对企业提高绩效、达成战略目标、实现可持续发展具有重要作用。目前大多数铁路勘察设计企业的绩效考核体系中，只着重考核评价，而忽视绩效计划、绩效跟踪、绩效改善和绩效反馈，错误地将绩效考核等同于绩效管理。铁路勘察设计企业为人才密集型和知识密集型企业，勘察设计工作具有较强的创造性和独特性，针对此特点，在已基本完善的绩效考核制度基础上，探讨建立科学完善的绩效管理体系工作。

一、目前铁路勘察设计企业绩效管理存在的问题

1.绩效管理观念理解不到位。错误地将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是以企业战略目标为依据，包括绩效设计、绩效跟踪、考核与反馈、绩效辅导、绩效改善等一系列环节。

2.绩效考核内容财务性指标权重较大。许多中小型铁路勘察设计企业在制定考核指标权重时，经营目标考核指标权重较大，而对于市场性指标、劳动生产率指标、创新性指标、成长性指标等影响企业发展后劲的内部管理指标设计不具体，没有结合企业发展特点及时更新分解指标，并且权重较低，造成设计人员能力不能快速提升，学习、创新能力较弱。个人绩效评价凸显“德能勤绩廉”的印迹，指标粗泛化，以年度作为评价周期，难以反映实际绩效。

3.考核结果未发挥应有作用。绩效考核结果不能做到及时反馈，考核结果与员工奖惩机制、岗位晋升、职称晋升、教育培训等结合不明显，造成绩效考核成为每年的规律性工作，无法激发员工的工作积极性。

4.考核指标未体现员工在部门工作中的作用。目前实施的绩效考核办法基本成熟，根据不同岗位职责及经济责任制对部门、员工、管理干部、技术人员等考核工作分类别、分层次逐级进行考核，但部门考核与员工考核没有相结合，未能体现个人在团队中的贡献。由于个人在团队中所起的作用较难评价，所以这种考核方式相对困难，可以考虑在个人考核中增加个人产值、有效知识贡献、合理化建议数、工作进度完成情况、工作质量、教育培训情况、技术获奖情况等，有利于提高员工的团队精神，激励员工之间团结合作。

5.未建立完善的绩效管理体系。多数中小型铁路勘察设计企业绩效管理大多以绩效考核为核心，未建立相应的绩效辅导、绩效反馈、绩效奖惩机制等，即使建立也没有很好地加强监督管理与执行，使绩效工作在企业管理中未发挥更好的作用。

二、提升铁路勘察设计企业绩效管理工作，建立科学的绩效管理体系

1.树立以企业战略目标为导向的绩效管理理念。首先，树立基于企业战略实现和战略举措的绩效管理理念，将绩效管理与企业发展战略有机结合，从企业发展战略和经营角度出发，实施绩效管理，制定考核目标。其次，绩效管理不单单是人力资源部的职责而是各级管理者的职责，企业自上而下都要加强对绩效管理知识的学习和实践。

2.建立科学的绩效管理体系，实现由单纯的绩效考核向绩效管理过度。在企业内部搭建完整的绩效管理体系，开展部门、个人、项目、管理者、技术人员等层面的考核，推行绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进的绩效全过程管理。包括：一是规范绩效计划，目前多数铁路勘察设计企业绩效计划制定已基本趋于成熟，绩效考核根据岗位职责及经济责任制分层次自上而下层层分解，逐级考核。二是细化考核类别，比如技术人员定期聘期内考核、专业技术人才届满考核等，评价方法可以结合个人述职，采取综合评价和指标评价两个评价方法综合考评，要将各类考核相结合，将个人考核和团队考核相结合。三是完善绩效考核，结合铁路勘察设计企业特点，根据企业发展战略，按照岗位职责，针对存在的各产业间的差异、管理人员和技术人员工作特点不同等差异，随时动态调整，并进一步深化完善绩效考核指标及指标权重。四是加强考核工作监督管理，明确考核人员职责，引入外部监督来确保考核工作公平性。五是及时进行绩效反馈和绩效改进，及时反馈可以使员工持续的绩效改进，将考核结果反馈给员工个人，可以使被考核人了解自身工作的进步或不足，并提出改进建议，制定双方都能接受的绩效改进计划。强化考核结果的沟通和反馈，可以起到有效推动绩效管理对个人和组织绩效改进的作用。六是引入绩效辅导，各级管理者持续帮助员工发现工作中存在的问题，针对存在问题制定改进方案，确保员工顺利实现目标。七是加强考核结果应用，将薪酬制度、奖惩制度、岗位、职称晋升、教育培训等体系与绩效管理体系紧密结合，促进收入能升能降、岗位能上能下、员工能进能出的机制和环境的形成，使之成为科学的有激励导向的绩效管理体系。具体绩效管理体系见流程图：

3.深化基于BSC的KPI整合的绩效考核。

（1）平衡计分法（BSC法）。是从财务、客户、内部管理、学习与成长四部分将企业战略目标逐层分解。KPI是关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将BSC和KPI整合应用，可以使关键考核指标量化，进一步加强绩效考核工作。

部门考核：目前多数中小型铁路勘察设计企业部门考核都是以平衡计分法为原则，从财务、客户、内部管理、学习与成长四方面进行量化考核，但是以上考核指标确定后就一直沿用，未根据企业发展战略及经营情况及时进行动态调整，使KPI关键指标进一步深化。比如调整财务性指标方面应考虑到各设计部门所处的不同发展阶段，设置不同设计产值目标、成本控制度，同时可以增加人均产值增长率、成本费用利润率、项目盈利率等。非财务性指标应根据企业发展战略，适时调整或增减KPI关键性考核指标，比如在客户维度方面除客户满意度、投诉率外可以增加市场占有率、投标中标率等；从内部流程维度看，铁路勘察设计企业的内部业务流程主要包括创新流程与运营流程两个方面，现有评价指标已涵盖质量体系、质量控制、优秀成果、科技创新等指标。在此基础上，设定KPI指标时可以考虑经营创新（新开发的业务收入、业务流程的改进和效果等）、管理创新（信息化水平、管理制度的改进和效果等），经营管理效率指标（主要有企业创新文化、部门和团队的协作精神、项目平均周期、沟通管理、办公效率等）；从学习与成长角度看，基于铁路勘察设计企业知识密集型特点，KPI指标可以增加新获得专业执业资格的员工数，员工人均学习、培训经费的投入额，员工在岗进修、学习的比例等指标。

员工考核：目前多数中小型铁路勘察设计企业员工考核多是以“德、能、勤、绩、廉”五方面考核，指标标准比较粗泛，缺乏KPI量化指标，并且以年度为周期，难以反映实际绩效。员工考核指标可以根据岗位职责及工作特点进行二次分解，制定KPI量化指标。

（2）差异化设定考核指标。首先，铁路勘察设计企业内部各业务单元发展不平衡，在不同的发展时期市场占有率不同，专业不同，发展潜力有异。其次，各业务单元的发展状况和前景决定了其战略地位的不同，从而能获得的发展资源包括资金的投入、人力资源配置及项目支持都会有差异。再次，管理人员和设计人员工作性质有差异，管理人员从事经营、科技、人力资源管理等相关工作，通过行政服务满足企业发展需要，考核工作难以量化，笔者认为，一般情况下管理人员工作可分为日常工作、重要工作、应急工作三类，日常工作考核以岗位职责为标准，重要工作和应急工作考核可设定灵活的指标权重单独考核，指标权重可以以年度为单位动态调整。生产技术人员工作以勘察设计为主，专业技术含量高，在考核时可以考虑加入完成生产任务情况、工作量、勘察设计难度、设计创新度、与团队协作性、技术获奖、质量控制等绩效考核指标。

（3）兼顾财务性指标和非财务性指标，并分配好指标权重。非财务性指标是完成财务性指标的重要保障，也是勘察设计企业长远发展的核心目标。在关注财务性指标的同时，要重视客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务性指标的权重比例，从铁路勘察设计企业自身特点出发，根据平衡计分法思想，结合企业发展战略合理分配权重，并根据市场变化，适时调整考核目标及权重。

（4）及时进行绩效反馈和绩效改进，引入绩效辅导。考核结束后，应及时将结果反馈给被考核体，使考核客体了解自身工作的优缺点，提出改进意见，制定双方都能接受的绩效改进计划，使员工持续绩效改进，提升铁路勘察设计企业自身水平。同时引入绩效辅导，各级管理者持续帮助员工发现工作中存在的问题，针对存在问题制定改进方案，有助于提升员工工作能力，激发员工工作热情。

（5）重视绩效考核结果的应用。将考核结果和薪酬、岗位晋升、职称评定、教育培训等相关管理体系结合，充分调动员工的主观能动性，打造企业核心竞争力。

三、结语

在市场竞争激烈的环境下，针对铁路勘察设计企业自身特点，需要在自身的管理系统中加强绩效管理体系的建立和实施，并与其他管理体系相结合，才能真正发挥其作用。有效的绩效管理体系，可以增强员工的工作积极性和创造性，增强企业自身的核心竞争力，获得企业的长久发展。

参考文献：

[1] 冯杰.建筑设计企业基于创新激励的绩效管理研究.企业经营管理，2008（9）

[2] 黄瑞年.建筑设计企业绩效管理实践探索.企业技术开发，2012（5）

[3] 王国红.勘察设计企业绩效管理变革思路探讨.建筑设计管理，2009（5）

[4] 朱霖.提升铁路勘察设计企业绩效管理能力的思考.管理论坛，2006（5）

（作者单位：中铁工程设计咨询集团有限公司太原设计院 山西太原 030013）（责编：若佳）

第二篇：加强铁路建设勘察设计

关于进一步加强铁路建设勘察设计

质量管理的通知（铁建设[2010]10号）

为全面贯彻铁路建设新理念和“六位一体”要求，从源头上促进工程质量提高，结合当前实际，现就进一步加强勘察设计质量管理有关工作通知如下：

一、用好市场资源

1．发挥外协勘察队伍作用。勘察设计单位要在用好现有勘察资源的基础上，有效利用社会勘察力量，采用类似施工架子队模式的组织方式，组建由勘察设计单位技术管理人员主导的项目勘察团队，依据建设单位审查后的勘察大纲实施勘察工作，确保勘察工作质量。

2．发挥专业勘察设计单位作用。建设项目在选择勘察设计单位时，可组建以综合勘察设计单位牵头、专业设计单位参加的联合体，由专业设计单位负责成段桥梁、隧道工程或“四电”系统工程的勘察设计工作。

3．发挥其他行业设计院作用。选择部分建设项目，由具有综合资质的设计院、具有公路设计甲级资质或城市轨道交通设计资质的设计院与铁路综合勘察设计院组成联合体参与投标。进一步发挥建筑设计院作用，铁路大中型客站站房工程设计要大力引进国内外大型建筑设计院承担设计工作。

二、统一设计要求

1．强化勘察设计单位责任。一个建设项目勘察设计工作原则上只允许一家铁路综合甲（Ⅰ）级勘察设计院或一个联合体承担。勘察设计单位或联合体牵头单位要按照规程规范和铁道部批复意见，制定统一的建设项目设计原则，明确总体设计原则、专业设计原则、地质勘察大纲、测量技术标准等，确保建设项目的整体性和系统性。总体设计原则和专业设计原则报鉴定中心核备。

2．落实总体勘察设计单位责任。对于少量需要两个甲（Ⅰ）级勘察设计单位分段承担的建设项目，必须确定总体勘察设计单位。总体勘察设计单位要切实负起总体协调与牵头责任，对项目勘察设计工作进行协调，依据批复意见确定项目主要设计原则、重要技术方案；要听取合作单位意见，形成具有指导性、可实施性的总体设计原则和专业设计原则；按照简统化要求，在保证使用功能的前提下，统一桥墩类型、基础类型，确定结构配件、设备配件等类型和型号，确保建设项目的整体性、系统性。建设项目发生设计原则、设计标准等不统一问题的，首先追究总体勘察设计单位的责任；建设单位在拨付非总体勘察设计单位勘察设计费时要听取总体勘察设计单位意见。

3．加强投资控制。勘察设计单位要严格执行建设标准，进行多方案比较，推荐技术适用、经济合理的建设方案；要合理确定工程内容和确保质量安全的工程措施，认真执行概算编制规定，规范采用工程定额，确保工程概算的合理性和真实性。对设计审查、施工图审核、变更设计和投资清理中发现的虚列、错列工程投资的问题，要按规定追究勘察设计单位领导和专业人员的个人责任。

4．强化审查审核责任。铁道部相关部门在进行方案和设计审查时，要加强对建设项目的设计原则、技术方案和桥墩类型、基础类型，结构配件、设备配件等类型和型号审查工作，对存在的问题要责成勘察设计单位整改，下达明确的审查意见。施工图审核、设计咨询等单位应加强对设计原则、设计标准统一性的审核工作。

三、改进勘察工作

1．推进综合勘探技术。要认真贯彻《关于进一步做好客运专线工程地质勘察工作的通知》（铁建设函[2006]624号），引导勘察设计单位采用综合勘探方法，在保证设计需要的前提下减少不必要的钻探。对地质稳定、地形条件简单地段的桥梁，应考虑隔墩钻探；对地质、地形条件复杂地段的桥梁，应增加复核钻探点。初步设计方案比选应进行钻探但因征地拆迁原因确实不能钻探的，征地拆迁完成后只需对实施方案进行工点钻探，其他比较方案的钻探不再补钻。要加强隧道超前地质预报，减少不必要的深孔钻探。

2．改进勘察管理工作。各单位要认真总结勘察工作经验，发挥地质工作者的聪明才智，加强工程地质调绘，在现场调查的基础上，按照综合勘察的要求编制建设项目勘察大纲，在现场调绘的基础上合理布置钻孔，适合应用原位测试技术时，要大力推广应用原位测试技术；要提高钻孔综合利用程度，做到一孔多用；要做好勘察试验工作，保证取样试验符合规程规范要求，试验成果达到规定的精度。

3．加强地勘监理工作。建设单位要按规定尽早选定地质勘察监理单位，组织勘察监理单位在对现场调查的基础上，根据项目条件和勘察工作条件，对勘察大纲进行审查，合理确定勘探方法和勘察工作量，要对勘察质量、钻探数量进行检查，组织对勘察资料进行验收。

四、稳定技术方案 1．合理推荐设计方案。勘察设计单位要认真总结近年来铁路建设经验，结合路网规划，组织研究提出建设项目的功能定位，综合考虑社会发展、城乡规划、经济运量等因素，征求运营部门意见，提出建设项目的主要技术标准；要加强方案比选，推荐技术先进、经济合理的方案；优化工点工程措施，提高路基、桥梁、隧道、四电等专业的协调性；对枢纽和地区应根据远景规划，一次布置，分步实施，同时要统筹考虑接轨站引入方案，对不同线路不同步引入接轨站进行统一规划。

2．协调落实外部条件。建设单位要按规定提前介入前期工作，根据勘察设计单位提出并经铁道部同意的方案及相关资料，在勘察设计单位配合下及时与地方有关部门进行协调，落实外部条件，签订有关协议，为勘察设计单位完成方案比选、优化设计方案提供外部条件，为国家和铁道部决策提供依据。

3．加强过程指导。铁道部有关部门应加强过程指导，提前组织进行研究，尽早明确项目功能定位、主要标准和线路、枢纽、站房等重大设计方案，指导勘察设计单位开展工作，避免因项目标准方案变化而引起勘察设计工作反复。标准和方案一经确定不应轻易更改。

五、规范标准管理 1．严格执行工程建设标准。勘察设计单位要组织技术人员认真学习规范、熟悉掌握规范，按照铁道部确定的执行时间、适用条件、注意事项等严格执行标准规范。要按照铁道部规定做好建设项目设计过程中的新老规范、标准衔接工作。

2．改进标准设计管理。要进一步完善标准图管理，铁道部有关部门组织编制单位尽快修改完善箱梁通用图，结合轨道板、声屏障、桥面系等不同荷载组合，固化相关设计参数和技术参数。勘察设计单位要根据荷载条件选择技术参数，做好设计技术交底。建设单位不得签订通用图现场技术服务合同，不得支付通用图现场技术服务费。施工单位确需编制单位提供技术服务的，由施工单位自行联系。

3．加强标准动态管理。制订建设标准时，要充分听取相关

部门的意见建议并认真研究，合理的要及时纳入规范，使规范标准更好地适应铁路建设和运输需要。同时要充分听取各方面、各层次的意见建议，将对贯彻新的建设理念、为运输服务的意见建议及时形成标准。

六、减少及加快变更设计

1．规范变更设计行为。勘察设计单位应在施工图之前细化设计工作，除重大地质情况变化外，不应出现较大的变更设计。建设单位要按规定程序及时对变更设计提议组织研究，拟订变更方案，勘察设计单位按规定编制变更设计文件，报建设单位初审或审批。建设、设计单位要对变更设计的真实性、准确性负责。

2．加快变更设计审批。建设单位要及时组织勘察设计单位提出变更设计方案，勘察设计单位按照规定时间完成变更设计文件，送建设单位初审或审批。对重大复杂的Ⅰ类变更设计实施两阶段管理，建设单位要及时组织提出变更设计方案并按规定完成变更设计审批程序。

3．严格工程停工管理。由于设计方案变更需要停工的，相关单位应及时向铁道部建设管理司报告停工原因、预计复工时间等，由建设管理司研究后下达停工通知，其他任何单位不得下发停工通知。

七、发挥建设单位作用

1．加强开工前审核工作。建设单位要做好勘察大纲审查、勘察资料验收工作，督促勘察设计单位提高勘察设计质量，保证勘察设计深度，做好大临工程设计。要通过提前介入前期工作、初步设计初审、施工图审核工作，解决设计原则、设计方案以及结构类型、设备配件等方面存在的不统一问题，督促勘察设计单位优化设计，确保建设项目的整体性、系统性。2．强化开工后管理工作。建设单位要加强对施工现场设计配合工作的管理，组织做好技术交底工作，及时将实施过程中发现的勘察设计问题反馈勘察设计单位，并督促其及时解决。要严格按规定进行施工图考核，大临工程设计要纳入考核范围，按照公布的考核结果支付施工图阶段勘察设计费用。

3．建立沟通工作机制。建设单位要提高加强勘察设计管理工作的认识，建立与勘察设计单位的沟通机制，及时就建设方案、外部环境、施工图供应、变更设计等进行沟通，切实解决勘察设计工作不适应项目建设需要的问题。勘察设计单位要牢固树立为业主服务、又好又快建设的思想，自觉接受建设单位的协调和管理，按照合同约定完成勘察设计工作，按时交付施工图，做好施工现场设计配合工作。

八、推进标准化管理

1．大力推行项目管理制度。提倡实行铁路建设项目勘察设计总体负责制，勘察设计单位在铁路建设项目勘察设计及实施过程中，要固定勘察设计骨干，落实勘察设计人员质量责任终身制。

2．进一步完善内部管理标准。勘察设计单位要按照系统设计和标准化设计的要求完善内部管理标准、作业程序、作业标准和检查标准，将质量认证体系标准的要求切实落实到每项勘察设计工作，落实到每个勘察设计人员。要及时总结经验，吸取教训，改进技术管理，加强质量信息沟通，防范同样错误重复发生，切实提高勘察设计质量。

3．发挥标准化管理龙头作用。勘察设计单位要按照标准化管理的要求，认真分析建设项目中适合机械化、专业化、工厂化作业的内容，对能够保证质量、安全、工期并且经济合理的部分，按照机械化、专业化、工厂化作业方式进行设计。要根据铁道部整体规划，对建设项目信息化管理进行设计，从源头上推进铁路建设信息化。

4．实现施工现场配合标准化。勘察设计单位要严格执行《铁路建设项目施工现场设计配合管理暂行办法》，落实机构、配足人员，及时处理变更设计，保证配合工作顺利进行；要严格执行《铁路建设项目技术交底管理暂行办法》，做好现场技术交底工作；严格执行铁路工程质量验收标准，及时完成有关地质确认及相关质量验收工作；要充分吸取各方意见，不断完善优化设计。

第三篇：制造业企业绩效管理体系优化探讨

制造业企业绩效管理体系优化探讨

北京机械工业自动化研究所管理咨询部经理

高级咨询顾问 封志云

企业一切管理活动的核心是为了提高企业绩效。

所谓绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。

绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略。因此，为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

在探讨绩效管理体系优化问题时，首选要明确的是通过绩效管理体系优化，企业可以得到哪些成果。明确了这个问题，有利于我们走出绩效管理误区，更好地做出绩效管理决策。

一、价值：优化绩效管理体系的企业价值是什么，只是为了对员工奖罚么？

优化绩效管理体系的根本目的在于持续提升企业绩效。因为通过绩效管理体系优化可以达到如下几个效果：

（1）传递压力，聚焦企业目标

通过绩效管理系统，使企业战略目标层层分解和传递，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。

（2）强化责任，塑造职业行为

通过持续的绩效管理循环，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务。

（3）科学决策，改进管理方法

通过持续的绩效管理循环，可以及时发现，企业管理模式存在的问题，有利于及时改进管理方法，消除管理漏洞，提高管理绩效

（4）公正评价，提供公正待遇

科学和公正地评价员工的绩效和贡献，可以为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。

（5）改进绩效，促进员工发展

通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

分析这五点价值可以发现：绩效管理的重要价值在于企业管理改善和提升，而对员工奖金的影响只是其中的一个体现。优化绩效管理体系对企业发展有着至关重要的推动作用。

二、时机：企业应该在什么时候优化绩效管理体系？

虽然优化绩效管理体系，对企业发展有着重要的推进作用，但并不是在任何时候进行，都能达到最佳效果的。通常，企业在优化绩效管理体系之时，需要满足如下几项前提条件：

明确企业价值观，而且是已经得到员工认同的价值观。

企业的战略规划也是明确清晰的。企业组织结构的设置是比较合理和高效的。企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。

建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。

一些企业在不满足上述条件的情况下，建立或优化绩效管理体系，其结果往往是费时费力，收效甚微，达不到理想成效。

三、组织：绩效管理工作应该由什么部门归口负责？

由于绩效考核的结果对员工的薪酬有着重要的影响，加之在管理理论上，通常认为绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，因而，在设定绩效管理部门时，常常不加区别的将绩效管理归口责任设在人力资源部或人事部。其结果是：绩效考核只作为影响员工奖金的手段，为发工资而考核，甚至是为了考核而考核，使绩效管理偏离了正确的轨道，无法产生应有的成效。

我们常常会看到这样的状况：各级领导和员工的个人绩效、部门绩效都很好，但企业绩效却不良。

如果出现了这种情况，就需要考虑绩效管理定位是否准确，责权归属是否合理的问题了。因为这种情况的出现往往是因为片面强调了绩效考核对员工收入的影响，忽视了绩效管理体系在其循环过程中的战略导向和管理改善作用。

我们的建议是：绩效管理的归口管理部门应该是对企业战略和经营计划的执行情况归口负责的部门，由这样的部门，统一负责监控和评价企业各部门和各层级的工作情况，有问题及时发现，及时解决。从而将各部门/各关键岗位的经营成果与企业目标更加紧密地结合起来。

四、流程：企业需要建立什么样的绩效管理流程？

如果企业的绩效管理流程采用的是如下图所示的模式，就基本可以判定这是一个有缺陷的管理体系。

设定绩效

监控指标 绩效考核 分配和激励

一个优秀的绩效管理体系应该包含如下内容和流程：

目标与计战略规划

分配和激划 绩效监控指

标 励

绩效考核 和检讨

根据企业的战略规划，首先需要明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测）。监测结果发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。监测结果发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是一个完整的绩效管理流程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是一个优秀的绩效管理体系。

在这个模型中，居于核心地位的是绩效监控指标体系的设计。通过绩效指标的监控，保证企业经营计划的实现；同时，通过绩效指标监控过程中发现的问题，及时做出经营检讨。经营检讨是一种工作程序和工作方法，是管 理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。

第四篇：基于KPI的绩效管理体系设计

理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION

Theories

一、KPI与绩效管理的关系概述

（一）绩效管理与企业发展战略

1.绩效管理的概念

绩效管理是指通过设定组织目标，运用一

系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控

制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩

效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统

来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经

营检讨、工作总结来完成。具体如图1所示：

2.企业高层在绩效管理中的责任

在绩效管理中企业高层起着关键性的作

用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都

应起到主导作用。尤其是战略规划、经营管理

目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起

到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。

在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚

人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实30浅析基于KPI的绩效管理体系设计■文/张婷婷

图1：企业发展战略与绩效管理关系EssayonKPIBasedPerformanceManagementProgram理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION

Theories31现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。

3.相关职能部门在绩效管理中分工

在企业绩效管理过程中，绩效管理决不

是人力资源一个部门的事，而是全体管理者

和所有员工的事，相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用。战略规划一般由

战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩

效监控由企业管理部门和财务部门共同分

管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源

部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由

企业管理部门分管；考核结果的应用由人力

资源部门分管。

（二）KPI与绩效管理的关系

企业关键业绩指标(KPI，KeyProcess

Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分

析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指

标，是把企业的战略目标分解为可操作的工

作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI

可以使部门主管明确部门的主要责任，并以

此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建

立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管

理的关键。

（三）KPI指标对企业战略的作用

KPI指标对企业战略实现的导向作用，主

要体现在以下几个方面：

第一，战略性财务KPI指标与非财务KPI

指标，体现企业战略目标的实现或成功关键

因素的改善状况。因此，企业及各部门每年

经营管理的目标和计划都要以战略性财务

KPI指标和非财务KPI指标的分解为基

准，而瞄准企业战略总目标。

第二，KPI指标体系要全面反映企业经营

管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行

经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及计划的偏差。因

此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。

第三，常规KPI指标与改进KPI指标，反

映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是

面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；

改进KPI指标是面向计划的，属战术性指

标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达

成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改

善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标

随管理重点的变化而变化。

第四，改进KPI指标与行为指标，改进

KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提

出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员

工行为或工作质量状况的标准，是影响改进

KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。

第五，管理要项是反映企业和部门内部

管理状况的指标，是对关键绩效指标的补

充。因此可见，管理要项的设置应针对那些

对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用

KPI衡量的关键管理领域和活动；管理要项主

要由完成的时间进度及是否达到预期效果来

评价其战略意义。

二、KPI指标体系在绩效管理中的作用

（一）KPI指标是绩效考核内容的主要表

现形式

考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防

止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反

映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映

企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企

业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通

过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计

划的达成情况。企业的考核内容由常规KPI

指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。

1.常规KPI指标

常规KPI指标是指反映达成企业战略目

标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指

标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常

规指标为3—5个，由上级组织确定；对领导层

和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与

其负责的企业或部门一致，其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承

担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。

2.改进KPI指标

改进KPI指标是通过各级管理者对企业

或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题

或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人

业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或

部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主

管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指

标由其直接主管确定。

3.行为指标

行为指标由与纳入考核的改进KPI指标

密切相关的一组或若干组行为要项及工作标

准组成，是为改进KPI指标状况服务的，行为

指标由被考核者的直接主管确定。

（二）KPI指标责任的落实是绩效管理与

考核的核心

企业的经营管理目标与计划通过层层分

解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评

价标准，再通过阶段性绩效监控与直接上级主

管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效

成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对

自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础。

1.绩效考核中的角色定位

绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而

是企业全体员工共同参与的大事。企业各级

各类员工都要充当一定的角色，具体分工如图

2所示：

2.将绩效考核标准合同化

业绩合同是中层以上管理人员与上级就

应实现的工作、业绩订立的正式书面协议，它

定义公司各管理层的主要考核方面及关键业

绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定

业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非

物质奖惩。

企业与中层以上管理人员签定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管

理者把精力集中在对公司价值最关键的经营

决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。

三、KPI指标的应用

（一）考核结果运用于工资和奖金分配

考核结果运用主要表现在两个方面：一是理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION Theories32图2：绩效考核人员构成图理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION Theories33考核用于工资额的调整，即考核结果

为较低等级的，可以扣减其下半工资

额的5%或8%等；二是工资的定期调资，即

依据的考核结果，决定工资是否调级

以及调级的幅度。

奖金应与超额完成工作业绩的状况挂

钩。比如：每半年工作业绩的考核结果，为

年终奖金的确定提供很好的依据，但不是

充分依据，还必须综合企业各自全工

作业绩的总体水平。而奖金的发放形式和

水平，不同类别的企业应有所不同。

（二）考核结果运用于员工晋升

连续的考核结果记录为职务晋升和干

部选拔提供依据。工作表现一直在任职资

格标准线以上，且呈上升趋势的员工，说明

其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材；同样对于工作表现不稳定的员工暂不宜大用；对于工作表现呈下降

走势的员工，应分析原因促其改进，暂不宜

晋升职务；对于表现平平或绩效不佳的员

工，自然不能晋升选拔。

（三）考核结果运用于职位置换

通过分析累积考核结果的记录，发现

员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较

高的员工，由于个人爱好或其它原因不能

适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级

较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可

以胜任较低序列职位，对这两类员工可参

照个人选择，有组织、有计划地将其置换到

新的职位，真正做到人适其事，事得其人。

此外，职位置换还包括公司有计划地将一

批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培 养其全面的才干。

（四）考核结果运用于激活沉淀

考核结果累积不佳的员工，逐渐成为

沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这 部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其 警醒；再给以机会，准其参加态度或能力方 面的专项培训，培训合格者可以在内部寻

找工作职位，但必须通过严格的考核；仍不 能适应工作的员工，只能被置换到外部劳

动力市场。

公司考核结果垫底的极少数员工，只

有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼 命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争

中反败为胜。

（五）考核结果运用于个人发展

考核结果反馈给个人，考核者同时还

指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有 了依据和目标。在组织目标的前提下，员

工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断 改进和优化工作，这同时也有助于个人职

业目标的实现，有助于个人职业生涯的发

展。

通过成功关键因素和KPI指标体系将

企业的经营目标与发展计划进行分解，并

且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效

变化状况，是企业进行绩效考核的基础，使 考核结果最终将与企业的激励淘汰机制很

好的挂钩。更为重要的是，企业通过KPI指 标体系进行经营检讨，发现企业经营过程

中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计

划之中，这将为企业的参与竞争和健康发

展作出尤为重要的贡献。

（作者单位：中国铁通集团有限公司西安通信段）现代 人才

第五篇：检核绩效管理体系,提升企业执行力

执行力一直是企业十分关注和困惑的问题。影响执行力的因素十分复杂，其中一个重要的原因就是企业的绩效管理能力不足或根本没有进行绩效管理造成的。绩效管理是企业提升绩效水平和执行能力的关键环节。我们不应仅将其作为一项管理技术来看待，因为绩效管理并不单纯是一个技术发现的问题，其本质是要解决组织中人的问题，解决企业执行力的问题。

因此，要提升执行力，企业有必要重新审核已有的管理制度，全面系统地认识和评价执行力与绩效管理之间的关系，检核绩效能力的不足，系统地重构绩效管理系统。

一、检核绩效管理的定位与要求

绩效管理是最传统、最困难的管理工作之一。不少管理者对其感到沮丧和困惑，其结果往往陷入“为考评而考评”的怪圈中。造成这种现象的一个重要原因就是绩效管理体系本身的目的不明确，绩效管理工作缺乏针对性。

在进行绩效管理制度建设的企业中，我们往往会发现其关注的重点放在指标设定等技术层面上，而很少关注绩效制度本身的定位与要求。检核绩效管理的定位与要求，可以使绩效制度设计更具有目标性，保障企业的绩效管理水平。

1、绩效管理与企业战略规划的关系。在这方面，需要检核的是，绩效管理制度是否准确把握组织变革趋势合理地进行了弹性化的设计？是否将企业共同愿景具体转化为可以量度的总体目标？是否将战略目标进行层层分解，形成一整套基于绩效提升的战略规划模块？

2、绩效管理与用人机制的关系。在这方面，需要检核的是，是否根据既定组织结构和工作设计方案以及职业生涯规划，编制工作说明书？是否制定任职资格等级标准？是否建立岗位能力测量评价系统？是否形成了一整套基于绩效要求的选人用人制度模块？

3、绩效管理与人员激励的关系。在这方面，需要检核的是，绩效是否与薪酬挂钩？是否有针对性地设计适当的“绩效薪酬”？是否更注重激励员工的内在薪酬和隐性薪酬？是否形成一整套基于绩效考评的战略薪酬模块及激励机制。

4、绩效管理与人员开发的关系。在这方面，需要检核的是，绩效管理是否能够准确辨别员工潜在的绩效提升空间？哪些是由于自身技能退化或老化造成的绩效提升障碍，哪些是因为外部环境变化剧烈而引发的适应性学习能力局限，又有哪些是属于组织文化建设滞后或精神动力不足所带来的高端绩效整合问题？在弄清楚这样一系列绩效状态及开发需求的 时，要有针对性地设计一系列培训开发项目，形成一整套基于绩效改进的培训开发模块。

5、绩效管理与组织文化的关系。在这方面，需要检核的是，绩效管理是否能够进行动态有效地进行绩效监控？是否通过指标设定，将组织文化、员工关系和HR系统很好地结合起来？是否形成一整套基于绩效整合的员工关系调控体系和精神支撑模块？

二、检核绩效管理的框架和内容

绩效管理系统的有效性在于其框架及内容的合理性。在设计绩效管理制度时，需要认真讨论绩效考评的具体细节，以使其与企业的环境相适应。

1、检核绩效考评的主体。绩效按层次的不同，可分为企业绩效、部门绩效和个人绩效。在设计考评主体时，我们需要详细地讨论是否需要分级进行考评，是否需要建立部门绩效考评与岗位个人考评相结合的两级考核制度。这涉及到团队绩效与个人绩效的问题。

2、检核考评指标。德鲁克曾说过：“目标不是命令，而是承诺，不是命定，而是方向。”在设计考核指标时，既要从岗位和个人层面对考评指标进行认真仔细地论证，又要从宏观系统的层面看待企业——部门——个人各项考核指标之间的内在联系和逻辑。在目标设置和分解的过程中，可以采取“自上而下，自下而上，上下结合”的工作流程，进行双向交流，反复沟通。通过制度化的指标设定使员工的注意力放在企业战略目标的要求上，而非上司个人的要求。

3、检核考评权限。考评权限涉及到谁考核谁的问题。360度考评还是自上而下的垂直考评？这个问题应视企业的具体考评目标和情况而定。一般来说，无论谁考评谁，总的原则是要求考评者对被考评者的业绩表现，有足够的时间、能力和资格进行观察、判断及客观评价。

4、检核考评周期。考评时期和周期的选择也是决定一个组织绩效管理有效性的关键点。绩效考评周期的长短以及时机的把握应与具体的考评目的相适应。如果考评目的主要是用于奖励，那么周期应尽量与奖励期限相契合。如果考评目的主要是为了总结完成情况，改进下一阶段的工作，那么考评周期应视不同人员的工作性质和生产经营周期而定。

5、检核考评的反馈机制。绩效面谈是绩效管理最重要的环节。员工非常迫切地希望知道上司是怎么评价自己的。员工最希望的就是在考评后，上司要告诉我做得不足是什么，我做了了成绩，管理者你也不要给我抹杀。因此，应检核考评的反馈机制是否制度化和日常化。

6、检核考评结果运用。绩效考评的结果应与员工的切身利益挂钩。通常而言，应在绩效管理制度建立时，调整薪酬制度，设立各种奖励措施，如绩效工资、奖金等。此外，绩效考评结果还应与员工的职业升迁、培训开发、绩效改善等挂起钩来。

三、检核绩效管理的配套建设

绩效管理不是“一个人在战斗”。要进行有效的绩效考评，光有硬性的技术是行不通的，还必须有软的配套的建设，必须注意营造适宜的组织氛围。因此，在绩效管理系统的建设中，还应检核企业在软性环境方面是否支撑着绩效管理的实施。具体来说，应在这几个方面进行检核：

1、企业的管理制度是否符合公开、公正、公开的原则？

2、日常管理过程中，是否引导员工从企业、团队角度去思考和解决有关绩效问题？

3、是否建立了日常化、制度化的反馈机制，并成为管理者的工作习惯？

4、管理者是否与员工能够以开放性、反思性和引导性的提问方式讨论各种绩效问题？

5、企业是否建立了比较完善的信息反馈网络和畅通的绩效申诉渠道？

四、检核绩效管理过程中HR的角色定位

绩效管理的过程中，HR作为体系建设的主导者应清晰地认清自己扮演的角色。我们可以从这几个方面入手，检核HR在绩效管理过程中是否做到位：

1、在绩效体系规划中，HR是否以专业精神赢得高层领导的支持，是否使全体员工积极参与？是否在广泛互动的基础上形成绩效体系规划，确定考评方案？

2、在绩效跟踪监控中，HR是否采取措施分阶段地进行绩效管理？是否对绩效管理过程中出现的问题进行及时处理？是否对可能出现的问题进行预防监控？是否召集日常绩效反馈和定期绩效工作会议？是否为直线经理人员提供绩效知识的咨询与服务？

3、在绩效考评中，HR是否综合考虑了预算约束、工作性质和组织特点？是否选择和设计适当的绩效指标体系、评估方法和技术？是否在专业操作层面上积极预防和有效避免有可能出现的一系列考评主观偏误？

4、在绩效反馈改进中，HR是否及时提供有关绩效知识与技能的训练及专项培训？是否做好企业层面的绩效面谈和信息反馈工作？

通用CEO杰克。韦尔奇曾说过：“如果说，在我奉行的价值观和管理体系里，要找出一个真正有巨大推动力的，同时也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是有鉴别力的绩效考评”。如前所述，绩效管理的系统重构，要解决的是“人”的问题，是执行力的问题。只要企业拥有系统的绩效管理体系，就一定拥有强大的绩效管理能力和任务执行能力。