中小型企业质量管理体系的建立与实施

第一篇：中小型企业质量管理体系的建立与实施

中小型企业质量管理体系的建立与实施

第一章：引文

第一节：质量管理的发展和运用

从20世纪70年代开始，国际上竞争日益激烈，人们越来越清楚的认识到采用价格竞争的手段难以却胜，能够制胜的法宝就是产品和服务的优良质量。

质量管理大致经历了质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。

1、质量检验阶段：他所用的手段是各式各样的检测设备和仪器，检验方法是以对零件与产品进行全数检查和筛选为主，他得基本方式是整个生产过程实行层层把关，防止不合格品流入下一道工序或出厂。

2、统计质量控制阶段：在有条件的地方广泛推行抽样检验，利用控制图对大量生产的工序进行动态控制，有效地防止了废品的产生，减少了不合格品，减低了成本。

3、全面质量管理阶段：在企业中以质量为中心，建立全员参与基础上的管理，有对全面质量的管理、对全过程的管理和有全体人员参与的管理。

第二节：当前中小型企业质量管理体系的特点

现在中小型企业已经成为社会生活中不可缺少的组成部分。它在促进市场竞争、增加就业机会、方便群众生活、推进技术创新、推动国名经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。中小型企业相对规模比较小，但其经营灵活，环节适应力强。

第三节：质量管理体系建立的概述

任何组织无论是在内部开展质量管理还是在合同环境下实施外部质量保证，都要策划、建立、健全和保持适用的质量管理体系，并使其有效运行。按照ISO9000族标准策划、建立一个新的质量管理体系或更新健全现行的质量管理体系，这个过程通常可分为：准备阶段、策划阶段、采取组织技术措施阶段和质量管理体系的文件编制四阶段。

第二篇：中小型食品企业如何建立质量管理体系

中小型食品企业如何建立质量管理体系

【摘 要】ISO9000族标准是世界通用的质量管理和质量保证标准,是全世界质量科学和技术的精华,也是现代管理思想和经验的总结。ISO9000质量管理体系正在我国各种类型组织得到广泛应用,中小型食品企业也应该建立质量管理体系,提高自身质量管理水平。

【关键词】质量管理 中小型食品企业前言

改革开放多年来,市场经济体制日趋成熟,消费者更加理性,企业之间的竞争十分激烈。中小企业要想获得发展,在市场上取得成功,唯一的出路是提高产品质量,建立良好的客户信誉,通过建立质量管理体系,提高质量管理水平是达到降低生产成本、提高产品质量的一种非常好的手段。而ISO9000标准正是为企业提供了一种管理模式,其核心就是帮助企业建立一套规范的、行之有效质量管理体系。

1.1 ISO质量管理体系

ISO9000标准是国际标准化组织(ISO)在1994年提出的概念,是指“由ISO/Tc176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的国际标准。ISO9001用于证实组织具有提供满足顾客要求和适用法规要求的产品的能力,目的在于增进顾客满意。这个第三方认证不受产销双方经济利益支配,公证、科学,是各国对产品和企业进行质量评价和监督的通行证;作为顾客对供方质量体系审核的依据;企业有满足其订购产品技术要求的能力。

1.2 中小食品企业管理现状

中小企业是相对同行业大企业而言,它占我国企业数的99%以上,是推动我国经济发展不可忽视的重要力量。1999年中国对中小企业的界定将销售收入和资产总额作为主要考察指标:分为特大型、大型、中型、小型四类,其中年销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业,年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。

以某饼干、糕点生产企业为例,该企业为一家私营企业,成立于2006年初,从专门生产饼干开始,车间面积不足300m2,员工100人,发展到目前饼干、糕点等二十多个个品种的产品,年产值达500多万,车间面积1000m2,员工100多人的企业。虽然企业规模扩大了,但管理水平始终未发生过改变,仍沿袭已前的***惯,厂长负责采购、销售和生产。目前,多数中小型食品加工企业仍然如上述饼干、糕点生产企业,生产员工文化程度低;企业职能部门设置不全;生产、销售、采购几乎均由厂长一把抓;无质量管理部门,未严格执行出厂检验要求。中小食品企业管理现状分析

(1)企业管理不健全

部分中小企业的基础性管理工作并没有做好,一般来说,缺乏管理人才和管理制度,往往凭个人喜好办事,尤其是家族式中小企业,人治色彩比较重,企业老板及一些管理者往往凭自己的感觉处理事情。

(2)生产管理工作薄弱

生产管理缺乏管理方法,生产操作、生产过程得不到有效控制, “脏、乱、差”现象处处可见,凭管理人员和工人的经验生产,甚至导致生产交货期无法达到。

(3)质量管理方法落后,质量管理体系未能建立或有效运行。一味地进行事后控制,质量管理体系无人负责。

(4)财务管理不健全

财务管理方法较为落后。中小企业具有灵活的经营机制,因而财务管理的方法也是灵活多样,但中小企业很难吸引并留住所需要的人才,因此财务管理人才缺乏。资金短缺,筹资能力差。成本费用管理水平低。

(5)研究能力差

我国中小企业普遍存在着轻视研发管理的观念,而没有从营造适合企业研发的环境去考虑;有的研发的技术和专利成果丰富,但是又没有得到良好的保护和发展等等各方面的问题。中小食品企业质量管理的主要问题

通过对研究标的进行分析,我们认为中小食品企业质量管理主要存在以下问题:

3.1 质量目标不明确

上述企业质量目标是这样的:为消费者生产满意的产品。未对质量目标进行量化,导致企业员工对如何实现质量目标不知该怎样做。

3.2 产品出厂检验不到位

该企业生产的饼干及糕点出厂检验指标有水分、菌落总数、大肠菌群等,由于没有专门的质量检验部门,提供给客户的出厂检验报告只有外观,净含量和水分。没有对出厂要求检验的指标进行检验,而且也未按标准的规定逐批检验。

3.3 流程不畅,车间管理混乱

生产计划与执行一直是由厂长直接安排,企业发展初期由于产量小体现出快速灵活的生产优势,但随着企业的规模扩大,厂长一个人还要兼顾采购、销售等,根本没有精力顾及生产安排, 兼之未对生产各人过程进行识别,随意性很强,必然会导致车间管理混乱。

3.4 组织机构不健全,缺乏必要的规章制度

由于企业一直沿袭成立初期的管理原则,一直未分别设立相应的职能部门。因此即使设立了一些规章制度,也由于没有执行部门而形同虚设,同时因为没有对相应的职责权限进行规定,导致一些规章制度无法进行落实。中小食品企业管理体系的建立

4.1 策划

4.1.1 质量方针和质量目标的策划

质量方针的定义是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。质量目标是质量方针具体的量化目标。根据讨论及结合实际将该糕点、饼点厂的质量方针定为:质量第一、用户至上、科学管理、不断创新。质量目标定为:产品一次性交验合格率达95%,顾客投诉处理率达100%,采购原材料合格率100%,产品出厂检验率100%,顾客满意程度≥95%。

4.1.2 职责、权限和沟通

参照质量管理的过程方法,对该企业进行了组织机构的策划并规定了各部门的职责、权限以及如何进行沟通的方式:厂长下设管理者代表(副厂长)、办公室,财务科,质量负责人管辖:生产科、质管科、供销科,通过例会、电话等各种方式进行沟通。

4.1.3 管理评审

对管理评审的时间间隔、评审输入、评审输出等进行策划,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。评审应包括评价改进的机会和质量管理体系变更的需求,包括质量方针和质量目标变更的需求。

4.1.4 产品实现过程的策划

为使过程满足要求, 组织应策划和开发产品实现所需的过程。产品实现的策划应与质量管理体系其他过程的要求相一致。

①确定产品的质量目标和要求;

根据国家及行业标准确定了所生产的产品的质量要求,并制定了相关过程如半成品的质量要求,确定出厂质量目标。

②确定针对产品确定过程、文件和资源的需求;

③确定产品所耍求的验证、确认、监视、测量、检验和试验活动,以及产品接收准则;

④确定为实现过程及其产品满足要求提供证据所需的记录

4.1.5 支持过程的策划

针对采购、销售、服务等支持过程同样进行了策划,确定质量目标和要求,确定接收准则等。

4.1.6策划结果

整个策划的结果最终形成文件,恰当地描述了该企业建立的质量管理体系,并为该体系的的运行提供指导。

质量管理体系文件的内容主要包括:

①质量手册

②程序文件

③作业文件

④记录

4.2 质量管理体系的实施和运行

4.2.1 质量管理体系培训

培训为企业输出的是符合要求的人才,中小企业在逐渐认识到优秀人才的重要性。质量管理体系的实施和运行也离不开符合要求的人员,因此必须对企业的员工进行质量管理体系知识培训,使每个人都掌握工作必须的理论和实务知识。

4.2.2 采购过程的实施和运行

对于食品生产企业来说,原材料的好坏关系到是否能够生产出合格的成品,因此,企业应根据质量管理策划的支持过程要求进行严格把控,做好采购工作。

4.2.3 生产过程的实施和运行

生产过程是企业的增值过程,要想获得好的效益,必须重视生产过程的控制。①对影响产品质量的各个因素进行控制。

②明确生产过程实施和运行的各方职责。

③注意供方管理,定期评价供货业绩。

④加强车间管理,严格按照作业指导书进行生产,严禁违反工艺要求。⑤注重设备管理,定期检修,按时清洗消毒。

⑥尤其加强卫生管理,注意人员、器具卫生,严格按照要求进行日常卫生管理和清洗消毒作业,人员定期体检。

4.2.4 检验过程的实施和运行

该企业的检验过程包括:出厂检验、原辅材料进货检验、过程检验以及委外检验。

①建立专职部门负责检验工作,并有专职人员展开工作,明确相关责任并制定检验流程。

②制订各种类型检验的方法及验收准则并确保可操作性。

③按照相关要求做到生产一批、检验一批。

④原辅材料按照进货验收操作规程进行检验,半成品、在制品按照过程检验操作规程进行检验,成品检验按照成品检验操作规程进行检验。

4.3 测量、分析和改进

企业为了证实产品要求的符合性、确保质量管理体系的符合性、持续改进质量管理体系的有效性,应该策划并实施测量、分析和改进过程。

测量、分析和改进包括:监视和测量、不合格品控制、数据分析、改进。

4.3.1 监视和测量

监视和测量的手段包括:顾客满意、内部审核、过程的监视和测量、产品的监视和测量:

①顾客满意

通过顾客满意度调查、用户意见等进行测量。

②内部审核

通过审核策划的安排,按内部审核程序及规定的时间进行内部审核a)制订审核大纲。

b)确定审核范围。

c)编制审核计划。

d)开展审核活动。

e)采取跟踪措施。

③过程的监视和测量

根据所区分的不同过程及确定的各个过程的质量目标及要求或是验收准则的要求等进行监视和测量。

④产品的监视和测量

按照确定的产品检验过程进行监视和测量。

4.4 不合格品的控制

对于不合格品的控制,企业应制定不合格品控制程序,对于已出现的不合格控制和处置的职责和权限进行规定,对出现的不合格按照程序要求进行处置。

4.5 数据分析

对各种监视和测量的结果进行分析,如:顾客满意度、产品合格情况等,以证实质量管理体系的有效性和适宜性。

4.6 改进

企业可以利用应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正措施和预防措施以及管理评审,持续改进质量管理体系的有效性o多个角度寻找薄弱环节,进行纠正、预防并制定纠正措施及预防,使质量管理体系保持有效运行。

参考文献

[1] GB/T 19001-2008《质量管理体系 要求》.[2] GB/T 1900-2008《质量管理体系 基础和术语》.[3] 国家质检总局产品质量监督司.食品质量安全市场准入审查通则(2006版).北京:中国标准出版社,2006.[4] 甘华明主编.质量经理工作手册.北京.中国国际广播出版社,2000.

第三篇：质量管理体系建立及实施情况

质量管理体系建立及实施情况

关于质量管理体系运行情况的总结报告公司从2008年引入ISO9001-2000 质量管理体系以来，质量方针和质量目标以及按程序办事的工作思想已深入人心，从管理上较原来有了脱胎换骨的改变。自从引入ISO9001-2000 质量管理体系以来，公司各相关部门根据管理评审中提出的问题、外审的不符合项以及纠正和改进建议进行了全面整改，并根据实际运行情况坚持持续改进，不断提升和完善我们的管理体系。现将几年来体系运行的情况总结如下：

一、前言

鉴于GB/T19001-2008 / ISO9001:2008标准已于2008开始执行，从质量体系运行以来，所有的部门都按照公司质量体系的要求执行。没有发生任何重大的质量事故和顾客投诉事件。

二、在质量管理体系运行方面做的主要工作：

（一）行政办公室组织相关部门学习有关质量手册、程序文件和作业指导书，加深对GB/T19001-2008/ ISO9001:2008标准的理解，对内部审核中提出的多个不符合项于一个月内整改到位。

（二）对于上次管理评审中提出的问题进行了整改。加深了对体系文件的学习和理解，为今后工作的条理化、流程化奠定了基础。

（三）为使体系文件能够更好的与实际相结合，真正起到指导实践的作用，行政办公室征集了各部门对于质量管理体系文件运行的意见，对于不适合工作运行的部分作业文件进行修改，并理顺工作流程。

（四）为了集中验证下半年质量管理体系运行情况，同时为今年的外部监督审核做好准备，行政办公室组织各职能部门实施了本内审工作。其中不符合项，技术培训要求项纠正观察项，虽然与第一次内审相比有进步，但较外审时还是有所放松，分析原因主要是整体思想重视不足，今后应定期加强学习提高重视程度。

三、质量体系运行的收获及取得的成效

公司于2008 年通过并获得O19001:2000质量管理体系认证，发展至今质量体系已经运行达9年之久。不仅强化了公司的管理机制，增强了市场的竞争能力和客户满意度，而且树立了较好的企业形象，为公司的进一步发展奠定了一定的基础。

（一）建立了科学和完善的质量管理体系和系统循环式的运行方式，各项工作都处于比较严格的受控状态。公司的商务文件，行政文件，体系文件和技术文件都进行了有效管理，均按照文件控制程序的要求执行。

各部门都建立了外来文件清单，质量纪录清单等，合理运用各项管理机制和表单进行工作的管控，方便了日常的管理工作。

通过定期的内部质量管理体系审核、管理评审、工作质量检查运用数据分析等各种科学手段,对系统的适宜性、充分性、有效性进行评价，力求不断改进工作，促进系统管理水平不断提高，确保预期的质量方针、目标的实现。

（二）促进了公司工作的规范化管理，提高了工作效率。确定管理者职责，各项内部事务工作都制定了文件化的工作程序，各部门、各环节、各岗位都有明 确的工作程序和工作质量要求，让全体工作人员都了解质量管理体系的内容，都 知道自己该做什么、如何做和做得怎么样、如何自我评估和自我控制。全体工作人员均按规定的要求去做，形成一个全面控制、高效运转的质量管理体系，克服以往那种凭经验管理的不规范做法，解决基础管理弱化、内部协调不畅等问题，使管理工作步入科学、系统、规范的要求。

（三）制定出各部门的质量目标。部门的目标管理意识有了较大的提高。通过质量目标检查，各部门基本实现了本部门的质量目标，且各部门依照质量体系文件的要求严把质量关,使产品质量合格率达到 100%、用户满意率达到85%以上。

四、存在问题及纠正改进措施

ISO9000 质量体系有效运行最根本的要求是：“说＝写＝做”。即“写下要做的，做所写的，检查所做的”。质量体系管理的这三条基本要求看似简单，但在实际工作中执行起来，还是存在一些问题，有待进一步改进。

（一）对导入体系的认识还没有完全到位。在公司执行ISO9001标准过程中，经过多次的内部质量管理体系审核和工作质量检查等发现，部分人员对公司推行ISO9001质量管理体系的认识还不够到位，在实践中不能完全有效地运用SO9001的管理理念和所提供的管理方法，从而在部分工作中出现了生搬硬套的现象。

（二）因为ISO9000标准中概念太多不好掌握。公司现有的管控程序虽然很规范，做到了事事有记录，时时有记录，但太细，执行起来不是很方便，影响了工作效率，也造成工作成本上升问题等等。所以，有效运行体系需要长期的坚持和不断地实践，并在实际运行中不断持续改进，切实将ISO9001标准的管理理念与现有的行政管理模式相融合，促进公司的各项工作不断完善和机关效能的全面推进，最终实现工作质量和办事效率的提高。

鉴于此，改进措施如下：

（一）管理层高度重视，推动体系有效运行

管理者推动是关键，管理者特别是最高管理者的高度重视和强有力的领导是提高质量管理体系运行有效性的关键。

首先，管理者要树立质量意识，做履行质量职责的明白人、带头人。所谓明白人，就是指各级管理者必须明确：自己在整个质量管理体系或其某一过程中，处于什么地位，应执行的质量职责是什么，用什么方法去实现，执行什么程度，才能满足质量管理体系的要求。所谓带头人，就是要求各级管理者以身作则，不折不扣地完成自己负责的质量职能及质量活动，并带动各级相关人员完成质量职责。

其次，建立质量责任制，将组织的质量职能活动层层分解，落实到人，实施质量目标管理，严格考核和奖惩。再次，为有关的过程、部门的质量职能质量活动，提供履行质量管理体系要求的指导性文件和评价准则，诸如作业指导书、评价与验证规范等，并配臵必要的资源。

最后，管理者还要做好组织和协调工作，强化日常的监督管理和信息反馈机制。及时了解、沟通质量管理体系的运行情况以及各部门、各岗位的业绩与问题，针对发现的问题采取纠正措施与预防措施。

（二）提高质量意识，加强质量培训

质量体系运行的有效性与员工的质量意识和能力密不可分，若要提升质量意识加强质量管理水平，就要抓好质量管理培训。质量管理培训内容由质量意识、质量知识和质量技能培训组成，一个要求不断提高的纵向过程；对培训对象而言，一个从高层领导到质量管理人员，再到一线操作人员的全员培训，这是一个横向过程。

由此可见，质量教育培训贯穿于公司全面质量管理的所有人员和所有与质 量相关的过程，质量培训的重要性显而易见。质量管理培训的前提是提高企业员工的质量意识，首先要求各级员工理解本岗位工作在质量管理体系中的作用和意义，明确并履行各自的岗位职责，为实现公司的质量目标做出积极贡献。然后针对所有从事与质量有关的工作的员工进行不同层次的培训。对领导培训内容应以质量法律法规、经营理念、决策方法等着重于质量管理理论和方法以及质量管理的技术内容和人文因素，对基层员工培训则应以本岗位质量控制和质量保证所需知识为主。同时抓好技能培训，学习新方法，掌握新技术。

（三）人人重视质量，人人参与质量

质量管理不仅仅是某个、某几个质量管理人员或质量管理部门一个部门的事，需要各个环节的密切配合，需要全员的共同参与。上到最高管理者，下到每一名

员工。首先，最高管理者质量管理的驱动者，观念、意识、态度以及行为方式是 公司全体员工参照效仿的典范，正如一艘大船上的舵手，掌握着航行的方向。

其次，各科室与各基层单位组成质量管理链的各个节点，任何一个节点的失控，都会导致质量管理运行不畅。因此各部门都应积极投入质量管理活动中，齐心协力完成其在服务实现过程中所承担的工作职能。

再者是个人参与，个人是团队最小单元，工程施工的具体操作者，所以他必须清楚了解服务符合质量标准或要求的重要性，以及不符合质量标准或要求将会造成的损失，进而自觉地去识别和解决服务过程中随时可能出现的问题。只有每个员工“第一次”就把事情做好，减少差错，防微杜渐，才可实现以最低的成本创造最大的效益，体系才能有效运行。

第四篇：如何建立中小型企业人力资源管理体系(三)

如何建立中小型企业人力资源管理体系

（三）我在前面有两篇文章从概念和方法上介绍如何建立中小型企业人力资源管理，本篇文章主要介绍一些思路和技巧以供大家讨论和参考。由于中小型企业业务模式、管理水平、企业规模等特点的限制，我们又不能照搬人力资源管理理论和大型企业管理模式，这就是困扰着中小型企业人力资源管理者一个问题。那么，对于中小型企业人力资源管理体系或管理模式的建立到底有哪些技巧和思路呢？

一、建立人力资源管理体系同建立其他管理体系一样，要了解自己的企业。

了解自己的企业是建立有效的适合本企业人力资源管理体系的基础和根本，很多人力资源管理者在此方面做得还不够，他们很多人进入一家企业就大刀阔斧的进行改革和按照人力资源管理理论或一些大型企业的一些人力资源管理模式来建立，而他们却忽略自身企业一些特点，所以建立的人力资源管理体系表面看来是十分完美和完善，而在实际操作和运行中有些无法做到，有些却难以实施，有些根本没有具备一些条件来有效运行等等，因此，他们感到迷茫，感到失落和困惑，其原因就是上面所谈到的那样，他们不了解自身企业特点。了解自身企业应从以下几个方面来：

1、了解企业发展历史

了解企业发展历史，应从企业从建立到现在的发展过程，了解它经历了那些阶段，在这些阶段里经历了那些重大变化或重大变革以及重大历史事件，目前公司处于什么样的发展阶段等。通过了解企业历史，是我们掌握目前管理现状和解释一些目前在我们用管理理论无法解释的一些不合的现象和一些不合理的管理制度等却还成为企业发展动力。掌握了这些，我们就会分析这些现象存在的外部因素和内部条件，以及在将来企业发展中是否成为阻挠企业健康成长的影响因素。有了这些分析，我们就会在建立人力资源管理体系时，利用一些现有的优势的管理制度，对一些不合理部分进行改进和提高，优化那些有利人力资源管理体系的制度和体系。

2、了解企业管理水平和管理层的职业素质

在了解企业发展的基础上，我们还应了解企业管理现状和管理水平，以及管理层的管理能力，这是我们建立人力资源管理体系的基础，如果我们不了解这些，可能建立的人力资源管理体系就脱离了公司管理现状。对管理水平的了解和管理层管理能力的了解就是要了解公司高层对管理本企业的认识，他们具备的文化水平，他们对人力资源管理的认识程度和重视程度，了解他们掌握的管理技能和知识，他们的职业化程度，以及他们对员工在企业中的角色和对员工态度和重视程度，目前公司建立那些管理制度和体系，这些体

系和制度是否符合公司的发展和是否有利于科学的人力资源管理体系的建立等。

3、了解企业业务模式和市场前景

了解企业业务模式是为了建立人力资源管理体系适合企业发展而必须的条件，了解企业所处行业市场前景是为了建立战略性人力资源管理体系首要条件，只有了解企业业务模式和市场前景，我们在建立人力资源管理体系是才具有战略目标和适合企业未来发展的人力资源管理体系。对企业业务模式和市场前景的了解是了解企业所处行业特点，市场状况和本企业市场地位和公司战略目标是否一致性，了解行业的外部环境条件以及国家有关本行业相关政策，因为这些是利于人力资源管理体系的建立。如：国家鼓励一些高技术产业和技能环保产业，那么一些地方的政策就建立了有利的人才引进的激励政策，如果我们利用这些建立相应的人力资源管理体系，它可能成为留住人才和吸引人才的优势。

二、建立中小型企业人力资源管理体系时从那方面入手

有了上面对企业的了解，我们建立人力资源管理体系从那里入手呢？我们建立人力资源管理体系时千万别盲目进行，我们首先要知道建立人力资源管理体系的主要目标和首要解决的人力资源管理中那些问题。我建议从解决这些问

题入手，在建立这些相关人力资源管理制度和流程中，但是，我们在建立这些时要有系统化的思路，不要单纯从一个模块来思考。

三、明确人力资源管理体系建立的模式或模型在前面两篇文章我已经介绍了三个人力资源管理基本模式，我们了解了企业现状，依据企业管理现状，确定人力资源管理目标和人力资源管理体系的管理模式，明确管理现阶段人力资源管理重点。这样建立的人力资源管理体系就不会盲目性和脱离公司管理水平。

四、建立中小型企业人力资源管理体系时应主要那些问题

1、作为人力资源管理体系的建立者（人力资源经理或主管们），要忘记以前企业成功经验。

以前成功的经验是我们过去的成绩，它不代表我们能在现在的企业中适应和成功。只有忘记了这些，你才能根据现在企业的特点应用人力资源管理的基本理论和方法，建立适应本企业的人力资源管理体系。这一点，可能很多同仁不会理解和疑惑，总认为别人能成功的方法一定会在另一家企业也适用。如果我们这样理解就不会再有疑惑了，我们在进入一家企业后发现很多企业都不具备建立完善或比较适合人力资源管理理论的科学人力资源管理体系，于是我们抱怨企业不给我们资源，抱怨企业有些管理人员和员工不配合，抱怨我们的权利不够等等，其实这些抱怨都是我们没有了解企业，完全按照我们过去的思维和思路去建立现在企业人力资源管理模式造成，也是我们过去的经验造成，所以我们必须忘记过去一些成功的经验。

2、要有系统化的思路。

人力资源管理体系本身就是一个系统的管理体系，各模块是相辅相成，不能人为分割和只建立一个模块而忽略其他模块的建立，我们不能只为了解决现在一个人力资源管理模块中的问题而忘记企业人力资源管理整体体系。如：一些发展型中小企业，对招聘模块急需完善，于是我们只重视招聘而忽略员工招聘来之后留、育、用和员工成长等问题。

3、建立人力资源管理体系时，先简单后改善为目标。我们在建立人力资源管理体系时，不要求一开始就全面和完美，因为企业始终是在发展的。由于企业是发展的，我们不可能现在建立的人力资源管理体系永远不会变化，它会随着企业的发展和外部环境的变化而变化，因此，人力资源管理过程实际上就是一个不断完善的过程。

4、建立人力资源管理体系是，要有战略性。

人力资源管理体系的建立不只是为了解决现在的问题，而且还有解决公司长期发展时一些问题，我们建立的人力资源管理体系，要考虑公司未来发展一些要求，不能只顾

眼前，不能建立的人力资源管理体系这个月建立了下个月就不适应，一般应该考公司近期和长期战略。

5、人力资源管理者还要掌握人力资源管理的基本知识、方法和技巧。

作为人力资源管理者，我们没有掌握一些基本理论知识和方法，就会盲目去照搬别人的东西或不知道如何做。掌握人力资源管理的基本知识、方法和技巧是作为人力资源管理从业者基本具备的条件。

总之，中小型企业人力资源管理体系的建立必须以适用、有效和科学为目标，不断完善和改进提高为工作的要点和目标，掌握人力资源管理的基本知识，学习先进的管理方法和技巧是人力资源管理者追求的目标。只有这样，人力资源管理者才能真正建立中小型企业有效人力资源管理体系。

第五篇：如何建立中小型企业人力资源管理体系(二)

如何建立中小型企业人力资源管理体系

（二）作者：杨勇

人力资源管理理论的发展在国内有很多年头，一些大型企业人力资源管理在企业中发挥他们应有的作用，可是，在一些中小型企业还谈不上人力资源管理，有些还处在人力资源管理的初级阶段——人事管理，其实，公司的管理层也知道人力资源管理在企业中作用，也想建立一套适合自己科学合理的人力资源管理体系，由于种种原因始终没有建立一套科学的人力资源管理体系，人力资源管理在整个企业发展中没有发挥它的应有的作用。大家都在研究人力资源的一些专业知识，管理方法，而如何建立适合中小型企业管理的人力资源管理体系是我们部分人力资源管理从业者思考的问题，一些大型企业的人力资源管理模式，它们不适合中小型企业，因为，如论在管理体系的规范程度，还是在资源配置上都达不到大型企业的要求，因此，我们必须建立适合中小型企业人力资源管理体系。近期，我帮助朋友公司建立人力资源管理体系时，总结一些经验，与大家探讨。

一、建立人力资源管理体系的前提要了解企业发展目标。

一些中小型企业的战略不是十分清晰、明确，但是，他们的发展目标是明确的，因此，我们以公司的发展目标为基础建立满足公司的发展目标的人力资源管理体系。任何一个企业的生存，都有它的发展环境，都有它的优势，否则，它就无法存活下来。因此，我们不能一味的抱怨公司没有明确的发展战略，抱怨公司没有给予我们足够的资源，就不能建立一套科学合理的人力资源管理体系。我们要深入企业里，了解公司的发展目标，与公司高层沟通，了解他们对企业的构想和他们的期望，这样，为我们建立科学的人力资源管理提供思路和依据。

二、了解企业处在什么样发展阶段。

任何企业都会经历四个发展阶段（成立、发展、成熟、衰退四个阶段），中小型大都是处在发展阶段，有些还处在成立阶段，在这两个阶段的企业对人才的需求十分大，而且，在同行业人才竞争中没有多大优势，对吸引中高端人才就相对较弱，因此，在吸引人才上，我们应采取那种战略？如：在薪酬设计上是高于同行业平均水平还是低于平均水平，还是与平均水平持平，其实在薪酬设计上，为了吸引人才，在发展阶段的企业应采取略高于平均水平策略。只有了解企业发展阶段就选择正确的人才战略和人力资源管理战略。

三、建立人力资源管理体系应考虑一些问题

1、企业对人力资源的需求是什么？

要建立适用、有效的人力资源管理体系，就必须知道公司对人力资源需求，不同类型的企业对人才需求是不同的，生产性企业可能对技术人才和研发人才的需求较大，销售类型的企业对销售人才需求大，等等。了解企业对人才需求后，我们根据企业对人才需求，建立相

应的人力资源管理体系，可能招聘和培训就成为人力资源管理重点，在人力资源部门建立以及人员配置上，以上两个模块就优先考虑了，当然这要根据自身公司的需求配置人员和资源。

2、明确企业现有人力资源结构，人力资源管理现状

对公司现有人力资源的盘点，了解现有人才结构，人才结构大家都知道，它包括：年龄结构、学历结构、专业结构、技能结构等等。将公司的人力资源结构与公司发展目标相结合就产生了人力资源需求，有了需求对我们建立人力资源管理体系就有了目标。

3、人力资源管理体系要我们解决企业公司目前和长远目标是什么？

人力资源管理体系的建立必须与公司近期和远期的发展目标相一致性，明确人力资源管理目标，依据此目标来建立和完善人力资源管理体系。

四、中小型企业人力资源管理体系建立的原则

1、适用性

人力资源管理体系的建立必须适应公司的发展目标，必须与公司的管理模式、管理水平以及管理人员的素质和管理能力相结合。

2、规范性

人力资源管理体系的规范性，就是要求人力资源管理制度和流程以及机制的建立必须系统和统一，人力资源管理本身就是一个统一、系统的管理体系，而且各个模块在建立是必须以其他模块为依据，互相统一协调，互相支持。

3、科学性

人力资源管理体系的建立，必须按照人力资源管理的要求，根据公司客观实际情况建立，不能脱离公司实际情况和管理水平，盲目建立人力资源管理体系，不能表面看来十分完美，而没有可操作性，必须将管理制度和机制落实到实处和能有效实施。

4、系统性

人力资源管理被看作是一个整体，而不再被割裂成模块。其目标是实现公司发展过程中持续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理和留任人才，更加强化人力资源的战略地位和系统性。

5、先简单后完善

由于中小型企业是一个发展性企业，刚开始不可能就建立十分完善的人力资源管理系统，因此，必须先建立一个简单有效的管理模式，以后再根据公司发展不断完善，并且任何制度和管理体系的建立都随着企业的发展不断完善的过程。其实，人力资源管理本身就经历不同的发展阶段，不同的人力资源发展阶段是由企业不同发展阶段决定，因此，我们在建立人力资源管理体系时，不要急于求成，要一步一个脚印向前发展。根据企业发展不同阶段和发展成熟程度不断完善。

四、中小企业人力资源管理体系的模式

1、人力资源管理型

人力资源管理型是指人力资源管理主要任务是员工的招聘、培训、薪酬、绩效为主，同时根据公司发展战略建立人力资源规划，对员工关系进行管理等，主要体现人力资源管理的专业性。它适用那些管理还不够规范或一些刚刚成立的中小型企业。其中我又将分为两个类型：

招聘、培训为主型

人力资源管理的重点在招聘和培训两大模块上，它适合那些刚刚成立的企业和对人才需求比较大的企业，这类型的企业员工的培训和招聘工作量非常大，人力资源管理体系的建立和资源配置上，应该首先满足其招聘和培训。

绩效管理为主型

它适用于管理比较规范，公司战略较明确，管理者能适用变革，人力资源管理体系已经建立等的企业。为了提高公司整体业绩和人力资源有效配置，就需要对员工的工作能力以及工作业绩进行有效评价和激励员工。绩效管理为培训、员工的晋升、调岗、薪酬等提供依据，该模型以绩效管理为中心，建立有效的培训、薪酬、招聘等人力资源管理体系和建立激励、约束、竞争和淘汰等机制。

2、战略人力资源管理型

人力资源管理角色开始出现转变，人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现。人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设计、招聘管理等，并成为提升员工满意度与敬业度的中心部门。战略人力资源管理是要求人力资源管理成为核心经营管理的有机组成部分，了解并参与企业基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。确保基本的管理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能。人力资源管理部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系，具备广泛的人际关系能力、问题解决能力和创新能力。人力资源管理的目标是为实现公司战略提供有力的人力资源支持，将人力资源视为公司核心竞争力和战略资源。积极参与推动企业的变革，并提供有效的决策信息依据。此模型适应哪些中小型企业管理比较成熟，人力资源管理体系比较完善，公司战略目标十分明确等企业。

3、混合型

人力资源管理混合型是指我们在建立人力资源管理体系或在人力资源管理实施时，以人力资源管理为主，兼顾战略人力资源管理和战略人力资源管理为主，兼顾人才管理等。

人力资源管理体系的建立是根据公司自身发展需要，依据公司的发展战略目标，结合公司自身资源，对人力资源管理的资源有效配置，明确人力资源管理任务、目标和管理重点，保证人力资源管理体系的适用性、有效性、系统性和科学性。人力资源管理体系的建立就是

为公司发展提供人力资源保障，给公司员工搭建一个施展自己才华的舞台。