人力资源管理体系的建立与实施

第一篇：人力资源管理体系的建立与实施

人力资源管理体系的建立与实施

人力资源这个概念在中国的传播，只是近几年的事情。在此之前，中国只有“人事”工作。把“人事”这个词变成“人力资源”是一个战略性的转变：不再简简单单把人力的消耗仅视爲成本，“人”原本就是一种资源，既然是资源，则意味着人的价值可以通过培训、教育，使其富有经验和价值等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。因此人力资源管理其本身就有着战略性的意义。

人事工作包括人员的招聘、员工的档案管理、合同管理、薪资福利的制定计算与发放、考勤及休假管理工作等。如果将“人事”的概念提升到“人力资源”的高度，则以上的工作只是人力资源管理的基础性工作，而完整的人力资源工作还应该包含更多的内容，包括构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划，绩效管理体系、薪酬管理体系，建设并完善企业文化，并随着企业规模的变化和人力资源管理工作的规范，引入人力资源管理资讯化系统，实现现代化的人力资源管理。

因此，企业如何建立起一套完善的人力资源管理体系，是实现人力资源管理的根本。我认爲一套好的人力资源管理体系，应该分爲四个步骤，依次地建立与实施。这四个步骤的工作，主要是放在相关制度的制定、培训、试施行与全面实施上。

第一步打好人力资源管理的行政基础

企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源也是如此。所以，人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到“人尽其才”、工作合格并有创新这方面。而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资源的深层次管理。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。

一、人事管理制度

1、考勤及休假管理制度：包括工作时间的定义、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程式及审批许可权等。

2、劳动关系管理制度：包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。

二、招聘选拨制度

1、招聘制度：包括招聘考核专案设定（此处只确定“面试”、“笔试”等专案名称，具体操作时，根据实际招聘岗位的要求，再确定详细条目）、招聘流程等。这一部分与下面将提到的“职务说明书”关系密切，因爲“职务说明书”中的“素质要求”一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。

2、内部选拨及晋升管理制度：企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拨人才，这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。因此，建立和完善一套内部选拨及晋升管理制度相当重要。

由於人力资源管理引入的时间很短，目前国内大部分企业的人力资源管理都停留在这个基础上。大部分的人力资源经理或总监立足于解决具体人事问题的角度，做着基础层次的工作。企业在初创阶段，或在小规模阶段，也许这些基础就能满足企业发展的需要。但是，如果企业已有一定规模，人力资源管理者则必须考虑将其工作深入到另外几个层次中。

第二步搭建起一个组织管理的平台

在基础工作做好之後，人力资源管理者的着眼点应放在──以优化人员配备与组合达到优化业务管理的效果。此处所说的人员配置，不仅仅是招聘，更多的是组织规划。比如业务部门应设置什麽职位，由什麽人担当，要达到怎样的效果。这些工作要求人力资源经理要对业务有相当了解；公司管理者也必须认同人力优化和开发的重要性并叁与其中。在这个平台的建设过程中，人力资源管理者叁与企业决策，发挥对组织建设、业务流程建设的提升作用。

这一步骤中需要做的工作有如下一些：

一、组织结构的构建：包括公司治理结构、公司组织架构、部门功能定位及职责划分、管理许可权表等。这一部分的工作必须有公司负责人叁与并最终确定。部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。

二、职位体系的建立：包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。职位分析産生两个成果：职位描述和职位资格要求，合称爲职位说明书。职位说明书在人力资源管理中的作用非常地大：它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。

第三步建立起人力资源开发体系

人力资源管理需要有基础、有组织、有系统。因而必须搭建起行政与组织平台。但以上工作只能达到“保和平”的目的，如果想“建家园”，还必须建立起一套人力资源开发体系。正如我们前面所提到的，人力资源必须开发出来，才能创造价值。企业现有人力资源往往可分爲三大部分：未发育的人力资源（智力水平、知识技能未能达到要求的人群）；未利用的人力资源（学非所用，用非所长的人）；已开发的人力资源（正在发挥作用的人），一个合格的人力资源管理者要能明确分析企业人力资源的层次，并通过精心设计的有针对性的培训活动及激励措施实现前两种层次向最後一种的转化。

人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将公司政策、管理、培训教育等内容传递给公司管理者与员工。

这一体系主要包括如下部分：

一、培训开发体系：一个好的人力资源管理，应该做到识别人才，达到“因材施教，有针对性地培养”这个层次，培养骨干员工，建立起“干部人才库”，爲企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。

这一体系包括培训管理流程、培训制度（这部分内容可以做得非常详尽，按员工入司顺序，可以制定新员工入门教育、礼仪培训、工作技能培训、轮岗培训等；按各岗位对员工要求的不同，可以制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。

此处需要强调的是：我们需要培养的、可以培养的，并不只是员工的技能，还包括员工的好品格。好品格，是一个人无论在任何场合都按最高要求的行爲标准做正确事情的内在动机。好品格只能源於人的内心深处。所以，许多人认爲，好品格只能是天生的。其实不然，好品格完全有可能在培训中实现。优秀的人力资源培训计划，应当将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等纳入其中，并在奖惩中进行正面的强化。

二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀的企业必须做的一项工作，因爲企业需要明确地“奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。

绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。

述职也是近年来我们才接触的一个新概念，每一岗位的工作人员，必须定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地汇报自己在上一阶段中的工作情况，这并不同於简单的年终总结，因爲述职主要针对自己的岗位职责和工作计划，完成情况非常明确而并非泛泛；另述职是面对面的交流，主管可以清楚地了解下属对工作的认识和努力程度，工作中遇到的问题，指出需要改进的地方。且不管考核结果如何，但把年终考核转变爲一次沟通与教练，恐怕是许多聪明的管理者可以做到的，也是员工们所期待的。

三、薪酬激励体系：包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂鈎方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案（合理化建议制度）等。

非经济激励方案在国外已经非常受重视，它也可以与企业的福利（当然我们此处的“福利”就并非单纯指物质方面的福利）方案结合起来。比如建立年休假制度、建设员工休闲中心、优化员工工作环境、报销员工一定金额购书款等。

工作建议激励方案。企业的大问题都是由小问题构成的，而企业的细节问题，每个岗位的员工都会在工作过程中最先发现，并且往往他们也能设计出最好的解决方案。所以，工作建议激励方案非常重要，它不仅可以使企业工作流程趋於完美，还可以提高员工的责任感和工作热情，并加强了纵向沟通，减少牢骚。

四、引入或开发人力资源管理资讯系统：基於互联网平台的现代企业人力资源管理系统包括招聘管理、档案管理、薪资管理、培训管理、合同管理、绩效考核、职业规划、评价中心等模组。它不仅可以提高人力资源管理部门的工作效率，还可以协助规范人力资源管理部门的业务流程，并爲企业和员工提供增值服务。我们可以根据企业战略进行人力资源规划、通过合理的招聘技术与测评技术爲企业选择合适的人才、通过工作分析技术及相应的绩效考评体系来提升组织与个人绩效、让企业领导方便及时地了解员工的各种状况等。这些都是人力资源管理资讯系统能爲我们做的工作。借助现代化的分析和测评手段爲人力资源管理服务，这也是现代人力资源管理的必然趋势。

第四步建设健康优秀的企业文化

失败的企业有各自失败的理由，但真正成功并能生存长久的企业，一定有着一些共同的好的企业文化。优良的文化能形成优良的组织，最终産生优秀的业绩。

企业文化指企业的经营理念、价值观念、哲学思想、文化传统和工作作风。它表现爲企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。丰田的企业文化是“积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。”曾有一名丰田退休的老员工，行路时发现一辆停在路边的丰田车的刷雨器坏了，便义务帮助车主修好。我觉得，企业文化做到这个份上，就是成功了。因爲它能让员工时时都意识到自己企业的一份子，要维护企业的声誉和形象。

企业文化建设工作应该是自上而下贯通的，人力资源经理是企业文化的设计者、建设者、传播者和捍卫者，公司领导层是企业文化的力行者和变革者懯谗崛肆ψ试淳碓谄笠滴幕ㄉ柚谐械Ｈ绱酥氐脑鹑文?因爲人是文化的载体，人力资源经理对人的工作负责，也就对企业文化的建设与传播工作负责。

企业文化建设分爲表层、中层与深层。表层的建设包括企业CI设计、工作环境美化、礼仪培训等等。中层的建设主要是企业制度的制定与实施。深层的企业文化是企业中每位员工心中共同的信念，包括：企业价值观、经营哲学、企业精神、道德规范、文化传统等等。

企业精神是一种个性化非常强的文化特徵。每个成功企业都有自己独特的企业精神。比如，着名的索尼公司的“不断开拓精神”、IBM公司的“IBM就是服务”的精神追求、惠普公司的“尊重个人价值”的精神，等等。大凡成功的企业都有相似的企业精神。这些精神大致包括以下一些内容：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神。

而成功的企业价值观也存在着很多的共性，如：争取最好、尊重每个员工、鼓励每个员工爲企业出谋划策、尊重每个员工的劳动成果、支援创新、允许失败，动员全体员工、认识利润的重要性、树立质量和服务意识、坚持不懈等等。

我们可以从优秀公司的企业文化中汲取优点，再结合企业实际情况，创造自己的文化。

以上所述爲我所认爲的建立一套完整规范的人力资源管理体系所必须的四个步骤。建立的过程中，我们便可以逐步实施。如何实施才能使其行之有效呢?我们必须认识到：人力资源管理同战略管理、营销管理等一样，都是一项管理技术，应该把人力资源管理技术和其他技术一样慎重地看待。人力资源因其面对人的多样性和复杂性，更须要一个完善的、适合的实施系统。比如在绩效评估这一系统实施时，有着必须的种种环节和步骤（如同货物出入库的必须手续一样），如果哪一部做不到或做不好，则可能影响下一步工作的质量或根本无法进行下去。所以我建议在实施这一系统中的每一制度时，可以按以下步骤制定详尽的实施计划。

一、制度的考察完善过程。制度编写过程应让相关部门和人员叁与其中，在制度编制完成以後，应徵求多方面意见，尤其是与制度密切相关的部门和人员的意见，进行调整，使其尽量合理化和较爲完善。

二、制度的培训阶段。现在大部分的企业并非是“无法可依”，多数是“有法可依”而“有法不依”，而“不依”的主要原因有两个：一是制度宣传不足，员工不知“法”，如何“依法”?二是管理者执行力度不够，“依法”无奖，“违法”不罚，造成制度自然作废。所以制度的宣传相当重要。人力资源管理部门应将与制度有关的人员组织起来，详细讲解，并说明执行负责人、奖惩规定等，促进“执法”力度。

三、制度的试实行阶段。可以用一段时间对制度进行试实行，在实际的运作过程中，发现其不足并加以改善。但这一阶段需注意的是：并不是试实行就代表可以不遵守，即使是制度存在问题，但在试实行阶段，如果违反相关条例，依然应予以处罚。否则在制度正式执行阶段，可能难以开展工作。

四、制度的正式实施

第二篇：人力资源管理体系的建立与实施

人力资源管理体系的建立与实施

建立一套完善的人力资源管理体系，是实现人力资源管理的根本。我认为建立一个好的人力资源管理体系，应该分为四个步骤，依次地建立与实施。

第一步 打好人力资源管理的制度基础

人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到“人尽其才”。而要达到这些目标，必须先有规范。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。

一、人事管理制度

1、考勤及休假管理制度：包括工作时间、考勤办法、迟到早退及旷工的处理、请假程序及审批权限等。

2、劳动关系管理制度：包括员工试用期管理、劳动合同管理、人事档案管理、社会保险管理、劳动争议处理和辞职辞退管理等。

二、招聘选拔制度

1、招聘录用制度：包括招聘条件设定、招聘流程、入职流程等。这一部分与下面将提到的“职务说明书”关系密切，因为“职务说明书”中的“资格要求”一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。

2、内部选拔及晋升管理制度：企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理人员，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拔人员，这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。

三、人力资源信息管理制度

建立、完善相应台账，如：建立工资信息档案（台账），对工资发放进行建档管理，做到一个部门一档，一月一档，工资、绩效、奖金、福利等一类一档；既有电脑电子档案，又有纸质文字档案。建立人事信息档案（台账），针对公司范围内所有单位人员进行电子档案管理，做到一人一档，与工资台账相呼应，人员增加、减少、调动等分类按月登记。完善请销假、休假档案（台账），对公司职工请假明确规定审批权限，假满必须销假。

第二步 构建组织管理的平台 这一步骤中需要做的工作有如下一些：

一、组织结构的构建：包括公司组织架构、部门职能定位及职责划分等。这一部分的工作必须有公司负责人参与并最终确定。部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。

二、职位体系的建立：包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求，合称为职位说明书。职位说明书在人力资源管理中的作用非常大，它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。

第三步 建立人力资源开发体系 这一体系主要包括如下部分：

一、培训开发体系：这一体系包括培训管理流程、培训制度、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。

二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地“奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。

三、薪酬激励体系：包括薪酬及福利管理制度、绩效考核与薪酬激励挂钩方案、工作建议激励方案（合理化建议制度）等。

四、引入或开发人力资源管理信息系统：人力资源管理系统包括招聘管理、档案管理、薪资管理、培训管理、合同管理、绩效考核、职业规划、评价中心等模块。它不仅可以提高人力资源管理的效率，还可以协助规范人力资源管理的业务流程。

第四步 建设健康优秀的企业文化

企业文化指企业的经营理念、价值观念、和工作作风。它表现为企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。它能让员工时时都意识到自己是企业的一份子，要维护企业的声誉和形象。

以上所述为我所认为的建立一套完整规范的人力资源管理体系所必须的四个步骤。建立的过程中，我们可以逐步实施。我建议在实施这一系统中的每一制度时，可以按以下步骤制定详尽的实施计划。

一、制度的制定和完善。制度编写过程应让相关部门和人员参与其中，在制度编制完成以后，应征求多方面意见，尤其是与制度密切相关的部门和人员的意见，进行调整，使其尽量合理化和较为完善。

二、制度的培训阶段。应将与制度有关的人员组织起来，具体讲解，促进“执法”力度。

三、制度的试实行阶段。可以用一段时间对制度进行试实行，在实际的运作过程中，发现其不足并加以改善。

四、制度的正式实施。

第三篇：中小企业如何建立人力资源管理体系

中小企业如何建立人力资源管理体系

1、创业初期的人力资源规划

2、新公司的组织设计

3、创业初期的人力资源制度

4、创业初期的人才队伍建设

5、中小企业的薪酬管理

6、中小企业用人的一般原则

7、中小企业人力资源管理与业务的关系处理

8、高层管理人员的人力资源实务

9、一般管理人员的人力资源实务

10、中小企业老板的人力资源管理

11、中小企业人才培养

12、中小企业的制度管理

13、中小企业的绩效管理

14、员工激励

15、需要对员工经常灌输的一些理念

16、年终奖金的发放原则和技巧

17、中小企业的办公室管理

18、中小企业的人才招聘

19、中小企业留人的一般技巧

20、关于员工满意度

21、对企业员工的建议

22、中小企业的文化建设

23、中小企业的人事合同管理

24、中小企业的福利分配

25、中小企业的授权管理

（备注，后续可能根据需要将增加某些新的课题，而并非仅指目录中所列内容）。

一、创业初期的人力资源规划

1、创业初期的人力资源规划，主要应该从业务开展的层面（包含技术、生产、营销等几个主要方面）、以及企业整体运营来进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划。

2、企业需要开展什么业务？需要成立哪些机构或部门？需要配备什么样的人才？需要配备多少这样的人才？需要的人才的来源在哪里？如何才能引进这样的人才？如何让这些人才在企业能够安心工作并发挥作用？企业在人才方面所做的预算是多少？一般员工的数量、来源、工作分配是怎样的？企业的薪酬福利制度是怎样的？等等一系列问题，如果创业初期我们的老板们能够把这些问题思考清楚，并有意识的进行各方面的准备工作，能够“系统性”的把这些问题归纳到一起来处理，我相信是很容易找到答案的。

3、从人力资源规划的角度而言，这里需要着重提到的就是企业要建立一个比较完善的薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基本的游戏规则，先有规则再请人；当然，这里有个前提，就是要设什么部门，设什么岗位，这个岗位的职责是干什么的，请来的人需要完成哪些基本目标或任务，这些东西明确好了，再谈分配制度就是顺理成章的事。

4、人力资源规划方面需要考虑的一个重要因素就是企业的业务规模的定位问题。这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景的合理预期是比较关键的，如果预估失准，要么就会造成人力资源的浪费，要么就会造成人员的紧缺。

5、关于企业的战略定位，从整体而言，企业人力资源的规划也肯定是受其影响的。可能受制于多方面的因素，很多新创办的企业开初往往是没有战略规划的；如果有战略，人力资源规划肯定只是企业整体战略的一部分，相信从事战略规划的专业人才会提出比较全面的分析报告的，在此不做赘述。

创业初期的人力资源规划，需要抓住几个核心要点：企业业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式等几个方面。

二、新公司的组织设计

新公司的组织设计，个人建议需考虑以下几个原则：

1、精干原则：这一原则的基本要求就是，部门尽量减少，企业业务尽量实行职能归类管理。一般生产型企业，有这样几个部门就基本足够--生产管理部门、质量管理部门、技术开发部门、营销管理部门、财务部门、人事行政部门（包含办公室在内），其他如采购、仓库管理等职能，要么就归并到上面某个职能部门内，要么只设岗位，不设部门，指定某个领导负责就是。组织精干是企业有效运行的基础，这是一个大致的框架，大框框定好了，台子搭起来了，里面唱戏相对就方便了。

2、垂直管理原则：大家都很反感多头管理，同样一件事，这个领导交代要这样做，那个领导吩咐按照那样的方式做，下面办事的人就会头疼，在组织设计上就要尽量避免出现这样的状况。垂直管理体现的一个基本原理就是只听一个领导的安排，而不是很多人都来安排同一件事。同样，垂直管理对日常业务的开展而言（非重大决策），对于效率的提升是非常有效的，否则，往往很多事转了好些弯还可能办不成。

3、独立原则：独立原则就是组织中的各部门要分工明晰，权责清楚。这个部门负责什么，那个部门负责什么，尽可能清晰明了，不要相互交织，而且，权责一旦清晰，就要尊重这些权责的所属，不是停留在书面上，而是在具体的业务开展中都要做到这一点。是哪个部门的事就归哪个部门负责，不要随便去插一

三、创业初期的人力资源制度

一个新公司，制度并非大而全就好，只是一些关键的制度不能少。作为初创企业，到底需要哪些人力资源制度呢？

个人以为，初创企业的人力资源制度，应该包括以下一些内容：

1、基本的薪酬分配制度（这里主要是规定人员的报酬支付标准）；

2、考勤制度（既然来上班，点卯的少不了的）；

3、人员招聘制度（不能把一些根本不符合要求的人招到公司里来）；

4、奖惩制度（什么事情该做，什么事情不该做，做好了怎么奖励，做错了怎么处罚，应该有个标准，否则就失去了准绳）。

个人以为，初创企业的人力资源制度应该以这四个为主，其他，如培训制度、考核制度（这个东西确实很不好操作，如果能够健全制度管理，这个制度建议不要，后面我会专门进行分析）。其他的如财务制度，采购制度，营销管理，生产管理制度等等。

制度要实用，这是最关键的。后面单章进行专门说明。

人力资源制度方面，一定要结合企业的实际情况来制订，而不是到网上下载一堆东西就算数。尤其是薪酬制度，一定要花点时间和精力，要确实能够起到激励员工的作用。

四、创业初期的人才队伍建设

创业初期的人才队伍建设，有几点值得好好关注。

一是公司的高层管理团队，需要大家对公司经营思想有高度的认同，否则以后在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。道不同不与为谋，何况大家是为了共同的一个事业，更加需要彼此间的精诚合作。如果当初这个高层管理团队就出现分歧，步调不一致，对公司其他人员也是影响，肯定对公司的业务也会带来很多不利因素。

二是公司的基层管理团队，我认为有两个东西最重要：能力和职业意识。没有能力，事情干不好；没有职业意识，即使能力强，干事情也不会用心，甚至牢骚一堆。能力和职业意识都是可以培养的，那么，关键的是要选对人，个人品行要好，愿意学习。

三是公司的员工队伍建设，请大家注意，员工是公司的脸面，一个对公司有归宿感的员工，在哪里都会说公司的好处，如果这个员工对公司不认同，那么，员工在内在外就会到处宣扬公司的不是。员工队伍建设，最核心的就是公司做事要公平，对他们的付出要给予合理的回报。这个里面，各级管理人员对员工的工作一定要做细，不仅要求员工完成工作任务，也要适时关心一下员工的生活。

人都是有思想的动物，谁都不是机器。企业不同岗位、不同职务的人，很多时候只是工作内容和责任不一样，但是，在人格上却都是平等的。一家企业如果要让队伍和谐起来，彼此之间的尊重是特别重要的。你在上面的领导，对下属要保持最起码的尊重，这也是员工协助你开展好工作的一个重要条件。

作为企业老板，在任何时候都要提倡一个和谐之道，位子越高，越要有亲和力，越要关心下面的人。每个员工都是企业的一分子，尽可能给予必要的重视。

企业的干部队伍管理，个人以为，职位越高，要求要越严格。比如一样的迟到早退，员工扣10块钱，管理人员起码要扣20块。干部的模范带头作用，在企业是很能见效的。当然，也不仅仅只是一个严格要求和模范的问题，干部队伍自身的素质也很关键，譬如专业能力，敬业精神，团队意识，工作态度等等，都非常重要。

一个企业的精神面貌好不好，关键在于各级管理人员。大家都积极向上，大家都很努力，大家都勤快不偷懒，大家都有很强的责任心，大家都有很好的职业态度，难道担心企业会搞不好吗？

五、中小企业的薪酬管理

企业的薪酬管理一直是很多企业领导人心中的困扰，如果没有一套非常适合本企业的薪酬管理制度，企业领导人或者人事负责人往往会伤透脑筋。员工对薪酬不满意，往往会采取多种形式和公司对抗，主要表现形式有：

1、上班不积极，偷懒，阳奉阴违，领导在场做事装样子，领导离开了就干脆不做事，或者是出工不出力；

2、做事做一半，留一半；今天的事等到明天再做；

3、私下里散布各种不良言论；

4、对工作抱无所谓的态度，来上班也行，开除他（她）也不在乎；

5、公然和领导对抗；

6、找领导软磨硬泡，要求增加工资；

7、极端的在公司搞破坏，还让你查不出来。

还有一些其他的表现形式。

企业必须建立一套科学实用的薪酬管理体系。在这方面，个人的基本建议是：

1、薪酬水平比当地同行业略高（或者尽量不要低于当地水平）；

2、要考虑员工的各种支出，以及享受到的其他福利（需要综合来看）；

3、在能力、责任、工作内容、业绩、个人表现等方面进行综合评估；

4、了解员工的心理期望，并且作为确定薪酬的一个参考标准；

5、加班薪资/责任薪资都要说清楚；

6、技术人员、管理人员、操作员工、后勤人员的薪酬标准需要保持一定的平衡；

7、薪资要按时支付；

8、各项扣款要有明确说明；

9、岗位调整后，薪酬也需要及时做出调整，不能在A岗位拿B岗位的薪水；

10、奖金的发放方面，要有一定的分配方式，不能凭领导喜好确定；

11、工资调整，需要按照程序办事，不能由领导自行确定；

12、与薪酬相关的各项内容，能够公开的尽量公开，减少暗箱操作。

薪酬管理最核心的只有两个字：公平！任何一个从事该项工作的人都要切记！

其他，与薪酬相关的一直值得也要规定明确。譬如迟到怎么处理，违反生产或工作纪律怎么处理，尽量公示，并一定要按照规定进行处理。不能宣布了处罚金额，实际上又不执行，这对企业管理是个极大的损害。

薪酬管理建议公司请专业人士参与设计。

六、中小企业用人的一般原则 中小企业用人，一般而言，需要关注以下两个方面：

1、用什么人？

在用什么人方面，首先关注的肯定是根据企业业务的需要来确定用人的标准，如技术能力、管理能力、销售能力等，使每个相应的业务模块都有合适的人选来担纲，确保业务能够顺利开展。那么，这个标准应该如何确定呢？我们按照比较专业是说法，就是为每一个岗位都建立一个素质胜任模型，对学历、经验等方面进行全面的描述。但是，素质模型只是一个比较科学的理论模型而已，实际上，按照这个模子去套的话，实际价值也不大，那么，我们就需要采取更为灵活的方式去寻找更为合适的人，或者企业自身培训这样的人。其中，能力担当是最核心的，没有这个能力，即使其他方面再好，也不能作为最佳人选。

2、如何用人？

相对而言，找到企业需要的人才更为简单一些，如何把人用好才是关键。这个工作相对难度更大，涉及到企业整个的管理机制的问题。如何调动这些不同岗位人才的工作积极性，如何让他们能够比较彻底的执行企业各项制度，完成好各自的业务，甚至有开创性的开展工作，这就要求企业从多个层面来进行有效的激励。这方面的工作主要应该包括这些方面：分配机制是否合理？人员晋升机制是否灵活？工作评价体系是否完善？内部支持是否完善？其中，对他们的工作认可度和信任程度是最核心的。

这个方面，其实有很多细致的工作需要落实，要知道他们在想什么，他们的困难在哪里，需要帮助他们解决哪些具体问题，利益机制是长效的还是短期的。人的使用，一定要考虑人的复杂性，而不仅仅是表面的工作态度或业绩问题。企业需要进行系统及长远的思考。

七、中小企业人力资源管理与业务的关系处理

企业的绝大部分工作都应该围绕业务的开展来进行，人力资源管理工作也不例外。很简单的道理，所有的业务都是由人来完成的。所以，围绕企业业务来开展人力资源工作，是我们人力资源管理的核心所在。

从专业的人力资源管理人员的角度来看，个人认为，企业所有从事人力资源管理的人员，都应该而且必须熟悉本企业的业务，否则，你的人力资源管理永远只能停留在表面，而难以发挥实际的作用。你招聘新员工，你得给人家介绍公司的基本业务，人家对相关业务问题提出问题，你得能够给予实际的解答；你在确定人员编制的时候，你得知道做某件事需要多少人，要知道大致的工作量；你在设计培训课程的时候，你得了解哪些课程是需要的，哪些课程是不需要的，你也需要知道聘请怎样的讲师来授课比较合适；你做绩效管理方案的时候，你得根据不同部门不同岗位的责任要求来进行设计；尤其你在做岗位说明的时候，你得熟悉每个岗位的主要工作内容是什么，否则你就可能把一个技术人员的岗位与一个仓库管理人员的岗位搞混；还有人力资源管理过程中，会涉及到很多具体的事务性工作，譬如员工岗位调整、员工要求增加薪水，都需要你对企业相关的业务有一定程度的熟悉。特别是做人力资源部门负责人的，很多部门会与你沟通业务上的工作，如果你对企业业务不熟悉，你根本就没办法与人家对话，某些部门把一些需要审核的报告提交上来需要你去协调，你不了解实际情况也许根本就无法开展工作。这里我重点提议：请所有的人力资源管理人员都要去熟悉本公司的业务运行情况。

从业务管理人员的层面来看，各级管理人员应该要熟悉企业的人力资源情况（包括一些基本政策和制度），以及人力资源管理的一般原理。你得时刻了解你的下属在做什么，他们有什么想法，他们有什么困难，他们最关心什么，他们需要你提供那些帮助，他们是否需要培训，他们的工作效率为什么不高，他们对公司是否满意……等等一系列问题。员工离职，在很大程度上与他（她）的直接上司的工作方式和态度有关，请大家千万不要忽略，从事业务管理的人员，一定要懂点人力资源（这方面前不久有专文描述）。

从企业层面来看，就涉及到一个整体性的问题，即公司的人力资源政策如何与公司的业务开展相匹配，很多业务开展不好，不能怪员工不努力或者不认真，而应该检讨公司的人事政策是否合理、实用，譬如，员工不想加班，公司就得考虑员工不想加班的理由是什么？难道仅仅只是员工的懒惰？我看未必。也许是企业没有加班费，或者加班费很少，或者是没有调休制度，等。有些员工工作积极性不高，也许大家都厌烦每周工作六天（很多企业是双休，贵公司为什么只安排休一天），也许是员工觉得企业的分配制度不合理，等等。公司的业务要开展好，相关的人力资源配套政策一定要科学，要合理，要能够促进公司业务的开展。很多企业在这方面的思考是不系统的，甚至不少企业即使员工收入不错，也不能调动员工的积极性，造成各种浪费，就更需要检讨了。

八、高层管理人员的人力资源实务

这里所指的高层管理人员，主要是公司的高层管理团队中的每位成员（每个企业不一样，有的从总监开始，有的从副总或副厂长开始），在这个团队中，一般还有一个专门负责公司人事行政的高级管理人员（副职或企业负责人），其他的可能是各个业务口的分管领导。在谈到高层管理人员的人力资源实务方面，也需要区别对待。

一般企业都会有一些高层的定期或者不定期会议，在这个会议上，关于人力资源也会有一些话题（当然，更多的可能是涉及到公司各业务口的开展和协调问题），这些话题可能是公司人力资源的某个制度的修改或调整问题，也可能是某个重要岗位人选的安排问题，但是，基本上很少有关于人力资源的专门会议（有些企业可能会就某个具体的人力资源问题召开专门会议，主要是涉及到公司人力资源政策的重大调整），所以，关于人力资源的很多事务都会通过各种报告或文件的形式，在各位领导的手中传阅。这也是一般企业通行的方式，因为每位领导的分工不一样，分管的业务也不同，关注的重点肯定也不一样。

但是，任何一个企业高层，都不能避免公司的人事问题，撇开领导本人的人事问题不说，单就该领导主管的业务而言，就不能不涉及到人事方面的具体支持。我以前在一家公司负责人力资源工作，人事的一些基本政策都出自我这个部门，执行也在我这个部门，公司主管技术研发的领导为了加班费的问题就找了我很多次，因为按照公司的统一规定，每个部门的加班时间是有总数控制的，不然加班费就没办法控制，而他们部门在加班方面需要做调整（当然是业务需要），这个实际上就涉及到公司关于加班时间标准需要修正的问题。中国人往往是多疑的，我可以认为是他为了变相给员工增加收入，也可以认为真的是工作需要，这个过程就需要领导层面来进行协调，否则就难以做改变。这只是一个很简单的例子。譬如，有的部门需要增加编制，有的部门需要调整某项政策，部门经理往往只有提议的权利，最后拍板的肯定是公司的这些高层人员。如果高层人员对相关的信息不了解，就可能判断失误，或者做出错误决定。

企业主管人力资源的高层，从实务方面而言，肯定是需要对公司整个的人力资源配制系统都要熟悉，包括总经理和公司的人事主管领导，其中，最关键的是对公司人力资源政策的把握，不同的人力资源政策对公司的人才队伍建设，对公司的业务发展都会产生不同的效果。其次是要把握公司相关人力资源政策的推行状况，公司有好的合适的制度，如果只推行一半，或者是执行不彻底，都会对公司的各方面运营造成影响；第三是要适时调整和修正公司的人力资源政策，公司业务情况变化了，规模扩大或缩小了，都要考虑公司人力资源政策的调整问题；第四，就是企业的团队建设，或者新的人力资源政策推行，都需要公司高层的全力推动，或全力支持，否则就难以取得成效（当然，这个得看公司的管理基础如何，基础好的企业往往有些能力强的部门负责人就能够办好），其中，团队建设是这些领导要时刻关注的核心工作内容，这是关系到企业长远发展的关键。

其他业务口的高层领导，人力资源建设当然不是唯一的核心内容，个人认为，这些领导主要要关注的，一是公司的人力资源政策，因为他们对公司的具体也许更为熟悉，更加了解需要公司提供哪些人力资源方面的支持，这要从公司的整个来看待；二就是队伍建设的问题，这是任何一个企业高层都不能忽略的东西，企业要走向长远，就得时刻关注队伍的建设，关注人才的储备，这是我们这些领导在开展工作的时候不能忽略的东西；三是企业内部的协调问题，企业是机器，需要每个环节的有机配合，不能只看到自己的一亩三分地，各业务模块之间需要互相支持，而不是互相拆台。要主动摆出合作的姿态。

九、一般管理人员的人力资源实务

对企业一般管理人员这里也有一些区别：专职的人力资源管理人员和其他管理人员。

先说专职的人力资源管理人员，因为在别的文章中做了很多描述（参看中国人力资源开发网“A大调”的文章），这里就做个简单的归纳。从事人力资源管理工作的人员（主要指人事经理和主管），主要是把日常的事务工作要做好，工作要细心，态度要和蔼；其次工作要有计划，要有条不紊；第三，一定要准确把握领导的思想和处理事情的态度；第四，要了解员工的心态，多和员工打交道，不能高高在上，尽量协助员工解决一些实际问题；第五，要善于沟通和协调，争取各个相关部门的工作协助，这样有利于工作的开展；第六，做事要有原则，不能将就，尤其是不能违背原则，有制度一定要严格执行；第七，养成良好的职业习惯，工作保证质量，尽量成为员工的表率；第八，熟悉人力资源各个模块运行的基本原理，并尽量结合企业实际做一些改良，要了解相关的劳动法规和政策；第九，要不断学习，熟悉本行业、本系统的基础情况（如当地的薪酬水平等），熟悉企业管理相关的一些其他知识；第十，一定要熟悉本企业的业务，对公司业务运行的基本流程和制度尽量熟悉到位。

对于其他管理人员而言，在组织员工开展日常工作的过程中，一定要多了解员工的思想状态，知道员工在考虑什么问题，要多从关心员工的角度出发来鼓励员工完成工作任务，尽量避免使用压制或者逼迫的方式命令员工做事。如果有可能，多和员工交朋友，如果能够帮助员工解决一些实际困难，员工将更为主动的为你分担工作压力。另外，就是作为员工的上司，要在综合考虑的前提下，帮助员工争取应得的利益（当然，不能忽视公司的利益），在合适的场合要能够代表员工主张权利（这个时候，人力资源部门往往是不可靠的）。第三方面，就是做事要公平，让员工觉得你没有私心，否则大家也不会服从你。

企业一般管理人员的人力资源实务，侧重与公司业务与员工的互动，关键是如何调动员工的积极性。作为专职人员，需要更多的站在公司立场来关注企业的人力资源管理；而作为其他管理人员，则应该有选择的站在员工的立场来思考自己的处事方式，即一要完成公司交代的任务，二也要尽量取得下属的信任和支持。

以上仅供参考。

宁负自己十分，莫负他人一厘。

十、中小企业老板的人力资源管理

这里的中小企业，主要指民营企业，相对机制比较灵活，政策运用起来也比较方便。国有企业，往往限制过死，即使有好的思路，或者好的办法，可能也难以把一个好的东西执行彻底。当然，这里的一些东西，如果有用，也可以作为参考。

中小企业老板们的人力资源管理，我想有几个大的方面不能忽视（可能这些老板看的书也比较杂，或者道听途说的也不少，我觉得这未必就是好事，而是应该把人家的一些说法，或者理论对照自己企业的实际情况来进行有选择的甄别），那就是类似于柳传志的“定规则，带班子”。具体如下：

1、老板们首先得对自己的企业有个总体评估，企业目前是怎样的一个现状，未来的发展趋势是怎样的，企业的核心能力在什么地方，企业的产值、规模大致会有一个这样的成长曲线，企业的长处和短处各在什么地方……等等，如果这些东西弄明白了，采用相对明确的人力资源管理模式，以及制定相关的政策就有个大致的标准了。

2、企业各种资源的配置方面，譬如财务资源、社会关系资源、技术资源、市场资源等各方面，以及企业的业务发展，到底需要怎样的人力资源体系来提供支撑，这个是企业人力资源规划的一个核心环节。当然，在资源的配置和调节过程中，不同的阶段其侧重点是不一样的，这个只有企业老板心中最有数。

3、具体到实际的应用方面，企业老板最核心的任务就是对企业人力资源政策的把握，以及队伍的建设。需要采取什么样的人力资源政策，这个需要结合企业的实际情况来进行确定，不同行业、企业不同阶段、以及不同规模所采取的政策应该是有区别的，甚至不同风格的老板（譬如对企业人力资源的不同认识），也会要求企业采取不一样的人力资源管理模式，人力资源政策的核心就是如何激励并约束员工，更好的去完成企业目标。队伍建设是一个长期的过程，在人才选拔、考核、任用、培训、薪酬安排等方面，应该有系统机制，同时，作为企业当家人更需要进行有效的引导，并能够及时发现队伍建设中可能隐藏的问题或危机，从而促使相关问题得到有效的解决。这两方面，是任何一家企业负责人都必须关注的重点。

4、企业老板在本公司的人力资源管理过程中，最好能够抽出一些时间来关注一些具体的问题。当然，对具体事务的管理需要划定一个界限，管得太具体不好，不闻不问也不对，我建议还是应该从宏观上进行掌握，同时抓一些有代表性的典型事件。老板们是不是能够定期给员工上上课？老板是不是能够经常下一线了解下员工的思想？老板是不是能够和员工建立更好的伙伴关系？等等，我认为这些都是有必要的。

5、中小企业的人力资源管理中，很多老板也是有各种困惑的。譬如在用人方面，在处理一些具体的事务方面，都有可能难以取舍。譬如对待忠诚却业绩一般的员工、能力强但是有点不听指挥的员工、企业里的各种亲戚和朋友等，对这些人在企业采取不同的使用方法，都可能影响到作为老板的威信，甚至对其他员工都可能产生不同的反响。我的主张是，用人需要从长期和短期两个方面进行结合，尤其是要做关注员工的长处，公司对任何人都应该一视同仁，能够按照制度办理的尽量按照制度办理；尤其是对于那些在本企业工作的亲戚朋友，在管教方面只能比对其他员工更严，绝对不能纵容，否则就容易变成害群之马。

5、回到前面，在企业的人力资源管理方面，企业老板们一定要有个周全的和系统的思路，切忌因人废事或因人设事，也不能头痛医头，脚痛医脚，把人力资源的整个制度体系和基本流程建设好，并全力督促执行，我相信，只要坚持下来，都很容易走上正轨的。老板们需要避免的东西还包括：人情取代制度或原则、朝令夕改、不分轻重缓急、回避困难或矛盾，等等。

其实要说的还很多，如对人力资源工作的重视问题、企业收益与员工福利问题、用人的心态问题、本身的学习问题，等等，企业没有完美的领导，但是一定要有追求完美的本质。

宁负自己十分，莫负他人一厘。

十一、中小企业人才培养

企业里面是否会经常出现这样的状况：

原本一个表现不错的主管，公司正想好好栽培，却在一夜之间选择了跳槽？

某个关键岗位的员工，因为工作中的某一件事没有得到合理解决，就从此委靡不振？

公司在非常需要某类人才的时候，却发现公司里面根本找不到合适的人？

高薪聘请来的某个专业人才，各方面能力好象都不错，却没干几个月就跑了？

等等上述现象，经常困扰着我们的企业老总，和人力资源负责人。

我一直以为，企业管理一定是个非常系统的东西，一个环节出现问题，肯定别的环节也会不同程度的出现问题。

下面重点讲讲企业人才的培养问题。

首先，人才培养肯定是个长期的工作。长期的人才培养工作，就应该着眼于公司的长远发展（有点写论文的味道了），那么就要求企业对公司的人才需求有个长远的规划，根据公司的业务发展趋势，了解公司到底需要什么样的人才，这些人才的培养到底需要哪些基本的环节，在人才培养方面需要提供哪些必要的支持，等等。

其次，人才培养是个基础的工作。只所以说是基础的工作，是说明人才的培养要始终贯穿于企业业务开展的各个环节中，在每个业务的开展过程中，都要注意人才的培养。譬如，在技术开发方面，不能仅仅是为了做事而做事，而是应该通过做事把人才队伍同时也培养出来，其他业务工作的开展也是如此，所以要求每个管理人员在带领团队开展任何一项业务的时候，都应该形成一个观念：我的团队成员是否会因为此一业务的开展而得到某些方面的提升。

第三，人才培养是个系统的工作。人才培养不仅仅只是领导找人谈谈话，送出去听听课那么简单，而应该从系统方面进行建设。企业是否形成了一个尊重人才的环境？企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上的支持？企业是否能够就人才队伍建设过程中出现的各种问题提供一套系统的解决机制？在员工的薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检查、日常培训等等诸多方面，公司是否形成了一个互相支持的系统？

第四，人才培养是一把手工程。人才队伍建设，在很多企业而言，一把手往往是非常关注和重视的。他们知道，企业没有人才，很多业务是没有办法去推动的，不少企业老总为了人才问题，往往用尽心机，这是需要值得肯定的。这里我想强调的重点是，企业的人才队伍建设，如果不是由公司高层来直接推动，这个系统工程运行起来就可能非常缓慢，甚至会游离出原来的方向和目标。人才梯队建设，需要很多东西提供支持，而很多资源是掌握在企业一把手手里的，这些资源，企业应该尽量释放出来，成为推动企业人才队伍建设的重要力量，甚至关键力量。

第五，人才培养要区分重点与非重点。企业的人才队伍是由各种不同专业的人组成的，这里有核心与非核心的区别、重点与非重点的区别。对待不一样的人才需要采取不同的政策和不同的培养方式。许多从事过企业培训管理研究的人士对此应该有充分的认识。不同的人才，个人的基础不一样，需求不一样，职业发展的规划不一样（人生定位），对企业的认同感也不一样。有些人，即使目前是公司的得力人才，但是，他可能的定位就只是在这家企业工作三两年，即使条件再好，他还是要走的，对于这样的人才就应该给予特别的关注；有些人才往往看起来好象对企业没什么实际作用，但是，一旦培训得当，很可能就会成为公司的栋梁之才。举这样的例子是想说明，对培养的人才对象一定要有个科学的、全面的评估，更何况，企业里面不可能所有的人都是人才一样。

第六，人才培养不能搞形式主义。人才培养如果一旦走上形式主义的道路，将是非常危险和可怕的，表面上公司的人才培养工作做得有声有色，可真正要使用人才的时候，发现却没有可用之才，要么是培养方向错误了，要么就是培养方式错误了，要么还可能只是做了表面文章，根本就没有把培养工作落到实处。这是需要我们的企业给予足够重视的。任何一项工作的开展，都应该有一套闭环的机制，从任务布置到任务执行到效果检查，都应该形成惯例，而不能敷衍了事。

总之，企业的人才培养是一个大课题，很多知名企业自己建立各种培训学院或者商学院，形成一套适合本企业需要的培养体系，这对人才队伍的建设是非常有实际意义的，值得推广和借鉴。

十二、中小企业的制度管理

鉴于昨天所写的东西全部丢失（我习惯了在线写作，最后没有保留），今天把昨天所写的思路在这里整理下发表。

中小企业的制度管理，我想从三个方面来讲，一是制度管理的重要性，而是企业如何才能把制度执行到位，三是企业推行制度管理需要注意的事项。

第一，制度管理的重要性（这里只做简单陈述）：

1、企业是一个利益型组织，任何组织如果没有制度的约束，必然成为一盘散沙，就不能实现组织目标；

2、企业有很多行为，需要一个强制性的东西来规范，否则就会纠缠不清，没有规矩，没有规矩就没有秩序；

3、制度是保证企业正常运营的基础，如何调动员工积极性，如何处理员工违纪事件，如何保证企业内部公平，都需要制度来进行约束和调整。

其他忽略。

第二、关于制度如何执行到位的问题，有几个核心环节必须把握好，这是考验企业执行力的核心要素，一样都不能少：

1、制度的科学合理性，以及可操作性：由专业人士来制订制度是必要的，要求他们了解企业的业务，企业的历史，企业的人文环境，同时要有比较全面的企业管理理论和管理经验作为支撑，否则，制订出来的制度难免互相矛盾，或者不系统，或者漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身应该是相对系统和完善的；

2、制度的执行需要一个好的企业环境来给予支撑，需要一个好的管理团队来具体实施。企业要形成这样一个氛围：执行公司制度需要不折不扣。这里，企业负责人是最关键的，如果企业高层都不重视，制度推行过程中间走过场是非常正常的，这里对那些管理基础比较薄弱的企业而言，尤其在制度推行初期，会遇到相当大的阻力，企业高层团队必须全力支持新制度的执行，如果前期不能实行下去，以后再来加强，难度会更大。很多东西是慢慢就会习以为常的，如果某家企业从一开始就严格推行制度管理，有个半年左右的时间，就会基本奏效了，这个方面，贵在坚持，不能放弃，不能绕道走，要坚决而且彻底。其次是管理团队中的中层和基层管理人员，他们是具体制度的执行者，制度最终是否能够在企业推行下去，关键在于这些管理人员，他们的职业意识，他们对制度的认知，他们执行制度时的态度和方法，对制度的最终推行具有决定意义，所以，对这些管理人员的要求必须是明确而彻底的。第三，就是在制度推行过程中会遇到各种人情因素的阻扰，如果要制度，就少点人情，企业不是福利院，企业经营得好，老板员工都受益，企业好了，员工福利也就自然好了，企业经营不成功，老板再讲人情也是虚假的，所以，一定要让员工认识到制度推行是企业经营发展的需要，而不是为了惩罚员工，推行制度就不能讲人情，否则就别搞什么制度管理，那种既要做好人，又想办好事的情况，基本少有成功的。

3、企业推行制度管理需要注意的一些环节：

1）制度不完善的时候不要随意推行；

2）制度推行之前，一定要先组织培训，让所有相关人员熟悉各项制度，不然很多员工会说不知道制度的内容是什么；

3）推行制度，管理人员要以身作则，违反制度，对管理人员要加倍处罚，慨莫能免；

4）处罚制度和奖励制度要对称，不能只处罚而不奖励；

5）制度管理要指定专门的部门，这个部门要有权利对违纪事件进行处理，也不能搞多个部门协作，一个部门归口，当然，要确保这个部门人员的素质和能力水平；

6）推行制度管理要在企业造舆论，做宣传（中国特色，没办法的事），企业负责人要在内部的诸多场合强调制度管理的重要性，已经表明公司的态度，并且坚决支持对违纪事件的处理，公开表扬那些遵守制度的员工，形成一个良好的制度建设氛围；

7）加强员工的职业意识教育，这比任何技能培训更重要，员工有技能，但是不遵守制度，这样的员工也只是企业的害群之马，员工职业意识提高，不仅对效率是贡献，对制度建设更是莫大的帮助；

8）执行公司制度的管理人员，做事要公平，要认真，处理违纪员工要调查，工作要仔细，即使犯了错误也要勇敢检讨，同时，逐步改进工作的方法，不能简单粗暴。

制度管理是企业正常运营的基本保证，所以，任何一家企业都应该把制度建设放在核心位置，尤其是国内企业，管理不规范的企业，一定要在这方面多下工夫。如果方法得当，推行有力，一年半载就可以收到成效的。

十三、中小企业的绩效管理

非常坦率的说，我对绩效管理的基本出发点、一些绩效管理工具的原理都比较认同，但是，从具体的实践过程和结果来看，却总是感到非常失望，我曾经写过一篇关于管理绩效的文章，很坦白的表达了我的观点——《废除绩效管理》，到目前为止，我的这一基本观点和立场仍然没有改变。

那么，企业是否需要绩效管理呢？又应该如何推行绩效管理呢？原来的平衡计分卡、KPI、360度考核是否还适合呢？等等，我想在这里阐述我的关于绩效管理的基本思想，支持我的系列思想的东西只有一样：实践！

先说说我曾经的一个工作经历。

我原来在深圳一家大型台资企业工作，将近7000员工，是一家典型的生产型加工制造企业，当时我的职务是管理部经理，负责人事和行政总务等全盘工作，直接对总经理负责。当时的公司没有采取任何绩效管理的手段，但是，我可以负责的说，大家的工作效率都很高。后来我分析，这里有几个基本原因（相信在类似企业工作过的朋友也有基本相同的感受）：计划非常周密，很方便操作；制度很健全并且执行很到位；流程设计很科学，并强化了流程管理；培训活动开展的针对性很强，很有实用性。我们没有所谓的绩效管理制度，但是，公司的工作效率确实一流（这些都是可以对比的）。在这前后我也经历过其他一些企业，譬如港资的、美资的、日资的，基本上没有采取所谓的绩效管理（我相信当时的管理手段或管理理论没有现在如此丰富），但是，工作效率却出奇的高。再对比我后来接触的民营企业、国有企业，一样的推行计划管理或目标管理，一样的有完善的制度，一样的有科学的流程，甚至更多的培训活动，而且是一样的中国人，企业管理的水平却相差很远很远。

我分析过，这是体制的原因，是文化的原因，是组织的原因，是人的个体的观念的原因，再没有别的。

那么，接下来我要谈的企业绩效管理，将从以下两个方面进行阐述：绩效管理的真实目标，以及如何推行绩效管理。

1、绩效管理的真实目标

企业推行绩效管理，很多人都说是对组织（分子公司或部门、项目组织、工作小组等）或个人的绩效进行评估，同时促进绩效的改善，这就是绩效管理的目标。

作为企业老板（我相信，很多企业之所以要推行绩效管理，往往是老板的意思），总是希望通过各种方式来加强对企业进行有效的控制，因为老板本身不太可能有太多时间去关注部门或个人的成长，不能对部门或员工个人的工作成果进行判断，所以，就只希望有个什么好的工具来帮助老板们达到这个目的。说实话，企业要推行绩效管理，更多的原因是因为各种老板的懒惰所造成的。他们虽然口头上甚至在心里都非常关心企业，关心下面的部门和人员，实际上，在具体行动上却付出得非常有限，他们本身就非常不职业，也非常不敬业！老板们的精力往往都花在政府攻关上，花在和银行打交道上，花在各种充斥着形式主义的会议上，花在各种社会活动中，对企业内部的运营总是雾里看花，这里关注一个点，那里关注一个点，并且没有持续性，这样的企业，如何才能提高管理水平？如何才能提高组织绩效？因为老板对企业的内部管理关注太少，才需要什么绩效管理。大家想想看，假如一家企业，老板吃、住、工作都和员工在一起，他们还想要搞什么绩效管理吗？各部门的运行情况，计划执行情况，员工和干部的表现，甚至企业内部出现的各种问题，老板都非常清楚，这个企业还有必要做绩效管理吗？补充一句，我非常不客气的告诉各位老板，我原来工作的那些外资企业，他们的销售都在几个亿，甚至几十个亿的规模上，他们的绝大部分时间都呆在车间里或者办公室，甚至一些厂长、部门经理、副总经理“经常”在车间里忙得汗流浃背，想想，我们现在的很多民营企业和国有企业可以做到吗（排除做秀）？

会有人说，企业规模大了，老板们不可能有那多时间呆在企业里面，即使呆在企业里面，也不能解决绩效的问题。那么，下面引申出第二方面进行解答（前面的文字，我想从侧面表达的意思是，企业为什么需要绩效管理）。

2、如何推行绩效管理

我的看法是，即使企业的规模再大，也有解决绩效管理的办法，那就是：抓制度管理，抓流程管理，抓人才队伍建设。完善基础管理，是企业有效提升绩效的核心所在！企业管理水平的高低，不是通过绩效管理来提升的，而是通过日常的基础管理工作来逐步改善的。

我们有好的企业环境，有好的产品，有好的制度和流程体系，有高素质的员工队伍，有好的执行层，难道企业还需要什么绩效管理吗？

我们很多从事管理的人，往往都是在思想方法和和看问题的眼睛上有毛病的人——一匹马身上有病，却偏偏要找一头猪来治疗，试想，这样可以达到效果吗？！

最后我的结论是，企业不需要绩效管理，只需要基础管理。如果哪位朋友的老板还坚持要你们搞绩效管理，你就把我上面的话告诉你的老板；如果他对基础管理不懂的话，你可以让他来找我，我愿意给他免费服务，提供相关咨询；如果我告诉你们老板他还不知道操作的话，我可以协助你们来做这个事，不过，这个是要收费的。

十四、员工激励

要想让人家做事，就得让人家有兴趣；

要想让人家长期给你做事，你就得有吸引力；

如果要想人家让长期为你心甘情愿的做事，你就得让人家觉得有奔头。

在这一系列环节中，都和激励息息相关。

马斯洛的需求层次理论是可以作为参考的，但是，在实际的管理事务中，我们要做的工作还太多太多。

1、你的员工最关心的是什么？了解并满足员工需求是最关键的。有的员工需要更多的金钱；有的员工希望在支付合理的现金的基础上能够享受到更好的福利或工作条件；有点员工可能只是希望能够学到更多的专业或管理知识；有的员工可能希望从事更高的管理职位，才能更为开阔视野；有的员工希望得到尊重与被认可……等等，企业作为一个组织系统，人员构成相对较为复杂，员工需求也就千变万化，企业不能满足所有员工的所有需求，但是，企业也不是没有作为。

2、如何满足员工需求？员工的需求是多层次的，作为企业而言，就需要进行综合分析。但是，我觉得最基本的，员工需要的还是物质的激励，这是最核心的环节。我一直强调，对员工不要吝于投资，工资、福利好点，起码能够满足绝大多数员工的需求。当我提出这个观点的时候，曾经受到过一些人的怀疑或批评，说很多员工需要的只是一个好的环境或空间，待遇好坏往往不是最主要的。实际上，据我的分析和观察，绝大部分员工对薪水的要求是放在第一位的，只是因为岗位或工作性质的原因，以及企业的薪酬制度的规定，没有办法争取到更多的薪水而已，但是，绝对不是他们对薪水的多少不在意！试想想，作为社会人，很多现实问题是需要金钱才能解决的：谈恋爱、买房子车子、结婚、人际交往、赡养父母……等等，请某些人拿自己的大脑去想想问题。企业首先就得解决员工的报酬支付问题，我相信这也是一个非常专业的课题，尤其是对于规模较大的企业，更需要在薪酬体系的建设方面多下工夫。那么，其次，就是企业的福利措施、工作安排的合理性、企业人际关系处理、文化因素等等方面的，我也相信这是一个系统工程，一般的人事管理人员是很难做得很专业的，这需要从某些高度来看待这些问题——既要熟悉企业环境，又要具备相应的专业知识。不知道我们的老板们想过这些问题没有。

3、员工激励方面，建议我们的企业从开始就要关注，而不是后来想起来才偶一为之。譬如，员工的薪资制度（含加班）、员工的上班时间安排（5天/周？6天/周？）、考勤管理、社保体系、升迁制度、培训制度、奖惩制度……等等，都需要从企业的实际出发，进行专业设计，并且要能够确保公正执行。

员工激励从来就不是什么小事，员工在内是企业价值的创造者，在外代表企业形象，老板们，你们想好了没？、十五、需要对员工经常灌输的一些理念

做企业，光从制度上约束员工的行为往往是不够的，如果能够在思想上能够有效引导员工，激发员工自主工作的积极性，这应该是企业管理的最高境界。

那么，如何对员工开展一些必要的思想工作呢（本人其实非常厌恶各种政治说教与所谓的思想启蒙教育，但是，员工的思想工作确实又是各企业必须实施的一项重要内容）？

1、了解员工心里在想什么。很多员工在关心自己的工作、收入、福利的同时，往往最关心的一项内容，就是这家公司的发展前景，以及这家公司在行业中所处的地位。其实这方面大有文章可做，如果能够做好，对员工将是极大的鼓舞，让员工信心百倍。所以，任何一家企业，对公司都应该有一个远景的规划，并且告诉员工们，公司未来几年的目标是什么，将来会怎样，大家会有一个怎样的职业空间等等。

2、现在对员工最需要灌输的是员工的职业意识和职业道德。请千万不要忽略员工职业意识的重要性。做事是否按制度按程序执行、是否能够按时完成工作任务、是否能够确保工作质量、是否能够提供周到服务……员工的职业意识，对内可以提高工作效率，对外可以树立公司良好形象。当然，职业意识的灌输只是一个方面，需要协同配合的，就是员工职业意识的培养。先从思想上让员工引起足够重视，再在具体的工作中进行培训，两者结合，一定有所收效。

3、对员工要讲制度，讲规则。强调制度管理在公司的重要性，教育员工少意气用事，要求员工按照规则办事，企业不论规模大小，大家都要遵守游戏规则，对制度上的事情只有对和错，没有合理不合理，更没有人情不人情，长期这样的灌输下去，一定有利于公司制度的推行。

4、对员工多灌输平等观念。作为企业人，尤其是组织系统中的每个个体单元，大家在人格上平等，在思想上平等，那么，彼此之间的互相尊重、互相协助的氛围就容易形成，要让平等思想在员工心目中根深蒂固，尤其对于管理人员，要求他们在处理公务时，一定要有维护平等的概念，对小部分人的不平等，实际上就是对大多数人的不平等，强调平等，是建立企业和谐的内部关系最核心的内容之一。

5、强调员工的服务意识。员工的任何工作都可以看成是服务，对上级服务，对下级服务，对同行服务，对客户服务，对老板服务……等等，其实都是在为企业服务。如果确定了员工的服务地位，从老板到员工都是服务员，那么大家就都站在一条起跑线上，只有岗位和级别的区分，只有工作内容的区分，性质都是一样的：服务。当然，服务也有质量要求，服务要求大家工作主动、心态平和、方法得当，这些都可以通过培训来得以加强。

6、强调企业的危机意识。任何一家企业都存在这样那样的经营风险，今天有钱的企业要考虑以后是否会资金紧张，今天市场占有率很高的企业要考虑以后的市场应该如何维持，今天的有效管理也应该考虑以后是否需要完善……等等，企业经营的风险来自各个不同的方面，要提前预知，并通过各种合适的途径来进行风险的控制，其实，从事企业管理的人都知道，企业的很多风险是需要通过内部的很多环节来控制的，可能会涉及到公司的每个员工，所以，对员工时常进行风险的预防和控制教育势在必然。这个教育可以是多方面的，相信有培训经验的讲师应该有更专业的讲解。

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其实要讲的东西还很多。这里不一一例举，大家有兴趣的可以自己去开发。不过需要提醒大家的是，员工教育这一环节绝对不能少。大家有共同的思想和目标，这个企业肯定是有希望的。.中小企业的办公室管理

办公室管理,首先得确定办公室各岗位人员的具体工作职责;其次,得分析这些办公室人员的构成,以及这些人员的主要特征.办公室管理其实有一定技巧的.作为办公室主任或者行政部门负责人，以及各科室的负责人,首先要确定的一个基本原则是,办公室是做事的地方，不是东家长西家短的交流平台.一个办公室管理得好不好,主要是工作气氛,以及各岗位人员的工作任务完成情况.但是，纯粹的只是办公也不现实,中间得有一些调剂的东西,譬如工作空闲时段大家找个开心的话题交流下,让大家活跃下思维，也很有必要.不少办公室象个菜市场一样,人声嘈杂,这里面肯定有问题.人际关系是否和谐,在办公室一眼就能看出来.工作效率高不高，看看大家的工作状态也就基本清楚了.不过，办公室是最能看出一个员工的职业素养的,有些人兢兢业业,有些人纯粹只是打发时间消磨日子.这里涉及到工作分配问题,也涉及到员工的职业意识问题.一般而言，办公室人员的工作,在每周都需要进行一次必要的总结,由各部门的负责人来进行组织.工作任务完成情况，工作的优点与不足,相关问题的汇总处理等等，都可以进行.作为办公室的负责人，对下属的工作既要严格要求,对他们的生活也要给予必要的帮助。一个宽松的办公环境，需要大家共同来营造,作为领导，尤其要学会处理各种矛盾，避免同事关系的紧张.18、中小企业的人才招聘

很多企业总是抱怨缺人,或者说招聘过来的人无法派上用场,或者认为当初看来不错的人,一到了公司就变了,甚至，也有好不容易招聘进来的人才，呆不了三几天就走了.......人才招聘，我觉得有几个基本问题在招聘之前就必须准备好，或者解决好.1)要找个什么人?

2)是哪个位置缺人?

3)要找的这个人来了之后干什么?

4)通过什么渠道招聘比较合适?

5)招聘活动需要多少开支?

6)如何对来应聘的人进行评估?是具体指标考核，还是依靠经验判断?

7)给需要招聘的岗位确定怎样的薪水标准?这样的薪水是否能够找到合适的人?

8)人员找进来之后，如何培训?如何安排工作?等等.需要避免的大致因素包括:

1)如实介绍公司情况,不能夸张或夸大;

2)如实介绍这个岗位的薪酬水平;

3)如实描述这个岗位可能的发展前景;

4)如实回答应聘人员的各种体问,等等.建议，整个招聘过程都需要有一个规范的程序,尽量体现招聘过程中的公正与公平.对拟录用人员的要求要明确,对可能不录用的人员要给予合理解释;重要岗位的拟录用人员公司高层要亲自谈话.任何一次招聘工作都是公司对外的一次宣传活动,招聘工作的组织,招聘人员的衣着和语言,招聘过程的控制,都有必要精心准备.问题的关键都不在这里，而是人员招聘进来之后，如何留住这些人员,并让这些人员尽快融入企业,并发挥作用.这肯定是一个系统工程,从工作安排，到培训组织，到薪酬的确定与调整,到个人空间的提供,对人员工作业绩的评估等等，每一个环节都需要慎重对待.19、中小企业留人的一般技巧

因为做人力资源的时间比较长,经常会遇到诸如员工离职之类的情况.如何留人的关键，就是要弄清楚员工为什么要离职.这里大致包括两类情况，一是公司这边没有任何问题,而是员工个人本身的因素需要离职,就是公司给他(她)再好的条件都要走的人;二是因为公司在管理上的诸多不妥,导致员工流失,这类原因往往居多.第一类,因为员工本身自己的原因要离职的,譬如要结婚，家里有重大事情,个人职业发展出现新的选择机会等等,这些员工，一般铁下心来，你怎么挽留都不可能有效果.这样的员工离职,要对他们给予较高的评价，让他们轻松离开，任何员工离职,都不要人为设置障碍.让他们高高兴兴走了就是，做不了员工，以后在外面他们还能对公司有个好的评价或宣传.第二类员工的流失,我们一定要仔细分析他们离职的动机或原因,不能轻易把他们离职的责任都归在他们头上.如薪水不合理，基本上不是多少的问题,而是内部的分配政策或者工作评价机制有问题,譬如有人干得少而拿的薪水却比较高等等;或者是因为工作安排不合理;或者是上司的工作方式有问题等等.很多员工会把工作中的诸多不满积累起来，如果没有得到及时的解决或处理，只要外面有机会就跑了,所以，企业要给员工反映问题的正常渠道，虚心接受员工提出的问题和建议，并尽可能给予必要的解决等。

企业内部管理，最需要的是要建立一个公平竞争的机制,尽量克服企业内部的不公平事项,制度面前,人人平等.直接上司的工作好坏,对下属的影响也比较大，很多员工的流失跟他们的直接上司有关，有些主管能力一般，做事很武断,工作方法也欠缺,公司的HR部门和上级，对相关管理人员要进行有效的管理.一般而言，一家企业如果业务开展得比较顺利，工资结构合理,工作氛围也相对融洽,福利基本有保障,有制度基础上的人性安排，这样，员工流失的几率就可能大大降低.尤其是，各级管理人员要时刻了解下属的思想动态，及时进行必要的沟通,协助员工解决工作或生活中的各种问题，对企业留人将发挥极大作用.20、关于员工满意度

这个话题需要好好来和大家交流下，尤其是在提倡“以人为本”的当下，更有讨论的必要。

员工是什么？大家可能会有各种定义。有人说员工是做事的，有人说员工是为老板或企业创造价值的，还有人说员工就是被老板剥削的对象......等等。

我的眼里，员工就是老板的“天”，是老板的上帝，是企业最重要的资源！

为什么这样说？

员工在内，天天在埋头工作，为企业创造价值，做这个，忙那个，你老板再有战略眼光，再有雄心抱负，如果没有员工帮你实现，你简直什么都不能做，什么也实现不了。

员工在外，是你企业的一块招牌，员工的外在形象，员工的谈吐，员工生活中的种种表现，无不折射出你企业的影子。一个穷困潦倒的员工，人家会认为他所服务的企业很好吗？

很多企业不尊重员工，总是把员工当成可有可无的工具。高兴了，好好用一下，不高兴了，往边上一扔了事。很多企业老板还抱着个落后的思想：中国什么都缺，就是不缺人。如果所有的老板都这样想的话，企业都如此循环的话，那么，最终企业就将没有可用之人。那些不懂得尊重员工，不懂得珍惜员工的老板，最后是难免失败的。

员工不是机器，员工都有自己的思想和需求，员工在乎的往往不一定是物质上有多大的回报，他们最期望得到的，就是被认可，被尊重，我们的很多老板（还有不少的管理人员）都需要好好来思考这个问题。

我一直在各种场合强调，我们的企业不要对员工太吝啬。很多老板在不务正业的场合大把花钱，要为员工改善点福利就觉得要了他的命。这样的老板，大家真没必要为他卖命。

企业为什么要强调员工满意度？如果一个企业，连自己的员工都怨声载道，如果连自己的员工都感到这不满意，那不满意，那么，你还期望市场能够认可你？期望外部客户满意你？做梦去吧。

从某个层面上来讲，企业要和谐，要有创造力，要有核心竞争力，如果没有一批忠诚的员工努力工作，如果没有员工自发的为企业工作，你口号喊得再多也是空的。

这篇文章只是开了个头，实际要讨论的东西，远远不止这些。

希望大家来做补充发言。

21、对企业员工的建议

前面的十几年，我一直都是给人家打工，为他人做嫁衣，我想自己这方面的经验，确实是可以拿出来和大家交流的。现在自己开了家小公司，也有了自己的员工，所以，从老板和员工两方面来看，希望能够给大家一些有益的建议。

作为企业员工，尤其是那些参加工作时间不是很长的员工，一定要知道，自己在企业里，到底想获得的东西是什么？自己以后的发展目标是什么。这方面我是吃过亏的，即使那时候自己打工还混得不错，但是，日子却过得相当的糊涂，一天到头，除了完成工作任务，根本就不知道到底是为了什么，以至于错过很多机会。不知道赚钱，不知道积累资源和关系，懵里懵懂的过了很多年，一个人有吃有喝就不知道考虑别的事，想想真后悔。象我当初这样年纪的朋友们，现在一定得动心思想一想了，生活如果没有目标，如果目标不早点定下来，到后面难免不后悔的（哪怕你的目标就是只赚钱，也是目标）。

作为企业员工，我认为有自己的人生目标之后，就得为了自己的目标去进行各种积累。一是知识和经验的积累，二是各种关系和资源的积累，不要轻易得罪人，要与人为善，要谦虚，要乐于帮助别人，要认真做事，要广交朋友，要多熟悉各种业务，要多看书，要学知识，学管理，多请教。企业有各种优秀人才，在这个环境里，你要充分展现自己的才华，要充分抓住机会去学习。

大家不要轻易跳槽。我当经理的时候，下面的主管在某些方面肯定是不如自己的。但是，自己因为各种原因，离开了某家公司之后，过了几年，发现自己原来的部下，早就成了这家公司的主要负责人了。如果你们感觉某家企业前景不错的话，哪怕受的委屈再多，也不要轻易跳槽，坚持再坚持，十年之后，这个舞台就是你的。不要跳槽！！尤其是不要轻易跳槽，安心工作和学习，掌握尽可能多的西。

不要怕受气。不管你在哪上班，受气都是难免的，很多人，年纪比较小，往往一点气都受不了，那你以后怎么成材？！你自己开公司之后，比要受气的事多了去，为了业务你要低声下气，你要请客，你要点头哈腰，你要受很多委屈的。说服自己，把事情往别的方面去想，不要和人抬杠，虚心接受对的或错的指责，这样，对你自己胸怀的培养很有帮助。什么都能忍的话，你就成功了。但是，在很多时候，我希望大家要能够坚持原则，不要牺牲做人做事的原则，不要因为利益出卖或者牺牲原则，这是做人的立身之本。一般的小事，笑笑就过去了。

要养成良好的职业素养。你现在就可以开始设想，假如以后自己开公司，你希望你的员工应该是怎样的，那么，你现在就怎样扮演好你的员工角色。良好的员工素养包括几个方面：认真并主动工作，履行职责，按时完成任务，保证工作质量，遵守企业制度，守规矩，听从指挥，不为难别人，注意细节，举手投足都体现出你的职业精神。

另外，在企业里面，你要学会培养自己的专业品质和组织领导能力，要活跃，要善于与人交往，不保守，有开放心态，多考虑别人的感受，积极参加各种活动，思维活跃，思想健康，身体素质良好，有很好的工作和生活习惯。注意穿着和打扮，注意语言训练，把自己锻炼成一个有品位的男人或女人。

22、中小企业的文化建设

其实，关于企业文化，本人写过一点东西，有兴趣的朋友可以参看。地址：http://www.xiexiebang.com/new/publicforum/Content.asp?idWriter=3252024&Key=115584451&strItem=no100&idArticle=12230&flag=1

本人也反对做人云亦云的事，只是用自己的眼光来看待周围的事物，并作出自己的判断，同时描述自己的真实感受。

中小企业的文化建设问题，其实不在于有多少理论。企业反复强调的东西，就形成了文化。

看看下面大家的调侃，这也是某种文化的反映。

国家忽悠国家，叫外交

政府忽悠百姓，叫政策

百姓忽悠政府，叫犯罪

领导忽悠百姓，叫号召

百姓忽悠领导，叫捣乱

领导忽悠领导，叫交易

百姓忽悠百姓，叫生意

父母忽悠孩子，叫教育

孩子忽悠父母，叫欺骗

男人忽悠女人，叫调戏

女人忽悠男人，叫勾引

男女相互忽悠，叫爱情

群主忽悠群员，叫管理

群员忽悠群主，叫造反

中小企业的文化建设，个人认为需要抓住下面几个主要部分：

1、企业最重视的是什么？技术领先？市场领先？人才领先？还是别的什么。

2、归纳出来，反复的说，反复的做，尤其是企业领导者和管理人员以身作则，就很容易在员工的思想行为中扎下根来。

3、以前好的东西要逐渐积累，同时，也要适时的进行调整和补充，这样的企业文化就能够时刻与企业的发展同步，与企业的管理要求相一致。

4、企业文化不是万能的，要和制度、流程、业务等东西紧密的结合起来，唱高调是很难产生效果的。

5、企业文化要求大同，存小异，有特点，它并不能包含所有的东西。

6、企业文化是逐步建立起来的，而不是今天领导一个口号，明天某部门一个标语，需要深入到员工的工作和生活中去，潜移默化，润物无声，这样才有效果。

7、企业对待事物的态度要坚决，目标要明确，执行要到位，不能象个软体动物，或者墙头的稻草。

8、持续！持续！坚持！坚持！反复！反复！持续坚持反复的东西才能真正有生命力，这才是企业文化。

23、中小企业的人事合同管理

这个话题有点不好写。既然有标题，就写几句吧。

关于合同管理，有几点看法。

一是很多人适用的合同，规范是最重要的。

二是合同需要尽量避免法律风险。

三是针对少数人的合同，规定要详细，但是和公司的基本制度不能违背。

四是合同的期限需要好好把握。

五是合同期快结束事，一定要做好合同的“履约评价”，这是签订合同中最重要的一个环节。

24、中小企业的福利分配

现在的很多企业，还把思想停留在对员工的“剥削”上，这样的企业，如果坚持这样走下去的话，估计是很难走远的。

除了国家强制规定的各项保险之外，很多企业在对员工的利益上，采取能省则省、能扣则扣的原则。工资方面，能够少支付的就尽量少支付，那么，在福利上面，则更加具有操作的空间。

一是工作时间。国家规定每周的上班时间和每个月的加班时间都不能超过限度，很多企业仍然采取“上有政策，下有对策” 的态度，变相延长员工工作时间，变相增加员工劳动强度和密度。很多公司在劳动时间方面，强制采用每周六天工作制，每天工作时间也往往超过8小时（这个在国有企业执行得好一些，民营企业往往是这方面的典型）。因为从整体而言，员工还在处在弱势地位的，如果你不能接受公司的作息时间，公司就会去找愿意接受的人来。这叫变相的强奸！员工往往还没办法对付，企业即使违背劳动法规，很多员工都采取的是息事宁人的做法，这样又导致很多企业变本加厉的剥夺员工正常的休息时间。本来按照“劳动法”规定的工作时间，本身就是员工的权利，可偏偏变成了某些公司的“福利”——仅仅是因为按照规定安排作息时间的。

二是各种保险。很多企业因为国家对员工保险的强制性要求，不得不为员工购买相应的保险，实际上，在这方面也是尽钻法律和制度漏洞。一方面只为部分员工购买保险，另一方面也不把保险买足，在工资表上做假，人为降低各种保险费用（我们很多员工也还很配合）。根本就不把员工以后的“养命钱”当回事。还有医疗方面，也仅仅只是应付。相关的譬如“住房公积金”，很多民营企业甚至没有这一项目。员工要买房子，政策不能依靠，企业更是靠不上。

上面是最明显的两个方面，很多企业就是不讲规矩，员工就是机器，就是赚钱工具，甚至就是奴隶。这样的企业有很多，可惜不少员工对相关的法律制度不清楚，对一些政策不明了，一些地方的职能部门也不是从维护弱者的角度出发，所以，很多企业可以明目张胆的为所欲为。

一个好的企业，首先就得遵守国家的各项法律法规，合法经营，诚实经商。合理安排员工工作时间，在企业条件允许的前提下，尽量满足员工的福利要求，组织开展各种有效的活动，鼓励广大优秀员工，培养员工的自主精神，提升员工在公司的地位，全力保护员工的各项利益。很多企业老板总想不明白，其实企业对员工更好（包括好的工资和好的福利），员工所给出的回报会更高。如果企业对员工持利用和剥削的态度，员工就可能消极怠工，人为降低工作效率；如果企业对员工多关心，多看重，往往很多员工就会很自动的把各项工作做好，一个人甚至发挥两个人的作用。

25、中小企业的授权管理

老板一般都有这样的心理:不放权,统得过死,担心影响工作效率;如果放权,又担心失去控制,可能又难以收拾局面.所以都处在一个两难的境地。

关于企业如何授权的文章很多，大家的观点都基本一致。但是，就中小企业而言，如何授权，还是一个不是问题的问题。

我们要分析中小企业的特性，他们一般都是“业务为王”，相对于什么系统管理，都得给业务让路。管理是次要的，业务才是最需要把握的。所以，在业务各方面（市场、技术、生产等）所关注的更多。针对授权管理这样一个话题上面，一般的老板其实想法很简单：找可靠的人，找能够帮助业务发展的人，忠诚而且对业务有帮助的人，这样的人，老板一般都会根据岗位要求，授予更多的权利。

大家看看周围吧。那些能力不错，跟随老板的时间比较长，对公司忠心耿耿的人，一般都能得到老板的重用，他们一般也很容易从老板那里拿到必要的权利。如果是空降兵，那么，老板的授权就会变得非常谨慎。即使是为了推动某个项目，也会只按照项目要求进行授权，项目终结，权利自然终止。当然，如果这个空降兵各方面都得到了老板的认可，包括能力、人品、关系处理都不错的话，所得到的权利才会更多。这个里面还涉及到公司一些“老臣”的关系处理问题，一般老板都会全面进行衡量的。

其实，关于授权管理还是有一些基本规律可以遵循的：

1、公司的职责、岗位说明尽可能的完善，权责明了，形成系统，大家按照分工要求进行操作；

2、对于中高层管理人员的授权，最好还是使之制度化，进行明确规定（某些公司的权责一栏表，可以解决授权管理中的大部分问题）；

3、加强最管理人员的考察管理，在能力、人品、学识、职业素养、工作态度等方面进行综合考察，对重要岗位的管理人员，要建立专门档案，并对他们以前的任职经历进行全面调查；

4、在确保制度完善的基础上，坚持谨慎原则，并进行充分而全面的授权，提高各级管理人员的积极性，让他们能够在更大的范围内充分发挥作用；

5、在涉及到财务、投资、技术机密、人事等重大权限方面，要有通盘的考虑，适度进行控制；

6、权利放出去后，要设置权利回收的程序，能够确保授权在可控范围内；

7、其他。

授权管理，其实是个非常敏感的课题。一些管理人员会出于各种需要，向公司争取各种权利，否则，他们就可能借口授权不够，而延误业务的开展。所以，老板们也不能忽视授权的重要性，即要对可能开展的各项业务，所要涉及到的公司资源调配、部门协作，要有全面的了解，不能因为害怕授权而使业务受到影响。

第四篇：质量管理体系建立及实施情况

质量管理体系建立及实施情况

关于质量管理体系运行情况的总结报告公司从2008年引入ISO9001-2000 质量管理体系以来，质量方针和质量目标以及按程序办事的工作思想已深入人心，从管理上较原来有了脱胎换骨的改变。自从引入ISO9001-2000 质量管理体系以来，公司各相关部门根据管理评审中提出的问题、外审的不符合项以及纠正和改进建议进行了全面整改，并根据实际运行情况坚持持续改进，不断提升和完善我们的管理体系。现将几年来体系运行的情况总结如下：

一、前言

鉴于GB/T19001-2008 / ISO9001:2008标准已于2008开始执行，从质量体系运行以来，所有的部门都按照公司质量体系的要求执行。没有发生任何重大的质量事故和顾客投诉事件。

二、在质量管理体系运行方面做的主要工作：

（一）行政办公室组织相关部门学习有关质量手册、程序文件和作业指导书，加深对GB/T19001-2008/ ISO9001:2008标准的理解，对内部审核中提出的多个不符合项于一个月内整改到位。

（二）对于上次管理评审中提出的问题进行了整改。加深了对体系文件的学习和理解，为今后工作的条理化、流程化奠定了基础。

（三）为使体系文件能够更好的与实际相结合，真正起到指导实践的作用，行政办公室征集了各部门对于质量管理体系文件运行的意见，对于不适合工作运行的部分作业文件进行修改，并理顺工作流程。

（四）为了集中验证下半年质量管理体系运行情况，同时为今年的外部监督审核做好准备，行政办公室组织各职能部门实施了本内审工作。其中不符合项，技术培训要求项纠正观察项，虽然与第一次内审相比有进步，但较外审时还是有所放松，分析原因主要是整体思想重视不足，今后应定期加强学习提高重视程度。

三、质量体系运行的收获及取得的成效

公司于2008 年通过并获得O19001:2000质量管理体系认证，发展至今质量体系已经运行达9年之久。不仅强化了公司的管理机制，增强了市场的竞争能力和客户满意度，而且树立了较好的企业形象，为公司的进一步发展奠定了一定的基础。

（一）建立了科学和完善的质量管理体系和系统循环式的运行方式，各项工作都处于比较严格的受控状态。公司的商务文件，行政文件，体系文件和技术文件都进行了有效管理，均按照文件控制程序的要求执行。

各部门都建立了外来文件清单，质量纪录清单等，合理运用各项管理机制和表单进行工作的管控，方便了日常的管理工作。

通过定期的内部质量管理体系审核、管理评审、工作质量检查运用数据分析等各种科学手段,对系统的适宜性、充分性、有效性进行评价，力求不断改进工作，促进系统管理水平不断提高，确保预期的质量方针、目标的实现。

（二）促进了公司工作的规范化管理，提高了工作效率。确定管理者职责，各项内部事务工作都制定了文件化的工作程序，各部门、各环节、各岗位都有明 确的工作程序和工作质量要求，让全体工作人员都了解质量管理体系的内容，都 知道自己该做什么、如何做和做得怎么样、如何自我评估和自我控制。全体工作人员均按规定的要求去做，形成一个全面控制、高效运转的质量管理体系，克服以往那种凭经验管理的不规范做法，解决基础管理弱化、内部协调不畅等问题，使管理工作步入科学、系统、规范的要求。

（三）制定出各部门的质量目标。部门的目标管理意识有了较大的提高。通过质量目标检查，各部门基本实现了本部门的质量目标，且各部门依照质量体系文件的要求严把质量关,使产品质量合格率达到 100%、用户满意率达到85%以上。

四、存在问题及纠正改进措施

ISO9000 质量体系有效运行最根本的要求是：“说＝写＝做”。即“写下要做的，做所写的，检查所做的”。质量体系管理的这三条基本要求看似简单，但在实际工作中执行起来，还是存在一些问题，有待进一步改进。

（一）对导入体系的认识还没有完全到位。在公司执行ISO9001标准过程中，经过多次的内部质量管理体系审核和工作质量检查等发现，部分人员对公司推行ISO9001质量管理体系的认识还不够到位，在实践中不能完全有效地运用SO9001的管理理念和所提供的管理方法，从而在部分工作中出现了生搬硬套的现象。

（二）因为ISO9000标准中概念太多不好掌握。公司现有的管控程序虽然很规范，做到了事事有记录，时时有记录，但太细，执行起来不是很方便，影响了工作效率，也造成工作成本上升问题等等。所以，有效运行体系需要长期的坚持和不断地实践，并在实际运行中不断持续改进，切实将ISO9001标准的管理理念与现有的行政管理模式相融合，促进公司的各项工作不断完善和机关效能的全面推进，最终实现工作质量和办事效率的提高。

鉴于此，改进措施如下：

（一）管理层高度重视，推动体系有效运行

管理者推动是关键，管理者特别是最高管理者的高度重视和强有力的领导是提高质量管理体系运行有效性的关键。

首先，管理者要树立质量意识，做履行质量职责的明白人、带头人。所谓明白人，就是指各级管理者必须明确：自己在整个质量管理体系或其某一过程中，处于什么地位，应执行的质量职责是什么，用什么方法去实现，执行什么程度，才能满足质量管理体系的要求。所谓带头人，就是要求各级管理者以身作则，不折不扣地完成自己负责的质量职能及质量活动，并带动各级相关人员完成质量职责。

其次，建立质量责任制，将组织的质量职能活动层层分解，落实到人，实施质量目标管理，严格考核和奖惩。再次，为有关的过程、部门的质量职能质量活动，提供履行质量管理体系要求的指导性文件和评价准则，诸如作业指导书、评价与验证规范等，并配臵必要的资源。

最后，管理者还要做好组织和协调工作，强化日常的监督管理和信息反馈机制。及时了解、沟通质量管理体系的运行情况以及各部门、各岗位的业绩与问题，针对发现的问题采取纠正措施与预防措施。

（二）提高质量意识，加强质量培训

质量体系运行的有效性与员工的质量意识和能力密不可分，若要提升质量意识加强质量管理水平，就要抓好质量管理培训。质量管理培训内容由质量意识、质量知识和质量技能培训组成，一个要求不断提高的纵向过程；对培训对象而言，一个从高层领导到质量管理人员，再到一线操作人员的全员培训，这是一个横向过程。

由此可见，质量教育培训贯穿于公司全面质量管理的所有人员和所有与质 量相关的过程，质量培训的重要性显而易见。质量管理培训的前提是提高企业员工的质量意识，首先要求各级员工理解本岗位工作在质量管理体系中的作用和意义，明确并履行各自的岗位职责，为实现公司的质量目标做出积极贡献。然后针对所有从事与质量有关的工作的员工进行不同层次的培训。对领导培训内容应以质量法律法规、经营理念、决策方法等着重于质量管理理论和方法以及质量管理的技术内容和人文因素，对基层员工培训则应以本岗位质量控制和质量保证所需知识为主。同时抓好技能培训，学习新方法，掌握新技术。

（三）人人重视质量，人人参与质量

质量管理不仅仅是某个、某几个质量管理人员或质量管理部门一个部门的事，需要各个环节的密切配合，需要全员的共同参与。上到最高管理者，下到每一名

员工。首先，最高管理者质量管理的驱动者，观念、意识、态度以及行为方式是 公司全体员工参照效仿的典范，正如一艘大船上的舵手，掌握着航行的方向。

其次，各科室与各基层单位组成质量管理链的各个节点，任何一个节点的失控，都会导致质量管理运行不畅。因此各部门都应积极投入质量管理活动中，齐心协力完成其在服务实现过程中所承担的工作职能。

再者是个人参与，个人是团队最小单元，工程施工的具体操作者，所以他必须清楚了解服务符合质量标准或要求的重要性，以及不符合质量标准或要求将会造成的损失，进而自觉地去识别和解决服务过程中随时可能出现的问题。只有每个员工“第一次”就把事情做好，减少差错，防微杜渐，才可实现以最低的成本创造最大的效益，体系才能有效运行。

第五篇：企业文化与人力资源管理体系-初稿

北京理工大学继续教育学院毕业论文

摘要

人力资源是企业最宝贵、最有创造力的资源，对人力资源的管理是企业生存和发展的根本，人力资源管理的战略性作用日益明显。企业文化是企业发展的灵魂，在企业管理中发挥重要的作用，企业文化对人力资源管理、对企业的生存发展至关重要，在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。提升竞争力首先是个战略和结构的问题，一家企业的技术优势再强，如果没有好的发展战略、治理结构、组织结构和人才结构，也会面临发展方向的问题，这些关系到企业能否做大做强的问题。提升企业的核心竞争力，就要通过打造优秀的企业文化与实施正确的企业战略规划来实现。如果企业想做到基业长青，就需要一股更强烈、更持续的力量来支撑企业的发展，这就是企业文化。本文着重研究企业文化的内涵，形成特点，作用和结构，然后对中小企业进行实证分析，在此基础上提炼中小企业文化建设的影响因素和存在问题，分析中小企业的文化管理思路，使企业文化管理在人力资源管理的过程中发挥其强大的作用，使之成为企业走得更远、已成为当今企业人力资源管理的重要课题。

关键词：企业文化，人力资源管理，以人为本 北京理工大学继续教育学院毕业论文

ABSTRACT Human resources are the most valuable and the most creative resources.The management of human resources is the fundamental of enterprise’s survival and development and plays a strategic role increasingly.The corporate culture, the soul of enterprise development, plays an important role in business

management.The

Corporate

culture is

essential for the survival

and development of enterprise.In the process of human resources management, corporate culture is a very important factor.To enhance the competitiveness is the problem of strategy and structure.Any enterprise with technological advantage, without

a

good development

strategy

governance structure, organizational structure and personnel structure will face the problem of development direction.We should build a great corporate culture and implement the right strategic planning in order to promote enterprise’s competitiveness.Any company

wants

to do Everlasting，need an even stronger, more sustainable power to support the development of enterprises, which is the corporate culture.This paper focuses on the corporate culture connotation, forming characteristics, role and structure, then take examples for analyzing.On this basis by refining the influencing factors and of the corporate cultural construction, analyzing the culture management ideas of SMEs, we should make corporate cultural play a powerful role in the process of human resource management and make the business go further.That’s why corporate culture becomes an important topic of today's corporate human resource management.Keywords: corporate culture, human resource management, people oriented 北京理工大学继续教育学院毕业论文

目录

前言……………………………………………………………………..4 1企业文化………………………………………………………………5

1.1企业文化综述………………………………………………….5

1.2企业文化的内涵……………………………………………….5 1.3企业文化的作用……………………………………………….5 1.4企业文化的内容……………………………………………….6 1.5 企业文化的结构………………………………………………7

2、企业文化与人力资源管理体系的关系…………………………….8 2.1企业文化与人力资源管理的共同核心——以人为本………….8 2.2企业文化是人力资源管理的前提………………………………9 2.3企业文化在人力资源管理中的地位与作用……………………9

2.3.1 企业文化对员工的行为有导向作用……………………9

2.3.2 企业文化对员工有凝聚作用…………………………..10

2.3.3 企业文化对员工有激励作用…………………………..10

2.3.4 企业文化对员工有规范和约束作用…………………..10

2.3.5 企业文化对员工有融合和扩散作用…………………..10 2.4 人力资源管理对企业文化有完善作用……………………….10

3、建立以企业文化为向导的人力资源管理体系……………………..11

3.1我国中小企业文化现状………………………………………..11

3.2员工招聘………………………………………………………..11 北京理工大学继续教育学院毕业论文

3.3员工培训………………………………………………………..12

3.4行为规范………………………………………………………..12

3.5绩效评估………………………………………………………...13

3.6报酬体系……………………………………………………….14

4、企业文化落实的解决方案…………………………………………..14

5、结论…………………………………………………………………..16 致谢………………………………………………………………………16 参考文献…………………………………………………………………17

前

言

竞争是生命生存的一种常态，所谓“物竞天择，适者生存”。蚂蚁虽然很小，经不住人们手捏、脚踩，但它们却顽强地生存了下来，并且生机勃勃。为什么？一是蚂蚁有团队作战的特点，一群蚂蚁通力合作，既可以搬走一块花生皮，也可以应对其他挑战；二是蚂蚁具有旺盛的繁殖能力，在大量“减员”的同时，又大量繁育出后代。这样的例子屡见不鲜— —看似庞然大物，却无法生存；看似不值一提，却生机勃勃。这是适应性和遗传基因决定的，这虽然谈不上文化，却有着与人类文化相似的因素在起作用。

人有思想，有感情，有辩证思维，人类社会竞争纷繁复杂，既有来自自然的，也有来自社会的挑战。在这残酷的竞争中，人类总结出一个道理：要想在竞争中生存下来，单打独斗是不行的，必须依靠群体的力量，万众一心去争生存、争发展。而要凝聚成千上万的人，就必须建立一个共同的目标，必须培养合作的愿望，必须建立良好的沟通渠道，必须制定能形成合力的群体规范，必须形成公众共同遵循的价值观念……一言以弊之，就是必须建立完善的文化。而文化之于企业，也是同样的道理。

文化管理是人力资源管理的最高境界，埃德加·沙因是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，他曾经说过：“文化至关重要，因为它是强 北京理工大学继续教育学院毕业论文

大的、潜在的并且经常是无意识的一组力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。”当今的企业家、学者们都认为，作为一个企业，要想保持长盛不衰，就必须有先进的企业文化。企业文化具有文化的一般作用，即在企业中产生凝聚力和精神动力，对员工进行教化作用，对企业中不同个体与群体之间的关系及其社会之间的关系进行调控作用，对企业的发展和员工的发展产生动力。所以企业文化建设是确保企业可持续发展的核心问题，也是我国众多企业人力资源管理面临的新问题。

企业文化和人力资源管理都是基于以人为核心的管理，强调以人为本，人是两者之间的联结点。企业文化从无形的价值观、思维方式影响人的精神状态，而人力资源管理则通过具体的制度措施、方法作用于人。人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，会使人力资源管理更加有效率。人力资源作为企业管理的一部分，通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界。

1.企业文化

1.1企业文化综述

文化之于企业，就如同灵魂之于人一样，很难说清楚，但它又决定了企业的成败。一个人的成功，往往具有高瞻远瞩的谋略、过人的胆识、超强的毅力、不同于一般人的勤奋，简而言之，就是有一种超凡的气质和精神。同样的，对于企业来说，也必须有一种拼搏进取的精神，否则很难成为卓越的企业。企业文化的作用是潜移默化的，那么究竟什么是企业文化，企业文化又是如何发挥作用的呢？

1.2企业文化的内涵

关于企业文化的定义有100多种，众说纷纭，莫忠一是。企业文化(Enterprise Culture)也称公司文化(Corporate Cultures),这是一门现代管理理论与管理实践高度结合的新兴的边缘科学。在这里采用艾德佳·沙因(Edgar H.Schein)(美国麻省理工斯隆学院教授，世界组织文化权威)的权威定义：群体在解决其外在适应性与内部整合的问题时,习得的一组基本建设，因为它们运作得很好,而被视为有效,因此传授给新成员,作为当遇到这些问题时，如 北京理工大学继续教育学院毕业论文

何去知觉思考及判断的正确方法.在现实社会中，影响企业文化的因素包括工作小组、管理者的领导风格、组织特征，管理过程和外部环境。

经过总结，企业文化被概括成是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。

企业文化渗透于企业的一切活动之中：它是一种文化现象，价值观、哲学思想和行为准则等均表现为企业独有的文化心态和氛围；它又是一种管理理念，即肯定人的主观能动性，以企业文化引导为手段，激发员工的自觉行为。因此，企业文化是以管理为目的的文化和文化为载体的管理理论的有机结合，是企业的灵魂所在。

1.3 企业文化的作用

作为一种现代企业的管理需要，企业文化所具有的显著特征是构建企业价值观，营造和谐的环境氛围，形成以人为主体的人本化，实施软管理。它们使不同的企业相互区别开来；它们表达了企业成员对企业的一种认同感；它们使企业成员不仅仅注重自我利益，更考虑企业利益；它们有助于增强社会系统的稳定性，文化是一种粘合剂，它通过企业成员提供言行举止的标准，而把整个企业聚合起来；它们对激发员工的创新精神起到了积极作用。丰田公司的人力资源管理中就常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合年中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

1.4企业文化的内容

根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：1.经营哲学。经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。北京理工大学继续教育学院毕业论文

例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。2.价值观念。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、各异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。3.企业精神。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的核心，在整个企业中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对待宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是风险服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。4.企业道德。企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。中国老字号同仁堂之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营活动之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”5.团队意识。团队意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团队意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。6.企业形象。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层现象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象； 北京理工大学继续教育学院毕业论文

通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中表现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。

1.5企业文化的结构

企业文化的根本是人本管理，他可以看作是由器物层、制度层和精神层三个层次的内容构成的同心圆体系。其中，器物层又称为企业的物质文化，是企业文化的表层部分，它是形成制度层和精神层的必要条件；制度层即企业的制度文化，是企业文化的中间层次，是指对企业及其成员行为产生约束影响的规范性部分，它集中体现了企业文化的器物层及精神层对企业及其行为的要求；精神层即企业的精神文化，它是企业文化的灵魂，主要是指企业的全体成员共同信守的基本理念、价值标准、职业道德及精神面貌，也就是所谓的企业理念，它是企业文化的核心，是形成器物层和制度层的基础和原则，它既是企业个性的追求也是企业个性的体现。

2.企业文化与人力资源管理体系的关系

随着市场经济的发展，企业文化这个概念逐渐被企业管理者们了解、接受和重视，并肯定其对企业生存与发展的重要作用。管理是一种社会功能，它植根于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，因而，管理从本质上说也是一种文化。企业文化在企业管理中的目标指向主要是企业员工的精神状态，这就意味着，把企业文化运用于企业的管理之中，就必须做到以人为本。

2.1 企业文化与人力资源管理的共同核心— 以人为本

在竞争激烈的当今社会，企业的人力资源是当代企业最宝贵的资源，因此在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度激发人才的创造力，既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。

企业文化运用于人力资源管理，确立的是以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看作生产、管理的中心，看作企业的主人，管理的主人而机器属物。由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本；基于对人的崭新认识：人是企业的核心，人是企业真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理体系采取具体的 北京理工大学继续教育学院毕业论文

制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。因此，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系——以人为本，企业文化通过精神状态影响员工，而人力资源管理则通过措施与方法，员工（以人为本）是它们之间的联结点，以此不断指引与开发人力资源的潜能，为企业发展奠定坚实的人力资源基础。海尔的总裁张瑞敏曾经被人问过，我们总是看到你公司的员工每天几乎到点了也不下班，一直在那里加班加班，这是为什么呢，而且您不觉得这有些侵犯了员工的人权吗？张瑞敏却答道：我给公司的每一个人都有设定工作目标，这一天该做的事，根据你的能力、职位，我都会有计划，而你在规定时间内完不成的话，那就要加班了，这不是我强行要求的。的确如此，每访问一个海尔的员工，他都会笑笑说：我们一定要做到日清，不然是不会下班的。而这看似苛刻的制度，其实在海尔人看来，已经成为它们的一种文化了。在海尔，有这样一个众所周知的理论：斜坡球体论。一个企业，在外部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上，这个球受到内部职工的惰性及外来市场的压力，让它向下滑，如果让这个企业在市场中保持它应该具有的核心竞争力，保持球在斜坡上能够继续向上走，只有：第一，克服内部员工的惰性；第二，研发最好的产品，开发市场，不断创新，让这个球在斜坡上继续向上走。而克服员工惰性，就是日事日毕，日清日高。这就是海尔人在“管”与“理”的平衡，“管”就是制度，“理”就是文化，这才是人力资源管理与企业文化的完美融合。

2.2企业文化是人力资源管理的前提

一种管理理念或方法在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一个企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境（企业文化）就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，首到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。

因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。人力资源作为企业管理的一部分，通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界，把企业文化称为“管理的精髓”是不无道理的。

2.3企业文化在人力资源管理中的地位与作用 北京理工大学继续教育学院毕业论文

优秀的企业文化对于人力资源管理具有积极的辐射、引导和激励作用于人，激发员工的工作热情、增加团体的凝聚力，为企业增加财富，使之在市场竞争中，立于不败之地。在企业管理中如何发挥企业文化的导向作用来感化人、培养人，以开发人力资源的潜能，是当前企业人力资源管理的关键。2.3.1企业文化对员工的行为有导向作用

导向作用就是把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。企业文化像一只无形的手，对企业整体和每个员工的价值和行为取向发挥强大的作用，使员工认同企业的整体价值观，接受企业的人力资源管理理念和制度规范。企业文化中的共同价值观念对企业人力资源管理会产生积极的作用，它用无形的方式规范员工的思想和行为，使企业员工和生产要素的配置达到最优化，做到人尽其才、物尽其用，使企业始终处在最佳的运行状态，提高企业的经济效率。

2.3.2 企业文化对员工有凝聚作用

企业文化在发挥行为引导和约束力的基础上，可以增强企业凝聚力和对员工的激励作用。由于通过具有共同价值观念及目标的引导，使具有共同的价值观念、精神状态和理想追求的人凝聚起来成为一个整体（企业）。在这个企业中，每个成员都有着强烈的认同感和归属感，对企业的发展前途充满信心，积极参与企业的各项活动。2.3.3 企业文化对员工有激励作用

激励机制和企业文化是密不可分的，完善的激励机制可以巩固企业文化，良好的企业文化又为激励机制的实施奠定了心理基础，在良好的企业文化环境里，员工的工作业绩能得到客观公正的评价和回报。使企业中人际关系和谐，员工以企业为家，无形中达到了激励员工的目的。2.3.4 企业文化对员工有规范和约束作用

企业在人力资源管理中实行的各项管理规章、制度，是企业进行制度化管理的保障。但是，在人力资源管理中一些新制度的推行，比如KPI绩效管理、绩效性薪酬方案等等，员工们并不能很快适应，甚至由于会影响其短期利益而产生抵触情绪，此时就需要利用这种软约束，可以缓冲和促进人力资源管理中具体制度更好的执行，减弱硬约束对职工心理的冲击，真正产生出管理效益来，从而使组织成员的行为趋于和谐、一致。北京理工大学继续教育学院毕业论文

2.3.5 企业文化对员工有融合和扩散作用

企业文化不但对企业本身，还对社会产生一定的影响。优秀的企业文化不但能够形成以企业为核心的凝聚力，而且能够形成独有的企业文化竞争力，向企业以外的社会进行扩散辐射，提高企业的知名度。

2.4人力资源管理对企业文化有完善作用

企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实，完善，有效地激励员工以有利于企业经营业绩的不断提高，例如许多企业把自己的企业文化精炼为“团结、进取、拼搏、开拓”的标语和口号，但是企业员工的价值观念和行为方式都与该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理者的理念之中，而员工并没有予以充分认同。企业文化需要管理制度，特别是人力资源管理制度来承载，因为企业文化是方向，是倡导，但是如果没有配套的管理工具和管理方法来实现它，就可能是空的。

人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入到员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。

3.建立以企业文化为向导的人力资源管理体系

真正使企业文化融入人力资源管理，很多相关从业人士都觉得很难，那是因为他们忽略了企业文化的管理职能，企业文化的实施同样需要一套科学严谨的制度与方法，否则很难“落地”。人力资源管理体系的建设包括战略管理体系、招聘体系、培训体系、行为规范体系、绩效管理体系、激励机制体系和最终的评估改进体系等，如何在这些体系建设中得以顺利运行和实施，笔者认为加强以企业文化思想的引导是在贯彻落实中，企业文化和人力资源行之有效的措施，管理应该是同步进行互相影响、互相渗透。

3.1我国中小企业文化现状

中国的企业文化管理实践与20世纪50年代。当时在中国的一些国有企 北京理工大学继续教育学院毕业论文

业中就有类似鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未被冠以企业文化的概念，但确实发挥着这一作用。20世纪80年代末，随着改革开放的进一步深入，引进西方先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式也被引入，许多学者、企业广泛研究、实践，但由于多种原因，我国的企业文化建设并未取得预期效果。到了21世纪初，国内学术界、企业界、又掀起了企业文化热，并相继出现了海尔、联想、华为、TCL等优秀的榜样企业。但是在中国，并不是所有的企业都是如此，更多的是一些问题多多，没有可持续发展战略的中小企业。他们在企业文化的理解和建设上，存在着误区。有的认为，企业太小，没必要搞文化建设；或者认为企业文化就是搞点文娱活动而已；或者认为企业文化建设就是那么几句激励士气的口号；或者干脆照搬别人的，这些就是目前我国中小企业文化的现状。要改善这种状态，就要从建立以企业文化为向导的人力资源体系着手。

3.2员工招聘

招聘是企业选择人才的过程，也是企业人力资源管理的重要一步。因此，在招聘阶段就要开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向，就是要将企业的价值观念与选人标准相结合起来。企业人力资源管理者要通过招聘过程有目的地开展公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。在这时候，谁能被雇用，最终决定就显著受到了对候选人是否适合于企业文化的判断的影响，忽视这一点是不明智的。3M公司的典型范例，值得我们学习和借鉴。3M公司致力于招聘最具创意的科研人才。3年前，3M公司发现员工的创新能力大不如前，于是专门成立了调查小组一探究竟。后经调查小组发现，创造力强的人都兴趣广泛、好奇心重、喜欢问问题、自主性强、新点子多、拥有强烈的道德观等特性，这些人有先试验后解释的作风。由此，3M公司知道今后它需要的应该是有勇气、不怕犯错误、拥有良好技能和创新特质的科研人员。他们展示的这些共有特征形成了3M公司目前招聘员工的标准。

3.3员工培训

人力资源工作中的重要一环就是通过员工培训，使员工成为适合企业发展需要的职业专家、能手的过程。以企业文化为导向的员工培训不光是知识的传授、技能的提高，更重要的是观念的更新、态度的改变，是员工对本企 北京理工大学继续教育学院毕业论文

业文化的认知和养成的过程。

企业成员在参加某一企业之前都有各自的经历，都带了形形色色的价值观进入企业。在同一个客观条件下，对于同一个事物，如果人们的价值观不同就会产生不同的行为。比如，对同一个规章制度，认为其合理的人就会认真贯彻执行，认为其错误的人就会拒不执行。而这两种截然相反的行为将对企业目标的实现起着完全不同的作用。因此，员工培训，不仅要向员工直接导入企业文化体系的相关内容，而且要将企业文化的要求贯穿于企业的各种培训之中，以使企业价值观念在培训活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观。这样，培训带给企业人力资源管理的不光是培训目标的完成，而且是具有相同企业文化价值观的人力资源，无疑将促进以企业文化为导向的企业人力资源管理工作与企业的经济效益。

3.4行为规范

行胜于言，要使企业文化切实落地，企业就不能不重视核心骨干成员行为的塑造，企业高层、中层、基层人员的行为规范构成了优秀企业文化的基础。企业高层领导的行为对于落实企业文化尤为重要，他们不仅是企业文化的主要提炼者，他们更是企业文化的推行者和实践者。所谓“正人必先正己”许多成功的企业，企业领导者都起了模范带头作用。企业的中层管理人员既是企业领导层中的执行者，又是基层人员中的领导者，在整个企业中起着承上启下的作用，其自身的行为表现将直接影响到整个企业的文化塑造。企业的各项重大战略、工作任务的落实，最终都是靠广大基层员工来实现的。他们工作在第一线，与供应商、客户接触最为紧密，他们的行为直接影响到客户和供应商的满意度，他们的一举一动也直接影响着企业在公众心目中的形象。以创新而著名的3M公司中，其管理座右铭是“只有容忍错误，才能进行革新”3M公司的领导人在成为领导之前，已经经受了这种文化的熏陶，“不批评任何一个创意”已成为3M公司领导人的行为惯例，也正是因为3M公司领导者对这种行为惯例的自觉践行，推动和促进理 3M公司浓郁的创新文化。

3.5绩效评估

绩效评估是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工和企业共同受益。成 北京理工大学继续教育学院毕业论文

功的企业的绩效评估系统都会体现出特定的企业文化，或者说，有什么样的企业文化，也就有什么样的绩效评估系统。

绩效评估是人力资源管理工作中最能体现企业文化精神的一个环节。绩效评估的具体内容和评估的过程都向员工明确了企业的价值观和目标，它清楚地告诉员工“我们的价值是什么”“我们推崇什么样的行为与方式”。一旦员工的绩效评估与企业文化不符，甚至相矛盾，必然会使员工无所适从、迷惑、甚至造成员工对企业文化的误解和对企业的不信任感，这必然会对人力资源管理带来负面影响。因此，不同的企业文化对绩效评估的标准和重点应是不同的。例如，对于注重“团队精神”的企业文化，绩效评估应突出对“合作”、“奉献”及“对团队的影响”等体现团队精神和端对业绩的相关要求的考核。而对于强调创新与竞争的企业文化，在绩效评估体系中就要突出对个人业绩与个人能力的评价。对于其它类型的企业，在绩效考评系统中都应有与各自企业文化相适应的不同重点与方法。

例如安利（中国）绩效考评就是建立在突出员工间的伙伴的企业文化和明晰的才能要素上的。安利员工除了其要有适应去岗位工作的知识技能要求外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。绩效评估特别强调“团队精神”和“持续学习的态度”的重要性，在经理级员工的绩效考评表里，这两点就总共设计了五大方面16个问题。也就是说，安利的业绩考评不鼓励“个人竞争”，而是强调了员工的学习能力与团队的共同进步。

3.6报酬体系

报酬是指组织对那些为实现企业目标付出劳动的员工的物质回报。它主要由工资、奖励和福利三部分组成。众所周知，企业的报酬体系必须是符合公平原则。而不同的企业由于文化的不同，企业成员的价值观念和道德准则是不同的，对其公平的理解也会有所不同。例如，日本企业文化强调员工对企业的忠诚，讲究论资排辈，薪资分配必然倾向于资深员工。而美国企业的文化更强调员工的表现和价值，因此，薪资分配则更看重员工的业绩和能力。这样一来，对日本企业公平的原则，对美国企业就变成了不公平。可见，报酬体系应是在企业文化的引导下，并能充分体现企业的价值取向与发展目标。北京理工大学继续教育学院毕业论文

采用怎样的报酬体系，并无一定的形式，重点在于是否与企业文化相适应。对于不同的企业文化，报酬系统的设计应有所不同。对于推崇“个人英雄主义”的企业，强调组织内的竞争与个人成就，企业会以个人绩效支付报酬，报酬的差距会很大；而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩支付报酬，报酬相对平均；而风险型的企业应采用高工资、低福利的方式；而稳重型的企业则应采用低工资、高福利的方式。

4.企业文化落实的解决方案

企业文化的落实需要与企业战略、招聘制度、培训制度、行为规范体系、绩效考核、激励机制的相融合。

首先要让文化融入管理，发挥企业文化的计划、组织、领导和控制四大职能；其次，明确企业文化与企业战略的关系，就像河水与河堤，战略是硬性的，文化是软性的，流动的，有时甚至会产生无穷的足以摧毁河堤的力量，所以，应该在发现企业文化的不良因素时，就及时采取措施，以避免问题加重。同时要将文化细化和分解，变成和企业策略一样可操作，可执行的东西。再次，在企业招聘人才的初期，就要科学的分析员工的任职能力，包括行为素质和知识技能的考核，科学选择最匹配人才。在培训新员工的过程中，要有完整的组织，并应用科学的方法进行培训规划，例如５W2H法则，即：what，培训内容；who，培训对象；when,培训时间；where,培训场地；which,针对性；how,培训形式与方法；how much,培训预算。当然最重要的是培训内容要有层次，形式要生动。对行为规范的要求，是企业具备优秀文化的基础，要靠企业上上下下一起实现。要从高层行为规范开始，带头做出优秀榜样，然后是中层执行者，最后才是基层员工，企业上下团结一致，力量才会往一处使。绩效考核是让企业文化落实最直接、最有效的方式，绩效考核的指标应与企业文化有关，另外也不要忘了针对企业文化本身进行考核。可以利用相应的企业文化考核表，根据各部门、各项目制定相应的评价指标体系。在报酬部分应该将薪酬与晋升机会相配合，鼓励员工参与管理对优秀的员工及时授予奖励。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工就提了165万条建议，平均每人31条，这些建议为公司带来了900亿日元的利润，相当于当年总利润的18%。当然对与公司整体步调不一致的员工就要予以严厉惩罚，这同样也是激励，不过是反向激励。同时要更关心员工，政策要更关心员工，政策要人性化，比如做定期的沟通后让 北京理工大学继续教育学院毕业论文

员工自行制定弹性工作计划，给予更富挑战性的工作，建立员工兴趣小组，组织休闲活动并提供便利设施及服务。

最后，所有的措施都进行过后，企业文化与这些是否匹配上了，是否还存在问题，如何进行改进，就要实施企业文化评估与改进了。主要遵循四个步骤;首先，问题调研与成因分析。收集各个部门在工作中遇到的问题，尤其是与企业文化相关的，经过分类，然后归因。其次，问题顺序。总结出各种问题后对症下药，使用问题优先排序法PQM模型，将问题分成最要紧、最不要紧、最重要、最不重要四个层次，安排解决的先后策略。再次，问题解决。具体到每一个问题上，应采用“理念引领、典型事件激发、制度固化”的方式来构件长效保证机制，促使企业网深入人心，相关行为得到固化。在这一方面，海尔的企业文化落地“三部曲”做到了直观，具体。海尔文化落地的模式可以总结为“提出理念——推出典型案例——形成制度”的“三步曲”模式，具体而言，就是：（1）提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；（2）在理念与价值观的指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。通过最后形成的制度与机制，保证了员工对理念与价值观的广泛接受并认同。最后一项就是评估。制定有针对性的企业文化评估问卷，对企业文化建设总体效果进行评估，通过调查，企业可知自己通过一年的企业文化建设在相关问题上的改善程度，哪些部门问题依然严峻等等。例如，针对我国的中小企业，可以设计有针对性的评估改进自我调查项目，用打分的方式，还可以更加突出于往年的对比情况：－2分——与去年相比差了很多；－1分——与去年相比差了一些；0分——与去年相比大体相同；1相比去年，公司更加鼓励各个级别的员工为公司的发展提出合理化建议或意见。2相比去年，员工提出自己的建议和意见的渠道更加畅通。3相比去年，在公司，人们更能当面坦诚沟通存在的问题，而不是在背后议论。4相比去年，员工向领导提建议或意见，能得到更大程度的重视和更有效的反馈。5相比去年，公司领导的沟通技巧有了提高，使员工更愿意与之沟通。

由此可见，我们通过“文化与绩效考核的融合”以及“公司部门级企业文化的评估改进体系”使得长期与短期的评估改进相结合，微观与宏观的评估改进相结合，构建了一套较全面的文化评估与改进体系。通过这套评估改进体系，企业可以科学、客观地评估企业文化建设中存在的问题，并及时地进行调整和改进，使企业文化建设的效果得以实现螺旋式的提升。北京理工大学继续教育学院毕业论文

5.结 论

企业文化与人力资源管理是相辅相成的。一方面，根据企业文化制定的人力资源管理措施，更容易获得员工的认可、支持和执行，使人力资源管理的措施、方法更有效、更深入人心；另一方面，因为企业文化要求贯穿于人力资源管理的行为之中，这就对企业文化的培养和完善施加了长期稳定的保证，强化了企业文化的影响。企业文化与人力资源管理的关系是相互影响，相互促进的，二者的有机结合就能更有效地管理人，使人的潜能最大化，从而也就达到了企业在竞争过程中人力资源的优势。因此，在竞争日益激烈的今天，中国企业只有把握自身的文化优势，推进人力资源体系的不断进步，才能真正构筑中国企业的核心竞争力。北京理工大学继续教育学院毕业论文

致

谢

由衷感谢参与我论文答辩评审的各位老师！

这次毕业论文得到了很多老师、同学的帮助，非常感谢我的论文指导老师杨老师，在论文撰写期间一直细心教导，和蔼可亲，一次一次耐心督促、指导，每次遇到难题，我最先做的就是向杨老师寻求帮助，而杨老师每次总会抽空来找我面谈，倾注了恨到的心血。真心感谢杨老师！

最后，感谢所有在这次毕业设计中给予过我帮助的人。北京理工大学继续教育学院毕业论文

参 考 文 献

［1］李长江.中小企业文化管理之道［M］.北京:中国经济出版社, 2009.47-50 ［2］韦华伟.文化驱动企业［M］.北京:人民邮电出版社,2009.31-32 ［3］德斯勒.人力资源管理［M］.吴雯芳译.北京:中国人民大学出版社, 1999.664 ［4］余凯成.组织行为学［M］.大连:大连理工大学出版社,2006.49-51 ［5］王谦修.新经济时代,企业文化发展的六大趋势［DB/OL］.中国管理传播网,2010-2-5 ［6］段维龙.企业文化与人本管理［M］.北京:北京大学出版社,2009.34-36 ［7］张德.企业文化建设-第二版［M］.北京:清华大学出版社,2009.88-89 ［8］沙恩.企业文化与领导［M］..朱明伟, 等译.北京.中国友谊出版社, 1989.78-79 ［9］沃伟东.企业文化德经济学分析［D］.上海:复旦大学,2006.［10］杨懿.转型期中的中国民营企业文化研究［D］.上海:复旦大学,2005 ［11］(美)约翰·M·伊万切维奇，《Human Resource Management》