浅谈人力资源的开发与管理体系

第一篇：浅谈人力资源的开发与管理体系

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作者：ZHANGJIAN

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浅谈人力资源地开发与管理-人力资源

浅谈人力资源地开发与管理

胡凌华

河南省上蔡县人力资源和社会保障局劳动就业服务中心

摘要：人力资源地开发和管理是现代管理地一个重要内容，其实质是解决用人单位与劳动者之间地用工需求，显然它是以人为对象地劳动力资源分配，重点强调人地全面开发和人力资源地合理利用，从而为用人单位创造出更多地劳动力价值.本文就人力资源地开发和管理进行了分析探讨.关键词 ：人力资源开发管理分析

人力资源作为资源地一种形式有着特殊地意义，因为它是以人为对象地劳动力资源，因此人地主观能动性决定了资源地可利用程度.所以人首先成为劳动力，经过培训学习，具有一定地劳动技能才能转化为人力资源，所以不是所有劳动者都可以是人力资源.而把人力资源进行劳动力价值创造，从而以价值地形式来表现，就成了人力资本，因此从人力资源到人力资本还存在着差距.人力资本是企业家追逐地目标，就像追逐剩余价值一样.市场证明人力资源所创造地无形劳动能为企业带来成倍增长地剩余价值，如科技发明、科研成果等，所以人力资源也是企业家看准地目标.而人力资源地开发和合理利用正是实现这一目标地途径，所以现代市场和企业地激烈竞争进而转为人力资源地竞争.我国劳动力资源相当丰富，但是劳动力资源技能不高，再加上科技日新月异，更加拉大了技术差距，使劳动力资源变得更加贫瘠，从而出现了企业招工难和农民工就业难双重/ 9

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矛盾问题，也就是由于劳动力地供给和需求不匹配而造成地结构性失业问题.而且这一矛盾问题愈演愈烈，以至于年年出现“用工荒”地现象.一、人力资源开发与企业招工难问题分析

1.人力资源与企业效益地关系

对于企业,人力资源是如何影响企业经济效益地呢?我们知道,企业利润地根本来源是人力成本小于人力产出地差额,人力成本是指与人力资源管理活动有关地成本,涉及到招聘、挑选、培训、报酬等费用.人力产出是指企业员工为企业所创造地价值大小,具体表现为生产产品或提供服务地数量、质量和创新性.一个企业地人力价值主要取决于人力资本存量地大小,人力资本存量是指经资本投资形成地,凝结于劳动者身上地知识、技能和健康等.对于企业来说,每个员工都或多或少地具有不同地人力资本存量.但是,并非人力资本存量大,便一定可为企业创造价值,这里有一个前提条件,就是人力资本利用率问题.对于有一定资本存量地员工,衡量其对企业地贡献大小,关键要看其人力资本地利用率,利用率越高,人力资本地价值就越大,给企业创造地利润也就越多.2.人力资源开发跟不上企业发展需求

现代企业发展是智力与技术地较量，产品换代和更新速度日益加快.企业产品从制造走向创造，因此就需要科技支撑，需要智力型和技术型地劳动人才，这是对我国劳动力资源地巨大挑战，也是形成劳动力供需矛盾地主要原因.虽然劳动力资源丰富，但是创造型和科技型人才缺乏.所以我国人力资源开发还远远跟不上企业和科技发展需求.3.人力资源开发地深度跟不上企业招工需求

劳动力技能仅仅是皮毛技能，真正能用到企业产品制造上地很少，所以/ 9

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企业仍然招不到产业工人.这是我国用人单位普遍存在地现象，如电子企业，进行简单地电脑操作还行，要是进入电脑编程和智能化操作就不行了，再如家政服务，现在各大城市需要地家政服务是懂医学、餐饮、教育地复合型劳动力，而我们地劳动力资源大部分只懂一门或者连一门都不懂，因而也就被用人单位淘汰掉，从而出现了企业招工难地现象.4.人力资源开发地广度跟不上企业招工需求

这里地广度不仅仅指劳动力是复合型人才，更主要地是专业技能更专业更实用.我国地劳动力具有劳动技能地人才往往只掌握一门技术，如电工、焊工、瓦工等，这种单一技能地人才显然不能适应企业发展需要，现代企业发展如产品制造，从设计、材料研发、制造、产品维修、售后服务等具有一系列技术流程，因此只有懂得多门技术才能胜任.所以劳动技能广度跟不上难以适应企业用工需求.二、人力资源开发与农民工就业难问题分析

1.农民工劳动技能不高导致就业难

农民工科学文化知识低下，劳动技能不高是导致就业难用工难地根本原因，而且也是人力资源开发和管理地难点，正是由于农民工缺乏科学技术和劳动技能，所以企业难以选择所需要地农民工，既使企业提供了很多就业岗位，农民工也只能望岗兴叹.而人力资源开发是开发和培养有劳动技能地工人，对于没有技能底子地农民工进行劳动技能培养，费时费力，收效不佳，加大用工成本.从而使开发也变成了难题.2.“用工荒”与“就业难”地双重矛盾

我国经济和社会发展出现了“用工荒”与“就业难”地双重矛盾，一方/ 9

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面，不少企业拥有生产订单却招不满工人；另一方面，现代服务业、先进制造业等行业用工需求不足，造成大量大学生就业难.下列措施有利于解决“用工荒”与“就业难”矛盾：一是促进经济发展方式转变，产业结构转型和升级；二是提高劳动者薪酬待遇；三是引导劳动者树立正确地就业观；四是加强劳动者地技能培训.三、人力资源开发与管理地解决对策

1.校企衔接校企合作

学校是培养各类专业人才地地方，学科充足教学门类多样，能满足各类企业和人才培养地需要.校企合作我们从以下方面进行：一是企业与高校科研基地地合作，从产品设计、材料、工艺、制造等，这样有利于产品科技地转化，从而缩短企业研发时间，争夺有力地市场环境.二是企业与技术院校合作，将学校成为企业输送高素质人才地基地，我国地学校是一个庞大地人才教育基地，因此学生也就成了庞大地就业大军，只要学校以实践教学、科研教学、技能教学为主，就能满足企业需要各类人才地要求.这样既能解决大学生就业，又能开发产品、创造产品.从而实现企业与高校毕业生互利共赢.如今年五月份我市组织地产业集聚区企业与高校毕业生岗位对接洽谈活动就是这一事例地很好明证.2.做好农民工技能培训

虽然学生是就业地主力军又是高素质人才，可以缩短企业地培训时间降低费用，但是我国地企业种类繁多，除了技术密集型、智力密集型企业外，还有劳动密集型企业，而现在地劳动密集型产业也需要技术和科研地支撑，因此不再是简单地产品加工了，正所谓我们从中国制造向中国创造迈进，所以农民工必须有技术和文化才能适应.首先做好农民工技能种类地培训，让农民工成为复合型/ 9

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人才而不再是单一技能地学习.这样有利于农民工素质提高.二是深层次培训，不但要让农民工掌握知识技能而且技能还要专业精湛，从而为企业需要做好用工储备.3.做好企业员工管理

有了人才储备，接下来就是如何用人管理人才地环节了，为此做好人才激励机制管理：

（1）精神激励.人是生产力要素中最积极、最活跃地因素,提高员工素质、调动员工积极性是企业增强竞争力地关键所在.企业地精神激励任务,就是企业领导者要善于发挥员工地奋发进取、积极向上精神.在给予员工鼓励地同时,帮助其从各方面消除消极影响,以使大家地积极性得到最大可能地发挥.（2）任务激励.为了更好地发挥员工地工作积极性,企业领导应根据每个人地不同长处、性格及特点,分配不同任务,以达到人尽其才,才尽其用.并辅之建立既富有挑战性、又有现实可能性地目标,且尽可能把个人利益包容到集体目标中.这样会极大地激发起员工地责任感和成就感.（3）参与激励.现代企业员工,特别是那些知识型员工都有参与决策、参与管理地愿望,创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性地有效方法.通过参与,形成员工对企业地归属感和认同感,进一步满足员工地自尊心和自我实现地需要,使员工有机会发表自己地意见和见解,展现自己地才能,行使自己地权利,感受到自己在企业这个群体中是重要地一员.总之,在当今全球经济一体化、知识经济地趋势下,人力资源已成为企业取得和维系竞争优势地关键性资源.但是,要将人力资源从潜在地生产能力转化为现实地生产力,进而转化为人力资本,就必须加强人力资源地开发与管理.通过校/ 9

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企合作、教育培训、人员激励等措施，来提高劳动者地素质，为企业创造更多地财富.参考文献

[1]曹蓉.基于人力资本地人力资源开发与管理研究[J].西北大学,2011(4)

[2]张德玉.基于人力资本、人力资源量化管理地企业培训开发地研究[J].中国海洋大学,2010(8)

[3]尹晓峰.以人力资本为核心地人力资源开发与管理[J].东北师范大学,2012(7)/ 9

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第二篇：企业文化与人力资源管理体系-初稿

北京理工大学继续教育学院毕业论文

摘要

人力资源是企业最宝贵、最有创造力的资源，对人力资源的管理是企业生存和发展的根本，人力资源管理的战略性作用日益明显。企业文化是企业发展的灵魂，在企业管理中发挥重要的作用，企业文化对人力资源管理、对企业的生存发展至关重要，在企业的人力资源管理过程中，企业文化是影响人力资源管理成败的一个非常重要的因素。提升竞争力首先是个战略和结构的问题，一家企业的技术优势再强，如果没有好的发展战略、治理结构、组织结构和人才结构，也会面临发展方向的问题，这些关系到企业能否做大做强的问题。提升企业的核心竞争力，就要通过打造优秀的企业文化与实施正确的企业战略规划来实现。如果企业想做到基业长青，就需要一股更强烈、更持续的力量来支撑企业的发展，这就是企业文化。本文着重研究企业文化的内涵，形成特点，作用和结构，然后对中小企业进行实证分析，在此基础上提炼中小企业文化建设的影响因素和存在问题，分析中小企业的文化管理思路，使企业文化管理在人力资源管理的过程中发挥其强大的作用，使之成为企业走得更远、已成为当今企业人力资源管理的重要课题。

关键词：企业文化，人力资源管理，以人为本 北京理工大学继续教育学院毕业论文

ABSTRACT Human resources are the most valuable and the most creative resources.The management of human resources is the fundamental of enterprise’s survival and development and plays a strategic role increasingly.The corporate culture, the soul of enterprise development, plays an important role in business

management.The

Corporate

culture is

essential for the survival

and development of enterprise.In the process of human resources management, corporate culture is a very important factor.To enhance the competitiveness is the problem of strategy and structure.Any enterprise with technological advantage, without

a

good development

strategy

governance structure, organizational structure and personnel structure will face the problem of development direction.We should build a great corporate culture and implement the right strategic planning in order to promote enterprise’s competitiveness.Any company

wants

to do Everlasting，need an even stronger, more sustainable power to support the development of enterprises, which is the corporate culture.This paper focuses on the corporate culture connotation, forming characteristics, role and structure, then take examples for analyzing.On this basis by refining the influencing factors and of the corporate cultural construction, analyzing the culture management ideas of SMEs, we should make corporate cultural play a powerful role in the process of human resource management and make the business go further.That’s why corporate culture becomes an important topic of today's corporate human resource management.Keywords: corporate culture, human resource management, people oriented 北京理工大学继续教育学院毕业论文

目录

前言……………………………………………………………………..4 1企业文化………………………………………………………………5

1.1企业文化综述………………………………………………….5

1.2企业文化的内涵……………………………………………….5 1.3企业文化的作用……………………………………………….5 1.4企业文化的内容……………………………………………….6 1.5 企业文化的结构………………………………………………7

2、企业文化与人力资源管理体系的关系…………………………….8 2.1企业文化与人力资源管理的共同核心——以人为本………….8 2.2企业文化是人力资源管理的前提………………………………9 2.3企业文化在人力资源管理中的地位与作用……………………9

2.3.1 企业文化对员工的行为有导向作用……………………9

2.3.2 企业文化对员工有凝聚作用…………………………..10

2.3.3 企业文化对员工有激励作用…………………………..10

2.3.4 企业文化对员工有规范和约束作用…………………..10

2.3.5 企业文化对员工有融合和扩散作用…………………..10 2.4 人力资源管理对企业文化有完善作用……………………….10

3、建立以企业文化为向导的人力资源管理体系……………………..11

3.1我国中小企业文化现状………………………………………..11

3.2员工招聘………………………………………………………..11 北京理工大学继续教育学院毕业论文

3.3员工培训………………………………………………………..12

3.4行为规范………………………………………………………..12

3.5绩效评估………………………………………………………...13

3.6报酬体系……………………………………………………….14

4、企业文化落实的解决方案…………………………………………..14

5、结论…………………………………………………………………..16 致谢………………………………………………………………………16 参考文献…………………………………………………………………17

前

言

竞争是生命生存的一种常态，所谓“物竞天择，适者生存”。蚂蚁虽然很小，经不住人们手捏、脚踩，但它们却顽强地生存了下来，并且生机勃勃。为什么？一是蚂蚁有团队作战的特点，一群蚂蚁通力合作，既可以搬走一块花生皮，也可以应对其他挑战；二是蚂蚁具有旺盛的繁殖能力，在大量“减员”的同时，又大量繁育出后代。这样的例子屡见不鲜— —看似庞然大物，却无法生存；看似不值一提，却生机勃勃。这是适应性和遗传基因决定的，这虽然谈不上文化，却有着与人类文化相似的因素在起作用。

人有思想，有感情，有辩证思维，人类社会竞争纷繁复杂，既有来自自然的，也有来自社会的挑战。在这残酷的竞争中，人类总结出一个道理：要想在竞争中生存下来，单打独斗是不行的，必须依靠群体的力量，万众一心去争生存、争发展。而要凝聚成千上万的人，就必须建立一个共同的目标，必须培养合作的愿望，必须建立良好的沟通渠道，必须制定能形成合力的群体规范，必须形成公众共同遵循的价值观念……一言以弊之，就是必须建立完善的文化。而文化之于企业，也是同样的道理。

文化管理是人力资源管理的最高境界，埃德加·沙因是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，他曾经说过：“文化至关重要，因为它是强 北京理工大学继续教育学院毕业论文

大的、潜在的并且经常是无意识的一组力量，它决定了个人和集体的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了战略、目标和运营模式。”当今的企业家、学者们都认为，作为一个企业，要想保持长盛不衰，就必须有先进的企业文化。企业文化具有文化的一般作用，即在企业中产生凝聚力和精神动力，对员工进行教化作用，对企业中不同个体与群体之间的关系及其社会之间的关系进行调控作用，对企业的发展和员工的发展产生动力。所以企业文化建设是确保企业可持续发展的核心问题，也是我国众多企业人力资源管理面临的新问题。

企业文化和人力资源管理都是基于以人为核心的管理，强调以人为本，人是两者之间的联结点。企业文化从无形的价值观、思维方式影响人的精神状态，而人力资源管理则通过具体的制度措施、方法作用于人。人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，会使人力资源管理更加有效率。人力资源作为企业管理的一部分，通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界。

1.企业文化

1.1企业文化综述

文化之于企业，就如同灵魂之于人一样，很难说清楚，但它又决定了企业的成败。一个人的成功，往往具有高瞻远瞩的谋略、过人的胆识、超强的毅力、不同于一般人的勤奋，简而言之，就是有一种超凡的气质和精神。同样的，对于企业来说，也必须有一种拼搏进取的精神，否则很难成为卓越的企业。企业文化的作用是潜移默化的，那么究竟什么是企业文化，企业文化又是如何发挥作用的呢？

1.2企业文化的内涵

关于企业文化的定义有100多种，众说纷纭，莫忠一是。企业文化(Enterprise Culture)也称公司文化(Corporate Cultures),这是一门现代管理理论与管理实践高度结合的新兴的边缘科学。在这里采用艾德佳·沙因(Edgar H.Schein)(美国麻省理工斯隆学院教授，世界组织文化权威)的权威定义：群体在解决其外在适应性与内部整合的问题时,习得的一组基本建设，因为它们运作得很好,而被视为有效,因此传授给新成员,作为当遇到这些问题时，如 北京理工大学继续教育学院毕业论文

何去知觉思考及判断的正确方法.在现实社会中，影响企业文化的因素包括工作小组、管理者的领导风格、组织特征，管理过程和外部环境。

经过总结，企业文化被概括成是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的，带有本企业特征的经营哲学，以价值观念和思维方式为核心所生成的企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯和传统以及与之相应的制度载体的总和。

企业文化渗透于企业的一切活动之中：它是一种文化现象，价值观、哲学思想和行为准则等均表现为企业独有的文化心态和氛围；它又是一种管理理念，即肯定人的主观能动性，以企业文化引导为手段，激发员工的自觉行为。因此，企业文化是以管理为目的的文化和文化为载体的管理理论的有机结合，是企业的灵魂所在。

1.3 企业文化的作用

作为一种现代企业的管理需要，企业文化所具有的显著特征是构建企业价值观，营造和谐的环境氛围，形成以人为主体的人本化，实施软管理。它们使不同的企业相互区别开来；它们表达了企业成员对企业的一种认同感；它们使企业成员不仅仅注重自我利益，更考虑企业利益；它们有助于增强社会系统的稳定性，文化是一种粘合剂，它通过企业成员提供言行举止的标准，而把整个企业聚合起来；它们对激发员工的创新精神起到了积极作用。丰田公司的人力资源管理中就常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合年中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

1.4企业文化的内容

根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：1.经营哲学。经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。北京理工大学继续教育学院毕业论文

例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。2.价值观念。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、各异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。3.企业精神。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的核心，在整个企业中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对待宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是风险服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。4.企业道德。企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。中国老字号同仁堂之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营活动之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”5.团队意识。团队意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团队意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。6.企业形象。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层现象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象； 北京理工大学继续教育学院毕业论文

通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中表现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。

1.5企业文化的结构

企业文化的根本是人本管理，他可以看作是由器物层、制度层和精神层三个层次的内容构成的同心圆体系。其中，器物层又称为企业的物质文化，是企业文化的表层部分，它是形成制度层和精神层的必要条件；制度层即企业的制度文化，是企业文化的中间层次，是指对企业及其成员行为产生约束影响的规范性部分，它集中体现了企业文化的器物层及精神层对企业及其行为的要求；精神层即企业的精神文化，它是企业文化的灵魂，主要是指企业的全体成员共同信守的基本理念、价值标准、职业道德及精神面貌，也就是所谓的企业理念，它是企业文化的核心，是形成器物层和制度层的基础和原则，它既是企业个性的追求也是企业个性的体现。

2.企业文化与人力资源管理体系的关系

随着市场经济的发展，企业文化这个概念逐渐被企业管理者们了解、接受和重视，并肯定其对企业生存与发展的重要作用。管理是一种社会功能，它植根于文化、社会、传统、风俗、信念及种种制度中，因而，管理从本质上说也是一种文化。企业文化在企业管理中的目标指向主要是企业员工的精神状态，这就意味着，把企业文化运用于企业的管理之中，就必须做到以人为本。

2.1 企业文化与人力资源管理的共同核心— 以人为本

在竞争激烈的当今社会，企业的人力资源是当代企业最宝贵的资源，因此在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度激发人才的创造力，既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。

企业文化运用于人力资源管理，确立的是以人为本，以价值观的塑造为核心的文化管理模式，主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性，并把人看作生产、管理的中心，看作企业的主人，管理的主人而机器属物。由此可见，企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本；基于对人的崭新认识：人是企业的核心，人是企业真正的资源，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理体系采取具体的 北京理工大学继续教育学院毕业论文

制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。因此，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系——以人为本，企业文化通过精神状态影响员工，而人力资源管理则通过措施与方法，员工（以人为本）是它们之间的联结点，以此不断指引与开发人力资源的潜能，为企业发展奠定坚实的人力资源基础。海尔的总裁张瑞敏曾经被人问过，我们总是看到你公司的员工每天几乎到点了也不下班，一直在那里加班加班，这是为什么呢，而且您不觉得这有些侵犯了员工的人权吗？张瑞敏却答道：我给公司的每一个人都有设定工作目标，这一天该做的事，根据你的能力、职位，我都会有计划，而你在规定时间内完不成的话，那就要加班了，这不是我强行要求的。的确如此，每访问一个海尔的员工，他都会笑笑说：我们一定要做到日清，不然是不会下班的。而这看似苛刻的制度，其实在海尔人看来，已经成为它们的一种文化了。在海尔，有这样一个众所周知的理论：斜坡球体论。一个企业，在外部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上，这个球受到内部职工的惰性及外来市场的压力，让它向下滑，如果让这个企业在市场中保持它应该具有的核心竞争力，保持球在斜坡上能够继续向上走，只有：第一，克服内部员工的惰性；第二，研发最好的产品，开发市场，不断创新，让这个球在斜坡上继续向上走。而克服员工惰性，就是日事日毕，日清日高。这就是海尔人在“管”与“理”的平衡，“管”就是制度，“理”就是文化，这才是人力资源管理与企业文化的完美融合。

2.2企业文化是人力资源管理的前提

一种管理理念或方法在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一个企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境（企业文化）就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，首到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。

因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。人力资源作为企业管理的一部分，通过或利用企业文化进行管理，是人力资源管理发展到今天的必然要求，也是企业管理所追求的最高管理境界，把企业文化称为“管理的精髓”是不无道理的。

2.3企业文化在人力资源管理中的地位与作用 北京理工大学继续教育学院毕业论文

优秀的企业文化对于人力资源管理具有积极的辐射、引导和激励作用于人，激发员工的工作热情、增加团体的凝聚力，为企业增加财富，使之在市场竞争中，立于不败之地。在企业管理中如何发挥企业文化的导向作用来感化人、培养人，以开发人力资源的潜能，是当前企业人力资源管理的关键。2.3.1企业文化对员工的行为有导向作用

导向作用就是把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。企业文化像一只无形的手，对企业整体和每个员工的价值和行为取向发挥强大的作用，使员工认同企业的整体价值观，接受企业的人力资源管理理念和制度规范。企业文化中的共同价值观念对企业人力资源管理会产生积极的作用，它用无形的方式规范员工的思想和行为，使企业员工和生产要素的配置达到最优化，做到人尽其才、物尽其用，使企业始终处在最佳的运行状态，提高企业的经济效率。

2.3.2 企业文化对员工有凝聚作用

企业文化在发挥行为引导和约束力的基础上，可以增强企业凝聚力和对员工的激励作用。由于通过具有共同价值观念及目标的引导，使具有共同的价值观念、精神状态和理想追求的人凝聚起来成为一个整体（企业）。在这个企业中，每个成员都有着强烈的认同感和归属感，对企业的发展前途充满信心，积极参与企业的各项活动。2.3.3 企业文化对员工有激励作用

激励机制和企业文化是密不可分的，完善的激励机制可以巩固企业文化，良好的企业文化又为激励机制的实施奠定了心理基础，在良好的企业文化环境里，员工的工作业绩能得到客观公正的评价和回报。使企业中人际关系和谐，员工以企业为家，无形中达到了激励员工的目的。2.3.4 企业文化对员工有规范和约束作用

企业在人力资源管理中实行的各项管理规章、制度，是企业进行制度化管理的保障。但是，在人力资源管理中一些新制度的推行，比如KPI绩效管理、绩效性薪酬方案等等，员工们并不能很快适应，甚至由于会影响其短期利益而产生抵触情绪，此时就需要利用这种软约束，可以缓冲和促进人力资源管理中具体制度更好的执行，减弱硬约束对职工心理的冲击，真正产生出管理效益来，从而使组织成员的行为趋于和谐、一致。北京理工大学继续教育学院毕业论文

2.3.5 企业文化对员工有融合和扩散作用

企业文化不但对企业本身，还对社会产生一定的影响。优秀的企业文化不但能够形成以企业为核心的凝聚力，而且能够形成独有的企业文化竞争力，向企业以外的社会进行扩散辐射，提高企业的知名度。

2.4人力资源管理对企业文化有完善作用

企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实，完善，有效地激励员工以有利于企业经营业绩的不断提高，例如许多企业把自己的企业文化精炼为“团结、进取、拼搏、开拓”的标语和口号，但是企业员工的价值观念和行为方式都与该文化大相径庭，其原因就在于，这些文化仅仅停留在少数管理者的理念之中，而员工并没有予以充分认同。企业文化需要管理制度，特别是人力资源管理制度来承载，因为企业文化是方向，是倡导，但是如果没有配套的管理工具和管理方法来实现它，就可能是空的。

人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关带有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融入到员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。

3.建立以企业文化为向导的人力资源管理体系

真正使企业文化融入人力资源管理，很多相关从业人士都觉得很难，那是因为他们忽略了企业文化的管理职能，企业文化的实施同样需要一套科学严谨的制度与方法，否则很难“落地”。人力资源管理体系的建设包括战略管理体系、招聘体系、培训体系、行为规范体系、绩效管理体系、激励机制体系和最终的评估改进体系等，如何在这些体系建设中得以顺利运行和实施，笔者认为加强以企业文化思想的引导是在贯彻落实中，企业文化和人力资源行之有效的措施，管理应该是同步进行互相影响、互相渗透。

3.1我国中小企业文化现状

中国的企业文化管理实践与20世纪50年代。当时在中国的一些国有企 北京理工大学继续教育学院毕业论文

业中就有类似鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未被冠以企业文化的概念，但确实发挥着这一作用。20世纪80年代末，随着改革开放的进一步深入，引进西方先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式也被引入，许多学者、企业广泛研究、实践，但由于多种原因，我国的企业文化建设并未取得预期效果。到了21世纪初，国内学术界、企业界、又掀起了企业文化热，并相继出现了海尔、联想、华为、TCL等优秀的榜样企业。但是在中国，并不是所有的企业都是如此，更多的是一些问题多多，没有可持续发展战略的中小企业。他们在企业文化的理解和建设上，存在着误区。有的认为，企业太小，没必要搞文化建设；或者认为企业文化就是搞点文娱活动而已；或者认为企业文化建设就是那么几句激励士气的口号；或者干脆照搬别人的，这些就是目前我国中小企业文化的现状。要改善这种状态，就要从建立以企业文化为向导的人力资源体系着手。

3.2员工招聘

招聘是企业选择人才的过程，也是企业人力资源管理的重要一步。因此，在招聘阶段就要开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向，就是要将企业的价值观念与选人标准相结合起来。企业人力资源管理者要通过招聘过程有目的地开展公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。在这时候，谁能被雇用，最终决定就显著受到了对候选人是否适合于企业文化的判断的影响，忽视这一点是不明智的。3M公司的典型范例，值得我们学习和借鉴。3M公司致力于招聘最具创意的科研人才。3年前，3M公司发现员工的创新能力大不如前，于是专门成立了调查小组一探究竟。后经调查小组发现，创造力强的人都兴趣广泛、好奇心重、喜欢问问题、自主性强、新点子多、拥有强烈的道德观等特性，这些人有先试验后解释的作风。由此，3M公司知道今后它需要的应该是有勇气、不怕犯错误、拥有良好技能和创新特质的科研人员。他们展示的这些共有特征形成了3M公司目前招聘员工的标准。

3.3员工培训

人力资源工作中的重要一环就是通过员工培训，使员工成为适合企业发展需要的职业专家、能手的过程。以企业文化为导向的员工培训不光是知识的传授、技能的提高，更重要的是观念的更新、态度的改变，是员工对本企 北京理工大学继续教育学院毕业论文

业文化的认知和养成的过程。

企业成员在参加某一企业之前都有各自的经历，都带了形形色色的价值观进入企业。在同一个客观条件下，对于同一个事物，如果人们的价值观不同就会产生不同的行为。比如，对同一个规章制度，认为其合理的人就会认真贯彻执行，认为其错误的人就会拒不执行。而这两种截然相反的行为将对企业目标的实现起着完全不同的作用。因此，员工培训，不仅要向员工直接导入企业文化体系的相关内容，而且要将企业文化的要求贯穿于企业的各种培训之中，以使企业价值观念在培训活动中不经意地传达给员工，潜移默化地影响员工的行为，并最终形成统一明确的企业文化价值观。这样，培训带给企业人力资源管理的不光是培训目标的完成，而且是具有相同企业文化价值观的人力资源，无疑将促进以企业文化为导向的企业人力资源管理工作与企业的经济效益。

3.4行为规范

行胜于言，要使企业文化切实落地，企业就不能不重视核心骨干成员行为的塑造，企业高层、中层、基层人员的行为规范构成了优秀企业文化的基础。企业高层领导的行为对于落实企业文化尤为重要，他们不仅是企业文化的主要提炼者，他们更是企业文化的推行者和实践者。所谓“正人必先正己”许多成功的企业，企业领导者都起了模范带头作用。企业的中层管理人员既是企业领导层中的执行者，又是基层人员中的领导者，在整个企业中起着承上启下的作用，其自身的行为表现将直接影响到整个企业的文化塑造。企业的各项重大战略、工作任务的落实，最终都是靠广大基层员工来实现的。他们工作在第一线，与供应商、客户接触最为紧密，他们的行为直接影响到客户和供应商的满意度，他们的一举一动也直接影响着企业在公众心目中的形象。以创新而著名的3M公司中，其管理座右铭是“只有容忍错误，才能进行革新”3M公司的领导人在成为领导之前，已经经受了这种文化的熏陶，“不批评任何一个创意”已成为3M公司领导人的行为惯例，也正是因为3M公司领导者对这种行为惯例的自觉践行，推动和促进理 3M公司浓郁的创新文化。

3.5绩效评估

绩效评估是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工和企业共同受益。成 北京理工大学继续教育学院毕业论文

功的企业的绩效评估系统都会体现出特定的企业文化，或者说，有什么样的企业文化，也就有什么样的绩效评估系统。

绩效评估是人力资源管理工作中最能体现企业文化精神的一个环节。绩效评估的具体内容和评估的过程都向员工明确了企业的价值观和目标，它清楚地告诉员工“我们的价值是什么”“我们推崇什么样的行为与方式”。一旦员工的绩效评估与企业文化不符，甚至相矛盾，必然会使员工无所适从、迷惑、甚至造成员工对企业文化的误解和对企业的不信任感，这必然会对人力资源管理带来负面影响。因此，不同的企业文化对绩效评估的标准和重点应是不同的。例如，对于注重“团队精神”的企业文化，绩效评估应突出对“合作”、“奉献”及“对团队的影响”等体现团队精神和端对业绩的相关要求的考核。而对于强调创新与竞争的企业文化，在绩效评估体系中就要突出对个人业绩与个人能力的评价。对于其它类型的企业，在绩效考评系统中都应有与各自企业文化相适应的不同重点与方法。

例如安利（中国）绩效考评就是建立在突出员工间的伙伴的企业文化和明晰的才能要素上的。安利员工除了其要有适应去岗位工作的知识技能要求外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。绩效评估特别强调“团队精神”和“持续学习的态度”的重要性，在经理级员工的绩效考评表里，这两点就总共设计了五大方面16个问题。也就是说，安利的业绩考评不鼓励“个人竞争”，而是强调了员工的学习能力与团队的共同进步。

3.6报酬体系

报酬是指组织对那些为实现企业目标付出劳动的员工的物质回报。它主要由工资、奖励和福利三部分组成。众所周知，企业的报酬体系必须是符合公平原则。而不同的企业由于文化的不同，企业成员的价值观念和道德准则是不同的，对其公平的理解也会有所不同。例如，日本企业文化强调员工对企业的忠诚，讲究论资排辈，薪资分配必然倾向于资深员工。而美国企业的文化更强调员工的表现和价值，因此，薪资分配则更看重员工的业绩和能力。这样一来，对日本企业公平的原则，对美国企业就变成了不公平。可见，报酬体系应是在企业文化的引导下，并能充分体现企业的价值取向与发展目标。北京理工大学继续教育学院毕业论文

采用怎样的报酬体系，并无一定的形式，重点在于是否与企业文化相适应。对于不同的企业文化，报酬系统的设计应有所不同。对于推崇“个人英雄主义”的企业，强调组织内的竞争与个人成就，企业会以个人绩效支付报酬，报酬的差距会很大；而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩支付报酬，报酬相对平均；而风险型的企业应采用高工资、低福利的方式；而稳重型的企业则应采用低工资、高福利的方式。

4.企业文化落实的解决方案

企业文化的落实需要与企业战略、招聘制度、培训制度、行为规范体系、绩效考核、激励机制的相融合。

首先要让文化融入管理，发挥企业文化的计划、组织、领导和控制四大职能；其次，明确企业文化与企业战略的关系，就像河水与河堤，战略是硬性的，文化是软性的，流动的，有时甚至会产生无穷的足以摧毁河堤的力量，所以，应该在发现企业文化的不良因素时，就及时采取措施，以避免问题加重。同时要将文化细化和分解，变成和企业策略一样可操作，可执行的东西。再次，在企业招聘人才的初期，就要科学的分析员工的任职能力，包括行为素质和知识技能的考核，科学选择最匹配人才。在培训新员工的过程中，要有完整的组织，并应用科学的方法进行培训规划，例如５W2H法则，即：what，培训内容；who，培训对象；when,培训时间；where,培训场地；which,针对性；how,培训形式与方法；how much,培训预算。当然最重要的是培训内容要有层次，形式要生动。对行为规范的要求，是企业具备优秀文化的基础，要靠企业上上下下一起实现。要从高层行为规范开始，带头做出优秀榜样，然后是中层执行者，最后才是基层员工，企业上下团结一致，力量才会往一处使。绩效考核是让企业文化落实最直接、最有效的方式，绩效考核的指标应与企业文化有关，另外也不要忘了针对企业文化本身进行考核。可以利用相应的企业文化考核表，根据各部门、各项目制定相应的评价指标体系。在报酬部分应该将薪酬与晋升机会相配合，鼓励员工参与管理对优秀的员工及时授予奖励。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工就提了165万条建议，平均每人31条，这些建议为公司带来了900亿日元的利润，相当于当年总利润的18%。当然对与公司整体步调不一致的员工就要予以严厉惩罚，这同样也是激励，不过是反向激励。同时要更关心员工，政策要更关心员工，政策要人性化，比如做定期的沟通后让 北京理工大学继续教育学院毕业论文

员工自行制定弹性工作计划，给予更富挑战性的工作，建立员工兴趣小组，组织休闲活动并提供便利设施及服务。

最后，所有的措施都进行过后，企业文化与这些是否匹配上了，是否还存在问题，如何进行改进，就要实施企业文化评估与改进了。主要遵循四个步骤;首先，问题调研与成因分析。收集各个部门在工作中遇到的问题，尤其是与企业文化相关的，经过分类，然后归因。其次，问题顺序。总结出各种问题后对症下药，使用问题优先排序法PQM模型，将问题分成最要紧、最不要紧、最重要、最不重要四个层次，安排解决的先后策略。再次，问题解决。具体到每一个问题上，应采用“理念引领、典型事件激发、制度固化”的方式来构件长效保证机制，促使企业网深入人心，相关行为得到固化。在这一方面，海尔的企业文化落地“三部曲”做到了直观，具体。海尔文化落地的模式可以总结为“提出理念——推出典型案例——形成制度”的“三步曲”模式，具体而言，就是：（1）提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；（2）在理念与价值观的指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。通过最后形成的制度与机制，保证了员工对理念与价值观的广泛接受并认同。最后一项就是评估。制定有针对性的企业文化评估问卷，对企业文化建设总体效果进行评估，通过调查，企业可知自己通过一年的企业文化建设在相关问题上的改善程度，哪些部门问题依然严峻等等。例如，针对我国的中小企业，可以设计有针对性的评估改进自我调查项目，用打分的方式，还可以更加突出于往年的对比情况：－2分——与去年相比差了很多；－1分——与去年相比差了一些；0分——与去年相比大体相同；1相比去年，公司更加鼓励各个级别的员工为公司的发展提出合理化建议或意见。2相比去年，员工提出自己的建议和意见的渠道更加畅通。3相比去年，在公司，人们更能当面坦诚沟通存在的问题，而不是在背后议论。4相比去年，员工向领导提建议或意见，能得到更大程度的重视和更有效的反馈。5相比去年，公司领导的沟通技巧有了提高，使员工更愿意与之沟通。

由此可见，我们通过“文化与绩效考核的融合”以及“公司部门级企业文化的评估改进体系”使得长期与短期的评估改进相结合，微观与宏观的评估改进相结合，构建了一套较全面的文化评估与改进体系。通过这套评估改进体系，企业可以科学、客观地评估企业文化建设中存在的问题，并及时地进行调整和改进，使企业文化建设的效果得以实现螺旋式的提升。北京理工大学继续教育学院毕业论文

5.结 论

企业文化与人力资源管理是相辅相成的。一方面，根据企业文化制定的人力资源管理措施，更容易获得员工的认可、支持和执行，使人力资源管理的措施、方法更有效、更深入人心；另一方面，因为企业文化要求贯穿于人力资源管理的行为之中，这就对企业文化的培养和完善施加了长期稳定的保证，强化了企业文化的影响。企业文化与人力资源管理的关系是相互影响，相互促进的，二者的有机结合就能更有效地管理人，使人的潜能最大化，从而也就达到了企业在竞争过程中人力资源的优势。因此，在竞争日益激烈的今天，中国企业只有把握自身的文化优势，推进人力资源体系的不断进步，才能真正构筑中国企业的核心竞争力。北京理工大学继续教育学院毕业论文

致

谢

由衷感谢参与我论文答辩评审的各位老师！

这次毕业论文得到了很多老师、同学的帮助，非常感谢我的论文指导老师杨老师，在论文撰写期间一直细心教导，和蔼可亲，一次一次耐心督促、指导，每次遇到难题，我最先做的就是向杨老师寻求帮助，而杨老师每次总会抽空来找我面谈，倾注了恨到的心血。真心感谢杨老师！

最后，感谢所有在这次毕业设计中给予过我帮助的人。北京理工大学继续教育学院毕业论文

参 考 文 献

［1］李长江.中小企业文化管理之道［M］.北京:中国经济出版社, 2009.47-50 ［2］韦华伟.文化驱动企业［M］.北京:人民邮电出版社,2009.31-32 ［3］德斯勒.人力资源管理［M］.吴雯芳译.北京:中国人民大学出版社, 1999.664 ［4］余凯成.组织行为学［M］.大连:大连理工大学出版社,2006.49-51 ［5］王谦修.新经济时代,企业文化发展的六大趋势［DB/OL］.中国管理传播网,2010-2-5 ［6］段维龙.企业文化与人本管理［M］.北京:北京大学出版社,2009.34-36 ［7］张德.企业文化建设-第二版［M］.北京:清华大学出版社,2009.88-89 ［8］沙恩.企业文化与领导［M］..朱明伟, 等译.北京.中国友谊出版社, 1989.78-79 ［9］沃伟东.企业文化德经济学分析［D］.上海:复旦大学,2006.［10］杨懿.转型期中的中国民营企业文化研究［D］.上海:复旦大学,2005 ［11］(美)约翰·M·伊万切维奇，《Human Resource Management》

第三篇：人力资源开发与管理

人力资源开发与管理复习资料

一、单选题

1、()是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。标准答案： b

A.认知B.态度

C.智慧D.谦虚

2、()是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。标准答案： c

A.工作成就 B.工作绩效

C.工作满意度 D.工作态度

3、最早提出组织承诺的是()。标准答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿伦 D.贝克尔

4、()与缺勤率和流动率成负相关。标准答案： b

A.组织效率 B.组织承诺

C.工作绩效 D.工作分析

5、()是指个体对其他个体的知觉。标准答案： b

A.个体知觉 B.社会知觉

C.归因 D.群体知觉

6、()是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。标准答案： c

A.光环效应 B.投射效应

C.首因效应 D.刻板印象

7、()是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。标准答案： a

A.光环效应 B.投射效应

C.首因效应 D.刻板印象

8、领导情景理论中主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是()。标准答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不属于人性的内容。标准答案： d

A.自然属性 B.生物属性

C.心理属性 D.社会属性10、20世纪二三十年代，美国哈佛大学教授埃尔顿•梅奥提出了()假说。

A.社会人 B.经济人

C.管理人 D.复杂人

11、社会学习理论的创始人是()。

A.弗洛姆 B.爱德华•桑代克

C.莱文泽尔 D.班杜拉

标准答案： d12、()是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。

A.绩效 B.成员满意度

C.团队学习D.外人满意度

标准答案： c13、帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是()。

A.团队任务职能 B.团队维护职能

C.团队沟通职能 D.团队决策

标准答案： a

二、多选题

1、影响工作满意度的因素有()。

A.富有挑战性的工作 B.公平的报酬

C.支持性的工作环境 D.融洽的人际关系

E.个人特征与工作的匹配

标准答案： a, b, c, d, e2、阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有()。

A.感情承诺 B.书面承诺

C.规范承诺 D.口头承诺

E.继续承诺

标准答案： a, c, e3、社会知觉包括的类型有()。

A.首因效应 B.光环效应

C.投射效应 D.对比效应

E.刻板效应

标准答案： a, b, c, d, e4、组织公正与报酬分配的原则有()

A.分配公平B.程序公平

C.互动公平D.法律公平

E.组织公平

标准答案： a, b, c5、桑代克的效果论中强调的行为法则有()。

A.在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反映，将更有可能再次发生

B.令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”

C.那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生

D.不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”E.如果行为之后没有任何后果，即既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则

标准答案： a, b, c, d, e6、组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有()。

A.要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为

B.惩罚原则

C.要对这些关键行为进行基线测量

D.功能性分析

E.干预行为

标准答案： a, c, d, e7、团队的有效性要素构成有()。

A.绩效B.成员满意度

C.团队学习D.外人的满意度

E.薪酬

标准答案： a, b, c, d8、个体的沟通风格包括的类型有()。

A.自我克制型 B.自我保护性

C.自我暴露型 D.自我实现型

E.自我实践型

标准答案： a, b, c, d9、亨利•明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用()高度相关的角色来说明管理者。

A.工作计划类 B.人际关系类

C.信息类 D.任务处理类

E.决策类

标准答案： b, c, e10、领导者与众不同的特质有()。

A.自信心 B.创造性

C.内驱力 D.领导动机

E.随机应变的能力

标准答案： a, b, c, d, e

三、名词解释

1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。

2.绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。

3.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。

4.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。

5．人力资源管理：就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。

四、简答题

1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点？

答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：

（1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。

（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。

（3）时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。

（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。

（5）能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。

（6）再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。

（7）增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。

2、简述一个良好的绩效计划的内容。

答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：

（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？

（2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？

（3）如何评价这些结果是好是坏？

（4）如何收集员工工作结果的信息？

3、简述绩效信息的收集方法。

答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：

（1）观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。

（2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。

（3）关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。

（4）相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。

需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。

4、工作分析的作用和意义是什么？

答：工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点：

（1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。

（2）进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。

（3）进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。

五、案例分析题

案例题：通达公司员工的绩效考评

通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。

绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。

试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？

（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

答：分析要点：

（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。

（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。

第四篇：人力资源开发与管理

第一章 人力资源开发与管理导论

第一节 人力资料开发与管理概要

1、四种资源：物力资源、财力资源、信息资源和人力资源

2、人力资源的定义：所谓人力资源，就是能推动组织进步和经济发展的智力劳动和体力劳动能力的人的总和。

3、人力资源的6个特征：形成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。

4、人力资源开发与管理的涵义：企业人力资源的开发与管理，囊括了企业人力资源经济活动的全过程。它是采用科学的方法，对于一定物力相结合的人力予以合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。

5、人力资源开发与管理的职能和活动：（1）获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、挑选与使用。（2）保持职能活动有保持员工的工作积极性，保持健康安全的工作环境。（3）发展职能包括职工培训、职业发展管理。（4）评价职能工作评价、绩效考核、满意度调查。（5）调整职能包括调配系统、晋升系统。

6、人力资源开发与管理的目的：（1）为满足企业任务需要和发展要求。（2）吸引潜在合格的应聘者。（3）留住符合需要的员工。（4）激励员工更好的工作。（5）保证员工健康和安全。（6）提高员工素质、知识和技能。（7）发掘员工的潜能。（8）使员工得到个人成长空间。

7、人力资源开发与管理的意义：（1）提高生产率，即以一定的投入获得更多的产出。（2）提高工作生活质量，指员工在工作中产生良好的心理和生理健康感觉。（3）提高经济效益，即获得更多的盈利。（4）符合法律条款，即遵守各项有关法律、法规。第二节 人力资源开发与管理新趋势及现状分析

1、人力资源开发的新趋势：（1）人力资源开发的地位将发生根本变化。（2）人力资源开发将成为全民的普遍观念。（3）人力资源开发的价值将发生变化。（4）重视人力资源开发的科学性。（5）人力资源开发的手段和方式多样化。（6）人力资源开发终身化。（7）更加注重情商的开发。（8）需要具有时代性的高素质人才。（9）科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点。（10）人力资源开发服务业务将成为一项重要产业。

2、人力资源管理的新趋势：（1）人力资源管理已成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。（2）人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能。（3）人力资源管理工作人员地位的显著提高。（4）企业内部人力资源管理虚拟化。（5）人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。

第二章 人力资源开发与管理战略系统

第一节 人力资源开发与管理战略概要

1、人力资源开发与管理战略的内涵：人力资源开发与管理战略是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制定并以此实施的全局性、长期性的思路和谋划。

2、特征：全局性、长远性、阶段性、稳定性、应变性

第二节 人力资源开发与管理的基本理念

1、理念基础：人性假设，经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。

第三节人力资源开发与管理的基本方针

1、基本方针与主要政策：人本思想、招聘、新老融合与沟通、用人、队伍建设、领导干部管理、举贤荐能、考核、潜能开发、激励、救济与抚恤、文化认同、思想工作、解聘

第四节 工作分析

1、工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。

2、工作分析的方法：工作实践法、关键事件法、标准问卷法

第五节 人力资源规划

1、人力资源规划的概念：人力资源规划是系统的评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需要数量且具备相应技能的员工的过程。

2、人力资源需求预测：需求预测就是企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。

3、人力资源需求预测方法：现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法、人员比例法。

4、人力资源供给预测：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为供给预测。来源：内部来源、外部来源。

第三章 员工招聘与挑选系统

第一节 员工招聘与挑选的原则

1、定义：员工招聘与挑选是企业寻找、吸引那些有能力，又有兴趣到企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

2、员工招聘与挑选的原则：保证被录用人员达到规定要求；公开原则；平等原则；考核竞争原则；全面原则；择优原则；量才原则；效率原则；确保重点原则。

第二节 员工招聘与挑选的程序

1、一般程序：制定招聘计划；落实招聘组织；寻找、吸引求职者；挑选录用员工；检查、评估与反馈。

2、内部招聘程序：发布招聘信息；应聘者报名；测试；确定聘用人员。

外部招聘程序：初选；面试；人力资源测评软件测试；笔试；其他测试；审核录用。

第三节 员工招聘的策略与方法

1、内部调整：管理人才和技能的储备、内部竞争上岗公告和自我推荐，包括的内容内部招聘、考核、加大培训力度、复合型人才的培养。

2、员工招聘的外部来源：学校学生、其他公司的员工、失业者、老年人、军人、个体劳动者。外部招聘的方法：通过“熟人”介绍；从专业机构推荐；通过广告招聘；合作伙伴之间推荐；其他渠道

3、外部招聘的内容：（1）招聘渠道：学校招聘、人才市场招聘、网上招聘、广告招聘、推荐（2）招聘条件：基础素质、综合素质（3）广告和宣传

第四节 员工挑选的策略和方法

1、员工挑选的过程和方法：初步面试、评价申请表和简历、选择测试、面试、个人证明材料检查和背景调查、选择决策、体检、录用求职者

2、测试种类：认知能力测试、运动神经能力测试、业务知识及经验测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试

第五篇：人力资源开发与管理

1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？

答:因为职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。而该公司存在的问题有：

（1）工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推诿的现象。

（2）人员配置不合理，效率流程低。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

（3）工作对人的要求没有具体标准，缺少人事匹配的依据。用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。

（4）缺少合理的晋升机制和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在激励机制方面，工作成果及其表现没有合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。

职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提，对于企业的战略的落地和组织的优化具有十分重要的意义。有效的职位分析通过分析职位目的、工作职责、工作任务、履行程序、工作权限，能够实现战略传递，明确职位边界，提高效率流程，实现权责对等，强化职业化管理。可见，有效的职位分析能够解决该公司存在的组织和人力资源管理问题。

因此，公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定是正确的。

2．请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?

答：职位分析过程需要经历立项阶段、准备阶段、信息收集、信息处理、反馈验证、定稿、运用阶段、修订阶段。该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着这样一些问题：

首先，他们没有明确职位分析原则，即没有立项、准备阶段。一般来说，职位分析需要遵守：（1）以战略导向：强调职位与组织和流程有机衔接；

（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应；（3）以工作为基础，强调人与工作有机融合；（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握；（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。而他们一开始就寻找进行职位分析的工具与技术。

其次，职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，需要明确职位分析需要收集的信息类型和信息来源。一般信息类型包括工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息三个方面；信息来源包括企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准，企业内在的组织层面的信息与期望，组织内部与职位相关的各类人员，外部组织或客户四个方面。而该公司的人力资源部没有考虑该如何有效全面的收集信息，收集信息的来源只有组织内部与职位相关的各类人员，方式只是从流行的书籍中选取一份职业分析问卷和进行职位访谈。同时，这些问卷回收率低，填写效果不理想；并且在进行职位访谈时，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经一人。此外，该公司在部门合作与信息沟通上也存在问题。在人力资源部，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通；其他部门的工作人员也没有很好的配合人力资源部的工作。

再次，职位分析说明书是对职位信息进行收集、整理、分析与综合形成的成果。由于各职位的信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。但是人力资源部的工作人员一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息不准确；另一方面，缺乏写职位说明书的经验。因此，只能结合自己的判断，东拼西凑—些材料，最后成稿。这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。

最后，该公司都没有形成确实有效的职位说明书，就要求各部门配合实施。人力资源部对于自己都没底的职位说明书下发到了各部门，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。却还对其他部门不了解，对其所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。最终导致这次编写的职位说明书彻底的失败。

3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。

答：职位分析作为组织人力资源管理的一项基础工具，公司所采用的职位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的访谈法、文献分析法和非定量问卷法。

（1）对于访谈法：

访谈法是目前在国内运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。进行职位分析访谈法需要把握的关键点有：访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认等。而我们可以看到的是，该公司在进行访谈时没有培训访谈者，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通，到撰写职位说明书时只访谈了大概1/3的职位。经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易，因此也就没有事前沟通、技术配合等。

（2）对于文献分析法：

文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。而该公司确是通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些不准确、不完全的信息直接来撰写职位说明书。

（3）非定量问卷法：

非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。而该公司的问卷是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取的一份职位分析问卷。因此可能存在与组织的性质、特征不符，不能很好的收集信息，而事实也确实如此。没有及时的沟通，大家都不了解这次问卷调查的意图；没有设计个性化的问卷，大家不理解问卷中那些陌生的管理术语；没有相关的咨询服务，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，也不知道具体该找谁。加上一些部门一些员工不重视，存在很多草草了事和代填的现象。因此，该公司的问卷是不成功的。