人力资源绩效考核：我国公共部门绩效评估问题探究[全文5篇]

第一篇：人力资源绩效考核：我国公共部门绩效评估问题探究

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绩效管理作为人力资源管理的核心，作为战略实施和人才开发的重要手段，已经得到越来越多国有企业的高度重视。但是，很多国有企业在引入绩效管理体系之后，却往往遭遇到严重的执行难问题：经过论证、适合企业实际的绩效管理体系，却在执行中大打折扣、难以发挥实际的管理作用。除了绩效管理制度本身的科学性和可操作性之外，实施过程是影响绩效管理效果的最关键因素(龙立荣等，2007)。尽管国有企业的情况千差万别，但是从总体上说绩效管理实施问题却具有一定普遍性。

一、国有企业绩效管理实施中的典型问题

(一)绩效管理理念难以落地

在制定绩效管理制度的过程中，企业都根据自身特点融入了各类绩效管理理念;但是在实际实施中，这些理念大部分却没有得到有效贯彻实施，有学者将此现象形象地称为理念“天上飘”，执行“地上爬”(彭剑锋，2004)。

比如绩效管理中强调绩效管理与绩效考核的差异，前者是一个持续沟通的PDCA过程，而后者则只是绩效管理的一个阶段;但事实上，在很多国企的执行中绩效管理仍然被缩减为简单的期末考核。再如，绩效结果沟通反馈是提升员工能力、改善绩效的重要步骤，但是大多数管理者却往往敷衍了事，无法起到实际作用。

(二)复杂的人为因素影响了绩效管理的公正性

绩效管理中存在复杂的人为影响因素，诸如宽厚误差、苛严误差、集中倾向、晕轮效应等成为影响绩效管理公正性的主要障碍(刘昕，2007)。而在某些国有企业，由于严重的公司政治的存在，各类人为因素影响更为严重，绩效管理的公正性受到很大制约。

因此，很多企业建立了绩效结果审核和申诉机制对此进行控制，但这些手段属于事后补救措施，还往往需要人力资源部门耗费大量的时间精力进行审查。

(三)绩效管理面临直线经理 “软抵触”

虽然人力资源部强调直线经理是人力资源管理的主体，但是真正提高直线经理的参与度却存在障碍。在企业中经常发生的场景是，绩效专员向直线经理催缴绩效表格，而直线经理则以工作太忙为托词;最终可能会演变为，直线经理走过场、随意打分、把表格提交人力资源部了事，而人力资源部也只好无奈地认可这一现实。

有研究者早就注意到这个问题，因此直线经理在绩效管理中的角色倍受重视，认为直线经理应当承担合作伙伴、教练员、记录员和公证员的角色(许伟丽等，2006)。但从管理实践来看，具体实现路径和方法才是问题的关键。

(四)绩效管理执行力衰减

正如林泽炎在《中国人力资源发展报告》中所指出的那样：国有企业建立绩效考核制度和实施考核的面较广，但执行不力，实施效果一般。在很多绩效管理导入失败的企业，绩效管理普遍经历了一个从倍受关注到失望、形式主义的过程。其原因固然是多方面的，但其中一个原因是不可忽视的，即绩效管理的执行力问题。

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在传统的纸笔绩效管理操作方式下，非常容易发生绩效各环节执行不到位的问题。在导入绩效管理初期，高层重视、人力资源部积极推动、各方面普遍关注，因此执行效果较好;而随着各方面的积极性消退，绩效管理执行力度减弱，最终滑向形式主义。

二、绩效管理成本与执行效果悖论

上述各种问题都可以从管理效能和管理成本中找到原因。必须承认，绩效管理会导致管理成本的增加，当然这里所说的管理成本并非是指财务概念，而是指绩效管理过程对管理者及员工精力和时间的占用;当然还应当包括由于绩效管理流于形式、而同时挤占了业务处理时间所导致的机会成本。

这是很多管理者对绩效管理抱有消极态度的重要原因，固然有对绩效管理认识上的偏差，但不可回避的是绩效管理成本巨大让各级管理者望而却步。由于当前“绩效考核仍然被认为是评估员工一段时间内绩效的最佳方法”而不得不执行，于是各级管理者所采用的应对方式是：尽量降低绩效管理的成本，亦即在绩效管理上花费非常少的时间和精力，因而绩效管理过程也就非常粗略，绩效管理的有效性也非常有限，这种情况就是很多人所说的绩效管理流于形式主义的情形。

因此，要让绩效管理有效运转，其核心是降低绩效管理成本，提高精细化程度，保证绩效有效性。显然，在纸笔操作方式下，上面的逻辑是不成立的，因为绩效管理精细化程度提高必然带来绩效管理成本上升;而在信息化手段支持下，将流程、表单预置到信息系统中，将大量耗时费力的手工操作交给操作系统自动完成，这一矛盾就得以解决。

三、以信息化手段助推绩效管理体系执行

(一)以信息化落地绩效管理理念

任何管理理念都必须转化为具体的管理行为才能实现落地，这一转化过程必须依靠机制、制度、流程和技术四个层面的系统建设(彭剑锋，2004)。但在很多企业，虽然一项管理理念已经转化为制度，但缺少具体的绩效管理流程和技术。

例如，绩效管理中强调在任务执行过程中上下级之间的持续沟通，虽然这一点也在很多企业的绩效制度中作出了明确规定，但是却没有可以执行的流程和技术(如表单等)，而且监督成本非常高;而在信息化手段下，该沟通过程可以通过eHR系统得以实现：

1、首先员工可以通过系统中的日报、周报以及工作进度汇报等工具向上级汇报工作进度;并且，员工可将工作成果作为日报、周报附件上传给直接上级;

2、上级也可以通过上述系统工具对员工进行反馈、指导;

3、更重要的是，可以将各类表单工具预置到系统中，而且该沟通成本很低。

可以说，基于信息系统的上下级沟通方式突破了时间和空间的限制，可以随时、随地进行。当然这种间接沟通无法取代面对面的直接沟通，但却是目前沟通不力现状的良好解决方案和直接沟通的有力补充。

总之，各种绩效管理理念都可以通过进一步转化为具体的流程和技术而在eHR系统中得以贯彻和执行。

(二)以信息化降低绩效管理成本

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绩效管理成本常常为企业所忽略，但却是影响绩效管理执行的一个关键因素。在传统的纸笔操作模式下，绩效管理过程工作量巨大，诸如人工发放表格、考核主体填写、表格回收、统计和计算，在此过程中差错难以避免，尤其是统计错误。

而这些工作正是信息系统的优势所在：系统可以根据设定将各考核主体应进行的评价任务自动推送到其办公系统桌面进行提醒;考核主体可在系统中对考核对象进行评价;评价完毕各类数据自动存储到服务器中，并自动完成统计、计算;而且绩效管理人员还可以通过系统查看考核工作进程。上述过程完全通过eHR实现，大量事务性工作都交由系统完成，且消除了差错率，因而极大地降低了绩效管理成本。管理成本降低的直接结果是，一方面绩效管理更容易推行，另一方面是使直线经理和人力资源管理人员能够有更多精力从事增值性工作。

另外，很多企业在全国各地具有分支机构，其考核成本更高。如某保险企业，总部位于北京，而全国多地设有分支机构，对于分支结构负责人的考核由总部统一进行;在考核时，先由总部向各地用特快专递寄出考核表，然后分支机构填写完毕再寄回总部;该过程耗时费力、而且常常延期。而在部署基于BS架构的eHR软件后，各分支结构只需远程登录即可实现评价。原来需要两周才能完成的考核工作现在两天内即可完成，这无疑极大地将人力资源部从行政事务性工作之中解放出来。

(三)以信息化限制人为因素影响

绩效管理中的人为因素以及由此造成的各类误差非常普遍，诸如宽容或苛严误差、趋中趋向、晕轮效应、首因误差、近因误差等，这些误差影响了考核公正性。尤其是在国有企业的特殊背景下，该问题就显得更为突出。

比如，为了避免宽容或苛严误差、趋中趋势，很多企业采用了强制分布方法，但是在执行中却需要耗费大量的时间去核查各级管理者是否按照制度要求确定了绩效结果等级，还需要再次要求相关人员进行调整;而在信息系统内，则可以通过评分参数设置保证强制分布的实现。可在系统中设定各考核等级的比例和人数上限，如果打分情况与此不符，系统会自动提醒、并无法完成结果提交。

当然必须承认，信息化手段能够在很大程度上降低人为因素对绩效结果公正性的影响，但是并不可能完全消除。

(四)以信息化促进多方合理定位与积极参与

在上文所说的绩效管理相关者角色定位问题中，要将这些角色定位落实到具体的执行中，一方面要转变相关人员观念，而另一方面则必须明确其在绩效管理过程中的职责，并转化为具体的管理行为。

信息系统正是为职责、管理行为提供了具体的操作平台。以直线经理为例，依据其职责，将具体的操作流程、相关表单固化到信息系统之中，这样员工和直线经理就可以按照系统设置渐次完成“计划、跟踪、评估、反馈”的PDCA过程。而且，信息系统与纸笔操作相比具有更高透明度和沟通即时性，更降低了管理成本，因而更有利于绩效管理各相关方的参与。

(五)以信息化强化绩效管理执行

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在传统纸笔操作模式下，起动并完成一次绩效管理过程都需要大量的人际过程，比如人力资源要发布通知、监控进程以及各部门上下级之间按指令完成相关过程。

在信息化条件下，企业绩效管理体系转化为信息化流程，并与企业其他管理系统(如OA系统)集成，这时上述过程是信息系统按预先设定自动流转。比如，当绩效管理开始，绩效专员只需在系统内点击鼠标、起动该过程;系统则会自动向相关人员预警，提示其完成绩效计划;而员工完成计划初稿，点击提交，则该计划自动流转到直接上级处进行修改、确认，当然系统同样会自动提示;在绩效管理期末，绩效专员也只需点击鼠标、启动评价过程，系统就会自动提示相关人员进行打分。

流程信息化、自动化的意义就在于把大量的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，保证绩效管理执行的一贯性，不会由于人员懈怠而走向形式化，从而增强了绩效管理的执行力。

四、绩效管理差异化对信息化的挑战与应对

(一)绩效管理高度差异化特性

世界上没有完全相同的两家企业，更不可能有企业实行完全相同的绩效管理体系，绩效管理是一项高度差异化的管理行为。总体上来说，绩效管理受到行业特点、企业规模、发展阶段、管理水平、企业文化、管理者偏好的多种因素影响，这些因素相互作用的综合结果，必然导致企业绩效管理高度差异化。即使各种特性非常接近的企业，其绩效管理也存在一定差异。

例如，不同行业企业的经营管理活动、价值创造方式和过程完全不同，这决定了绩效管理必然高度差异。再如，处于不同发展阶段的企业对于绩效管理的要求当然完全不同。对于初创期企业而言，企业经营计划的变动是常态，那么绩效管理就必须允许随之调整;反过来，处于稳定发展阶段的企业，具有了相对成熟的经营模式和中长期的计划体系，那么绩效管理的稳定性则较强。

因此，企业在实施绩效管理信息系统建设时，必须高度关注的问题是，信息厂商产品和服务能否充分满足企业的个性化需求;当然，对于信息化厂商而言，充分响应企业差异化需求可能大幅度增加二次开发以及实施成本。

解决这一问题的关键在于绩效管理信息系统能否随需应变，根据企业绩效管理需求进行灵活配置。系统设计越灵活，则对于企业绩效管理需求的响应越充分、且成本则越低;反之，要么需求响应不足、要么成本高昂。

(二)平台型绩效管理软件

正是基于上述原因，平台型绩效管理信息系统是未来绩效管理信息化的发展方向。

所谓平台型绩效管理信息系统，就是将各类绩效管理方法、及其常见的操作方式进行集成，从而保证实施中能够随需应变、灵活配置，既充分响应企业需求、又有效控制成本;更重要的是，还要允许企业绩效管理人员根据企业情况的变化，自主进行绩效管理信息系统的重新配置。正是从这个意义上，这类系统构成了企业绩效管理体系的一个平台，能够支撑不同考核方法、不同操作方式，并能随企业发展需要不断进行配置、调整。

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1、集成多种绩效管理方法：必须能够支撑企业常用的绩效管理方法，如KPI、BSC、目标管理、360度考评等，并能根据企业要求，在这些基本方法基础上配置出个性化考评方法。

2、丰富灵活的参数配置：即使同样的绩效管理方法，不同企业的具体操作也是不同的，因此，在考核流程、考核表格、打分设置、结果计算等环节都能够进行灵活设置。这些参数设置并非雕虫小技，而是往往体现着企业的管理理念，如上述个人考核结果与部门考核结果联动的例子，丰富的参数设置不仅通过灵活配置快速地满足了企业需求，也贯彻了各种差异化的管理理念。

3、允许根据企业情况变化重新配置：在企业发展过程中，必然要根据情况对绩效管理进行调整，因此企业绩效管理人员必须能够快速地将这些调整在系统中配置实现。如对考核指标、指标权重以及考核流程、考核方法的调整。

而且这些调整应当能够由企业绩效管理人员进行灵活配置，并不需要专业的IT人员才能进行，而且一般不涉及二次开发。如果不能满足这一需求，那么企业的绩效管理系统在企业绩效管理的每一次调整都将面临一次危机。

4、操作简单方便：以上三个要求主要是系统性能角度，我们还必须考虑到企业绩效管理专业人员操作的便利性。正如上面所说，企业绩效管理要不断进行调整，这就要求信息系统配置更加灵活、简便。

5、低实施成本：平台型绩效管理信息系统能够在实施中通过应用层的灵活配置满足企业需求，其实施成本将大幅降低。尤其是相比那些可配置性差、需要大量二次开发的信息化厂商而言，平台型绩效管理信息系统的成本竞争力是非常突出的。

6、提供持续的产品升级：绩效管理实践是随着中国企业管理水平的发展而不断发展的，因此这就要求系统厂商能够不断深入关注绩效管理实践发展，推出升级产品，与原有版本进行无缝对接，适应企业不断发展的管理需求。

概括地来说，平台型绩效管理系统是能够随着企业发展而不断成长的、是保证企业信息化投资持续增值的管理系统。

第二篇：我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究

我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究

摘要：当前我国公共部门人力资源绩效考核中存在的问题，主要有绩效考核缺乏科学性、考核标准内容不合理、指标设置不科学、考核方法不确定性、考核结果没有与之配套的相关制度安排等，针对这些问题作出相应的改进措施，要改变观念、制定量化的可操作性的考核标准、采用科学的考核方法、健全并完善各种机制、构建良好的法制环境等。

关键词：公共部门人力资源绩效考核考核理念考核监控

公共部门人力资源绩效考核（又称绩效评估或评价）,是国家行政机关及国有企事业单位组织等,依据法定的管理权限,按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。“绩效考核是绩效管理的一个阶段或者技术工具，承载着绩效管理目标实现的责任。”[1]“绩效考核是公共部门人力资源管理的重要内容，是提高公共组织管理效率的重要手段，它对公共部门人力资源管理起着十分重要的作用。”[2]

一、当前我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析

在立足于公共部门的特性分析的基础上，必须对我国公共部门人力资源绩效考核的现状进行分析，找出问题所在，才能对症下药。我国现行公共部门人力资源绩效考核是依据《国家公务员考核暂行规定》进行的，对考核的内容及指标、考核的程序及考核的方法作出了一定的要求。根据其内容分析，我国公共部门人力资源绩效考核主要存在以下几方面的问题：

1、绩效考核缺乏科学性。主要表现在：从考核主体来看，公共部门绩效考核以部门负责人为考核主体，难以体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则，造成考核信息渠道有限，考核的客观、公正和公平难以实现；从考核方式来看，只规定平时考核和考核，难以对公务员作出全面考核；从考核内容来看，包括德、能、勤、绩四个方面，并指出重点是考核工作实绩，然而对公务员绩效考核的规定过于笼统，缺乏定量指标的设计，难

以实际操作；从考核结果的使用来看，没有将绩效考核目的与组织任务目标进行有机结合，绩效考核对工资、奖金、聘用、晋升等方面的影响十分有限。

2、考核标准内容不合理，指标设置不科学。在内容方面，对所有的部门都实行“一刀切”，内容过于乱统，乱统的内容必然导致辞考核标准的模糊，这样使得考核人员无所适从，所给的评语只能是高度概括，千篇一律；在考核指标上，对德的分量要求太多，但是德又是最不容易量化的指标，[3]而考核指标的设计是否科学合理，直接关系到评估结果的准确性。此外，指标设计偏重定性化，定量化不足。“我国对公务员的考核指标内容大都抽象，考评以定性为主，缺乏客观性和科学性。”[4]公务员法规定全面考核公务员的德、能、勤、绩，重点考核工作实绩，这些都属于定性规定，由于公务员主要从事一些执行、操作性的职责，定性规定会给他们带来较大的弹性空间，既增加了绩效考核的成本，又为评估过程中主观因素的介入提供了契机。

3、考核方法不确定性、考核程序形式化、主体单一化，缺乏监督。考核方法是实现考核目的的手段,不确定科学的考核方法就难以达到考核目的。“我国公务员考核按照如下步骤进行：公务员的考核先由个人总结，再由主管领导人员在听取群众意见的基础上写出评语，提出考核等次的意见，经过考核委员会或者考核小组审核后，由部门负责人确定考核等次，被考核者对考核结论有异议的可以向法定组织提出申诉，要求复核。”[5]“我国大多数行政机关实行首长负责制，权力相对集中，在实际考核过程中，领导的主观因素占据很大比例，主要体现为：（1）主管领导单方面进行自上而下的评估，缺乏其它人员参与及互动；（2）不按考核程序或者没有严密程序可循；（3）考核过程在封闭状态下进行，缺乏监督，存在暗箱操作现象。”[6]

4、忽视了公众的参与。“由于政府垄断导致了顾客劣势，使得公共部门不会主动像企业那样以“顾客满意度”作为评估指标之一。”[7]但是公共部门服务的公共性，其目的就是让公众满意，因此，公众的评估的忽视使原来很难准确评估定性指标更加不具有准确性。

5、考核结果没有与之配套的相关制度安排，以绩效为基础的激励机制和培训机制等尚未建立，考核没有发挥其激励作用。激励机制直接影响公共部门工作人员的工作热情和工作效率。关于激励的内容，公务员法中的惩戒条款已作了较为详细的规定，惩戒力度也逐渐递增直至降级、撤职、开除，而奖励力度却与惩戒力度并不平衡。因为奖励措施不涉及职务和级别的晋升，激励效果并不明显。[8]同时也忽视了对评估者的培训。“评估前很少有部门对评估者进行相关培训，评估者往往对评估的目的不明，缺乏相应的评估方法和技能，评估过程中主观性强，偏离评估的标准,使考核结果失真。”[9]

二、关于我国公共部门人力资源绩效考核的对策研究

1、改变观念,树立新型的人力资源绩效考核理念。

评估理念的创新是公共部门人力资源绩效考核制度、评估方法和评估行为的前提，不同的理念决定了不同的评估体系。我国对绩效考核的观念仍存在一些误区。首先，主要体现在领导普遍不重视，考核目的不明确。其次，领导没有树立以人为本的评估理念，表现在评估中对员工指导少、缺乏与员工沟通、较少考虑员工的个人成长等。再次，没有树立为公众提供满意服务的绩效观念。绩效考核指标较少考虑到其为公众服务的特性，涉及顾客满意的指标少。最后，割裂个人目标与组织目标的关系，没有认识到个人目标的实现有助于组织整体目标的达成。因此，要改进我国的公共部门人力资源绩效考核，应先从改变观念着手。[10]我国需要树立以人为本的绩效观，培养“以人为本”的公共部门管理文化，建立透明、高效、公正、廉洁的公共部门，为公众提供满意服务的绩效观和个人与组织共同发展的绩效观，并将理念贯彻到人力资源管理绩效考核的每一环节，不仅推动的是绩效考核的发展，更有利于公共组织的优化和全面的升级。[11]

2、制定量化的、可操作性的考核标准。

考核标准是考核工作的评价依据，标准的科学与否直接影响考核工作的成败。确立科学合理的考核标准体系必须做到：一方面需要由专家来制定考核标准，提高考核标准的科学性和可操作性；另一方面，应确立制定考核标准的科学依据。首先，公共部门工作人员的权利和义务是以法的形式固定下来的，这就要公共部门工作人员必须彻底履行义务，合理行使权利。因此公共部门工作人员的权利和义务应是制定考核标准的基本依据。其次，德、能、勤、绩是公共部门工作人员考核的基本内容，它规定了考核的内涵和外延，综合体现了公共部门工作人员的素质及其工作状况。因此，应成为制定考核标准的主要依据。再次，岗位责任制和工作目标责任制是制定考核标准的直接依据。应量化、细化岗位职责和工作目标，根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系。[12]

3、采用科学的考核方法

实行定性、定量相结合并增加考核等次。“将定性考核与定量考核结合起来，使考核制度化、规范化，做到于人激励、于法严格、于事简便。”[13]“要采用科学的方法进行考核，就要坚持以定量为主、定性为辅的考核方法，以减少评估中的主观性；坚持以领导为主、群众参与的评估方法，扩大信息来源，”[14]根据具体情况引入多方评估主体，这样，既可以提高评估的效率，又可以避免领导一个人说了算的现象。在这样的考核机制下，每个人的功与过以及每个人贡献的多少才能得到客观、准确、公正的评价与奖惩。当前，应该注意设置量化考核指标，做到凡能量化的指标，尽可能量化，以强化考核指标的可比性和可度量性，最大限度减少考核中的主观随意性。为此，要把德、能、勤、绩4个方面的内容分解为若干不同的要素，通过具体的指标来加以表示；同时给每个指标确定适当的分值，尤其要注重实际。参评人员根据考核对象完成工作的情况，在各项指标及其等级上进行评价，然后综合得出考核结果。同时应“尽量增加考核等次，使考核能有较高的区分度，为考核的激励和奖惩提供参照。”[15]

4、健全并完善各种机制

彼得斯指出：“支撑传统公共行政的第四个基本假定，是指应该建立一个制度化的公务员制度，并把它当作一个法人团体来进行管理。”[16]因此，为实现公共部门人力资源管理绩效考核的目标，应该围绕管理的需要，配套设计完整的关于绩效考核的制度化措施。

（1）完善公共部门工作人员考核责任制。“考核责任机制，即将各考核主体在考核环节中的责任、失职行为追究处理等内容做出明确规定, ”[17]对在考核中不负责任、造成任用失误的考核人员追究责任，以保证考核过程和结果的客观公正。“实行公共部门工作人员考核责任制，必须明确规定在各种公共部门工作的人员考核的各个环节，考核主体应负的责任，以及考核失实后考核主体要受到的处罚，进而保证考核进程和考核结果客观、公平、公正。”[18]

（2）完善绩效考核的约束机制。在建立考评责任制的过程中，要将责任落实到人，将评估责任纳入其工作职责，对失职者将予以责任追究，这样可以对评估主体的评估行为起到一定的约束作用。“健全的约束机制是公平、公正、有效实施公共部门人力资源绩效考核的有力保障。”[19]因此，必须加强绩效考核的法制化建设。

（3）引入公众参与机制。公共部门服务的对象是公众，公共部门工作人员提供的服务是否令人满意,只有公众最有资格进行评判和最有发言权。“建议公共部门定期在在服务的现场邀请当时正在被服务的公众，对公职人员所做的工作进行评估。根据评估的等次纳入到公职人员的内部的定期绩效考核成绩的考核内。”[20]引入公众参与，有利于公共部门的员工树立为公共服务的观念，有利于工作人员及时改进工作，有利于增进公众对公共部门人力资源绩效考核的监督。

（4）建立考核监控机制。“为加强对考核工作的监督，应建立考核监控机制，确保考核结果的真实可靠，尤其要重视对考核者的监督和评估。”[21]要加强对考核主体的监督，须成立专门的考核监督机构，对考评进行检查、指导和监督。根据管理权限建立自上而下的评估失误责任追究制和自下而上的考核举报、考核申诉、考核公示制度，明确主管领导的相应责任,形成有效的考核监控机制。

（5）进一步完善激励机制。“建立基于绩效的激励机制，把考核结果的运用与奖惩、培训、晋升、加薪等人力资源的诸多环节挂钩。”[22]激励机制既要重视物质激励，又要重视精神激励，因为精神激励可以满足员工自我实现的需要，激发他们的责任感和进取心。具体而言，对于绩效成绩优秀的人要给予他们培训进修的机会，甚至可以给以晋级、晋职，委以重任，行使更大的权力，满足其受人尊重、自我实现的需求。而对业绩很差的人给予降职、免职处分。同时，激励机制的建立要体现公平、公正的原则，须在部门内部建立合理的分配机制和公平的竞争机制。具体说来，一方面要改革我国公共部门的薪酬制度，让工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应，发挥待遇的激励作用。另一方面要打破工作终身制，逐渐实行竞争淘汰机制。目前，公共部门内大范围的工作终身制使相当一部分人危机感和责任感不强，只有打破这种格局，建立优胜劣汰的竞争机制，才能激发公职人员的危机意识，提高他们的工作激情，以实现竞争激励的目的。[23]总之，建立在绩效基础上的激励措施能激发员工的主动性和创造力，能促进考核的引导示范作用，充分发挥考核的激励作用。

5、构建良好的法制环境

法制化、规范化是现代公共部门人力资源绩效考核的一个显著特点，法律、法规是有效实施绩效考核的制度保障。我国在公共部门人力资源绩效考核方面仍有许多法律空白,致使评估流于形式，所以我国需要加强相关立法，给绩效考核提供法律依据。要根本规范国家公共部

门人力资源管理活动，首先就要以相关法律法规作为基础。从《国家公务员暂行条例》到《公务员法》的整个过程，充分说明我国在探索提升公共部门人力资源管理水平方面已然走出了坚实的一步。但是法律的落实是一个缓慢的过程，其中需要各部委、各厅、各局法规的相应落实。只有法律法规真正到位了,包括绩效考核在内的各项人力资源管理工作才能得到切实的保障。[24]

综上所述，我们必须深入研究公共部门人力资源管理绩效考核的现状，充分重视公共部门的人力资源管理,积极探索研究相关措施，努力完善我国公共部门的人力资源管理绩效考核，进一步提高公共部门的工作效率。绩效考核的结果直接影响到公务员的切身利益，但其最终目的是改善员工的工作表现，在实现组织目标的同时，提高他们的满意程度和未来的成就感，最终达到公共部门和个人发展的“双赢”。

第三篇：我国公共部门人力资源管理问题及对策

我国公共部门人力资源管理问题及对策

摘要:随着知识经济时代的到来，现代人力资源管理思想正在对公共部门尤其是政府人事管理方式提出挑战，公共部门人力资源管理的理念、制度和模式的转变成为改革的一个重大部分，而目前，公共部门人力资源管理存在着一些不足之处，因此，以现代人力资源管理思想为指导，建立与之相适应的管理制度和方法成为中国公共部门人事管理发展的必然趋势。

关键词:公共部门；人力资源管理

随着知识经济时代的到来和世界范围内公共部门人力资源管理改革的兴起，我国公共部门的人力资源管理也正在经历一场深刻的变革。因此，分析公共部门人力资源管理的现状及其存在的问题，并依此采取针对性的改进措施十分重要。只有建立科学、有效、合理的公共部门人力资源管理体制，才能确保我国公共部门的高效运转。

一 公共部门人力资源管理的特点

在现代社会，人力资源管理已经成为组织管理活动中的一项基本的管理职能。从一般意义上说，人力资源管理就是指组织为实现管理目标而对其内部人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理行为。与公共部门相适应，公共部门人力资源管理就是指公共部门为了履行公共管理职能、实现公共利益，而根据国家相关法律、政策的规定，对公共部门人力资源进行的规划、获取、维持、开发、激励、评估等一系列的管理活动和过程。

公共部门人力资源管理具有一般人力资源管理的共性，但由于公共部门自身的特性，决定了公共部门人力资源管理有其特殊性。这种特殊性主要表现在以下几个方面:

(1)利益取向的公共性。公共部门的人力资源管理不允许谋求其部门的自身利益，公共管理包括公共部门人力资源管理，必须以公共利益为其最基本的价值取向。

(2)管理行为的政治性。以政府为核心主体的公共部门掌握社会公共权力，在社会价值的权威性分配中起关键性作用，所以公共部门人力资源管理不可避免地具有政治性色彩。

(3)管理层级的复杂性。以政府为核心主体的公共部门，是一个纵横交错、层级节制的庞大的组织结构体系，这就决定了公共部门在人事管理权限的划分、人力资源的获取、配置、使用等方面都具有与私人部门所不可比拟的复杂性。

(4)绩效评估的困难性。公共部门的产出是公共物品，大多数公共物品具有非竞争性、非排他性的特点，无需通过市场就可以消费，并且难以量化，难以确定个人在其中的贡献份额，因此对公共部门的人力资源进行绩效评估就存在一些技术上的困难。

(5)法律规制的严格性。公共权力具有两重性，既可以用来实现公共利益，也可以用来谋取个人私利。因此必须以专门的法律、法规对公共部门人力资源管理加以严格的规范，在各个环节上以法律形式予以约束，依法进行管理。

二 我国公共部门人力资源管理的问题

公共部门人力资源管理是公共部门实施管理活动的前提和基础，它直接影响公共管理活动的正常开展。目前，我国以政府机关为代表的公共部门人力资源管理状况不容乐观，管理中存在许多不足之处:

(一)我国公共部门对现代人力资源管理理论的系统认识不足

现代人力资源管理与传统人事行政差别很大。传统人事行政以严格的规制对员工进行管理，是为完成组织的目标而实行的战术性、技术性的管理工作。人力资源管理理论认为:人应该取代工作成为管理的核心，管理不应该站在对立的角度来对人进行控制，而应该将工作人员作为一种主动的资源进行管理，激发员工的主动性和创造性，进而增强组织的能力。它注重把开发人的潜能与实现公共组织的目标联系在一起，是具有战略与决策意义的管理活动。目前，我国许多公共部门仍习惯于把人事管理过程归纳为“进、管、出”三个环节，以工作、职位为中心，把人看作是完成组织目标的工具，强化对人的控制，这与现代的人力资源管理思想背道而驰。

(二)公共部门的运行机制面临挑战

现行的公务员运行机制不能适应经济社会发展的要求。薪酬和晋升是我国公共部门的两大主要激励机制，二者作用的发挥都以绩效考核为重要依据，由于绩效考核功能的弱化，薪酬、晋升与实际绩效的关系存在不确定性，从而降低了薪酬和晋升的激励作用；同时，作为行政部门的激励机制较为规范化、制度化和严格化，激励机制的灵活性不够，激励效果不明显。另外，由于以重人伦为核心的儒家文化的影响，公共部门竞争上岗的用人机制尚不健全，缺乏科学性和严密性，竞争未做到法治化和制度化。

(三)职位分类制度尚未科学化

职位是人力资源管理的组织基础。职位分类是指在工作分析的基础上，依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件，区分若干具有共同特色的职位加以分类，并作为公共部门人力资源分类标准的一种管理制度[ 1 ]。目前我国职位分类还不发达，公务员的分类系统仍以领导职务和非领导职务的划分为主，而且在实际操作中缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性内容，特定的职位要求的职责和条件通常没有明确的规定。此外，对于国家权力机关和党群团体的工作人员，目前参照国家公务员制度进行管理，仍旧是“不同类型干部，同一模式管理”。

(四)考核流于形式，难以形成激励

公共部门进行绩效考核时，大多数由上级领导来完成，然而工作绩效是多维度的，不同个体对同一绩效得出的结论是不相同的，因此这种考核方式信息面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。考核标准不明确，《公务员法》规定公务员考核的内容是德、能、勤、绩、廉五个方面，同时注重考核工作实绩。但在实践中，一方面缺少评价实绩的客观标准，使得注重实绩这一考核原则变得模糊；另一方面，公务员的考核大多是定性的。德、能、勤、绩、廉缺乏量化从而难以比较，并且对这五个方面的权重没有明确的规定。考核结果方面主要存在的问题是忽略结果的应用，没有针对考核中存在的问题制定个人发展和培训计划，也没有明确考核结果与薪金和职务调整、选拔培训之间的具体联系。

(五)公共部门人力资源管理信息基础薄弱

信息是人力资源管理的数据源和分析源。目前公共部门人力资源管理信息，大多限于人员状况、薪酬、培训、绩效考核等方面的简单数据，对人力资源的信息管理也只是对这些原始数据的收集、录入和简单处理，缺乏深入分析，未能充分利用计算机、网络等工具，实现人力资源管理信息的电子化。同时，公共部门人力资源信息有不充分、不对称情况，信息分析和利用的工具存在不适用等问题。信息基础的薄弱，使得公共部门人力资源管理信息共享性不足，进而导致公共部门人力资源管理决策的低效。

(六)人力资源培训工作与实际需要存在差距

我国公共部门的人力资源管理部门对组织成员的培训没有统筹考虑，存在的问题主要表现在:第一，开发培训缺乏科学的需求分析。公共部门在培训规划的同时，没有将组织战略与公务员个人需要有效结合，忽视了对培训需求的分析，导致培训没有明确的目标，效果无法评估，培训开发的积极性也就越来越低。第二，培训的内容不科学。我国各类干部培训机构的培训内容与高校的课程设置大同小异，只是知识难度更低。另外，我国各级党校和行政学院对公务人员的培训大多以思想品德和政策理论为核心，不注重人的潜能的全面开发。第三，培训方式落后。以课堂讲授为主，角色扮演、情景模拟、人格拓展等先进教育方法很少运用，培训效果大打折扣。

三 我国公共部门人力资源管理发展的策略

公共部门人力资源管理，既要制定战略，明确目标，又要确定战术，把握策略；既要破除旧观念，更要改革旧体制；既要制定适应知识经济时代的人事政策，还要解决人力资源管理法制化等问题[ 2 ]。针对上述公共部门人力资源管理中存在的问题，国家公务员制度应采取相应措施进行改革。

(一)提高人力资源的重要性，加强对现代人力资源理论的系统认识

公共部门特别是政府组织要树立与市场经济相匹配的人力资源管理思想，重视人的作用，把行政管理人才看作是能带来直接效益的资本，给公共部门人事管理理论和实践工作带来全面更新。因此加强对现代人力资源理论的学习与认识十分重要。具体方法是:首先要加强宣传。我国公共部门及公务员对现代人力资源理论的认识有限，因此要加大宣传，树立“人力资源是第一资源”的观念。其次，政府应该探索吸引高层次人才的新途径。政府的高级人力资源管理人员相对匮乏，短期内又难以培养出合格的人力资源管理人才，因此高级人力资源开发与管理人员的引进应受到重视。

(二)合理改革管理机制，引入规划管理

在管理机制相关改革中，首先，公共部门领导者要树立正确的用人观念，在公共部门内

部实行待遇靠贡献、岗位靠竞争、机会靠能力的竞争机制，实现人员能进能出，干部能上能下的灵活合理的用人机制；其次，应该建立公正、合理的激励机制，充分尊重并满足职员自我发展和参与的需要，进一步发挥公务人员的创造潜力，提高人力资源的利用效率，推动整个公共部门的发展。同时公共部门应该引入和制定公共人力资源规划，有效地预测组织的人才需求状况与结构，以此来指导人力资源管理活动的各个环节。

(三)建立科学的、适合国情的职位分类制度

职位分类制度的优点在于对各项职位要素都有明晰的规定，不足之处在于静态的职位描述缺乏灵活性，只强调人适应职位要求，而忽视人的能动性、创造力。目前的趋势是以“概括性的工作描述代替了详细的工作描述”[ 3 ]，不强调职位分类的细化。如加拿大政府对公务员制定的“通用分类标准”，该标准按照责任、技能、努力程度、工作条件等四个因素，对职位进行衡量，将所有的公务员职位分为八大类，这种标准具有简单、通用、公平的特点，使管理更为有效，并为公务员创造了更多的流动机会。我国可以借鉴国外的先进方法，结合本国国情，制定一套适合我国公共部门的科学的职位分类制度。

(四)加大考核结果与收入高低的联系

考核工作中存在的问题需要有关部门采取措施加以改进，如建立考核责任制、订立科学易行的考核绩效的标准等。公共部门人力资源管理应该“越来越多地将市场的法则和机制引入到人事行政管理活动中，强调人才的竞争和发展”[ 4 ]。市场法则就是要根据工作实绩决定经济收入，因此要加大考核结果与公务员收入之间的联系。我国公务员实行的是以职务和级别为主的职级工资制，其中可根据工作实绩调整的部分很少，难以起激励作用。可以借鉴新加坡政府推行的“个人工作表现奖金”制度:对表现超过本职工作要求的公务员给予一定的奖金。以平日的考核来确定“表现”，从而将考核结果与个人收入状况有效结合起来。

(五)利用现代信息技术，实现管理手段的网络化

现代人力资源管理活动不再是信息的简单记录与归类，它需要对这些原始数据进行深入分析，从中发现组织人力资源管理中存在的问题，并提出合理的解决建议，因此组织的人力资源管理信息平台建设势在必行。首先，公共部门应建立共享性的信息系统，一方面使成员随时了解组织人力资源管理的相关信息，另一方面使组织及时获得成员对组织人力资源管理问题的反馈；其次，公共部门应根据组织需要建立分门别类的人力资源管理系统，如培训、薪酬、绩效等专门的人力资源管理信息库，以便组织在人力资源管理过程中快速获取相关信息，提高人力资源管理决策的效率。

(六)建立旨在提高行政能力的培训体系

我国公务员培训要以提高行政能力为宗旨。对此我们可以采取以下措施:第一，要进行科学的培训需求分析，利用企业中流行的工作任务分析和工作绩效分析方法科学地评估培训需求，明确培训目标，有针对性地提高公务员素质；第二，要在培训内容上根据公共人力资源的特点，贯彻学用一致、按需施教、讲求实效的原则，更新课程设置，注重系统性和针对性的有机结合，同时强调专业技术培训与人文精神熏陶的兼顾，注重对公务人员潜能的开发，引进人格拓展训练等先进方法；第三，要采用不同的切实可行的培训方式，实行长期与短期

相结合，正常培训与继续教育同步，在岗与脱产并举，另外要注重引入案例教学、角色扮演、主题研讨、情景模拟等先进教育方法。[论/文/网 LunWenNet/Com]

参考文献:

[ 1 ]孙柏瑛，祁光华.公共部门人力资源开发与管理[M ].北京:中国人民大学出版社，2004年.169.[ 2 ]国务院研究室.国务院部委领导论中国加入WTO:机遇、挑战、对策[C ].北京:中国言实出版社，2002年.78-79.[ 3 ]赵曙明.人力资源管理研究[M ].北京:中国人民大学出版社，2001年.65.[ 4 ]孙柏瑛，祁光华.公共部门人力资源管理[M ].北京:中国人民大学出版社，年.217.1999

第四篇：我国当前政府绩效评估存在的主要问题及其对策

中国政府绩效评估的现状

在我国，政府绩效评估大致划分为两种类型：第一种类型是普适性的政府机关绩效评估。即绩效评估作为特定管理机制中的一个环节，随着这种管理机制的普及而普遍应用于多种公共组织，实践中的例证包括目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、效能建设等等；第二种是专项绩效评估。针对某一专项活动或政府工作的某一方面。如北京市的国家机关网站政务公开检查评议，江苏省纪委的“应用制表分析方法对反腐败五年目标实现程度上的测评”等等。目前我国政府绩效评估基本处于探索阶段，尚存在着很多问题，归结起来便现在以下几方面：

1.有关政府绩效评估的理论和实践研究不足。我国学术界有关政府绩效评估的理论和实践起步较晚。还处于不成熟的状态。目前对政府绩效评估从基本概念、作用机理、操作原则、实施步骤等都还没有形成共识，许多地方把绩效评估与公务员考绩混为一谈，政府绩效的不同层次没有明确区分，对国外公共组织绩效评估的理念与实践也缺乏系统地介绍和研究。由于缺乏系统理论的指导，我国政府绩效评估实践中常常出现盲目跟风，过度炒作，一阵风等偏差。

2.政府绩效评估的规范化程度不足。我国政府绩效评估存在的最突出问题是规范化程度明显不同。政府绩效评估多处于自发、半自发状态，没有相应的制度和法律作保障。表现为：第一，缺乏统一规划和指导，绩效评估分散在目标责任制、社会服务承诺制等多种管理机制中，评估内容和侧重点差别很大，评估方法不一致，评估程序存在很大随意性，因而结果很难做到客观公正，有的甚至完全流于形式。在这些问题当中，缺乏制度化的评估标准，使政府绩效评估的主要保障。第二，政府绩效评估还是一个短期行为，缺乏对政府绩效的持续性测定。这就导致了运动史的行政管理，管理者很难把工作重点放在政府绩效的持续改进上，而往往采取“严打”之类的阶段性突击方式去解决问题。政府绩效的非规范化导致评估中的不正之风和腐败行为，许多大检查、大评比不仅没有取得效果，而且使这种检查、评比成为成为基层单位的一种负担，某些检查团成员索要礼品，收受贿赂的行为更是直接损害政府的形象。

3.政府绩效评估指标体系权重设置不合理。政府绩效评估的考核以数量化的经济指标为主，过多地强调了经济总量的增长要求。只要国内生产总值，财政收入、税收能够按要求保持一定的增长，一切就万事大吉。至于人民的实际收入、就业比例、住房面积有没有切实的增加，就很少有人关心了。尽管，后面的指标与前面的数据有着密切的联系，但要在国内生产总值增长的前提下保证人民生活水平真正提高还需要政府作更多的工作。而且，在这种只侧重经济增长的指标体系引导下，为了完成任务，积极干预经济活动，常常亲自“登台唱戏”，盲目出资办企业，以求用大投资换取高增长的“政绩”。有的地方甚至不择手段，以编造假数字或走私等造反形式来达到目的。

另外，我国政府绩效评估体制的过于单一，政府绩效评估多以官方评估为主，缺乏社会公众对政府的评估；在官方的评估中，多是上级行政机关对下级的评估，缺乏政府机关的自我评估。政府绩效评估过程不公开，具有封闭性、神秘性，缺乏媒体监督，缺乏政府绩效评估的激励机制。不是把评估作为提高管理水平的反面措施，而是作为消极的防御手段---当某一方面的问题成堆，社会反应强烈时，才采取诸如大检查、专项检查、大评比等方式谋求改正，因而总是陷于被动。

政府绩效评估面临的困难：

绩效评估在公共管理过程中具有重要地位，客观、系统、全面的评估是公共管理不可缺少的基本环节。

主要存在以下问题：

1.来自公共评估项目本身的问题

首先，政府部门的产出难以量化。绩效评估的一个重要前提就是必须将所有绩效都以量化的方式呈现，此项做法在私营部门基本不构成问题，因为私营部门的服务是可以出售的，并且可以以金钱价值衡量。政府部门的绩效评估远比私营部门复杂。著名公共行政学家詹姆斯．威尔逊认为：“要度量一个机关的输出量常常是很困难的---实际上即使是只对什么是国家部门的输出作一番设想都足以令人头晕目眩。”由于行政组织是一种特殊的公共权力组织，所生产出来的产品或服务是一些“非商品性的产出”。它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产机会成本的货币价格，这就带来对其数量进行正确测量的技术上的难度。其次，政府部门目标缺乏准确性。政府部门绝大多数体制中存在着多重的甚至相互冲突的目标。对于这些多重目标的选择和权重排序往往受到权力因素的干扰而难以取得共识。随着领导人的更迭，绩效的侧重点随之转移，原定的目标可能就要重新排序，其稳定性较差，易于影响绩效评估的效果。不仅如此，公共部门所设定的目标经常具有抽象性和笼统性。政府部门的决策者出于政治上的需要，或是不愿受明确目标的限制，或是希望获取更多的支持，往往故意把目标表述的模糊不清，这就给评估测度标准的选择带来混乱，造成衡量和评估政府公共部门目标实现程度的难度。

2.来自政府管理部门内部的困难

首先，绩效评估是对政府的管理绩效、社会效果和公共管理过程中所存在的问题的衡量，自然也就涉及对政府部门决策者和管理人员的能力高低的鉴别。这种鉴别使决策者和管理人员感到威胁，担心自身利益受到损害，因而抵制评估。其次，绩效评估是一个消费资源的过程，需要投入相当数量的人力、物力、财力和时间。目前，国家没有单独的评估经费拨款，评估费用大都是摊入具体的评估项目中，致使评估的资金投入不足。再次，评估常常意味并伴随着批评和改革，在评估日益成为一种政府公共管理监督手段的今天，这种作用更加明显。然而，现实中要做到这一点却很困难，传统观念倾向于政府总是正确的，很难接受政府也有失误的指责，这也极大的影响绩效评估工作的开展。

3.来自绩效评估理论与技术上的困难

绩效评估在我国是个新兴领域，还未形成规范化、制度化的评估体系，这就给开展具体评估工作带来许多操作上的困难。首先，缺乏系统理论指导，实践中具有盲目性。现阶段我国政府进行的绩效评估并没有把评估作为提高行政管理水平的正面措施，而只是作为绩效预防的一种手段---当某一方面问题成堆，社会反应强烈时，才采取诸如大检查、转向调查、大评比等方式谋求改进，因而总陷于被动。其次，由于对绩效评估的概念认识不一，对绩效评估的内容范围界定不清，无法建立一套完善的政府绩效评估的指标体系和方法。不同部门采用不同的评估形式和规范，造成实际评估过程中的千差万别。并且，分散于各个分支机构的绩效，能否总结起来当作中央机构的绩效，不仅在技术上有其困难，在实践上也令人怀疑。第三，开展评估所需要的相关配套措施不完备。比如，没有建立全国性的评估信息数据网络，致使评估资料不足，评估结果反馈核扩散能力差；缺乏评估的管理保障体系等这些无疑也加大了评估的难度。

以人为本，新时期我国政府绩效评估的核心价值取向

促进以人为本，是十六大后新一代领导集体逝世后的一个具有战略意义的发展理念与价值取向，这标志着中国政府的发展目标已经从单纯追求经济增长转向全面、协调、可持续发展，清晰的突显出以人为本的新政绩观。可以断定，以人为本的发展思想和执政理念将成为我国政府绩效评估的核心价值取向。

我国政府绩效评估人本取向的理论与现实依据

以人为本简单的说就是政府管理是一种尊重人、关心人、信任人、造就人、成全人、发展人的管理模式。政府的出发点和归宿点是人，一切为了人，一切服务人，一切要有益于促进人的全面发展。以人为本是古老而又崭新的话题，是几千年来人本思想及其价值演变的最终归宿。在我国社会主义条件下，以人为本更具有深刻的理论和现实依据：

第一，以人为本是马克思主义的基本观点，是“三个代表”重要思想的基本要求。马克思指出人民群众是社会物质财富和精神财富的创造主体，是历史的创造者，是推动社会发展的决定力量。认识社会活动的主体，也是发展的根本出发点和归宿；21世纪后，“三个代表”重要思想的核心是“立党为公、执政为民”，其出发点和落脚点是始终代表最广大人民的根本利益，在价值取向上，鲜明的突现以人为本的特征。因此，现代政府管理和决策应该一切从人出发，把现实的人作为一切活动的出发点，充分反映人的利益、愿望、要求。

第二，以人为本是新一代党的领导集体的执政方针和理念，也是全面建设小康社会的核心理念。十六届三中全会首次在中央文件中提出以人为本的科学发展观。2003年9月15日，国务院总理温家宝在国家行政学院省部级干部专题研究班讲话时，又提出要树立以人为本的政府管理思想。这是十六大后新一代领导集体崭新的执政理念和管理价值观。政府的绩效管理必然受到以人为本价值取向的制约和支配；建设全面小康社会，强调的不仅是经济的增长，更是物质文明、精神文明和政治文明全面发展的社会，坚持以人为本，促进人的全面发展，是全面建设小康社会的重要尺度和根本目的。

第三以人为本，是迎接政府入世挑战以及回应公众需求的需要。入世首先是政府入世，目前我国行政管理体制仍与入世后的承诺有较大差距。政府入世首先要明确政府职能定位，切实解决政府职能缺位、越位和错位的问题，把政府职能转变到社会管理和公共服务上来，实现从管制政府到服务政府的转变，以实现好、维护好、发展好人民群众的切身利益。况且，现代社会公共事务纷繁复杂，公众需求不断变化，这对政府的行政能力建设提出了诸多新的严峻挑战，要求政府必须加强自身能力建设，把人民的利益放在第一位，以快速回应公众需求，提供优质、高效服务，实现政府与公众的良性互动。

尽管如此。由于在思想认识、体制制度、评估方法技术等方面还不成熟和健全，政府绩效评估的人本趋向尚未得到全面、真正的落实。出现了价值上的偏颇，主要体现在以下几个方面：

1.绩效评估中的思想问题不利于人本思想的真正落实。由于两千多年来传统的封建主义政治文化的影响，当前政府部门中的官本位思想、机会主义、平均主义倾向还有一定的市场。不少政府官员观念转变滞后，对政府绩效评估认识不够，甚至是抵触，认为绩效评估是个耗费资源的过程，需要投入相当数量的人力、物力、财力和时间，而没有认识到绩效评估是政府改进行政管理的有效工具，通过绩效管理能提高行政效率，强化公共服务能力，建立和巩固公众对政府的信任。对政府绩效评估的认识滞后，不利于绩效评估的推行，从而难以保证政府绩效的提高，也就很难满足社会公众的需求，以人为本的理念在绩效管理中也就很难得到真正落实。

2.绩效评估中的政府本为模式淡化了人文关怀。这种政府本位理念容易市政府偏离公共性，而专注于评估中单纯的经济指标，忽视了公共服务的数量和质量以及公众满意程度等社会、人文发展指标。

3.绩效评估过程中存在的单向性和不平衡性忽视了社会公众的参与。这种单向性和不平衡性突出表现在把绩效评估当作政府内部的事，多为上级级机关对下级机关的评价，缺乏社会公众和相对人的参与。在绩效评估中政府往往重视自身评价，而忽视社会公众的评价、认可、支持，很难保证政府绩效评估的合法性和有效性。这样政府绩效计划就难以很好地贯彻与执行。

结论与建议

显而易见，我国行政绩效管理方面还存在较大缺陷，重点是在绩效评估方面，改革是刻不容缓的，迫切要求建立健全政府绩效评估体系，加强绩效管理。基于资料的限制。尤其是笔者能力的缺乏，深入探讨这一问题很难，下边是笔者立足于我国现状，从我国国情出发提出的几点关于构建政府绩效评估体系的建议：

1.建立政府绩效评估组织。可考虑成立由中央政府垂直领导的各级政府绩效评估委员会，负责组织各级政府绩效评估工作。并建立多冲评估体制，包括政府机关内设的评估机构和国家专设的评估机构，以及党组织、人民代表大会、社会舆论评估等。

2.制定政府绩效评估方面的法律法规。制定法律法规，借助法的力量推动行政管理改革，是近年发达国家的一项措施。可通过制定“政府绩效评估法”，将政府绩效评估纳入法制管理的轨道，使各级政府绩效法律化、制度化。

3.把政府绩效评估与管理提高到落实科学发展观、树立正确的政绩观的高度。要求各级领导干部转变观念，提高认识，高度负责，狠抓落实，建立健全绩效评估的指标体系、方法体系，特别要建立健全绩效评估的责任体系。从根本上说，政绩评价是历史的评价、人民的评价。因此，政府绩效评估要建立责任制，落实责任人，树立人民政府“为民、务实、清廉”的形象。

4.绩效评估制度的制定和执行已体现人民群众的根本利益为出发点和归宿。人民群众的利益高于一切，是政府绩效评估的根本基点。目前，我国正处于全面建设小康社会的关键时期，在大力发展经济的同时，更加关注经济与社会、人与自然的协调发展，把人的地位放在突出位置。政府绩效评估制度的制定和执行，首先要关注的是人民群众的利益，人民群众的切身利益应始终贯彻在政府绩效评估制度的整个过程中，如贯穿在绩效评估的理论框架、指标体系、操作程序、方法技术等个具体环节中。

5.政府绩效的主要内容凸现人的全面发展。树立正确的政绩观是贯彻和实施政府绩效评估工作的基本前提。政府绩效不再等同于单纯的经济增长，应包括经济、社会、政治三个具体维度：经济绩效是绩效体系的主要内涵和外在表现，社会绩效是绩效体系的价值目标，政治绩效是政府绩效体系的中枢和核心。无论是经济绩效、社会绩效还是政治绩效都应从人的需求出发，重视人在发展中的主体地位，最大限度的满足人们在物质、精神和文化等方面的需要，促进人的全面发展。

6.政府绩效评价必须重视公众的满意度。政府绩效的目标与计划是否实现，实现得如何，最有发言权的是广大公众。好的绩效指标评价体系不仅包括投入、产出、结果和效率等定量指标，还包括公平、民主、服务质量以及公众满意度等一些定性的指标。顾客导向是新公共管理运动中的一个比较时髦的词，政府绩效评价指标体系的确定应首先与顾客、公众沟通，明确公众的需求与愿望，在此基础上共同确定政府绩效评估的各项指标，而不是由政府方面决定。这样，确立的绩效指标才是可行的、公正而科学的，绩效计划地执行就更加顺畅。

第五篇：试述优化我国公共部门人力资源生态环境的对策（范文）

1、逐步缩小地区经济差距。地区经济发展的差距，使得经济发达的地区高素质人力供给量过剩，而地区欠发达的地方则供给量不足，这样就无法使人力资源得到合理的配置，也不利于国家经济和社会的协调平衡发展。所以，国家近年来提出了中部崛起、西部大开发等一系列经济政策，目的也是为了逐步缩小地区经济差距。只有优化了地区经济结构，才能发挥各地区的特点和优势，充分利用各地区的自然资源、人力资源和物质技术条件，加速地区经济的均衡发展，才能促进整个国民经济的发展。而且，地区经济发展好了，可以使各地更好地互相补充和协作，也有利于劳动力的自由均衡流动。加快中西部地区的经济发展是我国消灭贫困，最终实现共同富裕的必要条件。也是优化人力资源生态环境必不可少的前提条件。因此，只有加快中西部地区发展，引导地区经济合理布局，积极推进地区间的横向联合、协作，实行优势互补，逐步实现在全国范围内的资源合理利用和优化配置，才能保证人力资源生态环境的平衡，才能保证国民经济健康、协调地发展。

2、改善育人环境，着重培养高层次人力资源。开发人力资源的基础性工作就是要对人力进行教育培训。在知识经济时代，知识更新太快，因此，我国旧的教育体制必须进行变革。首先就是要拓宽培训渠道。在进一步强化党校和行政学院阵地建设，充分发挥其干部教育培训主渠道作用的同时，按照“纵向抓延伸、横向求拓展、国内挖潜力、国外建基地”的思路，拓宽培训渠道。“所谓纵向抓延伸，就是党校和行政学院在系统内，上对中央（上级）党校和国家（下级）行政学院，下对基层党校，按照计划安排，分层次、分类别抓好各级各类别干部的培训；所谓横向求拓展，就是面向国内名牌高校，充分利用国民教育领域丰厚的教学资源、对在职干部进行教育和专业培训；所谓国内挖潜力，就是把干部送到沿海发述地区实地考察学习，送到香港和澳门特别行政区集中教育培训，还可以送到中央和国家机关挂职学习锻炼等；所谓国外建基地，就是有选择地在发达国家如美国、日本、新加坡及西欧国家建立干部教育培训基地，以培养适应经济全球化和知识经济时代需要的高层次人才。”经济社会发展需要大批优秀人力，特别是高层次人才，而中、西部地区又最缺高层次人才。因此在客观上要求我们把培养重点放在高层次人才的培养上。同时，要加大培训的投入，保证人才培训经费，是改善育人环境的物质基础。此外，国家在高层次人才的流向上要进行宏观指引，避免人才流动的盲目聚集效应，从而最终导致人才的浪费。

3、优化人力资源战略和政策环境，引进适用人才。党的十三届四中全会以后，江泽民同志面对新的国际国内形势，从推进现代化建设,实现中华民族伟大复兴的战略高度出发，对搞好人才资源开发，建设高素质干部队伍作了一系列重要论述，提出了明确要求。他指出“人才是第一资源”、“当今和未来世界的竞争，从根本上说是人才的竞争”，“要抓紧做好培养、吸引和用好各方面人才的工作”。以江泽民同志为核心的党中央提出并实施了科教兴国战略、人才战略，在加强各级领导人才队伍建设，加强干部的教育培训和监督工作，深化干部人事制度改革，做好各类人才的培养、吸引和使用等方面，做出了一系列重大部署，将中国人才资源开发和人才队伍建设工作推向了一个新阶段。实施人才强国战略，就是要努力造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖人才，建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，开创人才辈出、人尽其才的新局面，为全面建设小康社会和实现中华民族的伟大复兴提供重要保障。在长期的人才队伍建设和人才工作实践中，我们党非常重视政策法规的研究和制定，及时发现和总结各地区各部门在人才工作中的有益经验和做法，使之上升为政策法规，先后研究制定了一系列干部人才工作的政策法规。改革开放以来，中国已初步形成了具有中国特色的人才政策法规体系，政策范围涵盖了人才培养、引进、使用等人才开发的各个环节，人才政策的开放度不断扩大，与国际惯例接轨开始成为人才工作决策者的主动选择，人才政策的发展层次从部门和地区的政策体系向国家政策体系升华，并不断在实践中发展和完善。中国的人才政策在促进经济社会发展，促进干部人事制度改革，促进人的全面发展等方面，发挥了积极作用。引进人才是当今世界各国特别是发达国家争夺人才的主要形式，其有效手段就是用优惠的政策吸引人才。这些年来，各地在优化引人环境方面做了大量工作，对有关引人政策做了明确规定，取得了显著成效。但要进一步优化引人环境，办法应该更多一些，落实应该到位一些。比如，建立博士后流动站和企业博士后工作站。实现人才柔性流动，或变户籍管理为身份证管理，变人员引进为智力引进等等，制定一系列的人力自由流动政策，创造一流的人力软环境，规范政府管理，为外来人才提供快捷优质的服务。在引进人才方面，还要注意它的适用性，各地区应该根据自身的发展特色及发展现状，有选择地引进人才，而不是“人云亦云”的盲目被动跟进。

4、创造良好的劳动力市场竞争环境，选拔优秀人才。我国劳动力市场体系已初步形成，市场机制在人力资源配置中的主导地位也已初步确立。具体表现在：以政府所属劳动力市场服务机构为基础的人力市场体系已经形成；单位自主用人、人才自主择业的双向选择机制基本建立；劳动力市场的法规建设和规范管理受到重视，法制化管理初见成效；劳动力市场的社会化服务功能和公共人事服务体系日趋完善。但是我国还需进一步规范人力市场，扶持民营劳动力市场中介机构。使人才市场中介的投资与经营主体逐步走向多元化，经营模式出现企业化和产业化的发展趋势。而且很多中介机构，已经打通了中外合作渠道，可以促进我国引进国外优秀人才。目前，我国人力市场服务功能还不够完善。因此我国要加强人力市场的功能扩展。在服务内容和服务方式的上要采用多样化和现代化的方式。交流配置、综合服务、人事代理、信息疏导、社会保险、咨询指导、远程交流等服务功能都要逐步建立起来，特别是要加快在信息网络化基础上的无形人力市场的发展步伐。同时，要加强全国区域性劳动力市场的接轨。以经济区划为重心，打破行政区划的跨省市劳动力市场一体化趋势，不断促进专业性人力市场建设和高层次人才市场的发展，不断提高沿海开放城市劳动力市场的国际化程度。

5、提高人力资源安全环境，防止人才流失。在社会跨入知识经济时代的今天，人力资本主要以无形的知识形态存在于人们的头脑中，而增加的人力资源开发投入也大都转化成人头脑中的知识或能力。随着人才流动进一步加剧，当事主体的资本、财富流失的风险也大幅度增加。以信息技术为核心，以因特网为载体的新科技革命，使地球日益成为一个“村”，人才流动与交流越来越方便，愈演愈烈的人才争夺战也使人才流失的风险大幅度上升。在这种环境下，如果缺乏安全保密意识，将使国家、企业等利益主体遭受重大损失。在这一背景下，人才流失已经危及一个国家的科技、经济、国防等各方面的安全。人才安全及其风险防范，已成为各个国家和地区共同面临的世界性课题。因此，世界各国尤其是发达国家从保护自身利益和长远安全出发，纷纷制定了人才发展战略及人才安全的法律与制度保障体系。经过多年的改革与建设，我国人力资源安全环境有了一定的改善。当事主体不仅在观念上已经认识到人才安全的重要性，而且在人力开发的各个层面采取一系列的激励措施以降低人才流失的风险。但是，同国外人力资源安全机制相比，中国人力资源安全机制还处在初步建构的过程中。在人才流失风险加大的环境下，要有效防止重要人才流失，我们需要高度重视和充分信任国家重要人才，通过立法维护国家重要人才安全。需要制定政策法规，提高重要人才待遇，保障重要人才权益，规范重要人才流动。需要建立国家重要人才的信息档案，实施动态管理。