基于AHP的绩效评估 绩效考核（写写帮推荐）

第一篇：基于AHP的绩效评估 绩效考核（写写帮推荐）

基于AHP的绩效评估

物流***

摘要：本文分析了我国民营或中小型企业核心员工的流失主要原因，以邯运集团为范本，分析了该集团主要存在的问题及可行解决方法。并研究了AHP在企业员工绩效评价中的应用。

关键字：绩效评估；AHP；权重；层次分析；评价模型；员工激励

一、我国民营或中小型企业核心员工的流失主要原因：

1、行业特色。

物流业属于发展速度较快且在今后很长时间依然能保持快速增长的行业，因而对具有较强竞争力的物流企业核心员工来说，这种行业背景为其快速流动提供了较多的机会，增强了其流动意愿。快速发展的市场和行业要求参与其中的企业不断吸引优秀人员，因而，挖人、被挖、反挖成为物流企业面临的常态，民营物流企业和国有、外资物流企业相比，一般不具备吸引并保留核心员工的竞争优势，面对竞争激烈的物流人才市场，要使自己的核心员工完全不流失的可能性很小。

2、核心员工自身方面的原因。

民营物流企业核心员工是实现企业经营效益最直接、最重要的人才，掌握企业发展所需要的关键技能或核心资源，且可替代性很小。基于这些因素，他们对企业的心理契约和行为模式与一般员工有较大差异。主要表现为具有较强的心理优越感，对企业有较高的心理期望，有较强的流动意愿，这就要求民营物流企业科学、合理地界定本企业的核心员工，并区别于普通员工，采用切实可行的办法留住核心员工。

3、企业方面的原因 [1]

①.由于民营、中小型物流企业发展历史较短，且面临良好的市场发展机遇，大多数企业专注于核心业务，疏于内部管理，尤其是人力资源管理基础较为薄弱，没有形成系统的人力资源管理体系，在人力资源的获取、使用、培养、保留等方面存在较大欠缺，这成为核心员工流失的一个重要原因。

②.中小企业规模较小意味着企业生产能力、利润量、资产拥有量、人员规模及社会影响力都要逊于大企业，也无法像跨国公司那样为员工积累国际化的工作经验。同时一般来讲企业规模小也意味着中小企业的稳定性比大企业要差。因此，对企业人才而言，在中小企业工作保障度低，发展的风险要高于大企业。

③.中小企业行业分布极广泛，地域性强。中小企业分布在各种行业中，从手工作坊式的加工业到高科技产业，地域性强使人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。这些因素的存在对人才吸引形成了很大的障碍。④.大企业的持续正常运转更多的是依赖完善的制度，而中小企业缺乏一个系统、完善的管理制度体系，没有一个持续、完整的人力资源管理体系，都不利于中小企业有计划地进行人才引进和储备。

⑤.缺乏良好的企业文化。这是精神层次的因素。中小企业的发展历史或称存续期不如大企

业长，所以大多数中小企业也不愿将企业资源的一部分用以企业文化的建设，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引与长久留住人才的原因。

二、根据材料，我们可知邯运集团的考核方法如下：

邯运集团针对不同的考核对象，制定了不同的考核方法。

考核方法的不同，主要表现在指标方面：

基础单位的考核主要考虑3个因素：企业利润、职工收入、集团利润贡献率。（三因素对基层企业具有一票否决权）

基层企业负责人（主要从经营效益入手）：年初上报经营目标，根据往年经营情况将目标分配到月。

连续三个月不能完成目标收益→黄牌警告（只按月发基本工资）；

连续五个月能完成目标收益→负责人撤职；

开始有黄牌，年底完成目标收益→奖励年初约定薪酬。

员工：年底综合排名。排名靠后：取消原岗位工作资格，自行寻找新工作。聘期内不能找到，期满后解除劳动合同。

集团人才库（年龄、学历、工作表现）：

入库→升迁候选人

集团考核处于末尾→一票否决制，清除出人才库。

基层企业负责人→一把手提名制

三、我认为其中存在的问题有：

1.邯运集团没有为大多数员工提供培训机会，仅用薪酬来留住人才而没有具体的职业规划

或相关的职业技能培训。

2.邯运集团惩罚措施严重，但是奖励措施少。

3.经营目标分月是根据上一年的情况来制定，但每年的具体情况不同，出现偏差的可能性

较大，只按照上一年情况制定经营目标出现问题的可能性较大。

4.惩罚是按个人制定的目标来，但每个人制定的目标都不一样。达不到经营目标就有黄牌，可能会打消负责人制定目标的积极性或导致负责人制定较低的易达到的目标。且给了负责人太多压力。

5.基础单位考核因素较少，不够全面。指标体系不科学。

6.基础企业负责人由一把手提名，不够公平公开公正。

7.集团人才库中一票否决制太过绝对，可以对集团考核处于末尾员工进行培训后看情况在做处理。

8.员工福利机制不完善。

9.惩罚太过，激励不够，且激励方式不合理，重视金钱激励，忽视精神激励，员工激励缺

乏差异性和个性化。

四、我认为可行的解决方法：

1.2.3.4.5.6.用优良的环境激励人才。

优良的环境不仅能有效地留住人才，而且也能起到很好的激励员工的作用。人总是希望在一个既透明又公平竞争的环境里工作，好的工作环境，除了可以提高生产力外，员工也会有被尊重的感觉。公司的责权利与目标清晰，制度流程规范，办公条件与工作资源的不断改进与完善，领导的认可，良好的内部沟通与人文环境等，都会对人才产生很大的吸引力。在摩托罗拉，员工可以通过”总经理座谈会“、”业绩报告会“、”畅所欲言“或”我建议“、公司互联网等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，与管理层进行直接沟通。管理层也可以根据存在问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好的工作氛围。好的企业文化营造的优良环境,像一个巨大的磁石,时刻吸引着员工,使员工找到精神的家园，使他们在思维及行为模式上获得质的改变，获得企业的归属感与认同感，可以与企业同成长共命运，能够最大限度地减少管理成本，同时也有助于企业获得良好的经营业绩。

7.薪酬激励。

在市场经济条件下，薪酬水平是引导人才流向、控制人才流量最有力的杠杆。与其他企业相比能保持优势的薪酬水平是吸引人才和留住人才最有效的办法。目前，我国的薪酬主要包括工资（固定与浮动）和奖金（短期奖和长期股权等）两部分。香港著名实业家李嘉诚先生统领的长江实业集团公司在过去的二十年内，人员变动是所有香港大公司中最小的，高层管理人员流失率更是低于1%，这是为什么呢？李嘉诚先生自我“揭秘”：“第一给他好的待遇，第二给他好的前途。”李嘉诚先生把待遇放在第一位，可见待遇对留住人才的重要。虽然李嘉诚所讲的待遇并不完全指薪资收入问题，但薪资收入却是待遇问题的核心。在同样的工作内容、工作条件、同样的内部管理控制下，较高的薪酬待遇是稳定人才的重要措施。

适当确定固定报酬和浮动报酬的比例。从核心员工的种类来看，对于效益较为明显，且工作创造性要求较高的技术类和销售类核心员工而言，浮动薪的比例应更高，这有利于提高其积极性，化压力为动力。许多企业就取消了技术人员的基本工资，而销售人员没有底薪更是司空见惯的事情。管理类核心员工则更应当适当提高固定薪的比例，毕竟他们的工作绩效更不易衡量，而且贡献的延续性较强。

8.激励制度应具有可行性，科学性，合理性，应具有差异化原则。

9.提供更多的升迁和培训的机会，关注核心员工职业生涯的发展。

企业对人才的重视与培养，也是待遇的一个重要方面。建立科学的人才培养机制，不断挖掘本企业职工的潜力，是防止人才折旧的最好办法。员工通过参与公司组织的各类内外部培训，获得工作能力和职业素质的全面提升，使员工实现价值增值，从而能够获得更好的职业发展与市场竞争力。

10.注重激励的长期性，采取股权和期权激励。

为了长远的发展，企业可对核心员工采取必要的股权或期权激励,增其对企业的责任感,从而对企业做出更大贡献。

11.建立员工激励的适时评估激励措施和约束监督机制。

核心员工的激励问题是企业备受关注的问题，但对其的约束和监督也不应忽视。如果核心员工在受到重视和优待的同时没有相应的约束和监督, 就会在企业内部形成一股超越其正式地位的强势力量和组织,将会阻碍企业的整体竞争力提高，也很可能导致组织竞争力的彻底崩溃。

12.完善员工福利机制。

这里的福利主要是指各种保险、津贴、带薪休假制度等。公司所有的员工除享受基本的社会保险外，可以通过公积金的合法缴存方式，实现合理避税。同时，可以为员工增加补充医疗、补充养老（企业年金或商业养老）、补充意外伤害等商业保险。针对出差及异地驻外人员，制定有针对性的差补或异地驻外津贴制度，通过住房补贴、交通补贴、餐补、通讯补贴、异地生活补贴等多种方式，为员工提供各类福利津贴，使在外员工无后顾之忧。一些国有企业在员工福利津贴方面，还包括防暑降温费、独生子女费、购物卡等现金津贴，以增加额外福利项目。此外，带薪休假制度在吸引人才和留住人才方面也起着很大的作用。

13.科学设置经营目标，完成目标应给以奖励。

14.科学设置绩效管理体系，合理设置考核因素。

可使用专家打分法、AHP、ABC分类法等方法制定绩效管理体系。

15.建立相应的管理信息系统协助考核及管理。

五、AHP在企业员工绩效评价中的应用

绩效评估是在一段时间或工作完成之后，对照工作说明书或绩效标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程序以及员工的个人发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评价结果反馈给员工的过程。绩效评估的科学合理与否，不仅是引导企业员工队伍向高层次、高质量方向发展的重要课题，也是企业深化企业技术革新和人事改革的重要内容。因此在实际工作中，企业必须要形成一套科学合理的绩效评估方法。

中小企业员工的绩效评价流程具体来说如下：[4]

① 定企业中短期的战略目标，在此基础上制定部门、岗位绩效评价计划，在这个计划中要

包括企业知识型员工绩效评价的流程、绩效目标以及岗位说明书等。

②计划制定之后就要建立针对各岗位的绩效评价指标体系，绩效评价指标体系应当包含指标体系、评价方法以及考核量表等。

③ 进行绩效数据的采集及处理，主要是对企业知识型员工的工作计划、工作完成情况进行

检查。

④绩效评价与统计，主要工作就是对员工的考核量表进行打分、并将所有知识型员工的绩效考核结构全部汇总到一个表中，以便对比查阅。

⑤ 把汇总所得到的所有知识型员工的绩效评价结果进行比较分析，并做好评价结果比较分析报告。

⑥绩效评价结果讨论、改进以及应用，主要就是根据绩效评价的报告制定绩效改进计划 书以及各个员工的工作表现跟踪记录等。

⑦在下一个绩效评价周期仍然按照上述步骤来进行，只是要对上一周期绩效评价的有效性进行检验并不断的加以调整。

⑧经过企业长期的调整逐步形成新的适合企业自身发展的绩效评价流程。

具体操作方法：

1、员工绩效评价指标体系的建立

具体指标体系如下：

(1)能力：包括工作质量(所承担的生产、工作、服务等质量指标的完成情况)、工作数量(所承担的生产、工作、服务等数量指标的完成情况)、工作效率(单位时间内完成的工作量)和工作方法(为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范)、专业技能水平、袁达能力、沟通能力、意见被采纳的比例、知识产权被拥有的数量、技能提高的速度等。

(2)态度：包括学习精神(学习政治、技术、专业知识、规章制度的兴趣和自觉程度)、集体荣誉感(对集体利益的遵从程度和热情高度)、工作责任感(对完成目标的责任感)和协作性(与相关联工作的配合程度和主动性)、团队合作态度、执行流程规范程度、顾客投诉次数、咨询服务速度和效果等。

(3)学识：包括专业知识(从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等)、一般知识(一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础知识)和学识应用度(专业知识和一般知识在工作中应用的深度、广度)。

(4)绩效：包括项目开发成功率、评审合格率、项目规模、利润、项目履约率、工作量等。

2、运用层次分析法建立员工评价模型

确定因素集中每个元素的权重。

（1）.建立评价对象的因素集因素就是评判对象的各种属性和性能。因素至少应与每项工作所期望得到的成果相联系，不能任意设立。

（2）.确定各因素的权重。

（3）.建立评价集，表示员工的绩效等级。

（4）.进行单因素评价

（5）.综合评价。[12]

确定绩效指标权重（德尔菲法和层次分析法（AHP 法）相结合）

德尔菲法的程序是:挑选专家——发放AHP量表——匿名征求专家意见——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计„„,若干轮后停止。

AHP 的步骤是：明确问题——建立层次结构模型——建立判断矩阵及其一致性检验——层次排序——确定权重。

具体方法是挑选L 位专家（10～20 人为宜），同时独立地对各项指标相对重要性程度，给出两两比较判断，构成L 个判断矩阵。调查可以进行3～5 轮。数据处理采取群组差别方法，考虑到某些专家对某两个指标重要性程度的比较难以判断，可能放弃赋值，在这种情形下引入判断矩阵的指示矩阵，用对数拟和的方法使残差平方和最小。[5]

参考文献：

[1] 张国栋,杨俊青.民营物流企业留住核心员工的权变管理.中国流通经济2010(12).[2] 刘梦,李万岩.浅谈企业核心员工的激励问题及措施.企业研究2011.(06)

[3] 金洪波.AHP法在企业员工绩效评估中的应用.重庆三峡掌院掌报 2009,25(5)

[4] 邱孝洪.中小企业知识型员工绩效评价研究长三角.2009.3（11）

[5] 彭 涛.员工绩效评价指标权重确定方法的改进及其应用.中国科技论文在线 2007.2（6）

[6] 顾国爱.基于模糊AHP法的咨询服务业知识型员工绩效评价实证研究.经营与管理

[7] 顾国爱.基于模糊AHP法的咨询服务业知识型员工绩效评价理论探索.经营与管理

[8] 杨少梅.层次分析法在员工绩效评价中的应用.华北电力大学学报.2006,33(4)

[9] 冷昌盛,仲梁维.AHP在企业绩效评价中的应用研究.技术与创新管理.2012,33(1)

[10] 崔鹏飞.企业物流管理绩效评价体系探讨.新会计.2011.4

[11] 马春艳.企业绩效评价指标的研究.致富时代.2011(11)

[12] Thomas L.Saaty.Decision-making with the AHP: Why is the principaleigenvector necessary.European Journal of Operational Research 145(2003)85–91

第二篇：绩效和评估

美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。

评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。

问题：

（1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？

行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。

（2）你能替他们提出较好的评估方法吗？

我认为，员工业绩的评估，应注意：

a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；

b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异；

c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；

d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。

第三篇：绩效评估

绩效评估

开放分类： 科学、人力资源管理、企业管理、政治经济学

绩效评估（Job Satisfaction）

绩效评估又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。

绩效评估包含着丰富的内容，可以从三个方面来理解公共部门绩效评估的内涵：微观层面是对个人工作业绩、贡献的认定；中观层面是政府分支的各部门如何履行其被授权的职能；宏观层面是整个公共部门或狭义上指政府的绩效的测评，政府为满足社会和公众的需求所履行的职能。

系指企业主管对其员工在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。

绩效评估中管理人员容易掉入的陷阱

1、安排面试，却几乎不提供准备时间。

2、得出结论太迅速。

3、认为管理人员总是正确的。

4、几乎没有被评估者参与的单向对话。

5、封闭的“单方向”交流的氛围。

6、对社团或企业的要求与约束不敏感。

第四篇：绩效评估

绩效评估

一:绩效的定义

绩效评估是对员工的工作行为与结果进行考察、分析、评估与传递的过程。它包括企业的绩效评估，部门的绩效评

估，员工的绩效评估。员工的绩效是指他们那些经过评估的工作行为、表现及其结果。绩效评估本质上是评估组织成员对组织的贡献。二：绩效的特性

1.多因性。一个员工绩效的优劣受制与主客观的多种因素。并不是所有影响因素的作用都是一致的。2.多维性。需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。3.动态性。绩效是一个动态的过程。

三：绩效评估包括1.评估：偏向定量角度进行分析，具有客观性。2.评价：偏向定性角度进行分析，具有主观性。

（内涵而言）1.人员素质评价：评估对象性格、知识、技术、能力、适应性等方面进行评估。2.业绩评定：工作态度评定和工作完成情况评定。四：绩效评估的原则 1.公平的原则。

2.严格的原则。明确绩效评估标准，有认真绩效评估态度，严格绩效评估制度，科学而严格的程序及方法等。3.单头评估的原则。对员工的评估需由被评估者的直接上级来进行。4.结果公开的原则。5.结合奖惩的原则。

6.客观评估的原则。建立在客观事实基础上，避免主观性和感情色彩。7.反馈的原则。反馈给被评估者本人。

8.差别的原则。等级之间应该有差别和界限。五：绩效评估结果运用

1.员工任用的依据。员工任用的原则：因事择人，用人所长，容忍之短。2.员工调配与任用的依据。3.确定薪酬的依据。

4.员工激励的途径。科学和严格的绩效评估可以作为奖惩的依据。六：绩效评估的内容

1.工作业绩：工作完成量大小、工作的差错率、工作质量的好坏、工作是否按时完成、工作成本费用以及在工作中的改进和提高等创造性成果。

2.工作能力：a知识：文化水平、专业知识水平等。b技能：操作、表达、组织、等能力。

c智能：记忆、分析、判断、综合、创新等能力。d体能：年龄、性别、健康状况等。

七：绩效评估的方法

1.图尺度评估法（等级评估法）,应用最广泛的评估技术之一

2.排序法（排队法）,交替排序法常用

3.配对比较法

4.目标管理法,广泛应用,是一种程序或过程

<1>目标设立原则

a：这个目标必须是上下级一致认同的b：SMART原则：与绩效有关的题必写

1.具体的2.可衡量的3.可达到的4.相关的5.以时间为基础的<2>目标管理法实施步骤

a：确定组织目标

b：确定部门目标

c：讨论部门目标（需确定本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现做出贡献）

d：对预期成果的界定（确定个人目标）

e：工作绩效评估（对工作结果进行审查）

f：提供反馈

九：评估前动员

1.向员工宣传绩效评估的科学性

2.宣传绩效评估的目的和意义。目的：帮助员工提高能力，提升业绩，扬长避短

3.向员工宣传绩效评估的公正性和方法的合理性

4.帮助员工了解整个绩效评估的程序和有关要求

十：评估前培训包括：管理人员的培训、员工的培训

A:管理人员的培训：加强他们对绩效评估的认识，学习如何避免在评估中出现的人为误差，掌握绩效评估中需要用的一些技术和方法。

绩效评估的误区（问：该企业存在哪些误区，答：题目中不好的话先写写再写以下5个误区）

1.评估的目的不明确

工绩效的提升

其次：评估的结果还可用于确定员工的晋升、奖惩和利益分配

2.绩效指标的确定缺乏科学性任务绩效：直接对其工作结果的评价（质量、数量、时效、成本、他人的反应等）评估周期短。

周边绩效：对工作结果造成影响的因素，但并不以结果的形式表现出来的，一般

为工作过程中的一些表现（用行为性的描述来进行评价）评估周期较长。

3.评估周期的设置不合理

4.评估关系有偏差（单头评估原则）

5.将绩效评估作为孤立的环节来看待（应将绩效评估放在完整的绩效管理过程中来看待）

B:

绩效评估的含义用途和目的2.企业各岗位绩效评估的内容

培训内容3.企业的绩效评估制度

4.评估的具体操作办法，评估评语的撰写方法，评估沟通的方法和技巧

5.评估的误差类型及其预防

十一：评估的时间和形式

1.时间：定期评估（阶段性评估）；不定期评估（平时评估）2.形式：公开、不公开、半公开

评估周期的选择上注意：评估期内，员工应该已经完成了他们的工作。

评估时间的选择上注意：避开员工的工作高峰。

十二：绩效评估实施的一般过程

1.绩效评估标准

2.实施评估：对员工的工作绩效进行评估、测定和记录

3.评估结果的分析和评定：通过对评估实施所获数据进行汇总与分类，利用数理统计的方法进行加工、整理、以

得出评估结果的过程。

4.结果反馈与实施纠正

十三：绩效评估表的设计原则

1.体现企业发展的要求和当前实际状况

2.通俗易懂的原则

3.完整简明的原则

4.适应通用的原则通用性：各个环节都要有所考虑适应性：针对各个环节的特点进行编制

5.灵活多样的原则

十四：绩效评估表的设计程序（案例题：四点后写一些内容）

1.创建全面的评估内容体系

a：运用问卷法、访谈法等方法对有关员工进行工作分析，了解绩效评估表使用范围的各类人员的职责权限、职务性质以及对各类员工工作业绩的特定要求

b：借鉴其他企业先进经验，结合企业实际情况，总结本企业的员工业绩评估的特定指标，汇总实践中评估人员进行的测评要素和常用语言表。

2.编制全面的绩效评估表.（先确定每一个要素的含义，而后对由含义引申出的诸多行为进行描述，如管理者的沟

通能力：定义为管理者能够主动地与下级沟通、向上级汇报）

3.筛选和修正评估内容.（要进行反馈调查，可为评估内容体系的整体设计、内容提炼等工作提供有效信息，而且

可为绩效评估表的使用提供认知基础）（修正后的评估表小范围试用）

4.确定绩效评估表.（最后阶段/完成阶段）（完善评估表）

十五：绩效评估表的设计

设计内容应包括：对所承担工作的完成情况；上级的指导意见及改进方向；考核评价。

十六：评估信息的收集与分析

1.收集评估信息的原因

a:可以提供绩效评估的事实依据，提供改进绩效的事实依据，能够发现绩效问题和优秀绩效的原因。

b:绩效评估是将员工绩效工作目标的达成情况与原定绩效目标进行对照，并作出绩效目标达成程度的判断。这一过程基本要求：客观、公正、公平。

2.收集评估信息的方法

a：观察法：主管人员直接观察员工在工作中的表现，并记录

b：工作记录法：从日常工作记录得到员工的某些工作完成情况

c：他人反馈法：未能直接观察，也无工作记录，可用此法。

3.收集评估信息的内容

内容：a：确定绩效好坏的事实依据

b：找出绩效问题的原因

c：查明绩效突出的员工背后的原因

d：为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据

信息来源：a：生产作业记录（生产、销售、加工、运输、服务的数量、质量、成本等原始记录和统计数据等）b：定期检查记录（出勤情况等）

c：关键事件记录（表彰、事故报告等

d：主管备忘录

收集过程注意：a：让员工参与信息收集过程

b：有目的地收集信息

4.评估信息的记录(收集过程的记录,记录哪些事物)

a：目标和标准达到或未达到的情况

b：员工因工作或其他行为受到表扬或批评的情况

c：证明工作突出或低下所需要的具体依据

d：对员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据

e：员工绩效面谈的记录

f：关键事件数据

5.定性资料的整理

资料整理就是对收集到的原始资料进行检查、分类和简化，使之系统化、条理化，一位进一步分析提供条件的过程。定性资料来源：a：从调查中得到的材料，包括无结构式访问和观察的记录

b：从文献资料中得到的材料，包括档案、文件、会议记录、调查报告、研究论文等以文字形式叙

述的材料。

对收集到的资料进行审查的目的：消除原始资料中的虚假、差错等现象，以保证资料真实、可信、有效。真实性审查（信度审查）的方法

a：据已有经验和常识进行判断，一旦发现与经验常识相违背，需再次进行核实

b：据材料的内在逻辑进行核实，若前后矛盾，就找出问题，剔除不符合事实的材料

c：利用资料间的比较进行核实，同一个问题的资料有多种来源，可将这些材料进行比较，以鉴别真伪

d：据材料来源进行判断，如当事人提供的材料一般比局外人提供的材料可信度要高一些

准确性审查（效度审查）：审查收集到的材料对于分析所研究的问题有效用的程度，对事实的描述是否准确

6.定量资料的整理

来源：a：实地调查得来的资料（问卷、访问和观察的记录）

b：统计资料

审查

a：完整性：资料总体是否完整

b：统一性：检查问卷、报表登记填报方法是否统一，数字所使用的度量单位、计算方法统一等

c：合格性：提供资料者的身份是否符合规定的调查对象的身份，提供的材料是否符合填报要求，填报的资料是否

准确无误。

7.评估信息的统计分析

统计分析是资料分析中最重要和应用最广泛的定量分析方法

＜1＞评估内容通常要统计的资料包括：各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀与不合格的比例各多少？不合格的主要原因是什么？是态度问题还是能力问题？是否出现员工自评和企业评估差距过大的现象？如有原因是什么？有无明显评估误差？如有是哪种误差？如何预防？胜任工作岗位的员工比例占多少？

＜2＞据评估的目的、标准和方法对收集到的评估数据进行分析、处理和综合。方法有：

a：划分等级：把每一个评估项目，按一定的标准分为不同的等级，如优、良、中、合格、不合格。

b：对单一项目的量化：如优10分、良8分、中6分、合格4分、不合格2分。

8．评估结果的计算

a：平均值

b：权重（加权系数）

评估标准的权重

a：数字表示法：结果表示的基本形式

b：文字表示法：用文字描述的形式反映评估结果的方法。较强的直观性，重点突出，内容集中，具有适当的分析。c：图线表示法：建立直角坐标系。正态分布的形式，中间较多，两端较少。

第五篇：绩效评估

绩效评估

1． 务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。

2． 特点：(1)多因性，工作绩效的优劣不是由员工的态度、能力这些个体的主观能力的单一因素决定的，而是受制于客观的多种因素。

2)多维性，绩效是工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。在设计考评维度时尤应注意。

(3)动态性，在不同的考评期间，绩效的考评者尤应注意工作任务实现的难易程度、工作的物理环境以及人际关系变化对绩效的动态影响。

3．内容：员工绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。同时，也可以检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。

由于绩效评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效评估的内容也比较复杂。但基本方面而言，主要包括德、能、勤、绩四个方面的内容。

德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向--为什么而做；行为的强弱--做的努力程度；行为的方式--采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的标准。

能是指人的能力素质，即认识世界和改造世界的能力。当然，能力不是静态、孤立存在的。因此，对能力的评估应在素质考察的基础上，结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，在评估过程中应各有侧重，区别对待。

勤是指一种工作态度，它主要体现在员工日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

绩是指员工的工作业绩，包括完成工作的数量、质量、经济效益。在企业中岗位、责任不同的人，其工作业绩的评估重点也有侧重。对绩的考评是对员工绩效评估的核心。

4．原则：(一)公开原则具体要求做到：

1.公开考评目标、标准和方法;2.公开考评过程和考评结果。

坚持这一原则能消除考评对象对绩效考评工作的疑虑，提高绩效考评结果的度;有利于考评对象看清自己的问题和差距，进而找到努力的目标和方向，并激发出进一步改进工作的积极性;同时，还可增强人力资源部门的责任感，促使他们不断改进工作和提高工作质量。(二)客观、公正原则

具体要做到：制定绩效考评标准时多采用可量化的客观尺度，要用事实说话。坚持这一原则能使考绩工作公平、减少矛盾，从而维护企业内部的团结。

(三)多层次、多渠道、全方位的原则

这是由绩效的多维性决定的。指考绩必须包括对影响工作绩效各主要方面的综合考察，而不是某几个方面的偏面考察。

(四)经常化、制度化的原则

绩效具有动态性，因而要求经常对员工绩效进行考评，以及时公正地反映员工某时期的工作成果;另外，由于考绩涉及考绩标准的制定及其执行，并且要求这些标准必须科学、合理、不掺入个人好恶等感情成分，因而有必要对考绩有关事项以制度形式固定下来。

5.重要性：1）员工看出奖励的公平性，否则组织就无法将奖励与工作表现联结以激励员工，绩效评估可以激励员工的此项知觉。

2）只有绩效能测量，组织才能依照员工的表现来分配奖励。

3）人力规划的工作建立在有效的评估上。

4)员工发展计划建立在准确的评估员工的优缺点的数据。