提升绩效考核的绩效

第一篇：提升绩效考核的绩效

提升绩效考核的绩效

提升绩效考核的绩效绩效管理是企业经营管理的核心之一，所以绩效考核几乎是每个企业与生俱有的，因为管理者都了解赏罚分明的道理。不过是线条粗细之分，感性和理性评价之分，土办法和洋理论之分。不少先进管理工具也应时而生，如目标管理（MBO）、关键绩效指标考核（KPI）、360度考核、平衡计分卡（BSC）等，可谓仁者见仁，有些企业甚至经过多次外脑咨询会诊，以至于有人觉得绩效考核的工具、方法无非是管理者搞的花样文章、形式主义，产生抵触。笔者认为在肯定企业绩效考核普遍需求的同时，也要认清传统考核机制难以见效的原因以及建立科学的绩效管理的重要，从而提升绩效考核的绩效。

传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”

考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营环境的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。

考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。

难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核成本急剧增大。

平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。

此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。

为何难以改变？

不愿做。

没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。

2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。

不会做

虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一

团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。

如何对策

了解自身环境背景

生产力要跟生产关系适合才能达到当期的最大绩效，所以在企业知晓考核的重要性以后，还要根据自身的情况，比如企业的行业特点及盈利情况，企业管理水平，企业文化，员工素质等，来确定一下绩效管理的基调。防止盲目借助外脑，得到千篇一律的药方。

系统化解决问题。单纯从加强考核入手是头痛医头的做法，对效率的促进作用是有限的，往往会半途而废。围绕经营目标进行目标管理，以绩效考核作为尺度衡量，以薪酬管理进行激励，可以形成一个小的闭环的管理体系。当然还可以拓展到员工异动管理、培训与员工职业生涯管理的应用等方面。在这个小体系中还需要用工作分析来打基础，有些会设计到组织结构梳理，岗位重新配置、职责合理安排等。

高层管理人员重视。改革需要推动力，没有公司高层的认可和推动，实施必然不成功。还需要高层管理人员身体力行、言传身教、以身作则，引导舆论宣传的方向，切忌叶公好龙，虎头蛇尾。

实施方案科学合理。注重实事求是。深入调查研究，结合实际情况，对症下药。一是注重机制建设，充分认可个人利益、局部利益，只有提高了个人和局部利益才能提高其绩效，从而全局利益才能提升。二是要具备很强的可操作性。方案设计严谨求实，充分考虑到企业内外的人文和经济环境，系统内部强调高效闭环，整体注重开放和延展性。

实施阶段循序渐进。做好充分准备，安排实施计划，拟定问题预案，做好宣传引导，教育培训。态度诚恳，加强沟通，因势利导地调动大多数人的积极性，使方案既有推动力，又有拉动力，借鉴“温水煮青蛙”和“让猫吃辣椒”的方法。防止因冒进而功亏一篑。

实施中的维护和修正。实施过程中必然会出现一些问题，需要及时灵活处理，分析问题的反馈信息。一些是客观因素造成的，正常出现的，须解释问题的由来，传授解决的方法，一些是由于方案不完善造成的，须对方案进行修正。切不可因噎废食，求全责备。

考核过程取信于民。树立制度的信度，仿效商鞅南门徙木，信、法、权并用，去除人际关系影响，一视同仁，赏罚分明。这样制度既能落实，考核合理，及里有成效，目标才有望达成。

第二篇：绩效制度 绩效考核申诉

第五章

绩效考核申诉

5．1申诉条件

第三十条 申诉条件

在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或公示考核结果3个工作日内直接向人力行政部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。

5．2申诉形式

第三十一条 申诉形式

员工向人力行政部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力行政部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力行政部经理。

5．3申诉处理

第三十二条 申诉处理

（一）人力行政部在接到申诉后10个工作日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交总经理、副总经理。如逾期没有受理，申诉人可直接向总经理、副总经理再次提起申诉，总经理、副总经理责成人力行政部处理，并对人力行政部的逾期行为进行处罚；

（二）总经理、副总经理根据人力行政部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力行政部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力行政部将结果反馈给申诉人；

（三）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。

（四）申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，企业将采取相应的处罚措施；

（五）如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得到评审结果后10个工作日内向人力行政部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席；

（六）对于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。

第三篇：提升绩效,从我做起

提升绩效，从我做起

发源于20世纪70年代美国的绩效管理，以其缜密的体系、优美的流程以及持续改进的良性循环吸引了无数国内管理者的眼球。一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作技能。如果绩效管理过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这就会让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。成功的绩效管理有1-2-3法则，即一个核心、两个前提、三大关键。一个核心：是指以绩效考核指标为核心。在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个更适合本企业。以绩效考核指标为核心，也就是要公司的全体员工能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以使工作更有成效。两大前提：战略目标清晰，各个岗位的职责明确。要明确战略目标，并建立相应的体系。绩效考核考什么呢？说白了，也就是考核员工有没有按照其职责做，做得怎么样。绩效考核是管理工具而并非简单的考核工具。绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。三大关键：第一大关键：公司领导的直接参与和推动。第二大关键，各个部门负责人的组织管理。第三大关键：人力资源部门要专业。马志明总经理在三月的职代会上做的工作报告中明确了公司今年的生产经营目标任务。目前公司的经营发展正处在严峻的阶

段，既有设备老化、维护成本高等内因，又有燃气供应不足、煤价高涨的外因。作为综合部负责人，要抓好绩效管理，从管理中要效益，完成公司分解到部门的指标。围绕公司工作目标，在接下来的时间里我要着重抓以下几项工作：

所以，我们可以将指标体系分为“三级指标体系"——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。三级指标体系，是一个逻辑的体系，是将绩效考核指标因不同的岗位职责而层层分解，将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。

第四篇：以绩效考核提升工作绩效(现场会演示汇报)

在以往的工作考核中，我们普遍存在考核目标与内容脱节、考核设计不系统、指标设计不合理（重考勤轻绩效）、考核流于形式、考核缺沟通反馈等问题，为此，今年以来我们根据市局的总体考核要求，尝试建立了新的绩效考核机制，努力解决这些问题，并在提升工作绩效、挖掘干部潜能方面取得了一定的成效。现将我们的做法、成效、体会汇报如下：

一、四点做法

（一）理念再造。绩效考核的目的是提升组织的整体工作绩效，同时挖掘干部的个体工作潜能，促使个人和组织一起成长。为此，我们确立了考核的四个基本理念：一是以人为本。树立帮助人、引导人、激励人、塑造人的绩效管理观，改变机械冰冷的责任管理观。考核不是为了“追究人”，而是为了“塑造人”。二是绩效为先。各项制度的完善、实施以能否激励干部创造更优的工作绩效为主要衡量标准。三是目标导向。将干部的个人目标与单位的组织目标紧密结合，考核关键指标，以此为导向通过有效奖惩来激发税务干部的工作潜能。四是系统管理。以绩效考核为切入口，逐步建立起绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的绩效管理系统。

（二）科学设计。我们按照税务干部的工作业绩（包括工作数量、工作质量和工作时效）、工作能力、工作态度及社会评价等分类设臵了相应的关键绩效指标，实行百分制考核。方案的特点是：

一是明确核心绩效目标，实行目标导向。我们在内部确立了整体目标和个体目标，个体目标服从、服务于整体目标。整体目标，即分局整体的核心绩效目标：执法规范、征收率高、成本降低和社会满意。个体目标，即分局内部各部门成员的绩效核心目标，分局长室成员目标：及时足额组织收入、提高干部素质；综合股成员目标：办税规范、服务高效；管理股成员目标：执法规范、管理科学精细。

二是实行全员考核，根据核心绩效目标按部门及岗位分别考核。例如对工作质量的考核：分局长室考核工作开展度，工作业绩度等指标。综合股按窗口及岗位分别考核，服务满意度、纳税人投诉查实率、机内操作差错率为共性考核指标，综合服务窗口另考核税务登记违章限改率、信息录入准确率等指标，申报纳税窗口另考核逾期申报处罚率、滞纳金加收率（按金额）、金税工程数据采集率等指标，发票管理窗口另考核发票安全管理度、发票发售（代开）规范度、票款准期结报率等指标。管理股按税收管理责任区考核征管质量、税源管理、纳税服务等三类指标，具体考核同市局考核意见。

三是体现岗位和工作差异，鼓励事务量多、难度大、重要性高的岗位和工作。如：对综合股（征收大厅）人员主要按其从事的岗位进行工作数量计分，即：按照总局岗责体系中各岗位的事务量大小、难易程度、重要性程度等因素设臵岗位分值，被考人从事岗位种类的合计分值为其月工作数量基本分。在分值设定上根据我们分局实际从高到低是：发票管理窗口、申报征收窗口、综合服务窗口。对责任区管理员的工作数量考核也是根据各责任区的事务量大小、难易程度、重要性程度、风险程度等因素，赋予各责任区月工作数量基本分。管户多、税收收入大、重点企业风险企业多的责任区分值相对较大。为了鼓励大厅人员主动代岗、责任区人员主动下户巡查，我们对大厅的代岗工作量、责任区的新办户回访、重点税源户巡查、高风险户（优惠政策户、使用收购凭证户等）巡查、户籍巡查等机内没有工作流产生但管理员主动实施的有效工作（如：有查补税款或发现漏征漏管户等等）进行加分。另外，对分局安排的重点工作也进行加分以发挥引导作用。

四是与执法责任制有机融合，应用其考核结果。对工作时效主要是考核日常工作（含工作流处理和非工作流事项处理）是否同时具备“三性”，即：完整性、及时性和准确性。这与执法责任制考核执法工作的合法规范性是相吻合的，因此我们把执法责任制的考核结果引入进来，涉及到的经济奖惩在工作时效的考核中体现，从而使绩效考核不仅仅侧重于结果评估，同时也加进了过程控制的元素。

五是把“创新创优”从“工作能力”中拉出，设臵“争创荣誉奖”、“突出贡献奖”、“稿件录用奖”等专项奖励，不计入百分制内，单独考核奖励。

六是奖励方式多元化，充分考虑税干的多种需求以提高激励效果。对在各类评比、竞赛中获省局级以上荣誉的或者某项工作在内容、办法、措施上取得明显成效，经省局级以上认可并推广的，可享受自助式奖励方案，即在客观条件允许情况下，被奖人可自主选择现金奖励、发展机会、培训机会、带薪假期等任一方式的奖励方案。

七是计分设定上考虑分局现阶段的实际需求。如：对“工作态度”加大分值至15分，我们的考虑是“工作态度”所包括的工作纪律、服务态度、服从安排等指标，不仅仅反映其态度，更反映出税干对组织价值观的认同，这是开展工作的基础。

（三）系统实施。在建立绩效考核新机制中，我们重点抓好了四个关键点：

1、建立规范的岗位说明书。我们以总局岗责体系和工作规程为基础，对每个人的岗位说明书进行了重新修订，明确了其工作职责、工作流程，使每个人都熟知自己应该干什么、怎么干、干到什么程度，这是绩效考核的基础。

2、建立具体的、可衡量的、大家同意后共同制订的绩效考核标准。每一个指标都是经过大家讨论认可的，每一个指标都有具体可衡量的标准。如：工作数量考核中对责任区户籍巡查的考核加分，并不是根据责任区管理员台帐记录，而是根据巡查中实际清理漏征漏管户的情况，责令补办登记且有罚款的才给予加分。

3、建立业绩档案。主要是收集、整理能证明工作绩效的各类资料、工作手册、台帐、机内统计表、报表等，并在考核时对照验证，为绩效考核提供依据。

4、考核的申报、复核与公布。我们成立了考核领导组，对个人的申报情况进行复核、评议，并及时公布结果。个人有异议的可以申辩，最后确认无误后相应兑奖。这样做的结果使每个人都知道自己的工作优劣，保证了考核的公开、公平。

（四）持续改进。主要是通过绩效沟通和反馈来促进单位和个人工作绩效的持续改进，即采取分局会议点评和个别面谈的形式，来告诉干部：“你的表现如何？单位对你的期望是什么？你的差距在哪里？你应该怎样努力？需要单位提供什么样的帮助？”从而找出个人需要改进的地方，对症下药、精益求精，在帮助干部个人绩效和能力提升的同时促进单位整体绩效的提高。

二、四点成效

（一）单位的整体工作质效得到进一步提高。一季度分局组织收入1664万，在税源户未发生明显变化的情况下同比增长26%；增值税综合负担率3.39%,比上年同期2.19%，增长54%；征管质量“六率”月月全部达标。

（二）个人的工作潜能得到进一步发挥。干部的主动性、积极性被充分调动，大厅同志主动要求加岗、代岗，责任区管理员主动下户开展各类巡查，大家的工作热情、争先创优意识进一步高涨，实现了“要我干”到“我要好好干”的转变。

（三）队伍内部的凝聚力得到进一步加强。多做事的人和做事做得好的人得到单位的认同和奖励，部门岗位间由于工作性质不同而产生客观差异得到平衡，大家普遍感到自己的价值得到组织认可，单位内部形成了一种积极向上、绩效为先的和谐氛围。

（四）外部环境的满意度得到进一步增加。新的绩效考核机制带给了我们新的精神面貌，在税收执法上我们更加规范、在纳税服务中我们更加高效，得到了纳税人的普遍赞誉。

三、四点体会

（一）全员参与是搞好绩效考核的基础。绩效考核实际上是考核双方就目标以及如何实现目标达成共识的过程，让被考核方参与进来才能达成共识，因此，我们在考核的设计、实施以及改进的过程中始终让大家一起参与讨论、陈述意见、充分沟通，实际上这也是一个思想统一的过程，是一个树立正确绩效观、认可考核结果的过程，从而为达到考核目标奠定了基础。

（二）科学设计是搞好绩效考核的关键。指标的可验证是关键，实践中为避免考核主观性容易陷入把指标全部量化的误区，但量化并不能针对所有的指标，只要能做到可验证、可行就能达到考核目标。同时要抓住重点，若考核“大而全”大家容易无所适从，效率反而下降。另外我们认为：考核设计不要一成不变。每个单位的环境、人员、文化等都不尽相同，可以在市局统一的考核框架、内容下允许指标设计差异化，同一单位根据不同的阶段性目标也应动态设计指标。一是

抓住重点，若考核“大而全”大家容易无所适从，效率反而下降。操作中我们感到，A案考核相对系统完整，是未来考核发展的方向，缺点是目前无软件支撑情况下操作较繁琐，且容易造成工作抓不住重点，“为量而量”的情况；而B案考核相对简易实用，并能保证工作重点，缺点是系统完整性不足。因此目前我们把B案与奖金挂钩并实施AB案双轨制，以B案的结果为衡量标准来不断优化A案，为软件的研制奠定基础。两方案的差异点主要体现在对工作数量的考核上。方案A把每个工作事项都根据其事务量大小、难易程度、重要性程度等因素进行了分值量化，按工作多少计件得分，即采取挣“工分”的方式来考核

三是考核设计不要一成不变。每个单位的环境、人员、文化等都不尽相同，因此我们认为，可以在市局统一的考核框架、内容下允许指标设计差异化，同一单位根据不同的阶段性目标也应动态设计指标；四是指标的可验证是关键。为避免考核主观性，我们总是尽量把指标量化，但量化并不能针对所有的指标，只要能做到可验证、可行就能达到考核目标。为使方案更加科学、实用，我们不断收集干部反馈建议，定期商讨、完善考核方案，并将修改内容及时传递给每个干部，形成了绩效考核方案的持续改进模式。如我们对一些考核难点的处理：一是工作量化分值的确定问题。解决办法主要是根据大家公认的模糊差距，差距的度掌握到大家基本认可、心理平衡为止，分值设定目前仍在实践中进行调校和修正；二是部门间的分值差异如何平衡问题。由于工作种类性质的不同，采用方案A很容易造成综合股与管理股工作数量分值的差异，为此我们采取了工作数量分值上下封顶和系数调校法（部门平均分间相比得一调校系数）的办法来平衡；三是奖金挂钩多少的问题。奖金挂勾少考核效果相对就小，被考人报无所谓态度，挂勾多可能会由于方案的欠缺使被考人产生抵触心理并努力找考核的漏洞产生投机行为，结果均导致考核失效。目前我们每月800元考核，奖金落差在10%左右，待绩效考核方案逐步成熟后拟再加大奖金挂勾份额。

（三）严格考核是搞好绩效考核的保证。我们在组织、执行、监督等方面加大了力度，确保了考核落实到位，这是考核的成败所在，否则考核就只会流于形式、没有实质效果。

（四）沟通反馈是搞好绩效考核的重要手段。良好的沟通和反馈能够帮助个人了解自身绩效并改进自己的绩效，帮助单位找到影响工作绩效的症结所在并及时排除障碍，从而最大限度地提高工作质效，达到我们预期的绩效目标。

通州国税七分局 二○○七年五月

第五篇：企业绩效考核论文 企业绩效管理论文

企业绩效考核论文企业绩效管理论文

绩效考核设计

摘要： 融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效 关键业绩指标 考评 考核 人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

相关绩效考核方法定义

平衡积分卡(BSC)：是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

关键业绩指标法（KPI）：KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一个阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，KPI考核通过对工作业绩特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强的核心竞争力和持续取得高效益。

目标管理法（MBO）：作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·德鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成，它的伟大的贡献在于其管理功能，其思想精髓在于目标管理的循环：

A公司针对内部发展现状和发展需要，采用几种考核方法相结合的方式。在方法上汲取了目标管理的精髓，在思想上融合了平衡计分卡和关键业绩考核法。采用表格化的目标管理形式，考核内容借助于平衡积分卡和关键业绩考核法的思想，以结果为导向，兼顾行为过程指标和行为结果指标，具体涉及到财务、业务流程、学习成长、顾客四个维度，以部门目标、业务流程、岗位职责、行为表现、能力、业绩表现为主要考核对象。但因各岗位在业务流程承担的责任不同，所以各类考核指标针对具体岗位占的考核比例各有侧重点不同，牵涉到的维度也各不相同。考核指标的设置

2.1 考核指标维度

在考核指标设置的选择上，着眼于企业发展现状，以解决内部实际问题为根本出发点，提高内部工作计划的执行力。由于A公司处于发展期，考虑内部管理的相对不成熟，在考核维度上依据平衡积分卡的思想，有选择性从财务、客户、学习与成长，业务流程四个方面进行了设置，只是这些指标仍属于基础性，没有涉及到深层次角度。比如：从客户的角度，产品及时交付及产品质量是决定客户满意度的关键，依据产品实现工艺流程，从设计、生产、采购开始均设置时间节点过程控制和质量控制节点指标作为员工考核两个关键要素。在学习与成长维度，虽然技术能力提升指标是一个不易考核，也不易衡量、不可定量的长期指标，因考虑到，员工能力的提升决定员工成长的关键，员工应该为自我能力的提升在日常工作中积极地学习、反思、进步，所以，在考核项中，仍将其列为考核项之一，只是比重占得比较小，目的在于我们需要发挥考核的方向性引导、牵引的作用。

2.2 考核指标的层次

从考核指标的层次上，依据战略关键业绩指标KPI的思想，从公司战略出发，将战略目标分解成公司目标，部门目标、员工目标，逐层向下分解。A公司指标也基本来源于目标、部门目标、岗位职责三个层次。依据A公司十二五规划，稳住传统行业，做好成熟、常规产品的技术沉淀，同时，拓展新能源行业，尤

其是要加大光伏行业和具有高附加值和技术含量高的新产品研发工作。在这个战略的指引下，产品标准化、模块化、新品研发工作是非常重要的核心重点工作。故，对于研发设计部门，标准化工作和核心技术开发已作为研发部门目标下达，为此，研发部，对内部设计人员进行了重组，成立了研发小组和设计组，这一目标在部门内部进一步得到了细分，对于研发组的成员，项目性的技术攻关作为考核指标之一，对于负责标准化的技术骨干来说，我们设置标准化考核指标，以此，来督导部门的目标落实、执行。另外，考虑到，对于基层员工来说，部门目标与其实际联系不是很紧密，他们承担得更多是流程业务上责任和岗位职责，对于基层员工的考核，我们是以业务流程、岗位职责作为其考核的主要指标来源。

2.3 考核指标的类别

鉴于A公司的各岗位工作内容和性质差距特别大，如果采用统一的考核指标，必然导致这种考核方法变的虚无缥缈，掷地无声，没有实质性的落脚点。因此，在考核的形式上公司要求考核尽量统一，具体指标内容采用分门别类分类考核，考核指标各有侧重点不同。

比如，设计岗位基本以项目为核心工作，所以考核指标围绕的项目的进度、质量、项目多少等作为考核内容；生产岗位以行为表现为主要关注点：量、质量、现场6S、安全、员工的行为规范；销售类关注：销售合同额、回款、新增客户量、销售收入等；后勤服务类关注：月度关键工作任务的完成情况以及日常工作职责完成情况。

这些考核内容的设置都不是一成不变的，对考核内容的设置均是围绕员工目前的主要工作内容而设定，考核内容在一定周期内相对固定，它是随着职责内容的变化而适时调整的。

2.4 考核指标的权重

关于指标的权重设置，基本上是依据，指标的重要性，完成的难易程度、周期的长短，影响的大小、责任大小等几个要素来灵活制定的，具体由部门的直接责任人调整确立。（见表一，表二）

2.5 绩效考评

2.5.1 考核指标的衡量标准

绩效指标内容设置好以后，接下来的就是绩效考核指标的衡量标准了。对于定量指标，我们只要量化标准后即可操作。但对于定性指标衡量就比较难，通常采用正常标准作为一个基准，在这个基准上，增减的办法。比如：团队合作指标考评标准：与同事工作关系和谐，没有发生过过激的争吵等不良行为一般为3分；主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为4分；敢于主动承担工作，担当相应的责任，并积极推进，主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为5分；不善于协助其他员工，遇事，拖延、推卸责任、被动等消极行为2分；发生争吵、打架等造成不良影响的行为0分。所以，在考核指标衡量标准方面，我们遵循

一个原则：便于统计操作、可观察、可衡量、简单有效可行。

2.5.2 考评结果的可比性

不同部门的考核内容、考核标准不一样，不同部门、班组之间考评结果差距比较大，考评结果的可比性差，这也是绩效考核工作中遇到的一个常见难题。即使是同一班组内部，不同的考评人，对相同的考核指标和考核标准尺度把握不一致，也是成为考评结果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生产部，共分三个班组，他们的考核内容和指标是一样的，但是因为不同班组考核人不一样，所以，常常其结果差距却非常大。对此，一般，我们建议是，将考核标准再进一步细化，固化指标，减少弹性。例如：任务完成情况考核指标：总分为25分：在任务节点内，提前完成任务25分，按期完成各项任务22分；能够完成任务，完成过程不顺畅18分；完成任务有返工现象出现15分；延期完成任务12分。

对于不同部门之间的结果的不可比性，对规模不是很大的企业来说，绩效更多的在于保证部门内部的可比性，公平性，横向比较多用于薪酬分析时使用，可以考虑统一水平下降一定比例，由考评组结合岗位内容综合分析后确立。对于规模型大的企业，建议采用统计分析的办法处理。

绩效考核推行

绩效考核指标设置与绩效考核办法的确立，只是绩效考核的开始，绩效管理成败与否，另一个影响关键因素在于绩效考核管理的推

行。也即是绩效管理的执行力。

3.1 理念的转变

我们在推行绩效考核过程，时常会听到诸如这样的言论：绩效考评就是绩效管理？实施绩效考核后，我究竟能拿多少绩效考核工资？绩效考核到底有什么用？绩效考核太复杂太麻烦？绩效考核指标不可量化，没办法考核。

上述对绩效考核片面理解，必然使绩效考核走上了形而上学之路，偏离绩效管理的轨迹。绩效管理只是进行内部员工有效管理的方式，奖惩不是目的，督导、反馈、跟进、纠偏、提高员工工作执行力的一个手段。这在所有关于绩效管理文章中都是一而再，再而三的强调又强调的。为了这一目的实现，绩效管理借助目标管理中的PDCA循环理论，来落实这项工作：计划、督导、评价、反馈、改进。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛的宣传、引导，才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持！

3.2 绩效管理知识的培训

绩效管理是一项相对专业性的工作，需要一些基本理论知识，只有具备一定理论知识，才能在绩效管理中游刃有余。所以，在推行绩效考核初期，一定要对主要相关责任人进行必要的理论知识培训。

3.3 绩效考核操作技能培养

一份完美的绩效考核方案，没有被一个很好操作者执行，一切工作也都是枉然！对企业内部的绩效管理方案进行有针对性的操作技能

培训显然必不可少。尤其要关注绩效指标的设定、考评、绩效反馈面谈三个方面。

关于绩效指标的设定、考评，一是要强调指标设置的缘由和目的，便于执行理解，二是考评标准进行详解，以及考评时如何避免个人因素影响考评结果的公平、公正性。使员工处于同一起跑线上。同时也可以设置申诉通道，来督导考评人工作的公正。

有效的绩效面谈对绩效管理工作往往起了一个承上启下的作用，绩效面谈讲究很多沟通技巧，这是培训的重点，尽量引导一个积极的、正向的、健康的绩效面谈。其中，为了避免对绩效结果中一些不良结果的反馈引起的负面反应，考评人可以在平时多注意收集日常工作实践，以事实说话，就事论事。这就需要在日常工作中认真观察、详细记录。

结束语

绩效管理离不开PDCA的有效运作执行，不能孤立的看成是其中的某一个环节，这当然离不开绩效结果的应用与反馈，即绩效结果与人力资源的其他模块相挂钩。某种意义上说，充分的相互沟通可以称得上是绩效管理中的双响炮。

参考文献：

[1]秦杨勇.平衡积分卡与绩效管理.中国经济出版社.[2]饶征，孙波以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社2003版.[3]中国人民大学：人力资源开发与管理.