财务部绩效考核指标――KPI绩效指标(精)

第一篇：财务部绩效考核指标――KPI绩效指标(精)

财 务 管 理 部 绩 效 考 核 管 理 制 度

一、部门职能

二、部门绩效考核指标

三、部门经理岗位职责

四、部门经理绩效考核指标

五、部门副职(核算组主管岗位职责

六、部门副职(核算组主管绩效考核指标

七、各岗位职责与绩效考核指标

八、部门绩效考核评估标准

一、部门职能

• 筹集调度资金,满足公司经营需要,并控制资金风险。• 准确及时地进行会计核算,真实反映公司经营成果。

• 监督生产、业务、物流等相关部门的节能降耗、资金、物资的管理。• 组织公司财务预算,进行经济活动分析,加强成本费用控制。• 准确及时提供各种财务管理报表。

• 为公司内外客户提供优质服务。

二、部门绩效考核指标

三、经理岗位职责

• 组织会计核算,制订并监督执行公司年度经营预算,做好经营预测。• 合理调度资金,努力降低资金成本,控制资金风险。

• 控制公司和部门成本费用,加强财产物资的管理和监督。• 制订相关措施,对下属实施有效激励,做好本部门员工管理工作。

五、部门副职(核算组主管岗位职责

• 负责成本核算组及营业大厅工作质量的管理 • 负责销售往来资金的监督和管理 • 加强内部管理,提高财务监督质量 • 协助经理做好具体财务工作

七、各岗位职责与绩效考核指标 7.01 管理组主管 7.02 资金小组组长 7.03 银行会计 7.04 出纳(费用报销

7.05 核算小组组长(榨油、油脂、饲料 7.06 销售核算会计 7.07 成本核算会计

7.08 材料会计 7.09 营业厅主管 7.10 票务会计 7.11 结算员 7.12 内审小组组长 7.13 考评会计 7.14 内审会计

7.01管理组主管 岗位职责 • 资金及往来帐项的管理 • 固定资产、在建工程的管理 • 部门内部管理工作的质量 • 费用控制及量化分析的质量 • 税务管理及内部审计质量

• 筹措资金、合理安排资金的借贷和偿还;节约资金成本 • 负责公司财产保险与索赔

• 负责本部门员工考评。

7.02资金小组组长岗位职责

• 审核费用报销单据的正确性和合法性,进行相关的帐务处理;• 收集整理工程合同,审核工程预付款,进行在建工程和固定资产的 管理和核算;• 工程预付款每月和工程部进行核对确认;• 每月正确计提固定资产折旧费用。定期对固定资产进行盘点检查;• 每季进行费用的分析,及时提供费用分析报告;• 协助装订会计凭证;• 关联公司的帐务核对;• 负责资金小组的工作质量。

7.03银行会计岗位职责

• 负责银行收支业务,每月编制银行余额调节表,查明未达帐项的原因;• 负责编制和报送资金日报表,每日与银行进行核对,查找差异原因;• 保证每笔付款业务的正确性和及时性;• 负责银行业务的帐务处理;• 及时催办借出的支票和预付货款的结算,每月和相关部门进行核对确认;• 做好与各部门和客户的沟通。

7.04出纳(费用报销岗位职责

• 严格执行公司现金管理制度,负责报销单据的审核和报销;• 协助油、粕、饲料等现金销售业务的收款;• 花生米等农副产品付款的复核;• 备用金的核对和催收管理;• 做好现金日记帐,保证现金库存帐实相符。

7.05核算小组组长(榨油、油脂、饲料岗位职责

• 评审购销合同,审核合同条款、采购发票的正确性和规范性;• 本组全部会计业务凭证的正确性审核;• 监督往来帐款核算的正确性,帐款核对和帐款催收;• 审核费用发生的合理性,审核费用归集及分配是否正确;• 审核各种成本类报表编制的准确性;• 组织和参与存货盘点,写出差异分析报告,报批后及时处理差异;• 积累成本分析资料,写出具有指导意义的成本分析报告;• 做好月度利润预测,定期进行分车间(厂 盈亏分析。

7.06销售核算会计岗位职责

• 协助组长进行销售、购销合同评审, 根据销售合同, 审核销售单据的数量、单价、金额是否正确;• 审核销售退回、销售折让(质量赔偿 手续是否齐全,合理损耗负担是否正确;• 收入确认及时,核算销售收入准确无误;• 审核发票开具的合规性,有无重开和虚开;• 根据信用额度控制应收帐款,做好应收帐款的分析;• 每月核对和检查营业厅发货台帐记录的正确性;• 与赊销客户核对往来帐,保证帐实相符。

7.07成本核算会计岗位职责 • 原材料采购业务的帐务处理;• 原材料费用的归集和分配;• 制造费用的审核、归集和分配;• 人工费用的审核、归集和分配;• 其他材料费用的审核、归集和分配;• 原材料、包装物、产成品的库存盘点,编制盘点表;• 及时准确编制成本核算报表。

7.08材料会计岗位职责

• 负责审核和核算备品备件、辅助材料、燃料的采购成本;• 审核生产领料单据的正确性和合规性;• 组织材料库存盘点,提交盘点报告;• 年末评价辅助材料库存价值的合理性,并向领导提出调整库存的合理化建议。• 归集分配材料费用,每月核对物流与总帐达到帐帐相符。

材料会计绩效考核指标 7.09营业厅主管岗位职责

• 负责营业大厅工作秩序和人员的管理;• 负责大厅发货控制的监督和管理;• 负责大厅现金收款的管理和保证现金安全;• 负责监督检查发货台帐及各种单据的传递,及时发现工作中的问题;• 不断提高大厅会计工作质量和服务质量。

• 做好与相关部门及客户的沟通与协调工作。营业厅主管绩效考核指标

7.10票务会计岗位职责

• 负责合同的管理,根据合同控制发货数量、价格;• 审核销售单据的正确性,手续是否齐全;• 正确登记发货台帐,及时与客户及销售会计核对帐款的准确性;• 负责其他有关销售资金帐目的登记和与业务部门核对准确。

7.11结算员岗位职责

• 负责现销方式的现金收款工作;• 审核销售单据的正确性,手续是否齐全;• 现金收款每天及时存入银行,保证现金安全;• 销售单据的结转准确及时;• 负责农产品收购付款工作。

7.12内审小组组长岗位职责 • 公司各部门费用报销审核。• 审核各税种税额计提的准确性。

• 负责公司税务申报及国税、地税方面的日常沟通。• 学习研究国家税收政策法规。

• 负责部门卫生检查。• 监督本小组的工作质量。

• 负责本部门与人力资源部相关事务的上传下达。

7.13考评会计岗位职责

• 编制和报送各部门的量化考核表。

• 做好各部门量化费用升降原因的分析工作,及时上报分析报告。• 负责本部绩效考核工作的统计。

• 协调提供有关部门需要的绩效考核数据。• 负责财务档案的接收、整理、归档、保管。考评会计绩效考核指标

7.14内审会计岗位职责

• 负责公司及分支机构的帐务审核。• 每月出具公司帐务审核报告。

• 负责理顺内部会计基础工作和会计岗位技术培训。

• 学习、研究会计政策法规,提出具有提高会计工作质量的建议。

八、部门绩效考核评估标准 8.01部门经理绩效考核标准

8.02 管理主管

8.04银行会计

按时盘点, 延时盘点, 按时盘点, 库存管理 发现问题 发现问题及 4 发现问题 质量 未及时处 时处理 及时处理 理。每月各小 组对比分 重点不够 重点不突 析打分(重 突出、原因 出、原因不 5 分析质量 点突出、原 准确、上报 准确、上报 因准

确、结 及时 及时 构合理、上 报及时 合计 延时盘点, 发现问题未 时处理 未盘点。25 重点不突 出、原因不 准确、上报 不及时 未写分析 15 100 8.07材料会计绩效评估标准 绩效评估标准 权重（%）序 号 考核 指 标 优秀（100 良 好（80 一 般（60 可接受（40 差（0分）分）分）分）分）错 误！结果准确 未找 帐 务 处 及时，差错 差 错 次 数 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 3 次 40 以上；造成结帐错 理质量 次 数 为 0 为1 次。为2 次。为 3 次。误或延迟。到引 次。用 源。1 2 材 料 领差 错 次 数差 错 次 数差 错 次 数差 用审核 为0次。为1 次。为2 次。为 掌 握 材差 错 次 数差 错 次 数差 错 次 数差 料 帐 实 为0次。为1 次。为2 次。为 差错次数为 3 次 以 错次数 上；造成结帐错误 30 3 次。或 延迟。错 次 数 差错次数为 3 次 15 3 次。以上；造成结帐错 3 差异 4 误或延迟。库 存 材 按时准确 稍 晚 但 准 按 时 不 准 不 按 时 不 料 控 制 确 确 准确 未盘点和写分析 与分析 合计 15 100 8.08 营业厅主管 序 号 考核指 标 优秀（100 良 好（80 可 接 受（40 一般（60分）差（0分）分）分）分）客户服 务 满 意投 诉 次 数 差错（投诉）差错（投诉）次数 30 度 及 现 为0次。次数为1 次。为 1 次以上。场管理 票据及 差错次数为 3 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 30 资金管 次以上； 造成结帐 为0次。为1 次。2 次。3 次。理质量 错误或延迟。发 货 控 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 差 错 次 数 为 3 20 制质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。次以上 发货台 差错次数为 3 差 错 次 数 差 错 次 数 差错次数为 差 错 次 数 为 20 帐记录 次以 为0次。为1 次。2 次。3 次。准确性 上 100 合计 绩效评估标准 权重（%）1 2 3 4 8.09 票务会计 绩效评估标准 序 考核指 优秀（100 良好（80 一般（60 可接受（40 号 标 差（0分）分）分）分）分）发货台 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 1 帐记录 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 准确性 权重（%）30 2 3 4 客户服 投诉次数 投诉次数为 投诉次数为 1次以 务满意 为0次。1次。上。度 发货控 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 制 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上。差错次数为 3 次 单据管 差错次数 差错次数 差

错次数为 差错次数为 以上；造成结帐错 理质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。误或延迟。合计 30 30 10 100 8.10 内审小组长 绩效评估标准 序 考核指 优秀（100 良好（80 一般（60 可接受（40 号 标 差（0分）分）分）分）分）税务管 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 1 理质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 2 3 费用审 差错次数 差错次数 差错次数为 差错次数为 差错次数为 3 次 核质量 为0次。为1 次。2 次。3 次。以上 5s现场 管理 下属员 工管理 成效 合计 达标 不达标1次 不达标2次 不达标3次 不达标超过3次 权重（%）40 40 10 5 根据公司《下属员工管理成效》问卷调查结果 10 100 8.11结算员绩效考评指标 序 号 绩效评估标准 考核指 优秀（100 可接受（40 标 良好（80 分）一般（60 分）差（0 分）分）分）结果准确及 差错次数为 3 次以 单据管 差错次数为 差错次数为 2 差错次数为 时，差错次 上；造成结帐错误或 理质量 1 次。次。3 次。数为 0 次。延迟。收付款 准确性 无差错 差错次数 1 差错次数 2 次 次。差错次数 3 差错次数 3 次以上，次。造成结账错误或延误 权重（%）1 40 2 20 3 结果准确及 现金发 差错次数为 差错次数为 2 差错次数为 3 差错次数 3 次以上，时差错次数 货控制 1次 次 次 造成结账错误或延误 为0次 25 4 服务质 量 合计 无投诉 被投诉 1 次 被投诉大于 1 次 10 100 8.12 考评会计 序 号 绩效评估标准 考核指 优秀（100 可接受（40 标 良好（80 分）一般（60 分）分）分）公司绩 效 结果准确及 考核 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 时，差错次 数据提 为 1 次。次。次。数为 0 次。供 质量 量化分 90%以上满 80%以上满 60%以上满 析 40%以上满意 意 意 意 质量 部门绩 结果准确及 效 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 时，差错次 考核 为 1 次。次。次。数为 0 次。质量 及时完整，档案管 差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 差错次数为 理 为 1 次。次。次。0 次。合计 8.13 内审会计 绩效评估标准 序 考核指标 优秀（100 可接受（40 号 良好（80 分）一般（60 分）分）分）帐务审核 1 及 及时 时性 2 审计质 量 无差错。差错次数 差错次数为 2 差错次数为 3 为 1 次。次。次。准确 及时通 报未培 训 基本准确 有错误 2 处 权重（%）权重（%）差（0 分）1 差错次数为 3 次 以上；延迟。30 2 40 以下满意 差错次数为 3 次 以上；造成结帐 错误或延迟。差错次数为 3 次 以上；不及时或 丢失。30 3 20 4 20 100 差（0 分）不及时 差错次数

为 3 次 以上； 有错误大于 2 处 未及时通 报、培训 20 40 3 4 审计报告 及分析质 及时准确 量 审计问题 及时通 整改措施 报并培 落实 训 20 20 合计 100

第二篇：技术总监的KPI绩效考核指标

技术总监的KPI绩效考核指标

企业的技术总监要全面主持企业产品研发与技术管理工作，规划本企业的技术发展思路与新产品开发项目，实现技术创新目标，按时、按质、按量地完成研发任务。

一、技术总监的主要工作

1、协助执行总裁制定企业总体发展战略，负责制定本企业总体发展战略，负责制定本企业的技术发展战略规划；

2、负责技术研发、新产品开发、技术更新升级等各项费用的预算和执行工作；

3、组织制定并实施技术工作计划，完成新技术、新产品定位和研发工作任务；

4、负责企业核心技术的管理，组织制定、实施重大技术方案；

5、组织技术、产品研发与创新工作，并制定技术、产品研发的工作标准；

6、对技术、产品研发的过程进行有效监督，解决技术、产品研发中出现的重大问题；

7、组织实施新研发技术和产品的质量评审工作；

8、负责重要技术、工艺设备的外购和管理工作；

9、负责直属下级的绩效考核工作，在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等决定

二、技术总监的KPI绩效考核指标

1、产品研发收益率；

2、技术改进/研发费用控制率；

3、研发项目按时完成率；

4、重大技术改进项目完成数；

5、新产品试生产合格率；

6、技术服务满意度；

第三篇：幼儿园KPI关键绩效指标考核办法

幼儿园KPI关键绩效指标考核办法

(参考蓝本)

一、考核目的

1、把考核以及考核的结果作为晋级、辞退和调整岗位依据。

2、把考核以及考核的结果作为绩效奖金确定的依据。

3、把考核以及考核的结果作为调整人事聘任、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

4、本考核办法旨在树立“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的制度环境，营造积极向上的良好氛围，最大程度地调动教职员工的责任感与积极性。

二、考核岗位、内容以及原则

1、考核关键岗位：本办法只针对幼儿园关键岗位即管理园长、主班老师进行具体绩效考核。

2、考核关键工作：本办法只针对幼儿园工作中的关键内容进行具体绩效考核，管理园长以及主班老师岗位考核内容分为三类，即：教学类包括汉语识读、数学，日常表现类包括安全、一日规范、家园关系，生源类考核即生源稳定率考核。

3、考核的依据是幼儿园的各项规章制度、针对关键岗位的关键工作内容制定的《汉语识读教学考核方案》、《数学考核方案》、《教师日常规范绩效考核方案》、《家园沟通工作绩效考核方案》（该家园沟通工作绩效考核方案适用于学期考核，日常家园关系考核家长投诉情况）以及幼儿园和各班级现实的生源稳定情况。

4、考核人坚持公开、透明、人人平等、一视同仁等考核原则，确保考评客观公正，不参入个人好恶。

5、依据考核结果，做好绩效沟通，帮助各岗位人员改进工作和绩效。

三、绩效报酬

1、月度考核与月度绩效奖金挂钩，月度奖金基数管理园长为 元（在原奖金基数上另加500元）、主班老师为 元（在原奖金基数上另加300元），实得奖金根据岗位考核得分计发（参见《管理园长月度考核表》、《主班老师月度考核表》）；行政后勤人员的月度绩效奖金参照管理园长实得奖金计发（主任级行政人员系数为0.5，其他行政、后勤人员的系数为0.3）；班级配班老师、保育员老师的月度绩效奖金参照该班级主班老师实得奖金计发（系数分别为0.5、0.3）。

2、学期考核与工资升降挂钩。各岗位实行4级宽带工资制，以各岗位现有工资为2级起步，级差额度200元；试用期工资按1级工资的80%执行；学期考核根据岗位考核得分决定工资升降，具体细则参见《管理园长学期考核表》、《主班老师学期考核表》；其他行政后勤人员的工资随同管理园长升降，班级配班老师、保育员老师随同该班级主班老师升降。

四、考核人以及考核方式

1、考核人为园长。

2、考核人对被考核人实行月度以及学期两类考核。

3、月度考核时间：考核人依据幼儿园各项规章制度以及各分类考核方案，在每月的5日前完成各项分类考核，于10日前兑现绩效报酬。

4、学期考核时间：考核人依据幼儿园各项规章制度以及各分类考核方案，在学期结束后的第一周内完成各项分类考核，于10日前兑现绩效报酬。

五、附件

1、《汉语识读教学考核方案》

2、《数学类考核方案》

3、《教师一日工作规范考核方案》

4、《家园沟通工作绩效考核方案》

5、《主班老师月度考核表》

6、《主班老师学期考核表》

7、《管理园长月度考核表》

8、《管理园长学期考核表》

第四篇：服装行业KPI指标

服装行业KPI指标

服装行业KPI指标 1.1 1.1.1 服装行业KPI指标

服装行业通用指标

售罄率

售罄率=(一个周期内)销售件数/进货件数

通常情况下，畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。一般而言，服装的销售生命周期为3个月，鞋子为5个月。如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60%，则大致可判断此产品的销售是有问题的；当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，服装行业KPI指标

1.1.11 坪效

坪效=销售额/经营面积

坪效即卖场单位面积上产生的销售额。通过分析店铺单位面积所创造的营业额，衡量店铺面积与销售额的匹配程度。指导管理人员及时发现、并整改产出过低或不合理的区域，调整陈列或减少无效坪数，采取合理措施使无效的坪数转变为有效的坪数。

通过坪效分析，能够衡量店铺单位面积的生产力，了解存货数量与销售数量比例是否合理，了解店铺销售真实情况。坪效越高，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越高；面积效越低，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越低。通过分析能更直观地检讨生产力低的原因：如果过低要考虑空间、陈列是否合理；如果过高则考虑是否扩大营业面积等。1.1.12 人效

人效 = 销售金额/员工数

人效越高，表示员工的平均绩效越高，店铺整体的销售情况越好；人效越低，表示员工的平均绩效越低，店铺整体的销售能力越差。

作为员工个人绩效考核衡量标准时，可以把这个指标作为一个平衡点，提高低于这个平均人效水平员工的销售能力；可以用于分析员工对产品知识掌握的熟练程度、销售技巧、员工与货品的匹配性及排班的合理性。

门店员工总数包括店长、收银、导购、仓管，不含夜间值班员和保安。1.1.13 店效

该销售区域（总部）下属的门店的销售额之和/终端数 1.1.14 品效

品效（SU）=销售金额/品项数目

通过报表分析品项的平均销售贡献度，衡量店铺货品的整体组合水平，据此调整店铺的商品组合，也是考核店长货品管理能力的绩效指标。

通过品效分析，还可以为设计人员在进行产品规划时提供依据。

品效是衡量店铺货品整体组合水平的标准，也是衡量店长对于货品管理能力的绩效指标。

品效越高，品项的平均销售贡献率越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，品项的平均销售贡献率越低，表示商品开发及淘汰管理越差。1.1.15 交叉比率

交叉比率=毛利率×周转率

交叉比率通常以每季为计算周期，交叉比率低的优先淘汰商品。交叉比率数值愈大愈好，因它同时兼顾商品的毛利率及周转率，其数值愈大，表示毛利率高且周转又快。1.1.16 连带率

连带率=（一周期内）销售数量/成交单数

连带率是考察单次交易的数量。通过连带率考察店铺的实际成交数，以此来分析店铺平日、双休日以及节假日的销售差异。

用于分析店铺整体的货品组合在促进顾客连带购买方面是否合理有效；也可用于对店员的绩效考核，衡量店员连带销售的技巧。

连带率考察的是店铺整体货品组合水平和员工的连带销售能力。通过连带率的分析有助于了解货品搭配销售的情况、客人的消费心理及检讨店员附加销售技巧。员工个人的连带销售水平主要随着陈列、服装搭配技术和附加推销技术等因素所影响。所以单票销售多件的搭配特点可以判断出员工个人的附加推销能力以及其服装搭配习惯，乃至于可以分析出陈列水平以及订货的货品组合能力、色彩组合能力。

客单数是实际发生交易的小票数，要减去退货后的最终小票数。

通常连带率在1.7-1.8间是不错的；如果低于1.3，对于店铺说明整体附加存在严重问题，对于店员说明个人附加存在严重问题。可以通过调整货品配置和提高店员连带销售技巧改善。

在时尚行业，连带率一直是专卖店的必考指标之一。据调研资料，女人购买女装时，更多地情况是一次购买两件以上，而不是一件，这是为何？原来，服装是要同一个风格的搭配起来，才能出现更好的效果，如果几种不同风格的品牌服装组合在一块，可能就会把自己塑造成一个四不像。同样，人们在购买床单、被罩等家纺产品的时候，也会考虑到其风格与自己的家居环境、个人偏好的匹配问题。提高连带率，就成了企业快速提升销量的一个最佳选择。

服装行业KPI指标

沃尔玛在经营中曾经发现，一些年轻男士往往在为孩子购买尿布的时候，会顺便为自己购买一些啤酒，于是，沃尔玛采取了集散控制陈列法，在卖尿布的地方，放置一些啤酒，在卖啤酒的地方，也放置一些尿布，从而利用一种产品的畅销，来带动另一种产品的销量提升。这个案例对时尚企业的启示是，在产品陈列和策略规划时，眼里既要有树，更要有森林，做好产品线的系统规划和有效组合工作，卖出一件产品，不是目的，通过提示和连接，卖出一组才是关键。1.1.17 客单数

客单数（TV）＝客流量×成交率

客单数是指在一定时间内顾客完成的购买交易笔数，通过客单数看店铺成交率，从而分析店铺的环境、服务、货品等是否适合消费者，找到问题加以改善。

客单数体现成交率，所以还可以衡量店员的销售能力。

如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流，是提高客单数的两个控制点。通过吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等方式吸引更多的顾客前来卖场；通过良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等手段使更多的来到卖场的客人成为有效的客流。

客单数越高，说明卖场的购物环境、商品组合越符合消费者需求，卖场的客源越广；客单数越低，说明卖场的购物环境、商品组合与消费者需求符合度越低，卖场的客源越窄。1.1.18 库存周转率

库存周转率（ST）=销货额/（期初存货额＋期未存货额）／２(以零售价计)服饰产品的流行性、季节性较强，产品的生命周期比较短，这种特性决定了容易造成产品积压，所以库存管理对于服装企业是致关重要的。

库存周转率表示一定时间内平均存货的周转次数。通过分析店铺货品库存的周转速度，指导报表使用人员及早找出店铺库存管理中存在的问题，采取相应的解决方案，提高库存周转速度，以减少产品积压。

库存周转率侧重于反映店铺存货的销售速度，其经济含义是反映一定时间内平均存货周转了几次，通过存货周转速度分析，可以帮助使用人员找出存货管理中的问题，尽可能降低资金占用水平。存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转化成现金的速度就越快。

库存周转率越高，表示店铺经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差。1.1.19 库存数

截止日库存。包括总部库存、总部商店库存以及加盟店库存部分。1.1.20 库存金额

根据库存削价公式计算所有库存产品总金额 1.1.21 周转天数

总天数（指自然天数，即从1月1日到当前的天数）/库存周转率 1.1.22 连带率

销售量/小票数(消费次数)1.1.23 货品售罄率

售罄率（SOP）=实际销售货品金额（数量）/总进货金额（数量）×100% 售罄率是指一定时间段某种货品的销售占总进货的比例。售罄率的分析，可以辅助管理者根据销售速度，预测销售量，进行合理的定补货；还可以为管理人员进行货品促销决策时提供依据。

售罄率是衡量一批进货销售多少比例才能收回销售成本和费用的一个考核指标，便于确定货品销售到何种程度可以进行折扣销售清仓处理的一个合理尺度。即假设一批进货已经收回销售成本，剩余存货就可进行折扣销售了。

售罄率计算期间通常为一周、一个月或一个季。售罄率反映了产品的销售速度——是否受欢迎，要充分关注新货上市的售罄率，发现问题研究问题，及时采取措施。售罄率与产品的价位基本无关。通过售罄率的研究，可以指导产品的定补货，根据销售速度，预测销量。

售罄率还可以为管理人员进行促销决策提供依据。畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。一般而言，服装的销售生命周期为3个月，鞋子为5个月。如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60％，则大致可判断此产品的销售是有问题的，当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，服装行业KPI指标

售罄率还与销售折扣率有关，折扣越多，费用越高，售罄率考核指标会确定的越高。1.1.24 流失率

货品流失率（PD）=（实盘数-帐面库存数）×盘点缺货吊牌价/月销售额×100% 流失率主要用于掌握店铺货品的丢失、损坏等状况，采取相应的措施减少货品的丢失及损坏。还可作为店员考核的绩效指标，用于衡量收货及调货时点货的准确性。

能直观地了解到货品丢失及损耗情况，加强员工的警惕心理，员工间的传接配合要到位，避免空场。比率越高说明货品丢失及损耗的程度越高，比率越低说明货品丢失及损耗的程度越低。

同时还可了解店员收货及调货时点货的准确性。衡量此项时，比率高或低都说明店员点货的准确性差。1.1.25 RFM RFM分析表统计了会员R、F、M值及结果，营销人员可以通过这个表来衡量每位客户的价值和创利能力，密切关注对营业额贡献度较大的客户群，采取方法扩大市场占有率。

最近购买日分析是考察上一次来店购物时间为1个月前或6个月前的客户数占比，上一次消费时间越近的顾客应该是比较好的顾客，对提供即时的商品也最有可能会有反应。

最近购买频率分析展现了购买频率为F1、F2、F3的客户数占比，在限定期间内最常购买的顾客也是满意度最高的顾客。

最近购买金额统计了顾客最近一次消费金额为M1、M2、M3的客户数占比，帮助企业分析对公司营业额贡献最大的顾客比例。

在客户关系管理过程中，商家不断追逐获得客户的信息，而客户往往不愿意主动透露自己的信息或意图，除非客户能立即看到这样做给自己带来的好处。即使商家使出浑身解数，获得的往往也是一些外在的客户行为数据，对于客户内心真实想法及消费趋势，商家仍然知之不多。这正应了一句俗话：“知人知面不知心”。

为了得到客户的“心”（如客户满意度、忠诚度等），从客户那里获得更大的生命周期价值，RFM分析模型应运而生。RFM中，每个英文字母代表一种相对容易获得的已成交客户的行为参数。R(Recency 最近)表示客户最近一次购买的时间距当前有多远，也就是停止采购的时间，例如20天、8周、3个月等；F(Frequency 频率)表示客户在最近一段时间内购买的次数；M(Monetary Value货币价值)表示客户在最近一段时间内每次购买的平均金额。

作为一种对客户分类的方法，RFM分析模型起初主要用于直效营销(Direct Marketing)领域，目的是提高老客户交易的次数

1.1.26 客户增长率

客户增长率=新增客户数/总客户数×100% 1.1.27 VIP客户贡献度

VIP客户的销售额 1.1.28 VIP客户销售占比

VIP客户销售占比=VIP客户的销售额/总销售额* 100% 1.1.29 退货率

顾客退货数量/销售量* 100% 1.1.30 销售目标达成率

实际销售额（量）/计划销售额（量）* 100 1.1.31 活跃客户数

半年之内有销售的客户。

1.1.32 日平均销售额

一定时间内平均每天的销售额（成本）1.1.33 日平均库存

一定时期内平均每天的商品库存金额（成本）1.1.34平均库存

平均库存是指一段时间内商品库存的平均值平均库存=期初库存+期末库存/2

服装行业KPI指标

1.1.35 库存周转天数

库存周转天数说明一个商品从进入门店需要多常时间可以销售出去，也就是什么时间能将商品变为销售款。如果周转天数过长有可能变为滞销商品，应该考虑变换陈列位置、加大促销力度、申请返货等等

公式: 周转天数=平均库存成本/月销售成本 * 30 或(期初库存成本+期末库存成本)/2/月销售成本*30 或月平均库存成本/(月销售成本/30)

1.1.36 周转次数

周转次数是一段时期内以商品的周转天数为基础，能够周转多少次。周转次数越高，说明企业的运作越好；反之，则说明企业在库存管理方面存在着问题

周期周转次数=周期天数/库存天数 年周转次数=365/库存天数.1.1.37 周转率

周转率是企业一定时期的销售成本与平均存货的比率 周转率越高，说明企业运作的越好 公式：

周转率=本期销售额/本期平均库存*100%

1.1.38 动销率

动销率:以课别为单位统计，可归入其他销售数据报表进行分析

评价部分业绩的主要指标，与之相对应（相反）的则是商品不动销率，可单选一类作为考核指标

公式：商品动销率= 动销品种数/经营总品种数(有效单品)*100% 也可对品类、部门、门店进行统计，通常以课为单位

1.1.39 缺货率

缺货率：缺货单品数占整个单品数比重，是评价店长、采购、营运工作的重要手段 缺货率的统计不是任何超市都能做的 为什么？

因为很多超市的系统里还残留着大量的无效商品数据，严重影响了缺货率统计的准确性。有的超市实际经营单品不过12000支左右，但电脑经营单品却能高达25000支。如此，即使卖场不缺货，店长也是不合格的。我们呢？

公式： 缺货率 = 缺货单品数/单品总数*100%

2.1 服装行业主题分析

销售主题分析

根据前期对现有的销售相关报表调研，我们发现在的现有报表中，在分析的时间周期和内容上有重叠的部分，但受原系统和相关统计软件的功能限制，在表现形式、统计维度等都方面都不够完美。结合百胜BI和销售类报表的特点，我们将销售类报表重新规划。本主题主要针对应季产品的销售业绩、品类分析、区域分析、畅滞销等进行统计和分析。包含的主题：

服装行业KPI指标

销售业绩总览：指定时间的产品销售总体状况总览，简单明了的呈现销售的总体状况

品类销售状况分析：统计指定时间产品的本期、上期、同期业绩，分析品类销售的业绩增长状况

区域销售状况分析：统计各销售区域的销售状况，以方便业务人员做不同区域产品的跟踪，及时调整销售策略 区域销售趋势分析：统计各销售区域的产品的销售趋势，以方便相关部门根据产品所处的不同生命周期做相应的销售策略的调整

畅销品销售排行分析：统计区域内门店销售的畅销品排名 滞销品销售排行分析：统计区域内门店销售的滞销品排名 2.1.1 销售业绩总览

2.1.1.1 2.1.1.2 分析目的 分析主题 统计年、月、周的销售总体状况

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年－月－周分析。2.1.1.3 2.1.1.4 衍生指标：

a)销售目标达成率=实际销售额（量）/计划销售额（量）* 100 % b)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % c)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % 2.1.1.5 分析维度

1、时间：年－月－周，年-周

2、客户类型：总部-区域-分公司/一级代理

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额

服装行业KPI指标

3、业务类型：批发、零售 2.1.1.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择指标销售额

b)选择维度：如选择时间、客户、业务类型等 c)自由组合统计销售额的值

2、主要目的：分析销售业绩 2.1.1.7

2.1.2 报表展示

品类销售状况分析

2.1.2.1 2.1.2.2 分析目的 分析主题 统计产品的销售状况，以方便业务人员做该类产品的跟踪、及时的调整销售策略。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年－月－周分析。2.1.2.3 2.1.2.4 衍生指标：

a)销售目标达成率=实际销售额（量）/计划销售额（量）* 100 % b)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % c)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % d)适销率=商品销售额/库存商品总额* 100 % 2.1.2.5 分析维度

1、时间：年－月－周，年-周

2、业务类型：批发、零售

3、产品类型：大类-中类-小类（即系列名称、商品属性2）2.1.2.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择指标销售额

b)选择维度：如选择时间、业务类型、产品类型等 c)自由组合统计销售额以及衍生指标的值

2、主要目的：分析该品类商品的销售状况 2.1.2.7

2.1.3 报表展示

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额

区域销售状况分析

2.1.3.1 2.1.3.2 分析目的 分析主题 统计各销售区域的产品的销售状况，以方便业务人员做不同区域产品的跟踪，及时的调整销售策略。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年－月－周分析。2.1.3.3 数据来源

本表的数据来源于ERP系统。

服装行业KPI指标

2.1.3.4 衍生指标：

a)销售目标达成率=实际销售额（量）/计划销售额（量）* 100 % b)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % c)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % d)适销率=商品销售额/库存商品总额* 100 % 2.1.3.5 分析维度

1、时间：年－月－周，年-周

2、业务类型：批发、零售

3、产品类型：大类-中类-小类（即系列名称、商品属性2）2.1.3.6 分析案例

1、分析路径示例：

a)用户选择指标销售区域、分公司等 b)选择维度：如选择时间、产品类型等

a)自由组合统计、钻取该区域产品的销售基本指标及衍生指标的值

2、主要目的：分析不同区域的销售业绩 2.1.3.7

2.1.4 报表展示

分析指标

基础指标：销售量 销售额

区域销售趋势分析

2.1.4.1 2.1.4.2 分析目的 分析主题 统计各销售区域的产品的销售趋势，以方便根据销售趋势的起伏调整各区域的产品销售策略。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年－月－周分析。2.1.4.3 2.1.4.4 衍生指标： 2.1.4.5 分析维度

a)时间：年-周，年-月 b)客户：总部–区域–门店 c)销售类型：代理、托管、直营

d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.1.4.6 分析案例

区域销售状况分析: 汇总了各区域的销售自有统计开始到当前日期每个月的销售情况，也可以单独查看一个区域某一年中各月份的销售情况。2.1.4.7

2.1.5 报表展示

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额

畅销品销售排行分析

2.1.5.1 分析目的

统计分析畅销品的销售情况

服装行业KPI指标

2.1.5.2 分析主题

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年－月－周分析。2.1.5.3 2.1.5.4 衍生指标： 2.1.5.5 分析维度

a)时间：年-周，年-月 b)客户：总部–区域–门店 c)销售类型：代理、托管、直营

d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.1.5.6 分析案例

销售排名分析: 凡是有 按钮都可以进行向上或向下钻取，图销售排名展现的是区域及其门店的销售排名，默认的最大可见数是销售排名TOP 10的区域或门店，用户也可以根据使用习惯自行设置参数的值。2.1.5.7

2.1.6 报表展示

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额

滞销品销售排行分析

2.1.6.1 2.1.6.2 分析目的 分析主题 统计分析滞销品的销售情况

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年－月－周分析。2.1.6.3 2.1.6.4 衍生指标： 2.1.6.5 分析维度

a)时间：年-周，年-月 b)客户：总部–区域–门店 c)销售类型：代理、托管、直营

d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.1.6.6 2.1.6.7

2.2 管理驾驶舱综合分析

根据前期对现有的各个相关报表分析，我们提炼了更加适合管理者监控企业发展的关键指标，并对这些指标进行分类，以帮助管理者及时的发现问题。本主题主要对的销售、库存、门店、品类管理等几个层面的KPI进行监控。包含的内容： 分析案例 报表展示 滞销品销售排行分析与畅销品销售分析的方法是一样的，只是销售排行TOP 10是滞销品。数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额

服装行业KPI指标

1、销售仪表盘：总销售额、总销售量、同比增长、环比增长、批发/零售占比

2、库存仪表盘：总库存量、总库存金额、库存周转率、周转天数、大类库存占比、品类库存占比

3、门店仪表盘：店效、坪效、人效、客单数、客单价、连带率、门店排名

4、商品仪表盘：品效、平均零售单价、价格带占比、大类占比、品类占比、畅销TOP10

5、客户管理仪表盘：新客户增长率、VIP客户贡献度（后面没有指标说明）、卡类占比、购买次数分布、购买金额分布

2.2.1 销售仪表盘分析

2.2.1.1 2.2.1.2 分析目的 分析主题 查看集团当时的销售类KPI，了解集团销售的整体状况

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。2.2.1.3 2.2.1.4 衍生指标：

a)累计销售量 b)累计销售额

c)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % d)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % e)累计批发（零售）占比=累计批发（零售）/总销售 2.2.1.5 2.2.1.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段

b)总体显示集团总部所有的关键指标

c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量，销售额

服装行业KPI指标

2、主要目的：监控集团的销售方面的发展状况 2.2.1.7

2.2.2 报表展示

库存仪表盘分析

2.2.2.1 2.2.2.2 分析目的 分析主题 查看集团当时的库存类KPI，了解集团库存的整体状况

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。2.2.2.3 2.2.2.4 衍生指标：

a)库存金额：根据库存削价公式计算所有库存产品总金额 b)库存周转率=总销售量（批发+零售）/月平均库存 注：库存周转率分新品库存周转率和旧品库存周转率

c)周转天数=总天数（指自然天数，即从1月1日到当前的天数）/库存周转率 d)库存结构占比=该大类库存量/总库存量* 100 % 2.2.2.5 2.2.2.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域

1、分析路径示例：

a)总体显示集团总部所有的关键指标

b)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平

2、主要目的：监控集团的库存方面的发展状况 2.2.2.7

2.2.3 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存量

门店仪表盘分析

2.2.3.1 2.2.3.2 分析目的 分析主题 查看集团的门店管理的关键指标，了解集团门店的发展状况

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。2.2.3.3 2.2.3.4 数据来源 分析指标 b)销售额 c)小票数 d)终端数 e)门店面积

本表的数据来源于ERP系统。基础指标：a)销售量

服装行业KPI指标

f)导购人数

衍生指标：

a)客单数=小票数

b)客单价=销售额/小票数* 100 % c)销售平均单价=销售额/销售量* 100 % d)连带率=销售量/小票数* 100 % e)平均店效=该销售区域（总部）下属的门店的销售额之和/终端数 f)平均坪效=销售额/门店面积 g)平均人效=销售额/导购人数 2.2.3.5 2.2.3.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段

b)总体显示集团总部所有的关键指标

c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平

2、主要目的：监控集团的门店管理方面的发展状况 2.2.3.7

2.2.4 报表展示

商品仪表盘分析

2.2.4.1 2.2.4.2 分析目的 分析主题 查看集团的商品管理的关键指标，了解集团商品的状况

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。2.2.4.3 2.2.4.4 数据来源 分析指标 b)销售额 c)花色数

衍生指标：

a)品效=销售额/花色数

b)销售占比=该大类（品类）销售额（量）/总销售额（量）* 100 % c)畅销品，显示销售额/量最高的TOP10商品货号 2.2.4.5 2.2.4.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段

b)总体显示集团总部所有的关键指标

c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平

2、主要目的：监控集团的商品管理方面的发展状况

本表的数据来源于ERP系统。基础指标：a)销售量

服装行业KPI指标

2.2.4.7

2.2.5 报表展示

客户管理仪表盘分析

2.2.5.1 2.2.5.2 分析目的 分析主题 查看集团的VIP客户管理的关键指标，了解集团VIP客户发展的状况

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。2.2.5.3 2.2.5.4 数据来源 分析指标 b)销售额 c)客户数 d)卡类

衍生指标：

a)卡类占比=不同卡类的客户数/总客户数* 100 % b)客户增长率=新增客户数/总客户数×100% 注：新增客户指的是本月内新注册的客户 c)客户流失率 d)VIP客户贡献度

e)VIP客户销售占比=VIP客户的销售额/总销售额* 100 % f)购买次数分布

g)平均购买单价=购买金额/小票数，按照800以下，800-1500元，1500元以上分为三类，分别算占比（这个指标有问题，请重新说明，购买金额分布？）

2.2.5.5 2.2.5.6 分析维度 分析案例 渠道：总部-销售区域

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间段

b)总体显示集团总部所有的关键指标

c)选择想要查看的KPI，可以查看到十个销售区域在该KPI方面的表现，并标识出高于还是低于集团平均水平

2、主要目的：监控集团的客户管理方面的发展状况 2.2.5.7

2.3 VIP主题分析

在客户关系管理过程中，商家不断追逐获得客户的信息，而客户往往不愿意主动透露自己的信息或意图，除非客户能立即看到这样做给自己带来的好处。即使商家使出浑身解数，获得的往往也是一些外在的客户行为数据，对于客户内心真实想法及消费趋势，商家仍然知之不多。这正应了一句俗话：“知人知面不知心”。

为了得到客户的“心”（如客户满意度、忠诚度等），从客户那里获得更大的生命周期价值，RFM分析模型应运而生。RFM中，每个英文字母代表一种相对容易获得的已成交客户的行为参数。R(Recency 最近)表示客户最近一次购买的时间距当前有多远，也就是停止采购的时间，例如20天、8周、3个月等；F(Frequency 频率)表示客户在最近一段时间内购买的次数；M(Monetary Value货币价值)表示客户在最近一段时间内每次购买的平均金额。

作为一种对客户分类的方法，RFM分析模型起初主要用于直效营销(Direct Marketing)领域，目的是提高老客户交易的 报表展示 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：a)销售量

服装行业KPI指标

次数。

客户增长趋势分析：分析新客户的增长，了解VIP客户的发展趋势

客户结构分析：查看VIP客户的结构，主要分析客户年龄、性别、、卡类等基本占比状况。客户贡献度分析：分析VIP客户的消费在所有的销售额中的占比，按照客户类型进行汇总

客户购买行为分析：分析不同类型的客户在购买产品、购买频率、购买金额等购买行为的差异，以方便客户的管理，更有效的促销。

客户RFM分析：根据用户的R、F、M三个指标，建立立方体，对客户进行合理分类，更科学的进行客户管理。

2.3.1 客户结构分析

2.3.1.1 2.3.1.2 分析目的 分析主题 查看VIP客户的结构，主要分析客户年龄、性别、卡类等基本占比状况。

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。2.3.1.3 2.3.1.4 衍生指标：

性别占比=男性客户（女性客户）/总客户数* 100 % 注：性别未定义的标注为保密

年龄占比=不同年龄段的客户数/总客户数* 100 % 注：年龄段区间分布为30岁以下，30-45岁，45-60岁，60岁以上,注：年龄未定义的标注为保密

卡类占比=不同卡类的客户数/总客户数* 100 % 2.3.1.5 分析维度

1、时间：年－月

2、渠道：总部-销售区域-分公司

3、客户：总体-卡类

4、发卡机构：直营、经销商 2.3.1.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：客户数

服装行业KPI指标

b)选择维度：如选择渠道、客户等

c)自由组合统计选择范围内的客户结构状况情况

2、主要目的：分析VIP客户结构 2.3.1.7 报表展示

2.3.2 客户增长趋势分析

2.3.2.1 2.3.2.2 分析目的 分析主题 分析新客户的增长和老客户的流失状况，了解VIP客户的发展趋势

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。2.3.2.3 2.3.2.4 衍生指标：

客户增长率=新增客户数/总客户数×100% 注：新增客户指的是本月内新注册的客户 客户增长率环比=（本期客户增长率-上期客户增长率）/上期客户增长率×100% 活跃客户占比=在半年内曾经消费过的客户数/总客户数* 100 % 活跃客户环比增长=（本期活跃客户数-上期活跃用户数）/上期活跃用户数×100% 2.3.2.5 分析维度

1、时间：年－月

2、渠道：总部-销售区域-分公司

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：客户数

服装行业KPI指标

3、客户：总体-卡类

4、发卡机构：直营、经销商 2.3.2.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间

b)选择维度：如选择渠道、客户等

c)自由组合统计选择范围内的客户增长趋势情况

2、主要目的：分析VIP增长趋势 2.3.2.7 报表展示

2.3.3 客户贡献度分析

2.3.3.1 2.3.3.2 分析目的 分析主题 分析VIP客户的消费在所有的销售额中的占比，按照客户类型进行汇总

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。2.3.3.3 2.3.3.4 衍生指标：

VIP客户销售占比=VIP客户的销售额/总销售额* 100 %

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量、销售额、客户数

服装行业KPI指标

VIP客户环比增长率=（本期VIP客户的销售额（量）－上期VIP客户的销售额（量））/上期VIP客户的销售额（量）* 100 % 新老客户销售占比=新增客户的销售额（老客户销售额）/VIP客户销售额* 100 % 2.3.3.5 分析维度

1、时间：年－月

2、渠道：集团-销售区域-分公司

3、客户卡类型：总体-卡类

4、新老客户占比：总体-新客户/老客户

5、发卡机构：直营、经销商 2.3.3.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间

b)选择维度：如选择渠道、客户等

c)自由组合统计该区域客户的销售占比及衍生指标

2、主要目的：分析不同类型客户贡献度 2.3.3.7 报表展示

2.3.4 客户购买行为分析

2.3.4.12.3.4.2 分析主题

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物分析目的

分析不同类型的客户在购买产品、购买频率、购买金额等购买行为的差异，以方便客户的管理，更有效的促销。

流经理、物流专员等

服装行业KPI指标

按年－月分析。2.3.4.3 2.3.4.4 衍生指标：

客单数=时间段内小票交易数量

平均客单价=时间段内销售金额/小票交易数量 购买频率，单位时间内购买次数分布 销售占比=该品类产品销售额/总售额* 100 % 2.3.4.5 分析维度

1、时间：年－月

2、渠道：集团-销售区域-分公司

3、客户卡类型：总体-卡类

4、新老客户占比：总体-新客户/老客户

5、发卡机构：直营、经销商 2.3.4.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间

b)选择维度：如选择渠道、客户等 c)自由组合该类客户的购买行为

2、主要目的：展示各类型客户购买行为之间的差异性，以方便针对不同的客户类型进行促销策略 2.3.4.7 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量、销售额、客户数

服装行业KPI指标

2.3.5 客户RFM分析

2.3.5.1 分析目的

根据用户的R、F、M三个指标，建立立方体，对客户进行合理分类，更科学的进行客户管理。

RFM模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。该模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱三项指标来描述该客户的价值状况。

2.3.5.2 分析主题

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。2.3.5.3 2.3.5.4 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。

基础指标：最近一次购买时间 购买频率 购买金额（客单价）客户数 衍生指标：销售占比

a)在RFM模式中，R(Recency)表示客户最近一次购买的时间有多远，根据目前VIP客户的消费状况，R分为三个等级，分别是R3、R2、R1，各个级别的说明如下：

R3：最近一次消费时间在一个月之内的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则最近一次消费时间在2010年11月的客户标记为R3级别

R2：最近一次消费时间在一个月到6个月之内的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则最近一次消费时间在2010年6月-10月的客户标记为R2级别

R1：最近一次消费时间在6个月之前的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则最近一次消费时间在2010年5月及之前的客户标记为R1级别

b)F(Frequency)表示客户在最近一段时间内购买的次数，根据目前VIP客户的消费状况，按照客户最近一年的消费次数将客户分为分为三个等级，分别是F3、F2、F1，各个级别的说明如下：

F3：在最近一年内消费在5次及以上的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则在最近12个月内，消费次数≥5的客户标记为F3级别

F2：在最近一年内消费在2-4次的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则在最近12个月内，2≦消费次数≦4的客户标记为F2级别

F1：在最近一年内消费1次的客户，例如，如果VIP客户的分析时间为2010年11月，则在最近12个月内，消费次数=1的客户标记为F1级别

c)M(Monetary)表示客户在最近一段时间内购买的金额，根据目前VIP客户的消费状况，按照客户最近一次的消费金额将客户分为分为三个等级，分别是M3、M2、M1，各个级别的说明如下：

M3：在最近一次消费在1500元以上的客户（不包括1500元）

M2：在最近一次消费在800元-1500元的客户

M1：在最近一次消费在800元以下的客户（不包括800元）2.3.5.5 分析维度

1、时间：年－月

2、渠道：集团-销售区域-分公司 2.3.5.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择查看时间

b)选择维度：如选择渠道、渠道等 c)了解客户的分类状况

2、主要目的：分析客户类型，调整促销推广策略

服装行业KPI指标

2.3.5.7 报表展示

2.4 订货会分析

根据前期对现有的报表订货会相关报表调研，我们发现在的现有报表中，大体上可以分为三类，一种是订货会目标规划，一种是订货会现场看板，还有一种是订货会之后相关业务的跟踪。在订货报表现有的基础上结合百胜BI的特点，我们对订货会相关报表重新整合整理。

本主题主要针对的订货会相关业务报表进行跟踪统计分析，包含的主题有以下几个方面：

1、订货会客户规划：在订货会开始之前，根据往年的情况，结合市场的变化，对相关的客户做出规划

2、订货会商品规划：在订货会开始之前，根据往年的情况，结合市场的变化，对相关的商品做出规划

3、订货会商品排行分析：订货会结束之后，按照商品的不同属性进行排行分析，对比分析规划和实际的订货情况，及时的调整策略

4、订货会客户汇总分析：在订货会结束之后，对经销商的订单达成情况、新老客户分布情况等做分析对比，及时调整策略

5、订单跟踪：对排单、取消、新增等报表进行汇总，及时的更新订货相关信息 2.4.1 订货会客户规划

2.4.1.1 2.4.1.2 分析目的 分析主题 本报表为本次订货会参与的客户作目标额规划，它会和实际订货情况做对比分析

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。

服装行业KPI指标

2.4.1.3 2.4.1.4 衍生指标：

备货规划

订货目标金额占比=该客户的目标订货金额/总目标订货金额 规划与往年统计进货增长比例=订货规划金额/往年统计进货额-1 2.4.1.5 分析维度

1、时间：每次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会

2、客户类型：销售区域-分公司&一级代理商-二级客户

3、客户级别：新客户、老客户 2.4.1.6 分析案例

1、分析路径示例：

a)用户选择产品销售季节，例如2011年春夏 b)选择维度：如选择客户等

c)自由组合统计相关客户的往年销售情况和今年的订货目标金额以及备货计划

2、主要目的：做详细的订货规划 2.4.1.7

2.4.2 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。

基础指标：往年进货量 往年进货额 订货目标金额 订货目标量

订货会商品规划

2.4.2.1 2.4.2.2 分析目的 分析主题 本报表为本次订货会商品作目标额规划，它会和实际订货情况做对比分析

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。2.4.2.3 2.4.2.4 数据来源 分析指标

订货目标金额 订货目标量

衍生指标：

a)备货规划

b)品类占比=该品类的销售量（订货量）/总销售量（订货量）* 100 % c)规格占比=该规格的销售量（订货量）/总销售量（订货量）* 100 % d)颜色占比=该颜色的销售量（订货量）/总销售量（订货量）* 100 % e)尺码占比=该尺码的销售量（订货量）/总销售量（订货量）* 100 % f)订货目标金额占比=该客户的目标订货金额/总目标订货金额* 100 % g)订货同比增长率=（本期订货额（量）－去年同期订货额（量））/去年同期订货额（量）* 100 % h)规划与往年统计进货增长比例=订货规划金额/往年统计进货额-1 2.4.2.5 分析维度

1、时间：每次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会

2、客户类型：销售区域-分公司&一级代理商-二级客户

3、产品：大类-中类-品类-SKU（具体到颜色、规格等）

本表的数据来源于ERP系统。

基础指标：去年同期进货量 去年同期进货额 去年同期销售量 去年同期销售额

服装行业KPI指标

2.4.2.6 分析案例

1、分析路径示例：

a)用户选择产品销售季节，例如2011年春夏 b)选择维度：如选择客户等

c)自由组合统计相关客户的往年销售情况和今年的订货目标金额以及备货计划

2、主要目的：做详细的订货规划 2.4.2.7

2.4.3 报表展示

订货会商品规划

2.4.3.1 2.4.3.2 分析目的 分析主题 通过品类、规格、花色等不同的维度的订货排行，让订货客户及时的了解订货会的现状，对订货有指导作用 报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。2.4.3.3 2.4.3.4 数据来源 分析指标 b)往年订货量 c)目标订货量 d)实际销售量 e)花色

衍生指标：

a)品类占比=该品类订货量/总订货量* 100 % b)花色占比=该花色订货量/总订货量* 100 % c)规格占比=该规格订货量/总订货量* 100 % d)标准平均单价=该品类所有产品的标准单价总和/款数 e)订货排名

f)订货增长率=（本期订货额（量）－去年同期订货额（量））/去年同期的订货额（量）* 100 % g)排名总数量：取前(后)10名订货量合计 h)排名总花色：合计前(后)10名货名数据即款数 i)总订货花色：对应商品组的所有订货款数 j)排名花色数占总花色比：排名总花色/总订货花色 k)排名数量占总订货量比：排名总数量/总订量 2.4.3.5 分析维度

1、时间：次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会

2、客户：渠道下所有客户

3、产品类型：大类-中类-品类-SKU（花色、尺码）2.4.3.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择产品季节

b)选择维度：如选择客户、产品类型等

本表的数据来源于ERP系统。基础指标：a)实际订货量

服装行业KPI指标

c)了解产品订货排名

2、主要目的：分析该品类商品的订货排行 2.4.3.7

2.4.4 报表展示

订货客户汇总分析

2.4.4.1 2.4.4.2 分析目的 分析主题 通过经销商订单达成情况分析，新老客户订货情况对比等让订货客户及时的了解订货会的现状，对订货有指导作用 报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。2.4.4.3 2.4.4.4 衍生指标：

a)品类占比=该客户品类订货量/总订货量* 100 % b)花色占比=该客户花色订货量/总订货量* 100 % c)规格占比=该客户规格订货量/总订货量* 100 % d)标准平均单价=该品类所有产品的标准单价总和/款数 e)订货排名

f)订货增长率=（本期订货额（量）－去年同期订货额（量））/去年同期的订货额（量）* 100 % g)经销商订单达成=经销出货数/(经销商订单数-经销商取消订单)*100% 2.4.4.5 分析维度

1、时间：次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会

2、客户：渠道下所有客户

3、客户级别：新客户、老客户

4、产品类型：大类-中类-品类-SKU（花色、尺码）2.4.4.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择产品季节

b)选择维度：如选择客户、产品类型等 c)了解产品订货排名

2、主要目的：分析客户汇总情况 2.4.4.7

2.4.5 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。

基础指标：实际订货量、往年订货量、目标订货量、花色

订货跟踪分析

2.4.5.1 分析目的

追踪订单的补充情况、例如补单、新增、排单等情况，及时的跟进产品的生产销售过程，并结合渠道和商品的实际情况及时的调整策略

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2.4.5.2 分析主题

报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

按年－月分析。2.4.5.3 2.4.5.4 基础指标：

a)原订：统计货号在每个一级渠道对应直营和二级经销/代理的本次订货数，此数来至订货会系统 b)取消数：为手工报表

c)补单数：为手工报表（指客户主动要求补货数）d)新增数：为手工报表（指总部主动向客户新增的订单数）衍生指标：

a)实订数：=原订+补单-取消（指实际发货数，此数据是累积总的发货数）

b)达成率：实排/实订

c)总排数：直营实排+二级订货实排 d)总发货数：为DRP系统实际发货数 e)排单与发货单差异数：总排单-总发货数 f)区域合计：按区域合计列表中所有数据 g)分公司总计：统计列表所有区域分公司数据 h)总代理合计：统计列表中所有代理数据 i)总计：统计列表中所有分公司和总代数据

j)预估回款金额：取系统下订单折扣金额（经销商预估回款：标准价*数量*买断折率；直营的预估回款：标准价*数量*回款折率*直营适销率目标）

2.4.5.5 分析维度

1、时间：次订货会之前，一年两次，分为春夏订货会和秋冬订货会

2、客户：渠道下所有客户

3、客户级别：新客户、老客户

4、产品类型：大类-中类-品类-SKU（花色、尺码）2.4.5.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择产品季节

b)选择维度：自由组合统计该区域产品的订单取消、新增等状况 c)了解产品订货排名

2、主要目的：追踪产品的订单变化及执行情况 2.4.5.7 2.5 报表展示

商品主题分析

根据前期对现有的商品分析相关报表分析，我们发现在的现有的商品分析报表还不完整，在分析的内容上有还有部分没有顾及到，另外受原系统和相关统计软件的功能限制，在表现形式、统计维度等都方面都不够完美。结合百胜BI和商品分析报表的特点，我们将商品分析报表重新规划。本主题主要从商品的贡献度、价格、风格组合等角度对的商品进行分析。包含的主题： 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。

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商品贡献度分析：根据20/80原则分析产品的销售状况，通过帕累托分析了解不同产品的的贡献状况，以方便调整销售策略，方便产品规划。

商品价格带分析：根据不同价格段产品的销售表现对产品进行分类分析，以调整销售策略，方便产品的价格规划。商品系列分析：统计分析商品大类的销售业绩，了解区域内门店销售业绩的成长情况 商品年份分析：统计不同年份上市的商品的销售情况，以便调整商品销售策略 商品季节分析：统计各个季节上市的商品的销售状况，以便调整商品销售策略

商品价格分析：根据不同价格段产品的销售表现对产品进行分类分析，调整销售策略，进行产品价格规划 2.5.1 商品贡献度分析

2.5.1.1 分析目的

根据20/80原则分析产品的销售状况，通过帕累托分析了解不同产品的的贡献状况，以方便调整销售策略，方便产品规划。

2.5.1.2 分析主题

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年－月－周分析。2.5.1.3 2.5.1.4 衍生指标：

a)销售占比=该产品销售额/总售额* 100 % b)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % c)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % 2.5.1.5 分析维度

1、时间：年－月－周

2、产品类型：大类-中类-品类-货号 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额

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2.5.1.6 分析案例

1、分析路径示例：

a)用户选择时间

b)选择维度：如选择产品品类等

a)自由组合统计、钻取该区域产品的销售基本指标及衍生指标的值

2、主要目的：分析不同产品贡献度 2.5.1.7

2.5.2 报表展示

商品价格分析

2.5.2.1 2.5.2.2 分析目的 分析主题 根据不同价格段产品的销售表现对产品进行分类分析，以调整销售策略，方便产品的价格规划。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年－月－周分析。2.5.2.3 2.5.2.4 衍生指标：

a)标准平均单价=该品类所有产品的标准单价总和/款数 b)销售平均单价=该品类所有产品的销售金额/销售量 c)销售占比=该价格段产品销售额/总售额* 100 % d)货号数量占比=改价格段产品的花色数/总花色数 2.5.2.5 分析维度

1、时间：年－月－周

2、产品季节：产品-季节

3、产品类型：大类-中类-品类-花色 2.5.2.6 分析案例

1、分析路径示例：

a)用户选择指标产品类型（大类-中类-品类）等 b)选择维度：如选择时间、季节等

b)自由组合统计该区域产品的销售基本指标及衍生指标的值

2、主要目的：展示各价格段的货号数量和销售件数之间的关系，减少表现不足的价格段产品、增加表现过度的价格段产品 2.5.2.7

2.5.3 报表展示 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额 价格

商品系列分析

2.5.3.1 2.5.3.2 分析目的 分析主题 统计分析大类的销售业绩、销售占比，并和去年做对比，了解各大类的贡献度，从而进行商品调整

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年－月－周分析。

服装行业KPI指标

2.5.3.3 2.5.3.4 衍生指标：

a)销售占比=销售额/销售总额 * 100% b)累计销售占比 2.5.3.5 分析维度

a)时间：年-月，年-周 b)客户：总部-区域-门店 c)销售类型：代理、托管、直营

d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.5.3.6 2.5.3.7

2.5.4 分析案例 报表展示 销售占比，贡献度分析 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额

商品年份分析

2.5.4.1 2.5.4.2 分析目的 分析主题 统计不同年份上市的商品的销售情况，以便调整商品销售策略

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年－月－周分析。2.5.4.3 2.5.4.4 衍生指标：

a)销售占比=销售额/销售总额 * 100% b)累计销售占比 2.5.4.5 分析维度

a)时间：年-月，年-周 b)客户：总部-区域-门店 c)销售类型：代理、托管、直营

d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.5.4.6 2.5.4.7

2.5.5 分析案例 报表展示 销售占比，贡献度分析 销售占比20/80图 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额

商品季节分析

2.5.5.1 2.5.5.2 分析目的 分析主题 统计不同季节上市的商品的销售情况，以便调整商品销售策略

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

服装行业KPI指标

2、按年－月－周分析。2.5.5.3 2.5.5.4 衍生指标：

a)销售占比=销售额/销售总额 * 100% b)累计销售占比 2.5.5.5 分析维度

a)时间：年-月，年-周 b)客户：总部-区域-门店 c)销售类型：代理、托管、直营

d)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.5.5.6 2.5.5.7

2.6 门店主题分析

根据前期对现有的门店相关报表调研，我们发现在的现有报表中，和门店相关的仅有两张，分析相对比较少，因此在现有报表的基础上结合百胜BI的特点，我们对门店相关报表重新整合整理。本主题主要针对门店相关业务报表进行跟踪统计分析，包含的主题有以下几个方面： 分析案例 报表展示 销售占比，贡献度分析 销售占比20/80图 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额

1、门店业绩看板：查看区域内门店的客单价、退货率等重点指标的状况，了解门店发展的状况

2、门店销售排名：查看区域内门店的销售业绩的变化状况

3、门店店效分析：查看区域内门店的店效变化状况，并和去年的店效做对比，了解门店的发展是否健康

4、门店坪效分析：查看区域内门店的坪效变化状况，并和去年的坪效做对比，了解门店的发展是否健康

5、门店人效分析：查看区域内门店的人效变化状况，并和去年的人效做对比，了解门店的发展是否健康

6、门店指标追踪：对门店的销售量、销售额、客单价、连带率、坪效、人效等关键指标做追踪，了解门店发展的健康状况

7、门店库存看板：查看区域内门店的库存状况，以便根据商品的销售及时调整门店商品库存。

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2.6.1 门店业绩看板

2.6.1.1 2.6.1.2 分析目的 分析主题 查看区域内门店的业绩发展状况，重点关注门店的相关指标。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周进行分析。2.6.1.3 2.6.1.4 衍生指标：

a)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % b)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % c)客单价=销售额/小票数* 100 % d)销售平均单价=销售额/销售量* 100 % e)连带率=销售量/小票数* 100 % f)退货率=顾客退货数量/销售量* 100 % 2.6.1.5 分析维度

1、时间：按年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司-门店 2.6.1.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择时间

b)选择维度：如选择客户等

c)自由组合统计区域内门店的今年和往年的销售状况

2、主要目的：了解门店的销售状况 2.6.1.7

2.6.2 报表展示(通过仪表盘表现关键指标)数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额

门店销售排名

2.6.2.1 2.6.2.2 分析目的 分析主题 查看区域内门店的销售业绩发展状况，以及销售排名

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周进行分析。2.6.2.3 2.6.2.4 衍生指标： 2.6.2.5 分析维度

1、时间：按年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司-门店 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额

服装行业KPI指标

2.6.2.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择时间

b)选择维度：如选择客户等

c)自由组合统计区域内门店在全国、分公司等区间的销售排名

2、主要目的：了解门店的销售情况 2.6.2.7

2.6.3 报表展示

门店店效排名

2.6.3.1 2.6.3.2 分析目的 分析主题 查看区域内门店的店效变化状况，并和去年的店效做对比，了解门店的发展是否健康

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月-周进行分析。2.6.3.3 2.6.3.4 衍生指标：

a)累计销售，指该门店从自然年的1月1日到截止时间的累计销售额 b)单店店效=该分公司下属的门店的销售额之和/终端数

c)单店累计店效=该分公司下属的门店的累计销售额之和/终端数 d)店效同比增长率=（本期店效－去年同期店效）/去年同期店效* 100 % e)店效环比增长率=（本期坪效－上期店效）/上期店效* 100 % f)累计店效同比增长率=（本期累计店效－去年同期累计店效）/去年同期累计店效* 100 % 2.6.3.5 分析维度

1、时间：年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司

3、终端类型：商场、专卖店

4、开业时间：一年以上、一年以下 2.6.3.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择时间

b)选择维度：如选择客户类型、终端类型、开业时间等 c)可以比较区域内门店的店效 d)可以查看区域内的坪效排名

2、主要目的：了解门店坪效变化 2.6.3.7

2.6.4 报表展示

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额 终端数量

门店坪效分析

2.6.4.1 分析目的

查看区域内门店的坪效变化状况，并和去年的坪效做对比，了解门店的发展是否健康

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2.6.4.2 分析主题

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月进行分析。2.6.4.3 2.6.4.4 衍生指标：

a)累计销售，指该门店从自然年的1月1日到截止时间的累计销售额 b)单店坪效=销售额/门店面积

c)累计单店坪效=累计销售额/门店面积

d)坪效同比增长率=（本期坪效－去年同期坪效）/去年同期坪效* 100 % e)坪效环比增长率=（本期坪效－上期坪效）/上期坪效* 100 % f)累计坪效同比增长率=（本期累计坪效－去年同期累计坪效）/去年同期累计坪效* 100 % 2.6.4.5 分析维度

1、时间：年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司-门店

3、终端类型：商场、专卖店

4、开业时间：一年以上、一年以下 2.6.4.6 分析案例

3、分析路径示例： a)用户选择时间

b)选择维度：如选择客户类型、终端类型、开业时间等 c)可以比较区域内门店的坪效 d)可以查看区域内的坪效排名

4、主要目的：了解门店坪效变化 2.6.4.7

2.6.5 报表展示

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额 门店面积

门店人效分析

2.6.5.1 2.6.5.2 分析目的 分析主题 查看区域内门店的人效变化状况，并和去年的人效做对比，了解门店的发展是否健康

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月进行分析。2.6.5.3 2.6.5.4 衍生指标：

a)累计销售，指该门店从自然年的1月1日到截止时间的累计销售额 b)单店人效=销售额/导购员人数

c)单店累计人效=累计销售额/导购员人数

d)人效同比增长率=（本期人效－去年同期人效）/去年同期人效* 100 % e)人效环比增长率=（本期人效－上期人效）/上期人效* 100 %

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额 导购员人数

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f)累计人效同比增长率=（本期累计人效－去年同期累计人效）/去年同期累计人效* 100 % 2.6.5.5 分析维度

1、时间：年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司-门店

3、终端类型：商场、专卖店

4、开业时间：一年以上、一年以下 2.6.5.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择时间

b)选择维度：如选择客户类型、终端类型、开业时间等 c)可以比较区域内门店的人效 d)可以查看区域内的人效排名

2、主要目的：了解门店人效变化 2.6.5.7

2.6.6 报表展示

门店指标追踪

2.6.6.1 2.6.6.2 分析目的 分析主题 查看指定时间内门店关键指标的变化趋势，了解门店发展的健康状况。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月进行分析。2.6.6.3 2.6.6.4 衍生指标：

a)同比增长率=（本期销售额（量）－去年同期销售额（量））/去年同期的销售额（量）* 100 % b)环比增长率=（本期销售额（量）－上期销售额（量））/上期的销售额（量）* 100 % c)客单价=销售额/小票数* 100 % d)销售平均单价=销售额/销售量* 100 % e)连带率=销售量/小票数* 100 % f)单店坪效=销售额/门店面积

g)累计单店坪效=累计销售额/门店面积 h)单店坪效=销售额/门店面积

i)累计单店坪效=累计销售额/门店面积 a)单店人效=销售额/导购员人数

b)单店累计人效=累计销售额/导购员人数

2.6.6.5 分析维度

1、时间：按年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司-门店 2.6.6.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择一个时间段 b)选择维度：如选择客户等

c)自由组合统计区域内门店的关键指标的变化趋势

数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额 小票数

服装行业KPI指标

2、主要目的：了解门店发展的健康状况 2.6.6.7

2.6.7 报表展示

门店库存分析

2.6.7.1 2.6.7.2 分析目的 分析主题 查看指定时间内门店库存的变化趋势，了解应季新品的售罄率状况，以便及时的调整新产品的库存和销售策略。

1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等

2、按年-月进行分析。2.6.7.3 2.6.7.4 数据来源 分析指标 本表的数据来源于ERP系统。基础指标：销售量 销售额 库存量

衍生指标：售罄率=销售额（销售量）/（当前库存+累计销售）* 100 %=销售额（销售量）/总进货额（量）* 100 % 2.6.7.5 分析维度

1、时间：按年-月-周

2、客户类型：销售区域-分公司-门店

3、产品：大类-中类-品类-SKU(货号、颜色、尺码)2.6.7.6 分析案例

1、分析路径示例： a)用户选择一个时间段 b)选择维度：如选择客户等

c)自由组合统计、钻取该区域产品的库存基本指标及衍生指标的值

2、主要目的：分析不同区域的门店库存状况 2.6.7.7

2.7 库存主题分析

根据前期对现有的库存相关报表调研，我们发现在的现有报表中，和库存相关的报表比较多，分别针对所有产品的进销存、应季产品的订销分析、往年品的消化情况，以及库存的削价预警管理等，因此在现有报表的基础上结合百胜BI的特点，我们对库存相关报表重新整合整理。本主题主要针对的库存相关业务报表进行跟踪统计分析，包含的主题有以下几个方面： 报表展示

服装行业KPI指标

1.仓库库存分析：了解各仓库当前的库存状况，方便产品规划 2.商品库存分布分析：统计商品在各个仓库的分布情况

3.库存类别分析：统计分析各个品类的商品的库存状况及类别占比，了解商品的库存结构

4.库存商品年份分析：统计分析不同年份上市的商品的库存状况，了解库存结构，便于做商品销售调整 5.库存商品季节分析：统计分析不同季节的商品的库存状况，了解库存结构，便于做商品销售调整 6.库存排名分析：统计分析产品的库存状况，根据产品库存调整产品策略，从而合理配货

2.7.1 仓库库存分析

2.7.1.1 2.7.1.2 2.7.1.3 2.7.1.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 及时了解各仓库的库存状况，合理进行产品规划

销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等

本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存数 衍生指标： 2.7.1.5 分析维度

a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营

c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.1.6

2.7.1.7

报表展示

分析案例

服装行业KPI指标

2.7.2 商品库存分布分析

2.7.2.1 2.7.2.2 2.7.2.3 2.7.2.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 统计商品在各区域的库存数，并对库存进行区域排名

销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等

本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存数 衍生指标： 2.7.2.5 分析维度

a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营

c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.2.6 分析案例

仓库库存表统计了每个商品代码对应的商品在各区域的库存数和区域排名，选择要查看的维度就能看到每个商品代码的库存状况。当点击某个商品代码时，与该代码对应的商品各区域的库存状况会在右边的仓库库存表中展现，2.7.2.7

2.7.3 报表展示

库存类别分析

2.7.3.1 2.7.3.2 2.7.3.3 2.7.3.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 统计分析各个品类的商品的库存状况及类别占比，了解商品的库存结构 销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等

本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存数 衍生指标：

a)类别占比=该产品的库存/大类的总库存 b)总占比=产品的库存/总库存

2.7.3.5 分析维度

a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营

c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.3.6 存的比例。

库存占比: 库存占比用饼图展示了品类的库存占比，通过 按钮切换可以分别查看大类和小类的库存占比。饼图中每一种颜色对应一个大类或小类，把鼠标在一种颜色上停留就会出现所示的突出显示画面，便于直观查看。

库存数: 库存数用条形图展现了品类的库存数，通过 按钮在大类和小类的库存数之间切换。2.7.3.7

报表展示

分析案例

库存结构分析: 短衬的类别占比是指短衬的库存数占衬衫的库存数的比例，短衬的总占比是指短衬的库存占总库

服装行业KPI指标

2.7.4 库存商品年份分析

2.7.4.1 2.7.4.2 2.7.4.3 2.7.4.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 统计分析不同年份上市的商品的库存状况，了解库存结构，便于做商品销售调整 销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等

本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存数 衍生指标：

a)总占比=产品的库存/总库存

2.7.4.5 分析维度

a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营

c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.4.6 存的比例。

库存占比: 库存占比用饼图展示了品类的库存占比，通过 按钮切换可以分别查看大类和小类的库存占比。饼图中每一种颜色对应一个大类或小类，把鼠标在一种颜色上停留就会出现所示的突出显示画面，便于直观查看。

库存数: 库存数用条形图展现了品类的库存数，通过 按钮在大类和小类的库存数之间切换。2.7.4.7

2.7.5 报表展示

分析案例

库存结构分析: 短衬的类别占比是指短衬的库存数占衬衫的库存数的比例，短衬的总占比是指短衬的库存占总库库存商品季节分析

2.7.5.1 2.7.5.2 2.7.5.3 2.7.5.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 分析不同季节上市的商品的库存状况，了解库存结构，便于做产品销售调整 销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等

本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存数 衍生指标：

a)总占比=产品的库存/总库存

2.7.5.5 分析维度

a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营

c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.5.6 存的比例。

库存占比: 库存占比用饼图展示了品类的库存占比，通过 按钮切换可以分别查看大类和小类的库存占比。饼图中每一种颜色对应一个大类或小类，把鼠标在一种颜色上停留就会出现所示的突出显示画面，便于直观查看。

库存数: 库存数用条形图展现了品类的库存数，通过 按钮在大类和小类的库存数之间切换。分析案例

库存结构分析: 短衬的类别占比是指短衬的库存数占衬衫的库存数的比例，短衬的总占比是指短衬的库存占总库

服装行业KPI指标

2.7.5.7

2.7.6 报表展示

库存排名分析

2.7.6.1 2.7.6.2 2.7.6.3 2.7.6.4 分析目的 分析主题 数据来源 分析指标 统计分析产品的库存状况，根据产品库存调整产品策略，从而合理配货 销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别(区域总监、总经理、董事长)等

本表的数据来源于ERP系统。基础指标：库存数 衍生指标：

a)类别占比=产品的库存/品类的库存

2.7.6.5 分析维度

a)客户：总部-区域-门店 b)销售类型：代理、托管、直营

c)商品维度：商品年份、商品季节、商品大类 2.7.6.6 2.7.6.7

分析案例 报表展示 大类库存排名，小类库存排名 当选择某个大类时，以上图表会分别展现相应大类及其下小类的库存排名

第五篇：营销总监的五项KPI绩效考核指标

营销总监的五项KPI绩效考核指标

营销总监的职责是根据企业总体经营目标和经营方针，制定并推进实施本企业的市场营销战略，实现市场开发和销售目标。营销总监的KPI绩效考核指标和营销总监的主要工作如下：

一、主要工作

1、协助总经理组织制定企业发展战略，负责组织制定和实施营销战略规划；

2、负责监督、检查营销战略实施的流程进度，负责组织、控制分析掌握市场行情和发展趋势，,向执行总裁定期提供市场和营销发展重要信息；

3、制定营销部门各岗位职责与考核表；负责审核各项营销规章制度和下属各营销部门的季度月度营销计划，并监督制度和计划的执行情况；

4、根据公司近期（1年期）和远期（3年期）发展规划，进行市场分析和销售预测，制定公司营销系统的发展规划和营销策略、市场策略，并督促本部门人员实施；监督、管理、协调本部门人员的日常营销活动，促进营销系统高效运作；负责重要市场营销方法和市场开发方案的审批、监督与执行；

5、组织实施重要的营销谈判和合同签署工作；

6、组织编制营销费用预算，监督和控制营销费用的使用；审核本部门人员营销和市场费用，审批本部门人员工作总结及计划等；

7、根据公司发展规划组织、调整公司营销组织架构，负责组织销售人员的招募、培训及工作调配；负责下属市场经理和销售经理的绩效考核工作。

8、完成公司利润指标和销售任务指标，保证销售回款指标；

9、完成公司上级领导委派的其余工作。

二、KPI绩效考核指标

1、销售计划完成率

2、销售增长率

3、销售回款率

4、营销成本及费用控制率

5、品牌成长率

6、销售制度执行

7、工作能力评价