推行绩效考核 提升工作热情

第一篇：推行绩效考核 提升工作热情

推行绩效考核 提升工作热情

[来源：][发布日期：2010-5-4 20:57:46]

湘潭市住房公积金管理中心自成立以来，紧紧把握事业发展和管理工作的实际需要，积极探索，勇于创新，全力推行“员工绩效考核”制度，准确评价中心部门和人员的工作业绩、工作态度，充分调动干部职工的积极性，增强全体人员的制度意识、责任意识、服务意识，形成一个“你追我赶、积极向上”的良好工作氛围，有力促进了地方经济发展，为构建和谐湘潭作出应有贡献。

中心推行的员工绩效考核制度主要特点表现在以下几个方面。

一、考核目标明确

（一）指导思想：以推进内部管理规范化为目标，坚持以人为本、优质服务为目的。通过绩效考核不断提高干部职工的工作积极性、主动性和创造性，进一步优化服务质量，提高办事效率，确保各项政策和工作落到实处。

（二）三层次考核目标，即总目标、部门目标、个人目标。总目标由中心根据省市的目标与考核标准，及国家的方针政策，以中心本年度亟待解决的问题、必须完成的工作任务来制定总目标；部门目标由各管理部、各科室根据中心的总目标，结合部门实际情况制定；员工个人目标根据部门目标在岗位说明中予以明确。

（三）目标确立的要求：目标项目为本年度工作重点，且目标的水准比目标实施者的能力稍高。目标尽可能明确和量化，不能量化则列出实施的细则。

二、考核思路清晰

（一）坚持客观公正，实事求是，注重实效的原则。着力加强中层干部的管理水平，努力提升普通员工的业务技能，并结合各部门岗位工作实际对干部职工的工作绩效进行考核。

（二）实行百分制按月考核，奖惩结合。中层以上管理人员按照岗位责任大小、承担风险责任轻重、业务技能要求高低，分岗位确定管理系数，并根据考核结果每季进行系数浮动。例如工作不作为，岗位职责履行不到位，管理系数下浮0.2—0.5；所负责部门发生影响中心形象事件的管理系数下浮0.3。

（三）考核制度化、程序化。绩效考核领导小组采取定性评价、定量打分和综合评议相结合的办法，逐项考核、综合评价，确定考核对象的量化分值。每月1日财务科将上月财务数据、各部门将任务指标得分情况交综合科汇总。综合科根据各部门提供的数据资料，按照考核方案在每月3日前计算全体员工系数后的得分。管理人员的管理系数在季度末月20日由主任办公会评定。

三、指标体系合理

（一）绩效考核指标与住房公积金管理运行规则、内部控制制度、资金管理制度、责任追究制度、劳动考勤制度、服务质量考核制度等有机结合，同步实施。

（二）考核指标与工作规划挂钩，建立内外结合、上下联动、全方位的住房公积金绩效考核评价体系。考核标准以岗位职责、年度工作任务为基本依据。

（三）考核内容包括服务质量、管理质量、管理创新。服务质量主要考核服务态度、服务水平、服务效率等方面的内容(侧重于对基层员工的考核)；管理质量主要考核管理水平、管理方法、管理效果等方面的内容(侧重于对中层干部的考核)；管理创新主要考核中心员工创造性地开展工作并取得效果，提出合理化建议并被采纳等方面的内容。

（四）从德、能、勤、绩、廉五个方面入手，将绩效考核指标细化到住房公积金管理运行的各方面和环节。

四、考核方法得当

（一）综合考评与单项考评相结合，日常考评与定期考评相结合。根据考核指标设计具体考核图表，各部门负责人在日常考评中随时收集和记录，出现偏差及时提醒。同时在定期考评时以数据和事实说话，避免主观随意性。

（二）考核过程与完善工作措施挂钩。在人、财、物的管理使用和审核审批权力运行的关键岗位及重点环节，建立健全管理制度、岗位职责、业务流程，公开管理运行规则，实施痕迹管理和动态管理，做到适时监控。

（三）考核结果与激励机制挂钩。对服务态度好、服务质量优、业务办理效率高、业务差错率低、公众满意度高的管理人员和工作人员给予嘉奖；对在住房公积金管理运行实践中，拓展工作思路、创新工作方法，有效提升住房公积金增值收益水平、切实控制资金风险、有效降低贷款逾期率等作出突出贡献的部门和个人给予嘉奖。

（四）狠抓稽核检查工作。按照住房公积金政策法规、规章制度的规定，对住房公积金的提取、贷款审批行为，对资金、印鉴、票据的管理，对住房公积金信息系统安全等进行适时的稽核检查，确保中心各项工作有序开展。

五、组织机构完善

（一）成立以中心领导为主，各部门负责人参加的考核小组。考核小组主要职责是：负责考核制度办法的拟定，组织实施日常考核，督查存在问题的整改，推广经验做法，做好考核工作总结。

（二）考核的日常工作由综合科负责衔接，涉及各科室工作人员的量化工作由各部门负责人及时做好记录。分管领导依据考核办法及中心各项规章制度考核部门负责人，部门负责人考核所管部门的员工。

员工绩效考核制度，明确了部门和员工的工作任务、工作目标、工作重点和工作标准，使员工知道哪些方面需要改进，更让员工感觉到不改进工作是得不到中心或上级认可的。多年来，中心通过施行员工绩效考核制度，充分调动各部门及工作人员的积极性，提升全体干部职工的工作热情，打造出一支“政治过硬、业务精通、作风优良”的住房公积金队伍，有力地确保了住房公积金管理工作高效、安全、平稳运行。

作者：沈润名／湘潭市住房公积金管理中心

原载于《住房公积金决策参考》2010年第3期《完善绩效考核，发挥激励作用专题》

第二篇：提升员工工作热情

作为公司的主要领导，只了解职员的愿望是不够。除了多发奖金、赞美员工之外，还需要运用更加细微的手段，让他们觉得自己是企业的一部分，充分体现他们的价值，激发他们的工作热情和干劲，提高工作效率，让他们自己积极主动的参与到公司的管理和工作中来。

1、充分放权。授予不仅仅是封官任命。领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予。所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一种重要的职责。

2、认可员工。有些员工总是抱怨，领导只有在他们出错的时候，才会注意到其存在。身为领导，最好尽量给予下属工作方面的回馈，如公开赞美员工等，至于批评可以私下里提出。

3.倾听心声：美国通用电气公司认为，员工对自己的工作，比老板清楚得多，推行“全员决策”的制度，使中、下层员工，都有机会出席公司的决策会议

4.营造环境：不同部门的员工能协同合作时，也能推动业绩。不妨营造有且增进员工融和的工作环境。

5.跟进发展：帮助员工区分“天性的长处”和“从学习得来的技能和知识”，提供灵活的调配，安排员工尝试新职位的机会。鼓励员工记录自己工作的进展，定期与员工进行个人事业发展评估。了解不同员工对进修的看法，提供员工增值的渠道，让员工觉得在公司有发展的空间，以提升员工对公司的忠诚度。

第三篇：绩效考核项目推行方案

绩效考核项目推行框架方案

一、成立各类推行组织，建立组织职能。

1、绩效推行小组（筹备期及建设期）

2、绩效管理委员会

3、绩效日常管理小组

二、绩效管理系统的设计：

（一）绩效考评指标体系设计

1、指标的提取的类型及途径：品质特征型、行为过程型、工作结果型，结合客观数据及公司各项信息化系统。

2、指标的提取来源：KPIPRIWAIPCINNI。

3、考核指标体系的设计方法：

（1）要素图示法来设定某类指标的权重（极为需要、较为需要、需要）；（2）指标收集的方法有问卷调查、面谈、经验总结、BSC、绩效棱镜、目标分解鱼骨图等等；

4、提取关键绩效指标的程序和步骤：

（1）利用客户关系图分析工作产出；

（2）提出和设定绩效考评的指标，参照SMART原则；（3）根据提取的关键指标设定考评标准；（4）审核关键绩效指标和标准；（5）修改和完善关键绩效指标和标准。

3、指标库的建立。

（二）绩效考评运作体系的设计

1、考评组织建立；

2、确定考评者与被考评者；

3、考评方式方法和考评程序的确定；

4、考评信息数据的收集与管理；

5、绩效管理制度的确立与运行。

（三）绩效考评过程中培训沟通与结果的反馈体系设计

1、对绩效推行小组培训;

2、对绩效日常管理小组的培训；

3、对考评者的培训（RET);

4、对部门主管绩效结果反馈给员工的沟通方法培训；

5、对部门主管绩效辅导员工与绩效监控沟能方法培训。

（四）制定绩效管理制度

三、基于信息化绩效考评系统的构建：三大块工作

（一）绩效考评后台系统构建：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果；

（二）绩效考评实施系统构建；

（三）绩效结果分析系统。

四、绩效管理系统总体检验评估与改善：用调查表、座谈、查看工作记录、外请专家。

（一）对绩效管理制度的评估；

（二）对绩效管理体系的评估；

（三）对考评指标体系的评估；

（四）对考评全面全过程的评估；

（五）绩效管理系统与人力资源管理其他工作衔接的评估；

（六）针对以上各系统的评估进行总结与改善。

曹春红

2018年2月5日

第四篇：城东镇：推行机关干部绩效考核

城东镇：推行机关干部绩效考核

为认真贯彻落实市委《关于改进工作作风，密切联系群众的十项规定》，进一步转变机关干部作风，日前，城东镇党委政府推行了机关干部绩效考核。为把考核工作落到实处，该镇出台了《城东镇机关干部绩效考核办法》，并制定了相应的考核细则。

一是明确指导思想。坚持以人为本，强化监督管理，坚持激励与约束并重、考核与工资挂钩。通过考核，促进机关干部转变作风，认真履职、推动工作。二是细化考核内容。考核内容包括日常管理、联系村工作、中心工作、本职（分管）工作、综合评定五个方面。三是活化考核办法。根据工作内容，实行百分考核，量化计分标准。按月考核，年终汇总，从镇机关工资中提取6000元进行考核，实行工效挂钩，奖惩兑现；对工作不力、考核得分排名靠后的机关干部，给予严肃的批评教育；对违反组织纪律，造成不良影响的，还将按照干部管理权限，给予告诫处理。

（赵士舜高寿鹏）

第五篇：如何有效的推行绩效考核

如何有效的推行绩效考核 在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的执疑。例如：公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？现在为什么要搞绩效考核？考核会不会流于形式？考核是不是一种变相的克扣工资与福利的手段？通过绩效考核会不会给我增加工作量？„„这是每一家公司地推行绩效考核时，都会遇到的来自其他职能部门及全体员工的阻力。

一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。而人力资源部门在很多中小企业中又多数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？

笔者主导过多次绩效考核工作，认为作为绩效考核推行的负责人，首先必需做好以下四项基本功，否则枉然。

1.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：绩效考核不是人力资源部的事情。绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，即：绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。

2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。老板在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩

效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。

3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。即部门长需要达成什么目标，就用什么方式来对自己的下属进行考核。因此，绩效考核的最大收益就是各职能部门，通过考核，提高了部门管理力度与执行力。

3.明确员工（被考核者）在绩效考核推行过程中的角色定位。绩效考核对于被考核者有两点作用：一是通过考核，有效地反应员工在技能程度，对于员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。二是通过考核，了解工作的进程，有效地纠正工作计划偏差，降低损失。

4.明确自己（人力资源部门）在绩效考核推行过程中的角色定位。人力资源部门是绩效考核的推行者、引导者、工具的设计者。在绩效考核过程中，负责设计公司绩效考核的工具，向企业老板阐述考核的重要性，引导各职能部门经理设计绩效考核指标，引导员工对自己工作状态的分析，宣导绩效考核的实质意义，监督考核过程的公平性与合理化。

绩效考核推行伊始，如果做不好这四点基本功，则无法在企业推行下去。

实行绩效考核的目的是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改进、绩效评估结果的运用、激励和鞭策公司员工围绕公司目标努力工作，促进员工工作素质的不断提升，从而既保证公司绩效目标的实现，又提高员工的职业能力。

绩效考核的类型、对象和权限

考核类型和对象——绩效考核分组织考核和个人考核两类；组织考核的对象包括公司和部门，个人考核的对象包括公司领导班子、部门经理和部门员工。

考核权限——公司执行委员会考核公司／公司领导班子；总经理办公会成员考核部门／部门经理；部门经理考核部门员工。所有考核结果由公司总经理最终审核确定。

考核的周期和内容

考核周期——公司设月度、季度和三个考核周期。

考核内容——包括工作计划完成情况、工作行为表现情况和工作素质。公司根据战略规划和功能定位建立了关键绩效指标体系，确定了公司、各部门以及相应职位的关键绩效指标，用于指导绩效目标的制定和考核，以保证员工、部门和公司的绩效，与公司战略目标的一致。

不同考核对象的考核周期和考核内容不同，具体情况如下：

１．公司／公司领导班子：进行季度和两期考核，季度考核内容为公司季度工作计划完成情况，考核内容为公司关键绩效指标完成情况。

２．部门／部门经理：进行季度和两期考核，部门季度考核内容为部门季度工作计划完成情况，考核内容为部门工作计划完成情况（包括部门关键绩效指标完成情况）；部门经理季度考核内容为部门季度考核内容加上部门经理工作，考核内容为部门考核内容加上部门经理工作素质评估以及员工民主评议。

３．部门员工：专业支持族和运行保障员工进行月度、季度和三期考核，事务操作族员工进行月度考核和季度考核。员工月度考核为季度考核的参考和依据。

绩效沟通

在绩效考核过程中，考核人与被考核人应进行持续不断的沟通，主要包括以下两个方面：

１．计划沟通。通过月度、季度和工作计划会议进行沟通，就工作目标、工作计划达成共识。

２．过程沟通。在工作过程中，通过正式工作沟通、辅导以及其他非正式的工作交流，研讨、解决计划执行过程中的问题，确保完成目标和工作任务。

绩效考核的效用

绩效考核的思想和方法正被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效考核将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。一个有效推行绩效考核的企业，能够解决诸多方面的问题：

１．将企业的战略和各级人员的具体工作联系起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。

２．让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到奖励，保证企业每个层次的人员都能够有效的工作，不让南郭先生滥竽充数。

３．解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作事务，从而节省管理者在对下级行政指示和督导上所花费的时间。

４．找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。

５．解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

如何才能有效的施行绩效考核

实施绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系。要有效地落实绩效考核，应着重从以下几个方面解决：

１．让绩效考核思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了

制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核应是一种双向的互动过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管如只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，要不断提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。职能管理人员的绩效考核一直是考核工作的重点与难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核指标的把握上有一定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，．确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明和描述，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明和描述，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上要抓住关键绩效指标。

３．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题：价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等，从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

４．形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等 相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局