什么样的企业不适宜推行绩效考核

第一篇：什么样的企业不适宜推行绩效考核

什么样的企业不适宜推行绩效考核？

www.xiexiebang.com 2010-1-6

一、企业文化是消极的而不是积极的。

怎么样判断一个企业的企业文化是消极还是积极的，方法很简单：找10个员工，让他的下属给他下达一项新的任务。如果有4个以上都在抱怨说：“怎么又多了一项工作？”“怎么这项工作是我来做呢？”很肯定这家企业的文化是消极。

推行绩效考核，如果企业文化是消极的，那么她的员工就会认为这是闲人在没事找事，找一套东西来处罚他们。抵触多了，员工的反抗情绪增加，那么你再想推动考核就难上加难了。

二、公司的管理职中有50%的人都在问我们公司的年度目标是什么？推行考核能给我们带来什么好处呢？这个考核指标是怎么出来的？……

很抱歉，这个时候也不能推动绩效考核。原因在于公司的管理水平不够。

我曾在的一个公司也推行过BSC的考核方法，在推行初期，老总提出了一个战略目标：“建立标杆企业”。这个“标杆”就很大问题了，到底是管理的标杆，还是利润的标杆？是生产的标杆，还是品质的标杆？或者是全面的标杆？对此，我也专门找老总聊过这个话题。给到的答复，连他都不知道要建什么样的标杆，他对此目标都很迷惘。如果一个带头人都对公司的目标迷惘的话，那下面的人就更看不到目标在哪了！

再者，到了年终考核的时候。相信很多公司都遇到这种情况：一是制造型企业，肯定是以生产和技术为主咯，不把他们评第一，好象说不过去。二是制造部一年来肩负公司的重任，没有功劳也有苦劳，不评第一怎么行呢？所以，评来评去，制造永远第一！这种情况下，考核就成了形式，而且严重打击了其他部门的积极性。这时候，为了你的人际着想，还是不要推动考核了。

三、公司在现实工作中，没有养成一些很好的工作方法和习惯的，也不适宜推行绩效考核。

我们在平时的工作中，经常有人抱怨：“怎么又增加了我的工作量？”“这不是我的工作，干吗要我来做？”……有这种抱怨，企业文化也要承担一定的责任，但毫无疑问的，公司的很多工作没有开展起来，员工的职责也不清晰。这也是导致出现抱怨的原因。公司要推行考核，特别是量化的考核，需要有很大的数据体系支持。比如说：利润指标，没有财务报表，就看不出利润指标；质量指标，需要制造或者品质部去统计出来，作成品质报表，才能看出不良率、报废率等等。如果公司前期没有建立这些报表，猛然推量化考核，只会得到两种结果：一是工作人员的抵触；二是考核数据的不准确。最终会导致量化的指标仍然是定性考核，考核早晚会流产。

从以上的三点，可以看出，绩效考核并不是所有公司都能推动的，盲目上考核，只是找死的行为。但不上考核，似乎又是等死的行为。为了寻找活路，建议各位先做一些基础性的工作先。先衡量一下自己所在的企业是否能上，把基础建设作为考核规划的一部分吧！（作者：中文几）

如何让员工积极参与绩效管理

www.xiexiebang.com 2010-1-5

企业在推行绩效管理的过程中，总会遇到来自各方的阻力。因为绩效管理不但是对员工行为的一种改变，同时也将员工利益和企业目标紧密捆绑在一起，因此多数员工认为绩效管理是企业为约束员工而给他们带的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消极抵制。如果这个问题不能从源头上得到解决，绩效管理最终要么成为一种纯粹的形式，要么可能直接“流产”。那么，企业的各级管理者该如何解决这一事关绩效管理成败的问题呢？本文结合多次为企业辅导绩效体系运行的经验，提出了一些解决思路，希望能给企业的各级管理者有所启发。

观念转变：让员工接受新理念

绩效计划制定

？ 帮助员工明确工作目标；

？ 帮助员工制定行动计划；

？ 激发员工岗位责任感。

绩效面谈与绩效改进

？ 肯定下属的成绩，激励下属；

？ 帮助下属分析绩优绩差原因；

？ 与下属制定绩效改进计划；

？ 倾听下属对部门的意见或建议。

绩效评估

？ 评估员工绩效结果；

？ 让员工认识到与同事之间的差距。

绩效辅导

？ 指出员工工作中失误，给予技能、知识的传授；

？ 采取合适方式的开展绩效辅导；

？ 根据环境变化及时修订下属目标；

？ 反馈员工的绩优表现，激励员工。

组织目标分解 工作单元职责

绩效

管理循环

在激烈的竞争压力下，员工大都希望通过自我管理，对自己的工作能有更多的发言权；同时，每一位优秀的员工也渴望自己的工作结果能得到一个公正的评价和反馈，渴望一个科学的赛马机制让自己脱颖而出。他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对情绪，很大程度上是由于没有明白企业导入绩效管理的真正意义。因此，绩效管理理念的成功导入是企业顺利推行绩效管理的前提。绩效管理的目的是为了将公司战略逐级分解，以期望的目标值来规划每个员工的“行为跑道”，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，完成工作目标，从而保证组织目标的达成，实现企业与员工的双赢；其次，通过对员工业绩、素质能力的考核评估，发现员工现有知识、技能与现任岗位要求和未来职业发展的差距，指出改进的方向，为员工提供必要的在职辅导，提高员工的胜任能力，使员工未来能有更多的发展机会。西门子公司 “自己培养自己”的理念，就是通过管理者的引导和帮助，实现员工的自我管理，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。

让员工参与目标制定：改变任务分配方式

员工实质性介入绩效管理始于参与个人绩效目标的制定。这一过程中，直线主管需要改变以往的命令式任务分配方式与员工就当期目标进行交流，让员工明白：各自目标的完成在部门目标或公司目标中的重要性以及两者目标之间的逻辑关系；为了达成目标，公司和部门期望员工做什么？怎样做才是正确的？有什么衡量的标准和纠正措施？最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等。与此同时，主管还要与员工交流完成目标所采用的方法、可能遇到的问题、所需的资源支持及其他所有的顾虑等。譬如HR部门的招聘专员为了完成某一岗位的招聘目标是采取外部招聘还是内部竞聘措施呢？利用现场招聘好还是网络招聘好呢？HR经理在与招聘专员共同制定这一目标时，要与下属进行充分沟通，帮助他明确实现目标所需要采取的正确方法和措施，避免因采取不当的招聘方式而浪费资源或影响招聘目标的达成。通过这种方式为员工定目标，员工不但有一种被关注受重视的感觉，而且也能提高分析问题、解决问题的能力，同时对绩效管理的抵触心理会大大消除。

通过与员工共同制定目标，使员工在工作中有了明确的方向和正确的思路，从而使员工愿意接受工作目标的约束和引导，并产生巨大的工作动力，为高效完成自身目标打下良好的基础，从而使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时，主管与员工一起自上而下选择自己的目标能激发个人的责任意识，引导员工主动地自我设定挑战性的目标，这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。

在许多企业的绩效管理中，员工完全是被动的任务接收者和绩效被评估者，直线主管只是将自行设计好的绩效标准和工作任务强加给员工，在员工对这些强加的绩效标准和目标充满抵触的情况下，其员工及部门的绩效结果也就可想而知了。

过程辅导：帮助员工达成绩效

在绩效管理实施过程中，直接主管并不是制定完下属的目标就可坐等收获了，抱此种幻想的主管由于忽视了对员工的过程辅导，一般只能得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出：辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后，上级主管便成了下属员工的教练员，对员工的过程辅导成为上级主管一项非常重要的任务。

上级主管对员工的绩效辅导方式应因人而异，对绩优员工重点在任务完成的策略上给予指导就足够了。当然由于绩优员工较其他员工相比具有一定的能力优势，因此部门或公司的一些急难险重的任务不可避免的会交他们完成，而且这些任务一般对部门或公司当期目标的实现都起着举足轻重的作用，这时的主管不但要认真地与绩优员工沟通确认目标，制定详细可行的计划，而且要将任务或目标分解为一系列小的时间节点，共同讨论任务执行中可能发生的问题及预防措施，并根据工作计划定期检查任务执行情况，根据实际情况帮助其修订计划，及时解决员工反馈的问题，确保特殊任务的完成。

对因技能原因导致绩效不良的员工，不但要检查、指导绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效。

对于因态度原因造成绩效不良的员工，主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导的同时，更要体现对这类员工个人生活、学习等方面的关心和爱护，培养这类员工对岗位的认可度及对组织忠诚度，以激发他对工作的热情。

主管在绩效辅导过程中对下属员工日常工作中的绩优及绩差表现不但要及时反馈，并且要做出详细记录，为绩效面谈提供充分的客观依据。在实施绩效辅导过程中，如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成，主管应及时与下属沟通目标执行中存在的问题，共同对目标进行修正，使下属目标的设置仍具有挑战性和激励性，积极完成新目标。

绩效面谈与绩效改进：为员工制定改进计划

绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果进行的交流与沟通，旨在对考核结果达成一致意见，保证各项考核的公正公平，并在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划。

面谈是一种双向沟通的过程，上级主管应给下属充分表达的机会，才能有效地了解下属的问题和想法。首先要感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法分析等，对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。

主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论是批评还是表扬，都应有具体客观的结果或事实来支持，用与员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述；另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标，使下属又开始了一个新起点。

通过上述一系列绩效管理措施，员工会感觉到工作目标比以前更加明确，工作过程中主管的支持力度更大了，同时主管的及时反馈也使员工能够时刻了解到自己的长处和不足，从而使员工逐步实现从“怕考核”、“被考核”到“要考核”心态的转变。（作者：李灵）

1、持续不断的绩效沟通

只关注绩效体系构建的企业通常对绩效考核表非常关注，把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上，殊不知，所以绩效考核表，仅仅是绩效沟通的工具，没有考核表可不可以做绩效管理？当然可以，双方在纸上写5-8个指标，明确考核周期和衡量标准，不也一样可以达到考核的效果吗？

所以，重点不在于考核指标是什么，不在于表格格式怎么样，而在于双方对目标的理解。而要达到这一点，就倡导持续不断的沟通。

所以，当主管关注下级绩效考核的时候，最经常问的问题就是“你们沟通了吗？”“沟通了哪些问题？”“进度怎么样？”当主管经常关注这些问题的时候，管理者和员工的行为就会发生改变，就不会再是人力资源部写了指标就执行了，也不是上级定了就算了，必须得到双方的同意，在双方理解一致的情况下做事情，当在这种状态下工作的时候，一切都变得可预期，可控制了。就不会再有意外的结果出现，这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是有帮助的考核。

工作任务应该符合C-SMART原则，C：顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制定工作任务；S：任务是具体的；M：任务是可以衡量的；A：任务是经过努力可以达到的；R；任务是与职责相关的；T：任务是有完成时限的。

第二篇：绩效考核项目推行方案

绩效考核项目推行框架方案

一、成立各类推行组织，建立组织职能。

1、绩效推行小组（筹备期及建设期）

2、绩效管理委员会

3、绩效日常管理小组

二、绩效管理系统的设计：

（一）绩效考评指标体系设计

1、指标的提取的类型及途径：品质特征型、行为过程型、工作结果型，结合客观数据及公司各项信息化系统。

2、指标的提取来源：KPIPRIWAIPCINNI。

3、考核指标体系的设计方法：

（1）要素图示法来设定某类指标的权重（极为需要、较为需要、需要）；（2）指标收集的方法有问卷调查、面谈、经验总结、BSC、绩效棱镜、目标分解鱼骨图等等；

4、提取关键绩效指标的程序和步骤：

（1）利用客户关系图分析工作产出；

（2）提出和设定绩效考评的指标，参照SMART原则；（3）根据提取的关键指标设定考评标准；（4）审核关键绩效指标和标准；（5）修改和完善关键绩效指标和标准。

3、指标库的建立。

（二）绩效考评运作体系的设计

1、考评组织建立；

2、确定考评者与被考评者；

3、考评方式方法和考评程序的确定；

4、考评信息数据的收集与管理；

5、绩效管理制度的确立与运行。

（三）绩效考评过程中培训沟通与结果的反馈体系设计

1、对绩效推行小组培训;

2、对绩效日常管理小组的培训；

3、对考评者的培训（RET);

4、对部门主管绩效结果反馈给员工的沟通方法培训；

5、对部门主管绩效辅导员工与绩效监控沟能方法培训。

（四）制定绩效管理制度

三、基于信息化绩效考评系统的构建：三大块工作

（一）绩效考评后台系统构建：搭建组织架构、构建考评体系、明确考评权限、设定运算方法、管理考评结果；

（二）绩效考评实施系统构建；

（三）绩效结果分析系统。

四、绩效管理系统总体检验评估与改善：用调查表、座谈、查看工作记录、外请专家。

（一）对绩效管理制度的评估；

（二）对绩效管理体系的评估；

（三）对考评指标体系的评估；

（四）对考评全面全过程的评估；

（五）绩效管理系统与人力资源管理其他工作衔接的评估；

（六）针对以上各系统的评估进行总结与改善。

曹春红

2018年2月5日

第三篇：城东镇：推行机关干部绩效考核

城东镇：推行机关干部绩效考核

为认真贯彻落实市委《关于改进工作作风，密切联系群众的十项规定》，进一步转变机关干部作风，日前，城东镇党委政府推行了机关干部绩效考核。为把考核工作落到实处，该镇出台了《城东镇机关干部绩效考核办法》，并制定了相应的考核细则。

一是明确指导思想。坚持以人为本，强化监督管理，坚持激励与约束并重、考核与工资挂钩。通过考核，促进机关干部转变作风，认真履职、推动工作。二是细化考核内容。考核内容包括日常管理、联系村工作、中心工作、本职（分管）工作、综合评定五个方面。三是活化考核办法。根据工作内容，实行百分考核，量化计分标准。按月考核，年终汇总，从镇机关工资中提取6000元进行考核，实行工效挂钩，奖惩兑现；对工作不力、考核得分排名靠后的机关干部，给予严肃的批评教育；对违反组织纪律，造成不良影响的，还将按照干部管理权限，给予告诫处理。

（赵士舜高寿鹏）

第四篇：推行绩效考核 提升工作热情

推行绩效考核 提升工作热情

[来源：][发布日期：2010-5-4 20:57:46]

湘潭市住房公积金管理中心自成立以来，紧紧把握事业发展和管理工作的实际需要，积极探索，勇于创新，全力推行“员工绩效考核”制度，准确评价中心部门和人员的工作业绩、工作态度，充分调动干部职工的积极性，增强全体人员的制度意识、责任意识、服务意识，形成一个“你追我赶、积极向上”的良好工作氛围，有力促进了地方经济发展，为构建和谐湘潭作出应有贡献。

中心推行的员工绩效考核制度主要特点表现在以下几个方面。

一、考核目标明确

（一）指导思想：以推进内部管理规范化为目标，坚持以人为本、优质服务为目的。通过绩效考核不断提高干部职工的工作积极性、主动性和创造性，进一步优化服务质量，提高办事效率，确保各项政策和工作落到实处。

（二）三层次考核目标，即总目标、部门目标、个人目标。总目标由中心根据省市的目标与考核标准，及国家的方针政策，以中心本亟待解决的问题、必须完成的工作任务来制定总目标；部门目标由各管理部、各科室根据中心的总目标，结合部门实际情况制定；员工个人目标根据部门目标在岗位说明中予以明确。

（三）目标确立的要求：目标项目为本工作重点，且目标的水准比目标实施者的能力稍高。目标尽可能明确和量化，不能量化则列出实施的细则。

二、考核思路清晰

（一）坚持客观公正，实事求是，注重实效的原则。着力加强中层干部的管理水平，努力提升普通员工的业务技能，并结合各部门岗位工作实际对干部职工的工作绩效进行考核。

（二）实行百分制按月考核，奖惩结合。中层以上管理人员按照岗位责任大小、承担风险责任轻重、业务技能要求高低，分岗位确定管理系数，并根据考核结果每季进行系数浮动。例如工作不作为，岗位职责履行不到位，管理系数下浮0.2—0.5；所负责部门发生影响中心形象事件的管理系数下浮0.3。

（三）考核制度化、程序化。绩效考核领导小组采取定性评价、定量打分和综合评议相结合的办法，逐项考核、综合评价，确定考核对象的量化分值。每月1日财务科将上月财务数据、各部门将任务指标得分情况交综合科汇总。综合科根据各部门提供的数据资料，按照考核方案在每月3日前计算全体员工系数后的得分。管理人员的管理系数在季度末月20日由主任办公会评定。

三、指标体系合理

（一）绩效考核指标与住房公积金管理运行规则、内部控制制度、资金管理制度、责任追究制度、劳动考勤制度、服务质量考核制度等有机结合，同步实施。

（二）考核指标与工作规划挂钩，建立内外结合、上下联动、全方位的住房公积金绩效考核评价体系。考核标准以岗位职责、工作任务为基本依据。

（三）考核内容包括服务质量、管理质量、管理创新。服务质量主要考核服务态度、服务水平、服务效率等方面的内容(侧重于对基层员工的考核)；管理质量主要考核管理水平、管理方法、管理效果等方面的内容(侧重于对中层干部的考核)；管理创新主要考核中心员工创造性地开展工作并取得效果，提出合理化建议并被采纳等方面的内容。

（四）从德、能、勤、绩、廉五个方面入手，将绩效考核指标细化到住房公积金管理运行的各方面和环节。

四、考核方法得当

（一）综合考评与单项考评相结合，日常考评与定期考评相结合。根据考核指标设计具体考核图表，各部门负责人在日常考评中随时收集和记录，出现偏差及时提醒。同时在定期考评时以数据和事实说话，避免主观随意性。

（二）考核过程与完善工作措施挂钩。在人、财、物的管理使用和审核审批权力运行的关键岗位及重点环节，建立健全管理制度、岗位职责、业务流程，公开管理运行规则，实施痕迹管理和动态管理，做到适时监控。

（三）考核结果与激励机制挂钩。对服务态度好、服务质量优、业务办理效率高、业务差错率低、公众满意度高的管理人员和工作人员给予嘉奖；对在住房公积金管理运行实践中，拓展工作思路、创新工作方法，有效提升住房公积金增值收益水平、切实控制资金风险、有效降低贷款逾期率等作出突出贡献的部门和个人给予嘉奖。

（四）狠抓稽核检查工作。按照住房公积金政策法规、规章制度的规定，对住房公积金的提取、贷款审批行为，对资金、印鉴、票据的管理，对住房公积金信息系统安全等进行适时的稽核检查，确保中心各项工作有序开展。

五、组织机构完善

（一）成立以中心领导为主，各部门负责人参加的考核小组。考核小组主要职责是：负责考核制度办法的拟定，组织实施日常考核，督查存在问题的整改，推广经验做法，做好考核工作总结。

（二）考核的日常工作由综合科负责衔接，涉及各科室工作人员的量化工作由各部门负责人及时做好记录。分管领导依据考核办法及中心各项规章制度考核部门负责人，部门负责人考核所管部门的员工。

员工绩效考核制度，明确了部门和员工的工作任务、工作目标、工作重点和工作标准，使员工知道哪些方面需要改进，更让员工感觉到不改进工作是得不到中心或上级认可的。多年来，中心通过施行员工绩效考核制度，充分调动各部门及工作人员的积极性，提升全体干部职工的工作热情，打造出一支“政治过硬、业务精通、作风优良”的住房公积金队伍，有力地确保了住房公积金管理工作高效、安全、平稳运行。

作者：沈润名／湘潭市住房公积金管理中心

原载于《住房公积金决策参考》2010年第3期《完善绩效考核，发挥激励作用专题》

第五篇：如何有效的推行绩效考核

如何有效的推行绩效考核 在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的执疑。例如：公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？现在为什么要搞绩效考核？考核会不会流于形式？考核是不是一种变相的克扣工资与福利的手段？通过绩效考核会不会给我增加工作量？„„这是每一家公司地推行绩效考核时，都会遇到的来自其他职能部门及全体员工的阻力。

一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。而人力资源部门在很多中小企业中又多数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？

笔者主导过多次绩效考核工作，认为作为绩效考核推行的负责人，首先必需做好以下四项基本功，否则枉然。

1.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：绩效考核不是人力资源部的事情。绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，即：绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。

2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。老板在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩

效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。

3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。即部门长需要达成什么目标，就用什么方式来对自己的下属进行考核。因此，绩效考核的最大收益就是各职能部门，通过考核，提高了部门管理力度与执行力。

3.明确员工（被考核者）在绩效考核推行过程中的角色定位。绩效考核对于被考核者有两点作用：一是通过考核，有效地反应员工在技能程度，对于员工有针对性地进行培养，有利于员工的职业生涯规划。二是通过考核，了解工作的进程，有效地纠正工作计划偏差，降低损失。

4.明确自己（人力资源部门）在绩效考核推行过程中的角色定位。人力资源部门是绩效考核的推行者、引导者、工具的设计者。在绩效考核过程中，负责设计公司绩效考核的工具，向企业老板阐述考核的重要性，引导各职能部门经理设计绩效考核指标，引导员工对自己工作状态的分析，宣导绩效考核的实质意义，监督考核过程的公平性与合理化。

绩效考核推行伊始，如果做不好这四点基本功，则无法在企业推行下去。

实行绩效考核的目的是通过绩效目标的制定、绩效沟通与改进、绩效评估结果的运用、激励和鞭策公司员工围绕公司目标努力工作，促进员工工作素质的不断提升，从而既保证公司绩效目标的实现，又提高员工的职业能力。

绩效考核的类型、对象和权限

考核类型和对象——绩效考核分组织考核和个人考核两类；组织考核的对象包括公司和部门，个人考核的对象包括公司领导班子、部门经理和部门员工。

考核权限——公司执行委员会考核公司／公司领导班子；总经理办公会成员考核部门／部门经理；部门经理考核部门员工。所有考核结果由公司总经理最终审核确定。

考核的周期和内容

考核周期——公司设月度、季度和三个考核周期。

考核内容——包括工作计划完成情况、工作行为表现情况和工作素质。公司根据战略规划和功能定位建立了关键绩效指标体系，确定了公司、各部门以及相应职位的关键绩效指标，用于指导绩效目标的制定和考核，以保证员工、部门和公司的绩效，与公司战略目标的一致。

不同考核对象的考核周期和考核内容不同，具体情况如下：

１．公司／公司领导班子：进行季度和两期考核，季度考核内容为公司季度工作计划完成情况，考核内容为公司关键绩效指标完成情况。

２．部门／部门经理：进行季度和两期考核，部门季度考核内容为部门季度工作计划完成情况，考核内容为部门工作计划完成情况（包括部门关键绩效指标完成情况）；部门经理季度考核内容为部门季度考核内容加上部门经理工作，考核内容为部门考核内容加上部门经理工作素质评估以及员工民主评议。

３．部门员工：专业支持族和运行保障员工进行月度、季度和三期考核，事务操作族员工进行月度考核和季度考核。员工月度考核为季度考核的参考和依据。

绩效沟通

在绩效考核过程中，考核人与被考核人应进行持续不断的沟通，主要包括以下两个方面：

１．计划沟通。通过月度、季度和工作计划会议进行沟通，就工作目标、工作计划达成共识。

２．过程沟通。在工作过程中，通过正式工作沟通、辅导以及其他非正式的工作交流，研讨、解决计划执行过程中的问题，确保完成目标和工作任务。

绩效考核的效用

绩效考核的思想和方法正被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效考核将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。一个有效推行绩效考核的企业，能够解决诸多方面的问题：

１．将企业的战略和各级人员的具体工作联系起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。

２．让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到奖励，保证企业每个层次的人员都能够有效的工作，不让南郭先生滥竽充数。

３．解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作事务，从而节省管理者在对下级行政指示和督导上所花费的时间。

４．找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。

５．解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。

如何才能有效的施行绩效考核

实施绩效考核不是一蹴而就的，它是一项系统工程，企业必须要建立一套符合公司实际的有效绩效考核体系。要有效地落实绩效考核，应着重从以下几个方面解决：

１．让绩效考核思想深入全体员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了

制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核应是一种双向的互动过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。

绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管如只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，要不断提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

２．进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。职能管理人员的绩效考核一直是考核工作的重点与难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核指标的把握上有一定的难度。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，．确认每个人的绩效考核指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明和描述，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明和描述，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上要抓住关键绩效指标。

３．让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题：价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等，从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。

４．形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等 相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局