如何提升工作热情、加强工作作风 座谈会发言材料

第一篇：如何提升工作热情、加强工作作风 座谈会发言材料

加强工作作风

1、巡查制度。坚持“制度的落实重在监督”原则，由局领导牵头，人事科和办公室相关人员联合组成巡查小组，对上下班纪律、离岗情况、着装情况和内务情况进行不定期、无预告的抽查，尤其是市局提出的六个方面的整改落实情况，确保文明高效成为一种常态。

2、每个办公室均设置“工作去向牌”，挂在门上。尤其是开会、学习等。（去向牌上标明每个工作人员的姓名、上班时间的去向、联系电话，随时了解工作人员的上班动态）

3、科室领导干部发挥表率作用上下功夫。做到民主集中，决不专断独行，各方面起表率作用。

4、OA必须要打开。个别同志不看通知

提升工作热情

1、合理安排工会福利的发放，增强干部职工的幸福感和归属感。注意安排好节奏，每个月根据季节不同、时间不同发放不同性质的福利，尽量做到经常发，但不能太集中发福利，不然会降低新鲜感和归属感。

2、尊重每个人的意见。周处提出下周开始工会要做访谈式调研，听取每个干部职工对于工会建设、福利发放方面的意见。这一做法可以推广到其他一些地方，比如一些重要制度出台前或征求意见时。

第二篇：提升员工工作热情

作为公司的主要领导，只了解职员的愿望是不够。除了多发奖金、赞美员工之外，还需要运用更加细微的手段，让他们觉得自己是企业的一部分，充分体现他们的价值，激发他们的工作热情和干劲，提高工作效率，让他们自己积极主动的参与到公司的管理和工作中来。

1、充分放权。授予不仅仅是封官任命。领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予。所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一种重要的职责。

2、认可员工。有些员工总是抱怨，领导只有在他们出错的时候，才会注意到其存在。身为领导，最好尽量给予下属工作方面的回馈，如公开赞美员工等，至于批评可以私下里提出。

3.倾听心声：美国通用电气公司认为，员工对自己的工作，比老板清楚得多，推行“全员决策”的制度，使中、下层员工，都有机会出席公司的决策会议

4.营造环境：不同部门的员工能协同合作时，也能推动业绩。不妨营造有且增进员工融和的工作环境。

5.跟进发展：帮助员工区分“天性的长处”和“从学习得来的技能和知识”，提供灵活的调配，安排员工尝试新职位的机会。鼓励员工记录自己工作的进展，定期与员工进行个人事业发展评估。了解不同员工对进修的看法，提供员工增值的渠道，让员工觉得在公司有发展的空间，以提升员工对公司的忠诚度。

第三篇：推行绩效考核 提升工作热情

推行绩效考核 提升工作热情

[来源：][发布日期：2010-5-4 20:57:46]

湘潭市住房公积金管理中心自成立以来，紧紧把握事业发展和管理工作的实际需要，积极探索，勇于创新，全力推行“员工绩效考核”制度，准确评价中心部门和人员的工作业绩、工作态度，充分调动干部职工的积极性，增强全体人员的制度意识、责任意识、服务意识，形成一个“你追我赶、积极向上”的良好工作氛围，有力促进了地方经济发展，为构建和谐湘潭作出应有贡献。

中心推行的员工绩效考核制度主要特点表现在以下几个方面。

一、考核目标明确

（一）指导思想：以推进内部管理规范化为目标，坚持以人为本、优质服务为目的。通过绩效考核不断提高干部职工的工作积极性、主动性和创造性，进一步优化服务质量，提高办事效率，确保各项政策和工作落到实处。

（二）三层次考核目标，即总目标、部门目标、个人目标。总目标由中心根据省市的目标与考核标准，及国家的方针政策，以中心本亟待解决的问题、必须完成的工作任务来制定总目标；部门目标由各管理部、各科室根据中心的总目标，结合部门实际情况制定；员工个人目标根据部门目标在岗位说明中予以明确。

（三）目标确立的要求：目标项目为本工作重点，且目标的水准比目标实施者的能力稍高。目标尽可能明确和量化，不能量化则列出实施的细则。

二、考核思路清晰

（一）坚持客观公正，实事求是，注重实效的原则。着力加强中层干部的管理水平，努力提升普通员工的业务技能，并结合各部门岗位工作实际对干部职工的工作绩效进行考核。

（二）实行百分制按月考核，奖惩结合。中层以上管理人员按照岗位责任大小、承担风险责任轻重、业务技能要求高低，分岗位确定管理系数，并根据考核结果每季进行系数浮动。例如工作不作为，岗位职责履行不到位，管理系数下浮0.2—0.5；所负责部门发生影响中心形象事件的管理系数下浮0.3。

（三）考核制度化、程序化。绩效考核领导小组采取定性评价、定量打分和综合评议相结合的办法，逐项考核、综合评价，确定考核对象的量化分值。每月1日财务科将上月财务数据、各部门将任务指标得分情况交综合科汇总。综合科根据各部门提供的数据资料，按照考核方案在每月3日前计算全体员工系数后的得分。管理人员的管理系数在季度末月20日由主任办公会评定。

三、指标体系合理

（一）绩效考核指标与住房公积金管理运行规则、内部控制制度、资金管理制度、责任追究制度、劳动考勤制度、服务质量考核制度等有机结合，同步实施。

（二）考核指标与工作规划挂钩，建立内外结合、上下联动、全方位的住房公积金绩效考核评价体系。考核标准以岗位职责、工作任务为基本依据。

（三）考核内容包括服务质量、管理质量、管理创新。服务质量主要考核服务态度、服务水平、服务效率等方面的内容(侧重于对基层员工的考核)；管理质量主要考核管理水平、管理方法、管理效果等方面的内容(侧重于对中层干部的考核)；管理创新主要考核中心员工创造性地开展工作并取得效果，提出合理化建议并被采纳等方面的内容。

（四）从德、能、勤、绩、廉五个方面入手，将绩效考核指标细化到住房公积金管理运行的各方面和环节。

四、考核方法得当

（一）综合考评与单项考评相结合，日常考评与定期考评相结合。根据考核指标设计具体考核图表，各部门负责人在日常考评中随时收集和记录，出现偏差及时提醒。同时在定期考评时以数据和事实说话，避免主观随意性。

（二）考核过程与完善工作措施挂钩。在人、财、物的管理使用和审核审批权力运行的关键岗位及重点环节，建立健全管理制度、岗位职责、业务流程，公开管理运行规则，实施痕迹管理和动态管理，做到适时监控。

（三）考核结果与激励机制挂钩。对服务态度好、服务质量优、业务办理效率高、业务差错率低、公众满意度高的管理人员和工作人员给予嘉奖；对在住房公积金管理运行实践中，拓展工作思路、创新工作方法，有效提升住房公积金增值收益水平、切实控制资金风险、有效降低贷款逾期率等作出突出贡献的部门和个人给予嘉奖。

（四）狠抓稽核检查工作。按照住房公积金政策法规、规章制度的规定，对住房公积金的提取、贷款审批行为，对资金、印鉴、票据的管理，对住房公积金信息系统安全等进行适时的稽核检查，确保中心各项工作有序开展。

五、组织机构完善

（一）成立以中心领导为主，各部门负责人参加的考核小组。考核小组主要职责是：负责考核制度办法的拟定，组织实施日常考核，督查存在问题的整改，推广经验做法，做好考核工作总结。

（二）考核的日常工作由综合科负责衔接，涉及各科室工作人员的量化工作由各部门负责人及时做好记录。分管领导依据考核办法及中心各项规章制度考核部门负责人，部门负责人考核所管部门的员工。

员工绩效考核制度，明确了部门和员工的工作任务、工作目标、工作重点和工作标准，使员工知道哪些方面需要改进，更让员工感觉到不改进工作是得不到中心或上级认可的。多年来，中心通过施行员工绩效考核制度，充分调动各部门及工作人员的积极性，提升全体干部职工的工作热情，打造出一支“政治过硬、业务精通、作风优良”的住房公积金队伍，有力地确保了住房公积金管理工作高效、安全、平稳运行。

作者：沈润名／湘潭市住房公积金管理中心

原载于《住房公积金决策参考》2010年第3期《完善绩效考核，发挥激励作用专题》

第四篇：工作作风简单粗暴专项检查座谈会发言材料

在基层党员干部作风简单粗暴专项检查

工作座谈会上的发言

我是镇统计站的统计员，主要负责工业、服务业等统计工作，由于孤岛镇是工业乡镇，工业企业比较多，所以工作的问题难题也比较多。作为一名工作人员在对待工作对象中经常会发生以下问题：

1、由于工业企业较多，每个企业的统计员变动比较频繁，所以每过一段时间就得重新登记，重新认识，重新建立联系，往往比较麻烦，对待这个问题，时常向企业负责人抱怨，要求企业固定统计员以方便工作，减少自己的工作麻烦。

2、由于统计员比较多，加之大部分人对统计工作不了解，需要很长的适应学习时间，这期间可能会耽误报表等日常工作，有时对企业统计员的不满和抱怨会比较烦感，认为这是企业自己的工作还做不好，老是三番五次找托词，导致自己在交流过程中经常带有“你爱听不听，解决不了找你们领导”的心理。

3、工业统计的定期报表较多，企业统计员很多是企业的会计，会比较忙，可能无法及时出具报表需要的数据，这个时候我往往会比较着急，存在“别的事我不管，你赶快把表报上就行”的霸道心态。

4、工业企业较多，并且大部分企业分布比较零散，远近不一，对于一些需要盖章或者收拿材料的事情，往往倾向于企业派人过来取，不愿意主动去送懒惰心理。

针对存在问题统计站在日常工作中实施了一些措施来提高工作效率，增加企业对统计工作的重视，同时提高对统计员的要求，主要整治措施有以下几点：

1、为了真实有效的获取统计数据，同时也方便企业与统计站的联系，制定了企业定期巡查制度，定时到企业进行巡查，经常到企业露露脸，说说话，既能及时的了解企业的真实情况，又能确保企业的统计员更换后能较快联系上，使企业的统计工作衔接不再因换人而出现中断。

2、加强统计站个人学习，努力提升工作水平，正确认识自己的工作职责所在，形成主动工作心态，不能再怕麻烦，有事就主动上门，提高了工作效率，也树立良好的工作形象，这样既能方便自己也能方便企业。

3、建立定期的企业统计员培训制度，帮助企业的统计员快速适应工作，保证每一个更换的统计员能够有效地学习统计知识，并且在不耽误企业工作的基础上确保企业定报工作及时完成。

4、统计站通过建立统计企业QQ群，统计工作邮箱的方式，加强对企业报表期间的工作指导，通过简洁有效的沟通，最简单快速的解决企业遇到的统计问题。

第五篇：人才工作座谈会发言

在绩效考核过程中，如何设定绩效目标

在绩效考核过程中，存在两个难题：一个是考核指标的确定，另一个是考核目标的确定。后者的科学性也决定了第一条的合理性。在现实实践过程中，很多企业实行的是目标谈判制，每年都要与各部门或各子公司进行艰难的任务目标谈判，大家的谈判技艺对最终任务量的确定有一定的影响。这样的绩效目标制定过程本身，就注定其对绩效没有太多的激励作用。目标任务完成了员工会感觉自己的目标定得不算高，完不成他会归结为目标定得太高，可见这种目标确定方式本身没有起到它应有的作用。

那么，在量化指标的过程中，如何设定一个科学的绩效目标就显得特别重要了。在现实的企业实践中，有两种经常被大家所使用的绩效目标设定方法：一种是“个性化”的；还有一种就是“分级制”的。我们在设定绩效目标的时候，是采用个性化的评价目标（即每个指标都是“个性化”、“具体的”，也经常表现为“线性的”——即绩效得分和绩效表现为一种比例关系），还是用设定分级目标（比如说设定三级目标，每达成一个绩效目标，得多少绩效评分）方式呢？为了说明两者的区别，现举例如下：

个性化的评价目标：“新产品销售额”的权重为15分，目标值为销售额4千万，则评分标准：每减少300万，减3分，每增加300万，加3分。”

三级评价目标：“新产品销售额”的权重为15分，基本目标目标值为3000万，实现了得分为1分；期望目标值为4000万，实现了得分为2分；挑战目标为4800万，实现了得分为3分”。（限于编幅，1、2、3分的具体意义这里不做详细解释，其和某一考核系数相关联）。

如何来评价以上两种方法的优劣呢？这就要回到我们做绩效管理的根本目的来回答这个问题了。绩效管理的根本目的有二个：1是提高组织和员工的绩效和能力；2是为价值分配提供依据。从这两个目的来说，绩效考核强调分层分类，强调相对区别，只要能在组织里面把那些表现优秀、良好、合格和较差的员工区别开来就可以了。因此要强调方法简单易行，区分度要明显，可以给主管一个很明确的目标。我们很难也没有必要再在四个不同个层级里面的员工，再区分出一个三六九等来。在韦尔奇的畅销书《赢》这本书里面，他谈到GE的主要成功要素——“活力曲线”时就说到。GE会依据绩效结果，按照20—70—10的比例将员工分成三类。对表现最好的20%的员工进行不断的加薪、培训、升职等激励手段进行激励；对表现中等的70%员工，依据其需要，对其能力进行开发，帮助其提高能力和绩效；对表现较差的10%的员工，依据其对公司价值观的认同等几方面要素，进行区分，对认同公司价值观的员工，会给予再培训、转岗等能力改进的机会，对那些不认同公司价值观的员工，则给予坚决的辞退。在他理解，这是一种“残忍的仁慈”。在韦尔奇看来，绩核目标只要能做到相对区分就可以了，不要搞得太复杂了。因此，从以上这些因素来看，在设定绩效目标时，三级评价目标是一种比较好操作、并且能反映绩效管理真正目的的一种绩效目标设定的方法。

生活中也有类似的例子。比如，在今年的世界杯上，德国队的主教练克林斯曼就在绩效目标设定这个事情上给我们上了生动的一课。因为今年德国队是东道主，被认为是今年世界杯夺冠大热门。全国上下都是这样认为，好像认为德国队得了亚军都是一种失败。在整个德国队，全队上下感觉到了很大的压力。作为主教练，克林斯曼深知这一点：如果不适时将这种压力进行化解的话，球队将不堪重负，更别说夺冠。在世界杯开赛前的媒体见面会上，克林斯曼说：“基本目标是出线（16强），理想目标是8强，挑战目标是4强”。这个目标当时普遍被记者认为较为保守，但是克林斯曼知道，如果从球员自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑，这是最好的。

现在我们想一想，我们就会发现，克林斯曼提出这种说法，风险最小，也最具激励效果。比如出了线（进入16强），德国民众会认为教练心中有数；进入了8强，教练会被认为是训练有方；若进入了4强，教练不仅被认为十分高明，还被认为是稳健而不说大话。事实上，克林斯曼正是用了这种目标三级分类的技能，保住了队员和自己的自尊心。最后当德国队夺得了世界杯的第三名的时候，克林斯曼得到了德国民众和媒体的疯狂追棒，大家认为他是一个充满激情又十分低调的教练，德国队取得的成就，他居功至追伟。

这个故事，对我们进行绩效目标的设定，具有很大的启发作用。我们从上述实例中，我们就能发现，如果从员工自身激励效果和实现目标所带来的幸福感的角度考虑，采取三级目标设计是比较合适的。

那么，如何设计每级目标呢？在统计学中有一个著名的模型，叫做正态分布——在大多数情况下，在样本足够大时，事物是呈正态分布的。在公司规模达到一定规模时，员工的绩效表现也是呈正态分布的。为了说明绩效目标设定和员工人数的关系，我们在这里将正态分布曲线用三角形来进行抽象代替（这样做是为了好画图和更加直观）。在统计学上还有一个概念，叫做期望，也就是样本的平均值。我们可以理解为在某一时段，同一职位所有员工产出的平均数。我们可以把这一目标做为我们的期望目标，也是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者“跳一跳”可达到的目标，是大多数人（60%--80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。在制定期望目标时可参考：公司的计划和预算、上期本指标实际值、行业指标等。原则上期望目标的设定不能低于计划和预算的规定，同时不能低于上期或者同期的实际水平。基本目标可以理解为是我们的任务底线，也可叫“绩效红线”，如果一个员工连续二个或三个季度都未能实现这一目标，公司将视其为不能胜任该职位，将予以辞退。其目标值的确定，往往和公司所要求的强制淘汰比例相类似。可以把这一绩效标准定位于组织内所有员工中绩效最差的那5%--10%所体现出的绩效水平。低于基本目标也就是我们图中面积为D（也可以理解其绩效为D）的那一部分员，他们是公司需要重点关注的员工。还有一种目标是挑战目标：是上级对下级的最高期望值，也是被考核人需要付出超常努力，作出重大、系统变革才能达成的目标。一般情况下，在一个组织内部，只有10%－20%的人才能达到挑战目标。挑战目标的设定应该和期望目标相比有明显的增长或改善。在制定此目标时，往往参考公司标杆或行业标杆。其能达成的人数比例，也就是我们图中面积为A的那一部分，他们是公司的业绩明星。

图中的A、B、C、D四个部分，相加起来等于100%。可以和公司或部门季度或绩效考核的强制分布相联系起来。如果我们这三个目标设定得科学的话，最终季度或绩效考核的强制分布的A、B、C、D应该和图中相一致。

绩效目标 基本目标 期望目标 挑战目标

B

期望能完成的人数比10%-20% 期望能完成的人数比60—80% 期望能完成的人数比90%--95%

A C

D

绩效标准设定示意图

合理有效的绩效考核体系该如何建立

人力资源部不专业，所以越俎代疱，让他来代替公司各部门来制定绩效考核指标，实际上是做不到的，那你也许会问，人力资源部不制定指标，又应该干什么呢?

首先，应该组织培训，选择好的顾问公司。好多人力资源部门不知道顾问有没有这个能力，其实有没有水平，高手过招，两三拳就能出来，而到是一些人力资源部不具备这个能力，这个某某名教授有名，某某知名顾问公司有名，某某人写了几本书，身份够高，固然这些都可以参考，但是，到底能不能解决企业问题，的确值得商榷。第一，你说麦肯锡有水平，但是他会不会派有水平的顾问师过来呢?第二，即使派了顾问师过来，价格能够接受得了吗?第三，你们之间能配合得好吗?

如何才能把绩效考核落到实处，真正有效激发企业活力呢?

首先我们要知道绩效考核与绩效管理的区别与联系，简单来说绩效考核是绩效管理中的一个环节，也是最重要的一个环节，没有绩效考核这项活动，绩效管理的其他环节都没有意义，绩效管理的其他活动都是为了使绩效考核真正有效设计的。绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，这四个环节不断循环就构成了绩效管理体系，他们的作用分别如下：

绩效计划：通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略导向制”;员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。

绩效实施：定期进行绩效面谈，通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通，直接上级了解员工的工作进展情况，并在必要的时候给予指导或帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏;收集和积累员工的绩效数据;如有需要进行绩效计划的调整。

还有我的一个亲身经历，约是十七八年前，我刚下海时在一家高科技公司承包了一个事业部。老板给我定指标，那时的指标很简单，根据工作完成任务和利润度来定，销售额在100万以内，10%提成;销售额在100万-150万之间，20%提成。这时，老板就想了，你无论如何，超过不了150万。

我说，如果超过了150万，怎么提成?

他说，小曹啊，超过150万，给你提成30%，我说不行，要40%。他说好。

结果到了年底时，一核算，我一共完成了500万。这个时候，老板就来找我谈话了，他说，小曹啊，跟你商量个事。我说，什么事呀?看，咱们到底应该兑不兑现?当然要兑现，我答。

他说，如果兑现，你一个人的收入比我们所有人加起来还要高，有难度，人家会有意见，如果不兑现呢?怎么办，跟你商量呢。我说，一点不能少。他说，钱怎么办?

我说，我从大学里当老师出来，还从来没见过这么多钱呢，这钱，一开始我还核计，拿出百分之多少给老总你，拿出多少给我们这些哥们兄弟们，另拿多少给下属们，另外还有多少，核计核计。结果为了钱的事，老板你不但不给，还三番五次找我来谈，我说老总，本来这个钱，你也有份，安排好了，但现在一分钱没有，你给我也得拿，不给我也得拿，咱们不是要遵循当初的约定吗? 当时老板很重用我，说人才难找，兑现了约定。这非常好，我也兑现了我当初的核计。

不过，当时老板不知道怎么订指标，才将指标订这么低。而当老板告诉我这个指标的时候，我估摸着100万肯定是轻轻松松的，150万有点难度。

就是说，公司要想订一个合理的指标，一是要靠多年的基础数据的积累，二是要靠管理者的经验。经验很重要，为什么人才难得呢?不管是政治家、军事家都一样，想当初邓小平提出“摸着石头过河”，实际上他心里有数，我们不谈别的，就说改革开放，他就提出，先做一个真理标准问题的大讨论，到底是不是有什么差距，他并没有不说。这就是经验，这就是政治家的智慧。

清楚了绩效考核与绩效管理的区别与联系，那我们就能查漏补缺，将企业缺失的绩效管理环节进行补充和完善，建立健全的绩效管理体系。有了健全的绩效管理体系卓有成效的效管理体系就成功了80%，你会问剩下的20%成功要素有什么?健全的绩效管理体系是框架，框架对一栋建筑物的重要性不言而喻，但要盖一栋坚实的建筑物，除了坚实的框架，填充物也很重要，如果填充物不好，楼是不会垮，但是会四处漏风。这就好比构建一个有效的绩效管理体系，健全的框架(绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈)对其重要性占比80%，而每个环节重的一些注意事项，即是填充物，其重要性占比20%。下面我们一一剖析每个环节中的一些注意事项：

在做绩效项目的时候，经常会遇到这样的问题，一些企业没有战略，或者没有明确的战略，那绩效计划怎样制定?我们可以从模糊的战略中，提取明年销售目标，再逐层分解，如果连销售目标都没有，我们可以提取各个部门的关键职责指标为KPI，一般来说，管理已经非常规范的企业可以考核到岗位，对管理还处于初级阶段，管理非常粗放的企业，建议考核到部门层级就好，一般这个阶段的企业规模不是很大，领导者的管理幅度也不会太宽，领导对下面员工的工作好坏都十分清楚，对下面员工的考核可以采用比较粗放的方式。对工作量、工作复杂度、工作环境、工作完成状况这几个指标，做一个定性的评估就好，这样即操作简便，也有较好的考核效果。

绩效实施是个不断沟通的在工作纠偏过程，这个环节要注意沟通技巧及及时记录下属的工作表现，作为日后对下属工作评估的依据。绩效面谈要定期进行，沟通时管理者要注意自身态度，不是去指责下属工作，而是要帮助下属更好的达成工作目标。

绩效考核既是对下属各项工作进行公正客观的评估，如遇到对人力资源汇总的评估数据有疑惑时，需要及时与人力资源部沟通。

在绩效反馈过程中，考核者和被考核者共同回顾工作，对当期考核结果进行确认，同时订立下一次考核的考核计划，绩效考核的结果要与薪酬、晋升、职业规划、培训充分结合，这样才能有效激发员工工作，员工通过自己的努力工作，在物质和精神等方面得到正激励，他们就会持续性的创造价值，这样绩效考核的目的就达到了。