提升员工绩效十二招

第一篇：提升员工绩效十二招

员工需要被被欣赏：提升员工绩效十二招

如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对管理者（Manager）们有所启发：

1、用人所长。

员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

2、加强培训。

通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。

3、明确目标。

我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准。

清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

5、及时监控绩效考评。

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

6、及时反馈考评结果。

在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。

7、帮助下属找到改进绩效的方法

当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？

业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。

这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢？这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。

8、给出改进的最后限制

对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。

这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他／她离开企业后也不会因为解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他／她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。

有一个朋友是一家软件公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎么办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。

9、及时激励

我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。

另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。

正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）能获得好处。及时激励并不意味着对员工xuexihr.com的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励———赞美、表扬。

勿庸置疑，紧张的（恶劣的）人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利于提高工作绩效。

但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对于粗暴的指责，下属会抗拒；但是下属大多数能够接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今后改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。这样的上司会得到下属的爱戴。

相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。

11：充分的沟通

从沟通的主体上来划分可以分成：

1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。

2、部门之间以及员工之间的横向沟通。

3、同公司之外的关联机构的沟通。

沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通；正式的沟通包括公司的各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等；公司的（电子）公告栏；制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。

沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。什么方式有效，并且成本比较低就采用什么方式。沟通的效果主要看两个方面，一、是否快速送达。

二、接收者理解信息的意思同信息发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。12：给下属适当的压力也能提高绩效

这里所说的适当的压力包括

1、批评；

2、制定有一定难度的工作目标；

3、允许员工犯可以承受的错误；

4、合理、合法的解雇。

任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是，1、批评不等于指责，而是善意地指出该错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦。

2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。

3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是引导（而不是代替）下属找到解决问题的方法，避免今后犯类似的错误。

4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责。上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。

制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取

第二篇：大客户销售策略十二招

关系这两个字在中国有着意味深长的深刻的含义，尤其是工业品大客户营销人员言必谈“顾客关系”的现实，也说明了关系营销在日常销售活动中的重要程度。但大部分销售人员对关系营销的认识是很片面的，存在相当的误区。如：①关系营销无非就是请客送礼加回扣；②和客户关系好内部有熟人，是销售成功的关键因素。。

A公司是一家商品混凝土生产商，其70%的业务量来自当地一家最大的B建筑承包商，两家企业已有很长的合作时间关系很“铁”，因为A公司的董事长和B公司的老总是大学的同窗好友，其间也有其它的混凝土生产商想与B公司做生意，但都未获成功。在外界看来A公司真是背靠大树能乘凉，但这个使竞争对手羡慕不已的企业其实也有很大苦衷：一是建筑行业欠款严重，甲方欠施工方，施工方再欠材料供货商，供货商必须准备一大笔资金来周转，二是原材料涨的厉害，而施工企业的竞争也使利润不断下降，转而压材料供应商降价，供应商面临双重的压力。有几次是B公司向A公司最后通牒了：某某工程甲方的价格压的低，如果这个价格你们不做的话，那其它混凝土生产商愿意做，只好对不起了。A公司明知这个价格不挣钱如果考虑欠款利息的话还可能要亏本，但一单生意不做事小，竞争对手乘虚而入事大，只得硬着头皮做下去。可后来这样的最后通牒愈来愈多，让A公司苦不堪言，A公司有时侯怀疑是不是真的存在这样的竞争对手，也许只是B企业压价的一个手段吧。

观点一：什么是关系营销？

用比较学术化的言语来表达就是：建立、保持和加强与顾客以及其他合作者的关系，以此使各方面的利益得到满足和融合。这个过程是通过信任和承诺来实现。

如果用大白话来表达就是：利益是厂家与客户建立关系的纽带，其中厂家的利益是实现了销售，而客户的利益包括①组织利益：获得优质产品、良好的服务以及适中的价格；②个人利益：请不要简单地把它看成回扣，可能是权利、成就、被赏识或安全感等。而信任是保证双方利益得以实现的基础，如：客户对你的产品质量持怀疑态度（因为工业品的质量只有通过实际使用才能被鉴别）或你对某些个人的承诺能否实现不能确定，那所谓的关系也无从谈起。

所以关系营销可以用10个字来概括：利益是纽带，信任是保证。

其中客户的信任也分为对供应商组织的信任（例如：厂家以通过ISO9000认证、运营制度、硬件设备、业绩、荣誉等方面赢得客户的信任）和个人的信任（厂家销售人员以情趣、偏好、性格、资历等情感方面的共鸣与客户建立互信关系），但同时对组织的信任也是通过个人得以实现的。很难想象一个被客户极不信任的销售人员，客户会同时相信他代表的厂家能够提供优质产品和良好的服务。

观点二：如何与客户建立相互信任的关系？

一）有熟人牵线搭桥，是与客户建立个人信任关系的捷径。

虽然它对你销售的成功不一定起着决定性的作用，但确实缩短了双方从陌生— 熟悉 —信任的时间。所以工业品销售人员初次拜访的开场白中，告诉客户我是某某人（可以是对方的熟人、朋友、领导等等）介绍来的，的确可以起到意想不到的效果。

二）拜访拜访再拜访 — 反复出现，关系是跑出来的。

尤其是同质化和标准化产品如：制造原料，当服务和价格也没有多大差别时，销售人员跑的勤，成功的可能性就大。我在做销售人员时，客户对为什么选择我们的产品的说法也很直白：其实都是大厂的产品质量价格也差不多，可你一周来三次，打十二个电话，怪不容易的。但也要注意掌握频率，每次见面都有借口，每次拜访时要留下伏笔（下次拜访的借口）。

三）销售人员的人品和为人：

任何产品最终还是通过人—销售人员来完成的，销售产品前先销售自己，①以真诚对待客户，帮助客户解决问题；②以得体的个人举止赢得客户好感；③以敬业精神赢得客户尊重；④可以保持沉默但一定不能说假话；⑤不要轻易承诺，承诺了就一定要做到。

四）成为为客户解决问题的专家：

病人信任医生吗？当然，因为他们是解除你痛苦的专家。

工业产品往往技术复杂专业性强，大部分客户并不是专家，厂家销售人员和技术人员比客户懂的更多，通过将更多客户所不具备的技术和经验融入其的实际工作中，减少客户的工作量，工作难度和工作成本，当然也取得了客户的信任。

很多工业品厂家的销售人员经常需要与项目的设计方协同工作。即便是设计师，也不可能对所使用的材料和设备做到面面俱到全部精通，在单个产品和提供解决方案上，厂家的技术人员要精通的多。通过为设计方出设计方案，就是以技术服务来建立双方的信任关系。

五）通过第三方证实供应商的实力：

工业品采购中客户考虑最多的恐怕是采购的风险。工业品都有较长的使用寿命，工业品的质量和服务只有通过实际使用来鉴别的，而这种特点使工业品在营销中的信任尤其重要，特别是对供应商组织系统的信任。向客户证实能力建立信任的最好的办法是通过第三方，如：国家权威机构的产品检测报告；已经投入运行的设备；使用过你产品的客户推荐；实地考察参观工厂和设备；ISO9000认证证书等等。

六）小恩小惠赢得客户好感：

不能否认与客户从陌生到熟悉再到信任的过程，吃饭喝酒或送点小礼品的确是加速这一过程的催化剂，在工业品销售中这些活动也在所难免，人心都是肉长的，有这么多的供应商，他凭什么对你另眼相看。

七）自信的态度消除客户的疑虑

销售人员的自信态度，在与客户初步接触阶段尤其重要。客户在询问关于公司或者产品的细节时，你所有的回答必须充满自信，不能支支吾吾，否则会让客户感到有所怀疑而导致对你的不信任。如果你自己都显得底气不足，那如何去赢得客户的信任呢？ 八）以有效的沟通技巧，寻求共同语言

很多新入行的工业品销售人员，都会遇到一个比较困惑的问题，就是和客户交谈时很难引起对方，他说：想发财就去万通商联找优质表带供货商！方的共鸣，对方说的话总是有一搭没一搭，使你感觉很别扭，觉得和客户中间有堵墙似的。有句话说的好：“不能同流，哪能交流；不能交流，哪能交心；不能交心，哪能交易。”所以你需要：

“见人说人话，见鬼说鬼话”人与人的血型不一样，思维不一样，素质不一样，地位不一样，而人都喜欢与自己有共同点的人交流。

“多笑”不要吝啬笑容，热情友好是沟通的桥梁；

“好奇态度”在与客户交谈倾听客户说话时，请自始至终保持惊奇和好奇的表情。

观点三：客户的组织利益和个人利益哪个更重要？

有些销售人员喜欢将个人利益（就是他们所理解的关系）的作用无限放大，他们不了解客户的需求，也不喜欢谈产品的特性、优势、利益和解决方案，张口闭口就是要搞定客户中的谁谁谁，吃饭洗澡加回扣成了他们必走的流程。

不能否认完全靠桌底下的交易拿到订单的情况确实存在，尤其在经济欠发达地区。但现在的时代毕竟大不同了，在党中央加大反腐败力度的形势下，很少有人敢拿着个人好处却买了价高质次的产品。尤其在工业品销售中，首先还是要满足组织利益，就是看产品是否过硬；服务是否到位；价格是否合理；解决方案是否先进；当然最重要的是满足客户的需求。在几个品牌相互竞争中胜出或比其它供应商大差不差的前提下，再有可能谈所谓的个人利益，按照行内的说法是拿着不烫手。

所以说第一：满足客户公司利益是基础，非常重要；第二：满足客户的个人利益很重要，前提是必须先满足客户的组织利益；第三：客户特别喜欢你产品或特别喜欢你的人（可能看你顺眼吧），就更次要了。但如果第一第二的条件大家都一样的话，那第三就变的很重要了。

观点四：客户关系的四种类型和二个层次

局外人：销售人员与客户初次接触，双方还没有建立互信关系，也没有业务往来。

朋友：销售人员与客户是私人朋友，但暂时也没有业务往来。

供应商：成为客户的供应商，但销售人员与客户无私人友谊。赢得订单是因为产品的性价比。

合作伙伴：同时是客户的朋友和供应商时，就是合作伙伴。

结论：客户要选择性价比最优的供应商，也想与他喜欢的销售人员打交道。工业品销售人员要将与客户的个人关系提升到组织关系，如果将一切建立在个人关系上，风险是很大的，因为个体本身就是风险体，会受到环境、情绪、认知、流动性等因素的影响。

观点五：如何使你的利益与众不同？

客户的口头禅是同样产品看质量；同样质量看价格；同样价格看服务。但如果是连服务都相同呢？就要看桌底下的功夫了，就是所谓的“个人关系”，但这种东西又是最容易模仿的，你说送回扣谁不会呢？那如何使你的利益与众不同而使竞争对手无法模仿呢？

关系营销可分为三个层次：一级关系靠价格；二级关系靠服务的个性化和人格化；三级关系靠双方的互惠、互补和互相依赖。

案例：

去年8月，浙江台州有一场50年未遇的台风。某公司一个大客户的仓库正好位于海堤内40米处，由于位置特殊连保险公司也拒绝接受投保。在台风紧急警报发布后，该客户还存有侥幸心理，以为台风未必在当地登陆，公司的大客户经理过去曾经一再对其告诫必须改变仓库位置并参加保险，该客户一直未有动作，但这次情况非同小可，公司的大客户经理特地赶往台州，再次规劝他马上把货物转移至安全的地方，这次他终于听了劝告。随后发生的台风和伴随的海啸在当地历史上是少有的，在同一仓库放货的另一客户遭受了灭顶之灾，价值100多万的水泥竟全部冲入了大海，顷刻倾家荡产。事后这个客户非常后怕，同时也对该客户经理非常感激，庆幸接受厂家的意见，虽然当时花1 万多的仓储和搬运费，但保住了价值60多万的货物。后来他对该客户经理说：“其实厂家完全可以不予关心，因为这完全是客户的货，无论损失与厂家无关，但你们是把我真正当成家里人来看待了，今后我还有什么理由不与厂家继续合作”。

观点六：关系营销要考虑成本

关系营销模式有两种①关系领先型。在企业与顾客建立交易关系之前，先建立非交易关系，为以后的交易打下基础；②关系深入型。成交后，继续关心顾客，了解他们存在的问题和机会，并随时以各种方式为其提供服务。无论哪种模式与客户建立和维护关系都是需要成本的，因此关系营销的应用必须具备一些条件，你必须在效益与成本之间、长期与短期效益之间寻求平衡，如：第一单不挣钱可能是为了将来长期订单的利益，这需要管理者的主观判断，不能完全采取精确的财务上的计算方式。

第三篇：小本创业十二招

小本创业十二招

-----案例分析与操作要决

目录：

小本创业第一招：锦上添花

小本创业第二招：化整为零

小本创业第三招：就地打井

小本创业第四招：移形换位

小本创业第五招：设身处地

小本创业第六招：天外飞仙

小本创业第七招：水面撇油

小本创业第八招：借梯上房

小本创业第九招：洄水掠食

小本创业第十招：琵琶别抱

小本创业第十一招：无中生有

小本创业第十二招：返璞归真

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第四篇：巧招提升“员工敬业”精神

巧招提升“员工敬业”精神

-----------------------据调查，敬业员工的工作绩效要比不敬业的员工高出4到9倍，如何提升员工的敬业精神，从而提高其工作绩效呢？答案是只要把钱和事谈好，自然能调动员工的心。

一、绩效=愿力×能力

有什么样的管理，就有什么样的执行力，达成目标才是硬道理。“对于一把匕首来说，刀尖部分才是关键。”在管理上，刀尖就是指达成目标。每个人必须把自己的刀尖抓出来：企业的刀尖是效益，员工的刀尖是绩效，决策者的刀尖则是优选目标。管理是相对战略而言的，它的刀尖是达成目标。所谓的人性化管理，人文关怀、企业文化等等都只是手段，在执行上要分清楚手段和目标，才能果断地把握企业的方向。

就如何达成目标可以列出一个公式：绩效=愿力×能力。员工有没有愿力（即当事人对拟做工作肯不肯投入的激情强度）这才是员工敬业与否的关键所在。企业不能默认员工是有愿力的，而通过采用低能高聘的方法，即把相对能力较低的员工放到比较高的位置上，可以有效地保证员工的愿力；反之，则会激发员工的不满情绪，使得效率低下，员工忠诚度降低。因此，管理就是要协调员工的能力和愿力之间的关系，激发员工的积极性。

此外，员工固定工资过高是企业效益提升的最大障碍。公司里管理者必须要把员工“做好了有什么好处，做坏了有什么坏处”体现到工作的每一个环节中。用一个公式表示即：Y（总工资）=kx（浮动）+b（基本工资）。当b上升时，员工不用做事也能领到高的基本工资，就会导致员工的愿力降低；当b下降时，员工不做事就拿不到工资，就能大大促使员工化被动为主动，积极努力地工作。因此作为主管一定要协调好两者间的关系，找到一个临界点，最大程度提高员工的愿力，才能为公司创造高额绩效。

二、管理不可以不谈钱

“谈事业可以，谈贡献可以，就是别谈钱”这是中国人的传统观念。其实，钱也是代表一种付出、一种价值、一种承认，代表别人对自己劳动价值的肯定。企业中只谈贡献不谈工资的员工是不多见的，大多数的员工是复合型员工：既渴望赚钱也要面子；忠诚度不高但还有点惰性，对公司持观望态度。管理者应设身处地地考虑员工的利益和前途，从而提高员工的积极性和敬业精神。

单纯的提高奖金绝非最好办法。“奖金不会叫人心动，扣钱才会叫人心痛。”一句生动的话表明了钱的用法在管理员工时的重要作用，但在具体管理中要对事不对人。比如说迟到问题通常使得管理者头痛，罚钱也是通常的规矩。其实罚款也应该巧妙运用。在一些迟到就会影响绩效的部门罚款就可以多一点，而在一些迟到影响不大的部门，不罚或者象征性地罚一点才是真正的公平，体现了对事不对人的道理。这样的相关才会让员工对工作关心，进而用心，从而创造绩效。

管理的刀尖处，可以不谈人，只谈事。事跟钱有关系，钱跟心有关系，公司的管理层与员工之间只要把钱和事谈好，自然就把员工的心调动了，这就是公司与个人的贯通。摩托罗拉有一个观点，企业管理等于人力资源管理，人力资源管理等于绩效管理，谈的就是这个道理。管理者要体现出自己的大度，学会和员工分享利益，而不是斤斤计较，才是真正精明的管理者。因此，公司的管理层必须要处理好公司效益和员工的钱之间的长远利益，抓住员工的心，才能使他们更加投入地工作，更好地发展公司，创造更高绩效。

第五篇：员工绩效（定稿）

什么是员工绩效（performance）？

绩效是指那些经过评价的素质、工作行为、表现及其结果。绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。

绩效是素质的变量

随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。

素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。【麦克利兰（DAVID C.McClelland）,《Testing competency rather than intelligence》（1973）】

素质冰山模型

技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术。知识的掌握情况

知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。

自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。

品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。

学习型组织的结构特征

1组织成员之间的交流既是垂直命令式的，又是互相协商式的，上级对下级发布指令，但在出现问题时，组织成员能相互讨论，交换意见，领导层与组织成员共同确定组织目标；

2领导方式一般是民主参与，领导者在做出决策时，尽量使下级参与；

3组织的分工强调扩大每个成员的工作并使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两种因素激励实现组织目标，保证长远目标的一致性。

4组织是一个由子系统或是子单位构成的系统，这些子系统不仅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同时，组织又是一个开放系统，具有能使观点和情绪自由表达的气氛；.明确的使命与目标；有高度有效的信息沟通；善于运用成员的不同才能；成员分担领导责任； 成员的价值观、目标与需求，与团体的价值观、目标和需求能满意结合； 学习型组织彻底打破了传统组织以权力等级管理和控制组织的模式；

学习型组织改变了传统组织中人与人之间的契约型关系，更关注人员的个人发展； 学习型组织改变了传统组织中工作与学习截然分开，员工缺乏学习机会和时间的问题； 学习型组织改变了传统组织中领导者设定方向、做重大决策和激励旗下人员的领导职责； 建立团队学习的技能，深度汇谈与参与式讨论 建立团队学习的技能

建立和推广团队学习活动；让团队承当起学习的责任；对团队贡献的学识进行奖励；建立团队成员间的深度汇谈能力，使得团队能像一个整体一样思考和感受；鼓励成员承担收集和转移知识的责任；组织内部的学习活动，加强内部交流，促进知识在组织中的流转；鼓励成员创造性地思考和学习，鼓励和奖励创新；围绕组织的价值和学习需要建立知识库；

重新构筑组织结构

使组织层次更加扁平化，创造无边界组织；以项目为基础的运作方式；增强部门和团体的自主权；根除官僚作风和不利于学习的规则。

海尔的学习培训机制首先体现在价值观的学习与培训。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。海尔学习培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行学习培训，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种学习培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行学习培训。宝马公司历来以重视技术创新而闻名，不断为高性能高档汽车设定新标准。

常用的绩效考核办法

一直接排序法

直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。

1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

2、优点

⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；

⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进； ⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

3、缺点

⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。二对偶比较法

针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。

2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。三强制分配法

该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。四书面描述法

一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。

——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。五关键事件法

Critical incidents是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。——优点：

1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；

2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；

3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；

4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个的表现而不是最近一段时间的表现；

5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。——缺点：

1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。

4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。六要素评定法

把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。

——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。七行为定位评分法

七行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。八360度考核法

“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。

项目绩效考核办法

1、考核目的

项目部进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，为薪资调整，岗位调动，人员管理培训等提供决策依据，最大限度地发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项工作目标及指标的顺利实现。

2、考核的范围及内容

绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献。

3、考核的依据

考核的依据基准主要包括：岗位职责、工作目标及工作计划、项目规章制度、员工日常的工作表现。

4、考核频次及实施办法

4.1、绩效考核分月度考核和考核，月度考核在每月月底进行，考核在次年元月份进行。4.2、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成，考核最终结果以分数（总分100分）形式出现，三部分在考核结果中的的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+部门×30％+分管领导×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.3、部门主管绩效考核由自评、分管领导考核、主管考核组成，三部分在考核结果中的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+分管领导×30％+主管×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。4.5、员工及部门主管绩效考核表附后。

4.6、员工自评，部门领导及分管领导考核坚持实事求是，客观公正的原则，若评定考核与工作表现，工作过程明显不符或出入较大，则追究考核人的责任，取消考核资格，降低本人绩效系数0.5。

4.7、考核表完成后交由经理审批，转交财务部及办公室备案，以做为薪酬发放与人员管理的基础资料。

5、考核结果的使用

5.1、经批准月度考核系数用于核定员工的绩效工资、奖金或奖励。5.2、经批准考核系数用于核定员工的奖金或其他。

5.3、项目员工在考核过程中60分为及格，60分以下为不合格。对不合格者由部门主管、分管领导分别找其谈话，找出存在的问题并在下月改进或提高。对不听劝解或二次出现考核不合格者，项目部将辞退或退回公司。

5.4、对考核中成绩优异者（90分以上），项目部在年终或年末予以表彰，作为先进生产者人选向公司推荐，对入党积极份子，党组织考虑优先发展。

本考核办法由办公室负责解释，自下发之日起实行。

绩效管理的意义和前提

绩效管理的意义：

1、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。

我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。

2、激发员工的工作热情。

公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。

绩效管理的前提：

顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。

绩效管理的四个阶段

绩效管理的四个阶段：计划─执行─考核─反馈

1计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。

2执行阶段：整个组织通过这种榘阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成

3考核阶段：最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。下级员工首先自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理的宗旨。

4反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。