员工绩效评语范文[精选合集]

第一篇：员工绩效评语范文

员工绩效评语范例

导读：我根据大家的需要整理了一份关于《员工绩效评语范例》的内容，具体内容：该员工工作表现、为人处世各方面都比较优秀。工作能吃苦耐劳，任劳任怨，进取心强。本文是我为大家整理的，仅供参考。大全：1、对工作认真负责，吃苦耐劳，从不叫苦叫累，总是默...该员工工作表现、为人处世各方面都比较优秀。工作能吃苦耐劳，任劳任怨，进取心强。本文是我为大家整理的，仅供参考。

大全：

1、对工作认真负责，吃苦耐劳，从不叫苦叫累，总是默默无闻地工作，不找理由。从到炖品岗位以来，总是最早到厨房搞加工。

2、该员工平时积极向上，不仅配合度较好，且平时工作表现也很努力，在工作时能以认真、仔细、负责的心度去做好自己的工作。

3、该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来，不仅工作认真、做事效率好，而且上班的纪律也很好，值得各位同事学习

4、作为宿舍管理员，责任心特别强，协作意识强，在忙时总是主动到店里来帮忙.工作虽然很辛苦，但是从来没有说过什么，一直任劳任怨。

5、虽然刚来半年多，工作特别认真，每月都是服务标兵。对待客人如同亲人一样。百拿不厌，百问不烦，和同事之间相处融洽。

6、作为刚提上来的主管，责任心强。能起带头作用，在要求别人的同时，能严格要求自己，对员工很关心。

7、产品质量稳定，上进心强，爱学习，能吃苦耐劳。

8、作为基层管理者，能以身作则,凡事能起带头作用，工作优秀，责任心强，组织能力强。敢说敢做。

9、与同事关系好，有很强的凝聚力,工作认真负责。

10、作为一名老师傅,除了作好本职工作外,经常主动帮助其他岗位,责任心强,工作踏实,从无怨言。

11、对工作负责，吃苦耐劳。在人手紧张的情况下，经常一个人做炖品，除了做好本岗位的工作，还主动协助炸锅。

12、虽做蒸菜时间不长，但上进心强，肯吃苦。在人手不足的情况下,经常一个人做两个人的工作,却毫无怨言。

13、工作认真负责。配合意识佳，微笑服务好，待客热情度高，团结同事。

工作表现突出，作为炉灶组长能起到带头作用，技术较稳定。

14、该员工工作表现、为人处世各方面都比较优秀。工作能吃苦耐劳，任劳任怨，进取心强。

15、作为特色组组长，工作认真,责任心强,能起带头作用。从不计较个人得失。

对工作负责，对同事热心。通过员工投票，被选为优秀员工

16、该员工平时工作仔细、认真、负责，不但执行力强，且工作配合度也好，有积极向上的工作心态，能主动协助其他同事工作，并且能按时完成上级领导安排的相关工作!该员工平时工作认真，有高速度、高效率、高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取!

17、工作认真，很多客人提名表扬。干活麻利，对待同事很友好，去年几乎每月都是微笑天使，服务标兵。

18、平时工作敢说敢管，工作效率高。通过员工投票，被选为优秀员

工。

作为一名主管，在管理方面有很大的进步，起到了很好的榜样作用。

19、作为一名保洁工，从不看轻自己的岗位。工作勤勤恳恳，一丝不苟，对晚辈非常关心和照顾。

20、不管是做服务员还是当领班，只要分给她工作，她会完成得很好。工作总是带头干，从不计较个人得失。

21、在餐厅曾多次被评为最佳领班，为人不错，与同事相处融洽。

22、工作有经验，处事有方寸，考虑周全，凡事身体力行。

23、作为一名传菜员每次都是做好自己的工作又去协助别人，尤其是收废品这一块，总是起早贪黑，从无怨言。

作为炉灶组一名师傅，每天坚持完成本职工作外，始终如一的坚守岗位，带领初加工组的人员作好一切准备工作，菜肴质量很好。

24、作为一名老员工，在炉灶组能够主动协助别的岗位，起到了一名老员工的带头作用。

作为一名老员工，不但炒菜水平进步很快，而且菜肴质量很稳定。

25、作为配份的主力，对本职工作完成的很好，经常在做完本职工作之余又主动去协助其他岗位的工作。

26、进店时间不长,但工作表现很好,对工作热情,尤其是微笑服务一直受到顾客的称赞,现在已经被大家推选为领班,工作很努力。

27、自从担任迎宾工作以来，工作井井有条。能积极地帮助新来的员工，很热爱自己的工作岗位。

28、作为一名服务员,工作上进,各方面的业务能力强,不论服务还是工作技巧都是全店员工学习的榜样。

精选：

1.良好的个人形象和素养，专业技能或业务水平优秀，为公司利益不计个人得失，对本职工作兢兢业业，锐意进取，为公司员工树立良好形象并起到带头作用;为公司创造出较好的企业效益或社会效益

2.良好的个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。

3.工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，业务知识扎实，业务水平优秀，与北区各位经理相处融洽，树立榜样，胜任北区大区经理工作;人品端正、做事塌实、行为规范、对待所负责区域进行有效指导，并提出建设性意见;高度敬业，表现出色

4.工作认真刻苦，服务态度非常好，使经理在的时候没有后顾之忧;工作积极,热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位合鑫人，是我们大家学习的榜样;能胜任本职工作，爱岗敬业、乐于助人，与同事相处融洽，服从整体安排，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起榜样作用，为我们树立良好形象

5.工作热情高;人品端正、德行优良、自身修养较高、对待客户诚信;对待工作严谨、处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快、受到大多数客户的好评

6.工作态度端正,业绩比较突出

7.专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益

8.工作认真，负责;工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用

9.优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐

10.工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作

11.对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用

12.行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。

13.格外出色、善于社交、观察能力强。

14.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上

15.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。

16.为人随和、模范员工。

17.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。

18.眼光长远、具有极佳的口才。

19.沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。

第二篇：主管对员工的绩效评语

主管对员工的绩效评语

主管对员工的绩效评语 主管对员工的评语

员工评语1：能够遵守公司纪律，不迟到、不早退，在工作时间内能坚守岗位，对工作负责;工作上主观能动性强，能够较为全面的掌握本岗位业务，能够较为迅速的执行领导的具体工作要求，并能很好的配合好其它部门完成工作;思想认识上主观辨别能力与分析能力较强，对待问题能准确及时辨别对错，思想上成熟;工作上能够主动的进行学习，并且在具体工作中能积极发挥创造性思维，注重观察，善于发现问题、提出问题，提出解决办法，并时而与其它同事探讨管理水平的如何提高等问题，考虑问题、处理问题稳妥;上能很快的融入到整个团队之中，能与其它同事建立良好的。

员工评语2：是不是因为你相信“工作是苦根上长出来的甜果”，所以你总能坚持着努力工作?经过两年的不懈努力，你已成为全校闻名的好学生。新的工作生活已经在你面前展开，愿你驾驶着装满知识的巨轮，树起理想的风帆，擎着奋斗的指南针，抵达成功的彼岸。

员工评语3：“哪怕我是一颗小星星，我也要让它闪光发亮!”为此，你默默地努力凝聚力量。也许，那句“原谅自己就是堕落的开始”让我有找到了的感觉，特希望你能一直考最优秀的成绩。希望今后在工作能更大胆地表现自己，多思考，相信，成功的花朵在汗水的浇灌中会更加鲜艳。评语 主管对下属的评语

一是搞清楚自己所扮演的角色，弄清楚自己是“卖”什么的，摆正自己的位置，明晰主管的主要任务，站在什么样的立场，才不至于“错位”，做不该做的事，说不该说的话。主管应该扮演领导者、教练、绩效伙伴、变革者四种角色，作为经营者的代言人，站在公司的角度来看问题处理事，领导激励下属完成任务，训练下属，提高他们的技术和能力，共同完成组织部门的绩效。

二是学些时间管理的知识和技能，管理者应该紧扣要事，要事第一，根据时间管理工具原则方法来进行有效的自我管理，知道那些事是重点应该自己亲自去做的，那些事应该授权别人去做的，那些事是应该拒绝的，那些事在浪费自己的时间，使自己工作效率低下，提高做事的效能效率。

三是学会和上下左右的沟通技巧，尤其和下属的沟通，了解下属的心里所想，工作所需，会倾心长谈，及时表扬，发现错误及时批评，定期对下属工作进行绩效评估、谈话，指出他工作中优缺点，帮他改正进步。同时掌握公司内外部沟通渠道、方式，开会、写报告等，来进行组织流畅沟通。

第三篇：员工绩效奖励

通

知

兹有我司研发部员工XX、XX，在研发部项目XX的研发中突破技术难题，为公司创造巨大效益，根据公司《研发部绩效奖励管理制度》规定，对两名员元每位奖励XX元，望各位同事向他们学习，以他们为榜样，共同创造XX（公司名）的美好未来！

特此通知。

研发部总监（签字）：

佛山市XX公司

201X年X月X日

第四篇：员工绩效（定稿）

什么是员工绩效（performance）？

绩效是指那些经过评价的素质、工作行为、表现及其结果。绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。

绩效是素质的变量

随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。

素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。【麦克利兰（DAVID C.McClelland）,《Testing competency rather than intelligence》（1973）】

素质冰山模型

技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术。知识的掌握情况

知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。

自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。

品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。

学习型组织的结构特征

1组织成员之间的交流既是垂直命令式的，又是互相协商式的，上级对下级发布指令，但在出现问题时，组织成员能相互讨论，交换意见，领导层与组织成员共同确定组织目标；

2领导方式一般是民主参与，领导者在做出决策时，尽量使下级参与；

3组织的分工强调扩大每个成员的工作并使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两种因素激励实现组织目标，保证长远目标的一致性。

4组织是一个由子系统或是子单位构成的系统，这些子系统不仅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同时，组织又是一个开放系统，具有能使观点和情绪自由表达的气氛；.明确的使命与目标；有高度有效的信息沟通；善于运用成员的不同才能；成员分担领导责任； 成员的价值观、目标与需求，与团体的价值观、目标和需求能满意结合； 学习型组织彻底打破了传统组织以权力等级管理和控制组织的模式；

学习型组织改变了传统组织中人与人之间的契约型关系，更关注人员的个人发展； 学习型组织改变了传统组织中工作与学习截然分开，员工缺乏学习机会和时间的问题； 学习型组织改变了传统组织中领导者设定方向、做重大决策和激励旗下人员的领导职责； 建立团队学习的技能，深度汇谈与参与式讨论 建立团队学习的技能

建立和推广团队学习活动；让团队承当起学习的责任；对团队贡献的学识进行奖励；建立团队成员间的深度汇谈能力，使得团队能像一个整体一样思考和感受；鼓励成员承担收集和转移知识的责任；组织内部的学习活动，加强内部交流，促进知识在组织中的流转；鼓励成员创造性地思考和学习，鼓励和奖励创新；围绕组织的价值和学习需要建立知识库；

重新构筑组织结构

使组织层次更加扁平化，创造无边界组织；以项目为基础的运作方式；增强部门和团体的自主权；根除官僚作风和不利于学习的规则。

海尔的学习培训机制首先体现在价值观的学习与培训。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。海尔学习培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行学习培训，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种学习培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行学习培训。宝马公司历来以重视技术创新而闻名，不断为高性能高档汽车设定新标准。

常用的绩效考核办法

一直接排序法

直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。

1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

2、优点

⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；

⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进； ⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

3、缺点

⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。二对偶比较法

针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。

2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。三强制分配法

该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。四书面描述法

一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。

——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。五关键事件法

Critical incidents是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。——优点：

1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；

2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；

3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；

4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个的表现而不是最近一段时间的表现；

5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。——缺点：

1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。

4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。六要素评定法

把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。

——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。七行为定位评分法

七行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。八360度考核法

“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。

项目绩效考核办法

1、考核目的

项目部进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，为薪资调整，岗位调动，人员管理培训等提供决策依据，最大限度地发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项工作目标及指标的顺利实现。

2、考核的范围及内容

绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献。

3、考核的依据

考核的依据基准主要包括：岗位职责、工作目标及工作计划、项目规章制度、员工日常的工作表现。

4、考核频次及实施办法

4.1、绩效考核分月度考核和考核，月度考核在每月月底进行，考核在次年元月份进行。4.2、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成，考核最终结果以分数（总分100分）形式出现，三部分在考核结果中的的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+部门×30％+分管领导×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.3、部门主管绩效考核由自评、分管领导考核、主管考核组成，三部分在考核结果中的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+分管领导×30％+主管×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。4.5、员工及部门主管绩效考核表附后。

4.6、员工自评，部门领导及分管领导考核坚持实事求是，客观公正的原则，若评定考核与工作表现，工作过程明显不符或出入较大，则追究考核人的责任，取消考核资格，降低本人绩效系数0.5。

4.7、考核表完成后交由经理审批，转交财务部及办公室备案，以做为薪酬发放与人员管理的基础资料。

5、考核结果的使用

5.1、经批准月度考核系数用于核定员工的绩效工资、奖金或奖励。5.2、经批准考核系数用于核定员工的奖金或其他。

5.3、项目员工在考核过程中60分为及格，60分以下为不合格。对不合格者由部门主管、分管领导分别找其谈话，找出存在的问题并在下月改进或提高。对不听劝解或二次出现考核不合格者，项目部将辞退或退回公司。

5.4、对考核中成绩优异者（90分以上），项目部在年终或年末予以表彰，作为先进生产者人选向公司推荐，对入党积极份子，党组织考虑优先发展。

本考核办法由办公室负责解释，自下发之日起实行。

绩效管理的意义和前提

绩效管理的意义：

1、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。

我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。

2、激发员工的工作热情。

公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。

绩效管理的前提：

顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。

绩效管理的四个阶段

绩效管理的四个阶段：计划─执行─考核─反馈

1计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。

2执行阶段：整个组织通过这种榘阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成

3考核阶段：最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。下级员工首先自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理的宗旨。

4反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。

第五篇：员工绩效论文

课程论文

姓名：、班级：学号：

员 工 绩 效

“人力资源管理”

员工绩效

摘要：绩效管理是人力资源管理的一个子系统，也是人力资源管理的核心环节。企业绩效管理就是以目标为导向，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析，改善员工在企业工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标的程序和方法。关键词：考核含义、考核作用、考核关键点

目前，我国越来越多的企业认识到人力资本管理的重要性，加强了对员工培训和潜能的开发，但效果并不十分理想，究其原因主要是没有一套完善有效的员工绩效考核体系，未将绩效考核与人力资本开发紧密联系起来，使人力资本开发缺乏针对性。不少企业目前还停留在传统的人事管理阶段，对年终考核也只是停留在形式上。

绩效考核包括三层含义：（１）是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核结果与其它人力资本管理职能相结合，推动经营目标的实现；（２）是人力资本管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核；（３）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

下面我将简要分析诚毅学院教职员工的绩效考核。

一、考核的原则

考核要以公开、公平、科学为原则，采取领导考核与群众考核相结合，平时考核与定期考核相结合，定性考核与定量考核相结合的办法，对教职员工的德、能、勤、绩进行全面考核，并以考核履行岗位职责情况和工作实绩为主。

二、考核的内容

考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面。重点考核工作业绩，即个人履行岗位职责和完成工作任务的情况。

德：主要考核思想品德情况。包括政治思想表现（含廉政要求）和职业道德方面的情况。

能：主要考核业务能力和创新能力。包括业务技术水平、组织管理能力的运用发挥和创新提高，以及业务技术提高、知识更新的情况。

勤：主要考核工作态度。包括工作责任感、工作积极性和工作纪律性。

绩：主要考核职责履行的情况。包括完成工作任务的数量、质量、效率、取得成果的水平以及社会效益和经济效益。

三、考核的方法和程序

教职工学考核一般安排在学年末进行。

1、个人对本学履行岗位职责、完成工作任务及遵守学校各项规章制度的情况进行认真总结，自我评价，并填写考核表。

2、在所在单位进行述职和评议。

3、各单位根据个人履行职责和完成工作任务情况，结合平时考察和群众评议，提出评价意见和考核等级，并将相关材料汇总到院办。

4、院长办公会议根据各单位的考核情况，审定教职工的考核等级。优秀等级人员名单经公示后予以正式确认。

5、对考核结果有异议的，可以在接到考核结果通知之日起十日内向院长办公会议申请复核。经院长办公会议做出复核决定，由院办通知本人。

6、考核工作结束后，考核材料存入个人档案。

通过考核，正确评价教职员工的德才表现和工作实绩，激励教职员工提高政治业务素质，提高教学水平和科研能力，认真履行岗位职责，并为其聘任、奖惩、培训、解聘、辞退以及调整工资待遇提供主要依据，加强教职工队伍建设，从而提高学院整体的工作绩效。

通过对学院教职工的教学考核的原则、内容、方法和程序的了解，让我们更进一步了解一个企业进行员工绩效管理的重要性。让我知道了员工绩效管理的作用：

1、绩效管理是企业通过组织各岗位的绩效管理来实现企业战略目标“落地”的载体，企业的战略目标必须通过各岗位的绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用；

2、绩效管理是构建和强化企业文化的工具，企业文化和绩效管理是相互渗透、相互影响，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用；3，绩效管理是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程；

4、绩效管理是提升企业管理的有效手段。绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，通过建立一个有效的绩效管理系统，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，从而提升了企业的管理水平。要切实达到考核目标，发挥考核的作用，就要把握好以下几个关键点：

一、应正确的认识对员工的绩效考核工作；

二、制定标准明确，切实可行的考核标准；

三、采取有效措施，选择正确的考核方法；

四、对考核结果要进行充分的分析做出相关评定；

五、及时反馈考核结果，并加以充分利用是关键。

总之，用端正的考核态度，制定切实可行的考核标准、采取行之有效的考核方法、科学的分析与决策是考核工作的关键，只有细致的把握住每个关键环节才能充分发挥考核的作用，避免走过场，切实达到考核的目的。

员工的绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。实施绩效管理的学院，必须根据自身的情况，上至高层领导，下至基层员工应从观念上对绩效管理有一个系统的、全面的的认识。定义绩效，制定切实可行的绩效计划，在绩效管理过程中进行持续不断的有效沟通，经过绩效反馈，通过绩效改善，激发每一位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展和潜能开发，形成一支高效的团队，实现企业绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。

参考文献

1．冯国义.员工绩效考核流程.[J].全国中文核心期刊

2．李凤荣.魏建民.浅谈员工绩效管理.[J].全国中文核心期刊.2009 年第 8 卷第 6 期（总第 119 期）3．陈伟.员工绩效考核工作的几个关键点.[J].全国中文核心期刊.2009 年第 8 卷第 12 期（总第 137 期）