提升效率十二原则

第一篇：提升效率十二原则

提升效率十二原则

鸿海(富士康)于深圳龙华厂区设立IE学院，期待所有干部皆受IE训练，其目的当在更进一步提升效率，提高其竞争力。吾等甚为感佩郭台铭带领鸿海远见，特以艾默生先生曾提出之效率十二原则，佐以实战心得印证，并用现代东方式的观点加诠释，期许IE更能充分贡献力量。

1． 目标明确：不论企业、部门、个人皆须明确目标，方能选对方式及方法。

而目标根据目的而定，目的根据需求而定。

2． 指令客观：在自主管理时代，以协调与服务取代领导与管理，以分工和

选工取代派工。

3． 共同咨商：每个人只愿意努力达成自己所定的目标，让执行同仁参与目标的设定，将能激发各人全力以赴坚定达标的意志。

4． 制度纪律：让每个人有最大的自主发挥空间，却不脱轨。斯为乱中有序，更

贴近人性，激发潜能。

5． 公平等遇：每个人只愿努做公平衡量之事，而薪资奖惩便是最初关切的指针。

公平（大家同意）、公正（无特权例外）、公开（交流管道畅通）并非口号，而须落实执行。

6． 信息准确：具体事实、明确数据、效益分析三者齐备，方能正确果断决策。

在以快取胜的时代，层别、及时、正确、完整、稳定传递信息，已是重要课题。

7． 计划排程：订单或一直二分法的争论，实际上是考量市场及订单后的计划生

产。早期是接单制造，如今乃接单组装，既可有模块化计划量产之效益，又可满足市场差异化之需求。

8． 任务标准：虽然许多企业基于明确权责，制定了工作说明书（职责表），却

往往经久失修，流于形式。其实，职责表莫归属个人，宜归属单位，由主管调派，更能符合实情，发挥整合战力。

9． 环境标准：各项作业条件如环境之亮度、温湿度、空气、噪音、舒适度等；

制程设定条件如机台速度、压力、时间、流量、温度等；宜由生产技术单位测出最佳条件予以设定。

10． 产品标准：从设计开始，为生产顺利，须交接产品规格及性能说明手册

及材料明细表（BOM）以利采购、仓库、生产、品管、验收。宜由设计单位整理出规格明细表，交业务单位与客户确认，达到开发、生产无疑虑，交货无争议。

11． 操作标准：作业行为须依标准达到一致且稳定，才能确保效率及品质。

合格标准须符合：新人（有专业背景且学习正常者）看得懂，照做做得对，边做边学边教，一至二周会做80%，一至三月可达95%。

12． 潜能创意：若能开发每个人之脑力及潜能，针对本身熟悉之工作，提出

改善创意，常可数倍提升效率。当第一线人员参与管理，当努力与报酬成正比；当目标与绩效公平合理，人人将自动自发，愈益自觉。

第二篇：如何提升课堂效率

如何提高语文课堂效率

如何在有限的时间内提高教学质量,成为我们目前普遍面临又亟待解决的问题。在摸索实践中，我们认为提高课堂教学效率是关键，因为课堂是教学的主阵地，效率就是生命。

新形势下如何提高课堂效率?我们认为主要从以下几个方面做

起：

一、转变学生的学习方式

新课程中明确提出了要培养学生的自主、合作、探究能力。因此必须让学生在老师的指导下学会主动而积极自觉的学习，即自主学习。它包括以下几个方面：

（一）课前预习

课前预习是提高语文学习效率的第一步，它可以帮助学生初步了解新课的内容，课堂上讲要涉及的重难点，增强听课的针对性，激起课堂上的求知欲。

学生的课前预习也要在老师的指导下讲究预习的方法。

首先要强调阅读。语文的学科性质决定了它是一门语言的艺术，必须诵读，有音读、意读、情读、品读。通过诵读感知文本的内容，品味作者的思想感情，感受文章的艺术魅力，在读的过程中与作者产生共鸣，培养语感。

其次要多种感官互相协调，眼、手、口、脑并用。查阅工具资料，圈点勾画，尤其是多动脑，要善于质疑，以便在课堂上有针对性的听讲，提出自己的疑问或见解。

再次要学会触类旁通，积极思维。例如在预习诗歌时，我们可以根据诗歌的题材来辨别诗歌的内容、作者的思想感情和所运用的表达技巧等，避免浪费过多的时间去做猜测，阅读小说时就应该从小说的三要素角度去把握文本信息。

最后注意预习的效率。合理安排预习的时间和内容，解决考纲中所规定的基础知识。

(二)课后复习

课后复习是对预习和听讲成果的巩固，是与遗忘斗争的有力武器。在预习时也应该注意这样几点：

第一、时间的安排。对于当堂所学知识要趁热打铁，不留“后患”，尤其是老师布置的作业要及时认真完成；对阶段性所学知识每经过一段时间要整理加工，对重难点要进一步消化、理解。

第二、要注意方法。不能搞疲劳战术，要和其他科目相搭配来完成；要有合作探究精神，和同学老师多交流讨论，互通有无；要善于总结经验。

（三）课外拓展与积累

语文学习效率的高低和学生的个人语文素养有很大关系，除了通过课程的学习外，还应该在生活和其他的学习领域中来不断加强语文积累、扩展视野，丰富语文知识。我们要充分利用课前演讲，每日一词，每日一言，摘抄本等。例如课外选读经典名著和其他优秀读物，品味语言、感受其思想艺术魅力，发展想象力和审美力。养成独立思考、质疑探究的习惯，增强思维的严密性、深刻性和批判性。形成具有个人特色的学习方法，提高学习效率。

二、重视集体备课

集体备课就是教师坐在一起集思广益，资源共享，是教学信息交流的桥梁，是提高课堂教学效率的有效措施。在素质教育不断发展的今天，集备越来越受到重视，很多学校都加大了管理力度，在集备的时间、地点、人员、形式、内容、效果等方面都提出了严格要求。我认为提高集备质量主要应注意以下几个方面:

（一）思想上重视

由于管理力度的加强，教师都能按时按点的参加集备，但在集备时，我们经常发现这样一种现象：很多教师都在埋头干“私事”，或批作业或备课或看杂志。把集备当作鸡肋，思想上不重视。因此应明确集备的意义，尤其是青年教师，业务能力的提高，自身的成长离不开集备的学习。很多集备搞得好的学校，青年教师成长的都很快。

（二）集体备课的形式

在很多地方存在着“一言堂”的现象，主讲人自己讲集备的内容，其他教师听完了事。既然是集备，就应该互动、互助、互通、互化，而不是单向输出。主讲人在拿出自己的方案后，其他教师要把自己的想法、观点拿出来供大家讨论交流，不断完善集备内容。只有各抒己见、集思广益，才能达到集备的效果。在教师的评价机制中，也是把集体的教学质量作为教师个人考核的标准，搞个人主义，不利于教学效率的提高。

（三）集体备课的内容

集备不是照着《教学参考》照本宣科，集备前必须对于集备的内容做好准备。一般包括这几个方面：第一、学情分析，学生处于什么样的学习层面，如何设计问题，实现因材施教；第二、教学内容，教学目标和教学重难点；第三、教学设计，通过哪几个环节来完成教学任务，如何突出重点和难点；第四、教学方法，每个环节采取什么样的教学方法来实现，如何通过更好的方式把握教学内容；第五、教学预想，在教学环节中会遇到什么样的问题，采取什么样的课堂措施来应对；第六、作业布置，作业的内容、数量、针对性、完成时间都要充分估计到。

集备发挥了众人的力量，是集体智慧的结晶。在集备的基础上，教师根据自己班级的学情，结合个人的教学经验，形成具有特色的教学方案，无疑会为提高课堂教学效率发挥积极作用

三、课堂教学

课堂教学包括教师的“教”和学生的“学”两个方面，因此，要提高课堂教学效率，需要从以下几个方面做起：

（一）创设和谐的教学环境

很多学生的学习兴趣和对老师的印象有重要关系，因此要构建和谐的师生关系。我们要注意不断提高自身的师德修养，要有能力去驾驭我们的课堂。作为语文教师还需要有丰富的文化知识，让学生尊敬与信任自己。每一节课保持良好的工作状态，有教学热情。平时注意师生关系的融洽，多关心帮助学生的学习和生活，避免偏向于学习好的守纪律的学生，尊重每一个学生的个性和人格，用正确的审美观和价值观引导学生的身心发展。教学环节的设计上要体现教师的主导作用和学生的主体地位。

（二）课前引入

一节课能否充分调动学生的学习积极性与课前的引入有很大关系。因此我们可以通过多种方式来实现。

另外还要注意效果，不能流于形式。我们还可以通过“课前小练”的形式，及时测试，及时评判，及时巩固一些基础知识。通过“好段诵读”的形式学习语言表达技巧，积累素材。

（三）突出重难点

在有限的时间内，我们不可能面面俱到，在课堂上，要大胆取舍，突出重难点。对于大家都熟知的没必要重复，对于疑难点，要鼓励学生深入文本探究，不能一掠而过。在课堂结束时，还可以根据实际情况让学生自己总结，以起到强化的作用。

（四）重视方法指导

古语说：“授人以鱼，三餐之需；授人以渔，终生之用。”所以，在课堂上语文教师也应该重视学生的能力训练，传授给他们学习的方法。例如我们讲“材料作文”的审题立意，我们就让学生注意这样几个问题：、要抓住关键的词句。、要注意异中求同或同中求异。、要由果溯因。、要考虑材料的现实意义，与现实相联系。、要确定写最佳立意，只有符合材料的主旨（主要话题）和命题者的思想倾向和情感倾向的立意才是切合题意的立意。、强调观点正确、思想积极、情调健康。、一旦选定就要一抓到底，避免写作过程中偷换概念或逐渐离题、跑题。另外，我们要给不同层次的学生以不同的方法指导。

（五）鼓励学生质疑、合作、探究

学生在自主学习的基础上自己发现问题，提出自己的疑问，是学生学习过程智慧的火花，证明他的学习思维得到了发展，作为教师要鼓励这种思维。一般情况下教师不要急于给出答案，可以让学生互相讨论交流，培养他们的合作与探究精神。在反复的辩论与分析中让学生体会学习的快乐。还要给不同层次的学生,不同的方法指导.（六）运用现代教育技术

随着信息技术与课程教学的整合，“三机一幕”即将进入教室。教师要积极利用这些便利条件，因为它比传统的教学手段有着明显的优势：一是能有效地增大教学容量；二是减轻教师板书的工作量，使教师能有精力讲深讲透所设计的问题，提高讲解效率；三是直观性强，利于展示学生的学习成果，容易激发起学生的学习兴趣，增强学生学习主动性；四是有利于对所学内容进行回顾和小结。

但是在课堂中运用多媒体一定要有“度” 否则将达不到目标，得不到预期效果。

成功源于积累，效率就是生命，在教学实践与摸索中，不断积累经验，一定会提高语文课堂效率。

第三篇：《十二项效率原则》的读书笔记

《十二项效率原则》的读书笔记

一、作者简介

哈林顿·埃默森(Harrington Emerson，1853—1931)，“科学管理”理论的奠基人之一。他出生于一位长老会牧师的家庭，自幼便受到了基督教新教俭朴美德的熏陶，在德国和意大利长大，并在慕尼黑的皇家工业学院获得工程学学位。他做了一段时间的大学教授后，以工程师和测量师的身份进入商界。作为美国政府的承包商，他承担了多次重要的测量工作，包括为美国国防部测量到阿拉斯加和亚洲的海底电缆线，以及后来对西海岸煤矿的测量。

埃默森步入工业界，开始是专门为伯林顿铁路公司经理解决问题的代表，后来他又成为处于严重停工状况的圣菲铁路公司的顾问，仅仅通过三年时间，埃默森就居复了正常的劳资关系，降低25%的开支，并使该公司每年节约150万美元的资金。在重新组织圣菲铁路的项目中，埃默森为该铁路节省了高达125万美元的运作成本，他从此变得非常出名并受人尊重。1910年，他在州际商务委员会为反对美国东北部铁路公司提高货运费作证时，声称铁路公司只要采用泰罗的“科学管理”的方法，每天就可以节省100万美元。他的这席话，震动了美国的工商业界，对“科学管理”的推广，起到了积极的作用。1912年，他发表了《十二个效率原则》一书，积极宣传效率观念，成为管理思想史上的又一个里程碑。1921年，他成为胡佛总统的工业废物治理委员会成员。埃默森被管理界和企业界公认为效率研究的鼻祖和传播效率主义的先驱。

由于埃默森和泰罗是同时期的人，并且从1903年起他们之间就建立了通信联系，又由于埃默森在听证会上为“科学管理”作了证，所以后人一般将埃默森视为是泰罗的追随者。然而，埃默森的研究工作在实际上与泰罗并没有什么直接关系，他对“科学管理”的贡献绝大多数都是独立完成的。尽管在某种程度上被泰罗所遮盖。即使如此，埃默森仍在管理发展史上享有盛名。他的效率观念，他的有关直线—参谋组织的思想，以及他的激励制度，与泰罗相比，更为完善和富有特色；他改进了泰罗的效率主张，摒弃了泰罗的职能工长制和刺激性工资的计划，并且在东部铁路公司运费的听证会上使科学管理运动获得了全国的承认；他帮助建立了效率协会，创立了咨询管理工程师协会，并试图通过他的同事，把更多的伦理习惯应用到管理咨询中来；他的咨询公司至今仍在营业。埃默森是西方管理

学界所公认的传播效率主义的一位先驱者。

二、不得不提到的直线—参谋型组织

在埃默森的著作 《效率是经营和工资的基础》一书中，他对泰罗的职能工长制提出了批评。他认为，泰罗提出的参谋人员掌握专门知识的意见是正确的，但在如何运用这些知识的方法上，则是不可取的。他比喻说，在军事努力中，各个问题都必不可少的需由一些单独的参谋专家来进行周密的研究，而这些专家的共同智慧将通过最高的总参谋向司令员提出建议。埃默森的这一构想是他关于直线—参谋组织理论的基础。他看到了直线组织由于和无人协助而存在着的严重缺陷，努力想反映上述的参谋原则应用到工业活动中，以便使直线组织和参谋组织能处于完全平等的地位，并使直线组织的每一个成员随时都能从参谋的知识那里得到裨益。他认为，每一个公司都 要设一位“参谋长”，下设四个主要的次参谋小组，其一负责处理有关人、计划、指导和建议的工作，其二是对结构、机器、工具和其他设备提出意见，共三是负责管理物资方面的工作，包括对物资的采购、保管、发放和经销工作提出意见，其四是有关标准、记录和会计方面的。这样，各级直接组织都可以听到参谋的意见，而参谋人员则不必去完成具体工作，而是制定标准和确定目标，以保证直线组织可以更有效地工作。工厂的各个参谋职能的管理人员应向上一级相对应的参谋机构汇报工作(图中用虚线标出)，而生产工长工作中的专门性工作则分配给相应的参谋专家去做。这样，埃默森和泰罗之间的意见便表现出了明显的不同：埃默森不是设立如同泰罗设想那样的八个职能工长，使每个工人同时接受八个职能工长的指挥，而是让直线组织在参谋人员的计划和建议的基础上去进行监督和行使权力。这一改变使直线人员既保持了拥有专门知识的长处，又维护了统一指挥的原则，排除了使指挥链系发生断裂的短处。

三、关于《十二项效率原则》

本书共分三个部分、九个章节，分条陈述了作者发现的效率的12项原则。第一部分主要是效率实行的前提，包括组织原则的重要性、组织类型和一个组织所必须的十分明确的理想（即第一项原则）。第二部分是关于纪律、分配和标准化条件。而第三部分则是标准化操作、效率的回报以及生产线和员工。

在本书中，埃默森详细地阐明了他所认为的关于效率的十二项原则。

(1)要有明确的“理想”，即要有十分明确的目标。参加组织的人必须对理想有一致的看法，并且齐心协和来实现它。埃默森没有采用现代管理理论中常用的“目标”一词，但其含义基本上同目标是一样的。他认为，使组成成员理解和承担共同的目标，可以减少组织内部的冲突、模糊不清、变化无常和失去目的等问题。

(2)第二个原则是“常识”，即经常要求管理人员考察各种问题和它们相互间的关系，丰富专门知识，主动征求各种建议。

(3)选择“有能力的顾问”，建立一支有能力的参谋队伍，采取集体决定的方式，以便进行充分的协商和生产有效的影响。

(4)要有纪律。这是达到其他十一个原则的基础，为服从和遵守组织规章提供了依据，使组成成为一个系统而根除无政府状态。

(5)“待人公平”，要公正处理各项事务。要做到这一点，管理人员必须具有同情心、思考能力和公正廉明的精神，即取决于管理人员在对待工人的所有活动中建立公平和平等的制度的能力。这不是一种恩赐或利他主义的关系，而是一种互利的关系。

(6)“记录”，即对各项工作要有可靠的、及时的、准确的和持久的原始记录。

(7)实行有效调度，即对生产进行统一安排和控制，使部门的工作服从整体的要求，以求圆满、迅速地完成任务。

(8)制定标准和进度表，以确定标准的工作时间、工作方法和工作秩序。

(9)创造“标准化的条件”，即使工作环境标准化，以减少人力与金钱的浪费

(10)确定标准化的操作方法，以提高工作效率

(11)制定标准作法的书面说明书，对操作动作用书面形式进行正确的指导。

(12)对高效率生产的工作实行“效率报酬”(激励计划)，即对所有降低成本、改进质量、增加产量、节约时间的，均给以适当的报酬。这十二个原则都是埃默森根据他当顾问时的经验来充分加以说明的，是对他的制度所作的详尽的说明。

概括地讲，埃默森的这十二个原则，前五个是关于人员关系的，后七个是关于方法、体系和系统的。这些原则不是孤立的，是相辅相成的，它们之间的相互配合形成管理体系的基础。而所有的这十二个原则又是以直线—参谋形式的组织为基础的。

埃默森与他的十二条效率原则相配合，创造了一种按工人的工作效率的高低确定是否给予奖金和奖金高低的工资制度。这种工资制度的主要内容是：对生产的各个方面，用科学的方法来确定是否给予奖金和给予奖金的数额。

工人所得的具体计算方法如下：工作效率在66.7%以下者，工人所得=实际工作时间×标准工资率；工作效率在66.7%以上至100%以下者，工人所得=实际工作时间×标准工资率×(1+20%)；效率若超过100%，工人除了20%的奖金之外，还将获得他所节约的那部分时间的报酬，例如，效率达到100%时，每1美元的工资可得20美分的奖金，效率达到120%时，每1美元的工资的奖金为40美分，效率为140%时，每1美元的奖金则为60美分，即等于20美分的奖金加上由于工作效率提高40%后另外又获得的40美分。这一制度的特点是，保障能力较差、工作效率较低的工人的基本工资；奖金率随工作效率的提高而逐渐提高，工人不断努力提高效率。但由于这种方法比较复杂，工人不易了解，需要增加管理费用，所以后来应用的并不十分广泛。

四、小结

概括起来看，前5个原则是关于人员关系的，后7个原则是关于方法体制和系统的。这些原则不是孤立的，而是相辅相成的，通过相互配合形成建立管理体系的基础。这每一个原则都是以埃默森做顾问时取得的经验中的许多实例来充分加以说明的，而且也是对他的制度作出的详尽的说明。

政管学院 0903班张茜

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第四篇：如何提升工厂生产效率

如何提升工厂生产效率

第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制不合理。实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系.设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标的加工时，算是半绩效式管理。另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。有記件員工反映，即使他們已經達到昨天相當的產量，想早點下班休息一下，但是車間班長仍然要求他們加班到規定時間，致使他們雖然人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們早點下班休息。筆者在此建議是：尽量避免疲劳作业，一周內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。

1、加強班組管理（培训）

班組是車間組織生産經營活動的基本單位，是企業最基層的生産管理組織，在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那麽經營層的政策就很難落實。所以班組管理應該是車間管理的重點，只有班組充滿了勃勃生機，車間才能保持旺盛的生產活力。

2、提高員工士氣

提高生産效率關鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業中人與人的關係，所以企業應採取新型的領導方式，實行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，這樣他們也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想辦法改善人與人之間的關係，使每個員工之間，員工與領導之間都能進行真誠持久的合作，實行上下意見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建議，同時對於下面反映出來的問題，公司領導一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會認為這是形同虛設，久而久之也就不再會有人提意見了。需要補充的一點是，由於車間員工他們素質存在 差異，他們可能會有提出很好的問題，也可能會提出不恰當的問題，對於那些提得不恰當的意見，我們也必須向他們解釋清楚原因，因為既然有人提出這樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們 切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會堵塞言路。

強化制度化管理要想讓全廠員工緊密團結、相互配合、齊心協力的完成工廠的共同目標，必須實行工廠制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進車間良好的管理秩序，使車間具有良好的工作精神面貌。建議公司完善《生産規章制度》和《職工獎懲制度》，使各項制度更貼近工廠實際情況，並具有更好的可操作性，同時還要適應公司未來發展的需要。在此，需要強調的一點是，各項規章制度必須要細，要達到工作中所遇到的任何問題都能找到擬定的處理方法這一水平，這就需要在平時注意積累信息，並根據實際情況定時地對各項制度進行修改，切不可一成不變。此外，各項制度必須要張榜公布在車間顯眼的地方，以備員工隨時查看，讓他們隨時都能明白他們的行為將會讓他們得到什麼樣的獎賞或得到什麼樣的懲罰（員工新進時，我們跟他們講公司 的各項規章制度，但是他們不可能一下子把所的制度都記在心裡，更何況他們也還不清楚以後將會遇到什麼樣的情況，所以他們就不會重視各項制度，因此到最後也就會變得不清楚公司的規章制度。如果我們把制度張貼公布，這樣當員工發生什麼狀況時，他們就會去查找制度，也就會馬上知道他們這種行為的結果）。

4、進行承包責任制試點

想當初我國實行家庭聯産承包責任制極大地激發了農民個人的主動性、積極性和創造性，促進了當時我國農村經濟的發展。在我國，我們應該采用一些跟中國國情相適應管理方法，借鑒前人曾取得卓越成就的改革方法也許能取得更理想的效果。在此，筆者大膽建議在我公司車間進行經濟承包責任制試點。在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。

一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①找出系统的瓶颈;②决定如何挖尽瓶颈的潜能;③给予瓶颈最优质的资源支持;④给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）⑤假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。

二．实施绩效、计件薪酬： 记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①不良品返修、②补制数量、③新员工培训、④计件单价核算、⑤标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②计算方式、③项目内涵、④目标权重、⑤项目配分、⑥评分规则、⑦数据来源、⑧考核周期、⑨奖金额配置。

三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”;③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。

二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9 个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金„„ 通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。

四建立灵活的生产组织体系，以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。

1.生产组织的职能

将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。

2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具•夹具•仪器设备的放置。

3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。

4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手•慢手心中有数。

5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查•确认。

6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期•独立期•自主期•熟练期•级别期•发展期。

7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）－组长（执行任务，处理问题，报告结果）－班长（执行计划，报告生产，处理问题）－主任（监察执行，总结计划，上报成果）

8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用•充员，在平时工作中有意识地培养。

五.达成计划并增产，管理人员更应注意：

1.生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场）

2.控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。

3.及时确认产量，并填写看板。

4.控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。

5.来料不良品，产生的不良品及时确认退料•补料•换料。

影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。

建国初期有一句名言这样说道：“理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解”。

我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。

在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题：1.做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？2.为什么要在此处做？有无更合适的地方？3.为什么此时做，有没有更合适的时间？

那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法：

一改良我们的作业习惯

1．保持良好的坐姿，使身体与工作台结合的更合理，有利于作业。

2．在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。

3．操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。4.工作区域内,一定要保持清洁,符合5S规范要求。

二.合理分配工作场所,注意原材料摆放位置

1．手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。

2．必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。

3．工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近处，按照材料装配顺序依次摆放

三.工具和设备

1．工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。

2．设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。

四材料搬运

如何提高生产效率?

一、强化班组的管理： 1．日常管理（4m.1e）； 2．机能管理(pqcdsm)；

3．问题排除技巧(发掘/分析/改善)；

4．领导力的培养(团队沟通能力训练/问题员工处理/圆融人际关系建立)； 5．职业道德与理想教育(自我成长与前途规划)。

二、6s的推行： 1．6s的起源；2．6s的定义；3．6s的推行方法；4．6s的激励制度；5．6s的实施步骤；6．6s的成果评价；7．6s的效果维持及标准化的建立。

三、提案改善制度的推行：

1．提案改善制度的起源；2．提案改善制度的定义；3．提案改善制度的推行方法；4．提案改善制度实施细则5．评审及实施追踪；6．成果统计及奖励。

四、qcc（品管圈）的推行：

1．qcc的起源和定义；2．qcc的导入；3．qcc会议的有效进行；4．现场管理与改善；5．品管圈手法的灵活运用；6．qcc大会与交流会；7．qcc活动的收获。

五、qc七手法的应用：

1．层别法；2．柏拉图；3．特性要因图；4．散布图；5．查核表；6．直方图；7．管制图；

六、工作改善七手法：

1．防呆法；2．bs脑力风暴法；3．比较法；4．五五（5w.3h）法；5．fmea法；6．目视管理法；7．jit管理法；

七、合理排线的七大原则：1．短距离原则；2．流畅原则；3．固定循序原则；4．分工原则；5．经济产量原则；6．平衡原则；7．防错原则。

八、ie工业工程推广：

1．ie的起源；2．企业为何要推行ie工作；3．ie的定义；4．ie的范畴/职能/角色；5．ie的性质和特点；6．生产率的定义7．影响企业生产率的内外部因素；8．提高生产率的方法： a．人事方法----人力资源的开发和管理； b．技术方法----ie七手方法：①流程分析法；②动作分析法；③动作经济原则；④时间研究；⑤工作抽查法;⑥人机配置法;⑦工作简化法(ecrs)整顿的“3定”原则：

定点：放在哪里合适

定容：用什么容器、颜色

定量：规定合适的数量（最大量、最小量、订购点）

第五篇：如何快速提升招聘效率

如何快速提升招聘效率

1、提供有吸引力的工作描述

传统的工作描述通常会罗列公司所要求的技能、资历以及工作经历等，它发挥不了营销工具的作用，也预示不了应聘者能否在这个岗位取得成功。所以，你必须少用这种列表。企业要站在应聘者的角度，在工作描述中重点强调他将在这个岗位上做些什么，他能学到什么，他将成为什么样的人。你还要清晰地表述他可以发挥的影响力。从营销的角度看，你必须消除那些非描述性的头衔。

2、提高招聘管理团队的责任感

在提供让人眼前一亮的工作描述之前，你必须让招聘专员清楚地描述出应聘者未来的工作内容以及他要交付的工作成果。一开始，你要问问招聘专员，如果应聘者问他“我要完成的工作内容是什么，公司是如何考核我的绩效的”，他会如何回应。顶级人才每次都会问这个问题，所以招聘团队中的每个人都要非常清楚这些岗位的绩效目标。如果你不知道在实际工作中需要这些人做什么，面试的准确性就会有所欠缺，因为每个面试工作人员都会受限于他自己的评估标准，前来应聘的顶级人才会给这些不同的标准弄得晕头转向。

3、让发展机会成为焦点

招聘广告方案必须清晰地指出这份工作所具有的挑战，应聘成功者能在公司发挥的影响力以及成长机会。例如，“帮助公司向市场推出新的阀门产品”就远比“（你）必须具有五年的阀门产品营销经验”有吸引力得多。当招聘官初次接触应聘者―不管对方表现得积极还是被动，你的重点必须放在促使应聘者站在职业发展的角度去评估你所提供给他的机会上，而不能让他仅仅把它当作另外一份能提高更多薪水或离家更近一点的工作。这能有助于谈判流程的顺利进行，并最大限度地降低他被竞争对手吸引走的几率。

4、允许应聘者“只是看一看”

顶级人才，特别是那些“早起的鸟儿”，往往只是看一看并比较比较自己手头的诸多选择。为了适应这些人才的需要，招聘人员绝不能太激进地推动招聘过程，招聘经理必须乐于与应聘者们进行“探索式的”交谈与会面。这一切的重点必须建立在这样一个理念上：这些早起的鸟儿首先只是到处看一看，他们乐意进行合理的“迁徙”，前提是他们在每一步都能获得合适的信息。

5、拓展伙伴关系

换工作是件大事，并且在今天这种压力重重的工作环境下，时间相当宝贵。招聘官需要积极参与到与应聘者的关系拓展中，而不是被对方一个“不”字就直接打倒，你要去了解应聘者遇到过哪些职业发展瓶颈，你能给他提供什么解决方案。有很多招聘官净问些错误的问题，对于岗位的真实需要缺乏了解，所以给人留下肤浅的印象。在这样一个流动性极大且竞争也极大的市场，招聘官将要发挥越来越重要的作用。就像做销售一样，这要求企业给他们提供更多培训，让他们对人才市场有个全面的认识，让他们与主管招聘的领导者建立真正的伙伴关系。

6、让面试变成你的秘密武器

大多数经理与高管都认为面试的首要目的是评估应聘者的能力。这与一些做销售的人的想法类似，他们认为发现流程是用来确定客户是否有资格拥有其产品的，而不是根据它来确定客户的基本需求。要注意，这是错误的。

如果站在一个更高的角度来看待面试流程，你会发现其真正目的是寻找空缺，这个空缺在应聘者的背景与他能从新工作中期望得到的东西之间。例如，如果应聘者没有管理大型团队的经历，或没有处理过可拿来对比的项目，这些空缺都可以作为他接受你的入职邀请的理由。如果这种差距很大，这个应聘者显然就不适合这个岗位；如果这种差距不够大，那么这就不算一个大的职业飞跃，他很可能拒绝你。在进行面试的过程中始终牢记这一点，评估的准确性就会增加。

7、实施基于事实因素的评估流程

用投通过或淘汰票的方式决定录取哪个人，这种做法不仅肤浅和费时，而且容易出错。当企业利用面试来收集信息时，如果组织不当，收集到的信息就是多余的、狭义的。更糟糕的情况是，由于大部分招聘经理没有有意识地去寻找不确定的信息，也没有根据实际工作的需要去评估应聘者的能力，增加投票这一环节就类似于你只根据营销手册上的信息来做出一个重要的投资决定。这能行吗？当招聘团队的成员都清楚实际岗位的需要，并只针对几个关键事实进行评估时，评估的准确性就会大大提高。你要记住，关键是要评估应聘者的能力以及工作动力。在面试开始前，面试官们要一起开个碰头会，共享一下将来面试的那些人的详细信息，而不是仅依靠个人感觉或对方的技术背景来决定是否录用。

8、确保应聘者持续获得信息

面试的结尾并不就是确定招聘应聘者与否，而是开启新一轮的接触。对企业来说，根据诸多事实来评判应聘者合适与否很重要；同样，对应聘者来说，他也需要根据诸多事实来评估不同的工作机会，看到底哪一个最合适自己。这些事实

包括学习与成长的机会、薪酬、招聘经理及其团队所表现出的素质、工作匹配度、文化匹配度、工作与生活的平衡。你可以给对方发一张基于诸多事实来做决定的表格，让他自己就里面所列的项目，给你公司以及别的同样向他伸出橄榄枝的公司打打分，甚至包括他自己当前所在的公司。

我们建议，在面试流程中，你要赶在应聘者做出最终决定之前就让他们了解所有这些具体信息。如果你公司提供的职位在长期而言对他意味着一次不错的职业飞跃，只要对方不把薪酬作为第一考虑因素，通常他会选择你。

9、将招聘管理与绩效系统挂钩

使用工作描述来定义真实绩效目标的方式，与大多数公司所使用的绩效管理流程很自然地衔接在了一起。这样做就使得招聘人员能根据实际的工作需要来评估应聘者，应聘者面试的那个岗位也是基于实际工作需要而设立的。通过过程中的每一步明确工作期望值，可以促进应聘者对岗位的理解与兴趣。

建立一个正式的启动前（这个时间在发出入职通知与开始上岗之间）的入职培训项目，以使新员工与招聘经理就绩效目标达成清晰、一致的认识，并明白其中的轻重缓急，这很重要。在新员工入职后的三到六个月内，要紧密跟踪了解并评估其绩效。如果该员工的能力与工作动力都与真实的工作需要相匹配，那么他留下来的几率与工作满意度都可能上升。很多人力资源经理与招聘经理的问题是，他们把招聘流程中的一个个步骤都看成独立的。没有合适的纽带，这种端对端的流程很可能分崩离析。使这种端对端的流程发挥作用的关键是，退后一步，了解这些顶级人才独一无二的需要。从这种战略角度来看，流程的每一步都要从根本上重新设计。