人力资源绩效考核：对业绩评估的再思考

第一篇：人力资源绩效考核：对业绩评估的再思考

我们的许多组织文化中存在着一种根深蒂固，但不幸早已陈旧过时的假设：只要我埋头做好自己的本职工作，就万事大吉。

这种假设的意思是，个人的责任仅仅是“把工作做好”。在层级制组织中，衡量个人绩效的标准通常是看员工是否实现了具体的目标。由此我们可以得出推论，在当今大多数组织中，同事之间都形成了一条不成文的规定，心照不宣地提倡个人自治——“你做你的事，我做我的事。”同事之间通常彬彬有礼，避免发生冲突，见不到质疑、辩论，也不会以开放的心态面对批评，而这些都是合作所必须的。

在合作型企业中，个人能力只有为整体的成功做出贡献，才称得上宝贵。绩效标准也发生了改变，主要是看每个人对共同任务或使命付出了多少。在扩展合作的环境中，个人工作的成功有赖于积极参与、主动提出质疑以及做出“成年人的”选择。

成功定义的改变以及同事之间的新关系促使我们对绩效管理系统进行重新思考。不过，我的研究表明，如果团队无法对区别其成员的贡献产生影响，那么仅仅改用基于团队的奖励制度是不够的，甚至可能产生适得其反的效果。我们对55个全球团队进行了全面研究，发现团队外部成员(甚至包括团队的直接主管)的感受之间并没有联系，而团队成员对内部合作程度的感知也不尽相同。因此，对于谁为团队绩效做出了哪些贡献，老板几乎不可能做出正确的判断，也许反而会挽留或奖励那些贡献最小的员工。

在依赖扩展合作的环境中，若想实现最优绩效管理，就需要让团队成员的意见在决定各位成员贡献几何时占据举足轻重的分量。组织有两种主要选择：

第一，以团队为基础，但利用团队能力来选拔成员，或将绩效欠佳的成员淘汰出局。第二，以个人为基础，但利用同僚能力来评估个人对使命的成功做出了多大贡献。全食超市(Whole Foods)使用的是上述第一种方法，让团队来选择新的团队成员。每家门店都划分为多个团队。新店员受聘加入某个团队，其工作是临时性的。工作四星期后，团队投票表决是否留下这位店员。让团队成员充分表达意见非常重要，因为基本工资以外的各种奖励都要与绩效挂钩。

IDEO设计公司信奉的是第二种哲学，他们利用一个专为收集同僚反馈而设计的内部合作中心，同时该中心还是一种积累信誉的工具。每位员工的网站都将其个人工作、博客、即将做出的团队承诺(需求的迹象)，以及丰富的资料结合在一起，这些资料为其他同事提供关于该员工各种不同利益的评价。

在成功进行扩展合作所需的所有组织调整中，采用以同僚反馈为基础的绩效管理方法也许是最重要的，也最有可能带来重大的文化变革。

人力资源师培训

第二篇：IT人员绩效考核及业绩评估方法

IT部门绩效考核及业绩评估方法

1、IT部门实行试用期后考核和季度、考核，考评的最终目的是改善员工的工作表现，在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正，从而完善公司的激励制度，以达到企业的经营目标。通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工。

2、主管会最少三个月对下属做一次工作绩效考核，它是通过对工作的审视和纵观来使工作表现评估更准确、公正、有效。应根据岗位的职责、岗位的要求确定考核的内容。具体的内容应涉及：工作态度、责任心、工作计划性、岗位技能、工作效率、工作质量、成本意识、沟通能力、纪律性等方面。

3、考核采用量化操作原则，采取百分制的量化结论，考核的答卷由直属上司填写，对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。

4、季度考核结果分为优秀（85-100分）、优良（75-85分以下）、普通（60-75分以下）、差（60分以下），四等。对优秀和优良者，公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月税前工资总额的20%和10%，对普通和差等者不作奖励，连续两次获差等者将对其教育改进，改进后仍为差等者给其解聘。

5、试用期考核：在试用期间超过两天假都应延长期试用期，聘用的人员试用期结束时，被聘用人员填写试用员工考核自评表中员工自评部分并交上级主管进行考核。考核为优秀及优良者立刻转正，考核为普通者将延长试用期后再考核，成绩依然在普通者立刻辞退，考核为差者直接辞退。

6、绩效考核将在每年年末进行，考核的结果将作为个人薪资调整以及年终奖发放的重要参照。凡累计请假（病假、事假、停薪留职）超过一个月以上的，无调薪。伤假、产假不影响调薪。考核中75%的分数是由季度考核的成绩得出，把当年季度考核的分为前段季度（前6个月）和后段季度（后6个月），前段季度总分/考核次数=当考核分数的35%，后段季度总分/考核次数=当考核分数的40%，另25%应涉及本出勤率、职业道德、保密意识、本功过应增减分数、社会公德。考核结果也分为四等。对优秀者分发年终奖为当月税前工资的3倍，对优良者分发年终奖为当月税前工资的2倍，对普通者分发当月税前工资的1倍，对差等者不发年终奖。

第三篇：对绩效考核的思考

浅谈对永昌公司绩效考核制度实行的思考

随着永昌公司不断发展壮大的同时，在面对机遇与挑战并存的历史新时期，永昌公司以科学管理，规范施工，优质服务为理念，进一步打造学习型企业，培养青年人才梯队建设。随着《永昌基本法》的颁布和企业文化的深入人心，原有的管理制度已经无法满足企业的发展需要，落后的管理制度不仅浪费企业资源，而且严重阻碍企业的更大发展，以“人治”走向“法治”已迫在眉睫。

为提前进入现代管理时代，永昌公司从高层到基层进一步强化科学管理意识，用理性思维代替感性思维，用科学管理全面替代经验管理，切实转变管理方式，努力提高管理水平。以《永昌基本法》和新企业管理制度及“边界管控”成为企业发展需要和维护员工共同利益的一种强制性义务。如果说文化是“软”的，那么制度就是“硬”的，“光有文化没有制度，要么自然推动，要么软弱无力；光有制度没有文化，要么执行有力，要么执行崩盘”。而“绩效考核”就是通过考核来发现员工对企业文化的贯彻情况以及制度执行情况的一种评判标准。对其能力、工作努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据，另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高企业的工作效率，以保证企业经营目标得到实现。

永昌公司今年实行“绩效考核”制度，很多人包括我在内都对其并不了解。通过总结大会和其它媒介的认知，“绩效考核”实际

上就是对员工“做了什么”和“如何做”进行定性与定量的评价。下面我谈谈我对“绩效考核”的几点思考。

一、对考核工作的态度

“考核就是对员工的惩罚；是领导对员工挑毛病，加强控制的手段”。在这种错误认识下，员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。

这次培训刘丰元老师说“经营企业就是经营人，应当保持一流的工作态度”。他谈到其坎坷的工作成长历程，吴士宏的创业以及美国一位修自行车的工人到迈入世界一流企业家。从上下级、同级到副职都是在彼此尊重信任，维护企业发展的大前提下充分发挥职能，加强联系交往，勇于承担责任的优秀工作态度。

同样对待“绩效考核”我们也应当如此。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法和激励方式。是以企业为平台使员工在这里自我实现价值的需要，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。

二、考核过程及具体操作

企业核心竞争力的提高有待于经营管理机制的创新,企业通过经营管理创新,形成新的动力源,以激发全员的积极性和创造性,为建筑企业的持续、健康、快速发展提供有力的保障。为此,必须健全和创新建筑企业的经营管理模式。科学先进的经营管理模式是绩效考核体系建立和发挥作用的根本保证,否则再完善的考核制度所产生的效用

也是有限的。进行员工考核工作时，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且制度越明确，评价鉴定才能越准确。我认为考核过程首先从三点出发：

1、制度是神圣不可侵犯的这次培训姜岚昕老师提到“一个伟大的制度，可以让一个平凡的人变的伟大，一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变的平凡”。推行（贯彻）制度的三大关键：

1、高层坚定；

2、中层共识；

3、基层贯彻。制度是大家的共识，神圣不可侵犯，最终制度会让领导敬畏，减少部门和员工分歧和内耗，最终好制度会让好人留下来，坏人走出去。

2、细化考核标准

我想绩效考核评判标准，不是以往的“踏实工作，积极进取”来衡量。这种评语式的考核肯定是粗放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

考核标准就是根据你的岗位职责去量化。纵向从考核周期、考核程序、考核对象、考核内容上，横向从评分标准、权重比例上，把日常工作完成效率、完成时间定性、定量，实行公平、公开原则，使绩效考核和工作职责契合起来。通过对这些因素监督、控制、考核应具有可操作性的，现实的、可证明的、可观察的。

3、有可操作性

以往企业从“德、能、勤、绩”四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等

次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。

要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。建筑企业人才队伍可以分为经营管理类、工程技术类、技能操作类和后勤服务类,必须根据不同的使用目的和适用对象。例如会计人员像我是公司及承包制项目会计、还有委派制项目会计、总账会计、材料科会计、安装公司会计、出纳等。如何细化分工、量化工作进程、评价成果的标准，消除因人设事、人浮于事现象。必须从完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。

要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成优、良、中、差四个标准的话，那么首先对每种标准的程度进行准确的解释。例如“优”就是指所完成工作的质量、效率是十分突出的，“良”是称职的，中是一般的，差是没有达到的。其中对突出、称职、一般、没有达到进行具体量化。例如达到什么条件，做出什么成果你是“突出”的。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。

虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。

三、做好绩效考核结果的反馈工作

员工对绩效考核结果有异议,必须要建立有效的员工申述处理程序。整个流程是:申述受理,申述调查、申述处理答复。被考核人如对考核结果有异议,可以采取书面形式,一般员工向部门领导或劳资科

申诉,中层管理人员向分管部门的公司领导组织部申诉。

另外在绩效反馈过程中要做好通报员工当期绩效考核结果、分析员工绩效差距与确定改进措施、沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置等重要工作。

其次在奖惩方面，姜岚昕“奖惩是执行中最锋利的双刃剑:

1、奖要舍的，罚要狠心。奖要奖得心花怒放，罚要罚的心惊胆战”。奖惩必须触及其利益，按照职位、工作性质和企业月薪及年终奖挂钩。

最后应建立《永昌公司绩效考核制度》，对考核目的、原则、组织、方式、内容、程序、注意事项、申诉等方面制定标准，规范考核表、透明公开考核结果

永昌公司第一年实行绩效考核制度，初期肯定会碰到这样那样的问题，例如考核过程中考核人员认为大家毕竟都在一起工作、生活在一个大家庭，考核中难免会出现考与不考、扣与不扣的矛盾现象。另外在绩效考核是否过于表象，结果是否真实，是否形式主义走过场，考核人员是否对评判标准太主观，种种问题也许都会出现。我想这并不是人力资源部的事，而应当是和企业及公司全体员工息息相关的。永昌公司高层之所以让各个部门写心得我想正是“众人拾柴火焰高”这句话，对各部门人员的的分析感悟对绩效考核的标准和准则进行跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。

结束语：引用姜岚昕老师的一句话“没有经过痛苦的团队不会强大，没有经过泪水的团队不会凝聚，没有经过痛苦和泪水的团队没有

生命力的。”但我相信只有在企业绩效管理的实践中不断地探索总结,一定能使永昌公司绩效考核效果得到质的提高,企业的核心竞争力必将大大争强,成为新疆建筑业的名片。

以上我对“绩效考核”的看法还有很多不成熟不周到之处，请公司领导理解。

X X 2012年3月15日

第四篇：对加强绩效考核的若干思考

对加强绩效考核的若干思考

江西省地方税务局自成立以来，始终将考核列入重要工作议程，历年来由单一的单项考核发展到较为完备的绩效考核，推动了地税工作长足发展。省地税局党组书记、局长王平曾报告指出，要坚持把绩效激励作为干部管理的重要手段，创新绩效管理方式，完善干部业绩的考核评价机制，充分激发广大干部干事创业的内生活力，本文拟对绩效考核问题作一探讨。

一、当前绩效考核工作存在的问题

（一）从可操作性看，虽然指标覆盖广泛，但是结合基层实际仍然不够，导致考核的成效不足

1．“大而统”的体系对工作指导缺乏时效性。考核体系涉及地税工作各个方面，指标设置庞杂，考核方案的推出、考核过程的执行直至考核结果的公布等，都不够及时，对各项工作促进作用不够强。省局2013年对全系统上半年的考核结果，直到8月中旬仍未推出。目前，除征管部门每期在公文发布系统发布预警以外，其它考核口上没有相关的预警。时效性的缺乏使得被考核对象对工作目标存在盲目性，不能及时化解及时改进发现的问题。

2．考核不能完全体现地区和部门差异，不利于各地各部门创造性开展工作。全省地税系统考核方案一致，忽视了地区之间的差异和工作的个性化特征,不利于基层因地制宜发挥创造开展工作。考核工作统一设定项目、评分标准和办法，束缚了基层工作的创新。部分绩效考核指标与基层地税机关工作实际不相符合，并且大多数设区市局在制定本系统的绩效考核指标时，大多在省局绩效考核指标下达后又将考核标准提高，脱离基层地税机关工作实际，没有考虑到省、市、县三级的地区差异和纳税人需求的不同。如2013年的考核指标“签约企业网上办税注册率”、“电子缴税率”等，考核指标较高，而且市局考核指标高于省局要求，县局考核又指标高于市局要求，而实际情况，县一级的纳税户的规模、实力、需求与省、市一级纳税户是不一致的，强制推广网上办税、电子缴税必然引起纳税人的不满，增加征管工作难度，导致基层地税机关在完成这些指标时苦不堪言、疲于应付。另，对各地创新工作的考核，省局确立了创新年初审核制，即年初各地立项上报省局，省局审核后各地立项数目没有差异都一样多。由于创新缺失将丢失考核分数，故各地在创新项目上挖尽心思，考核结果必然是所有被考核单位几乎都在创新项目上不会有扣分，失去了创新的意义。

3.信息化考核手段运用不到位。随着信息管税工作的进步，当前江西地税信息化建设工作达到了历史从未有过的高度。但是，应与之配套的绩效考核软件的使用情况，不尽如人意。省局虽然开发了绩效考核软件，但目前它的主要作用还只是用来公开各项考核工作的结果，并且日常也只能查看到部分并不完善的仅涉及征管、税政的考核指标的考核结果，其它多数考核指标都没有公布。而且公开的指标大多为手工录入的，不仅增加了人为因素，还加重了考核工作量。如何运用绩效考核软件从征管数据库自动生成考核结果问题，仍然没有从根本上解决。

（二）从统揽性看，虽然考核办法自上而下的统揽性强，但是基层工作推进力度欠缺，导致工作基础推进不力

目前的绩效考核办法，自上而下的总括统揽性比较强，提纲挈领的作用显而易见。然而在基层，仍然存在我行我素的情况，并没有做到完全组织考核到位。尤其是个人绩效考核的不完善，对地税干部个人或对具体岗位的考核没有完全到位，不能有效激发干部职工的主观能动性。仅有部门考核，缺失对个人考核的体制，缺乏基层推动力和基础推进力，不能从根源上解决地税工作的发展问题。

（三）从发展的角度看，绩效考核机制已经形成，但绩效管理体制仍未形成，绩效考核要达到更高统领层面仍有差距

按照绩效管理理论，绩效考核只是绩效管理的初级阶段。从长远发展的角度看，绩效考核的发展方向是实现绩效管理职能和统领作用，要真正发挥绩效考核的管理职能和统领作用，就必须实现绩效考核向绩效管理的“升级”。要实现这一目标，着眼长远，就必须打造地税绩效管理文化，建立自上而下的沟通与自下而上的反馈机制，形成地税管理层与地税基层的双向沟通、双向交流与双向反馈。

1.地税绩效管理理念——“若隐若现”。目前，基层地税机关虽然建立了绩效考核办法，但在实施绩效考核的过程中，更多的是注重绩效考核的结果，把考核等同于一种奖惩手段，存在为了完成考核而考核，不是主动地参与，而是被动应付的现象。认为只要把考核工作做好，就万事大吉，没有认识到绩效考核是一种有效的现代绩效管理手段，绩效考核的最终目的是为了实现绩效管理。由于绩效管理的理念不够明确清晰，导致一个全局性的、综合性的，统筹地税事业和个人双向发展的绩效管理体系尚未确定。

2.考核反馈机制——“虎头蛇尾”。结果反馈是绩效考核能否取得成效的关键一步。在考核结果排名上，部分单位对下级的考核存在有考核过程无考核排名或考核排名不公布的情况；在考核发现的问题通报上，上级考核单位或上级考核单位的一些部门不统一通报考核发现的问题，或只单独与被考核单位单方沟通通知，没有给被考核单位足够的压力以促进问题的根本解决。

3.考核结果的运用——“千呼万唤”。在省、市局考核方案中，考核结果的运用大多只是针对单位和领导干部，对于一般干部的影响不足。精神鼓励层面，在评优评先、培训学习、职务晋升等方面，没有从绩效考核的角度制定有关奖惩制度。目前涉及评优评先、培训学习、职务晋升的奖惩制度主要依据仍然是国家公务员管理制度的有关规定。物质奖励层面，省局赣地税发﹝2010﹞68号文件对基层津贴补贴发放工作进行了规范统一，对干部最有效的物质激励没有政策依据。

二、对加强绩效考核的若干建议

（一）以绩效管理为目标，建立健全绩效考核反馈和应用机制，实现绩效考核向绩效管理的“升级”

——全面树立绩效管理理念。以绩效管理的高度来统筹绩效考核工作，让广大地税干部明白绩效考核只是绩效管理的一个环节。以绩效管理统筹地税事业和地税干部的双向全面发展，大力加强教育宣传工作力度，及时广泛深入地树立绩效管理理念，在意识培养、行为规

范、沟通反馈上下功夫，大力营造和谐向上的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，切实增强干部职工凝聚力和创造力，归属感和幸福感，让干部职工自发地努力工作、自我考核。如图

（三）所示，以构建一个涵盖地税绩效目标设定、地税工作监督与管理、地税绩效考核、机关与基层双向沟通反馈和地税工作改进并落实激励举措等五大内容的科学有效的绩效管理体系为努力方向，有力促进各项工作的落实、改进和提高。

——建立健全沟通和反馈机制。通过考核，帮助基层分析问题出现的原因，通过绩效面谈和考核反馈，使被考核者清楚错在哪里，为什么错，应如何改正，便于克服缺点，改进工作，提高绩效。通过反馈，一方面，可以让干部清楚了解自己的工作状态。另一方面，通过反馈和解释、争辩，也可以了解基层对目前的绩效考核方法、体系、程序，提出积极意见和合理化建议，以便及时对考核方案作出修正。

——健全落实考核结果应用机制。将考核结果划分为优秀、良好、一般、不及格等四个等级。本着激励先进、鞭策落后的目的，奖优罚劣，对先进单位给予适当的精神鼓励和物质奖励，对落后单位进行处罚。对考核得分为特优、优秀、良好的单位，给予其适当的经费支持，对连续三年考核为不合格的单位领导班子实行诫免谈话。建立干部个人业绩档案，将每年考核结果列入档案，作为日后考核、奖惩、评优、任职的重要依据，以此鼓励先进、鞭策后进，形成一个良好的竞争激励环境。

（二）全面实施个人绩效管理考评机制，切实落实定期交流轮岗制度，有效解决基层推动力不足问题

在完善部门绩效考核制度的同时，广泛深入地推进与部门绩效考核相结合的个人绩效管理考核制度。打造个人绩效考核与部门绩效考核并行、个人绩效考核紧密围绕部门绩效考核、个人绩效考核推进部门绩效考核的良性机制。

——全面深入推进个人绩效管理考评机制。开展个人绩效考核，要体现基层干部职工工作量、难易程度、执法风险程度及工作环境艰苦程度的差异，从“德、能、勤、绩”等四个方面设置个人工作综合系数，全面改变“学好学坏一个样、干好干坏一个样、先进后进一个样”的现状，最大限度地实现个人与部门同发展、共荣辱的良性循环，尽量减少目前在绩效考核工作中存在的“事不关已、高高挂起”的不良现象。形成从上级机关、考核单位到被考核部门，领导干部、中层干部到基层税收管理员全员参与互动的绩效管理格局，走出绩效考核只管被考核部门和被考核部门领导的误区。

——切实落实定期交流轮岗制度。作为对干部职工个人绩效考核的配套措施，一方面是避免少数干部长期在一些工作量相对少的岗位，给人“业务量上不公平”的印象；另一方面是促动干部职工适应多岗位工作，全方位提升个人综合素质，更加轻松自如应对绩效考核工作。对在同一岗位上任职时间长的中层领导干部和在重点岗位、业务岗位工作时间在三年以上的人员进行换岗性交流，对男年满55周岁、女年满50周岁及特殊岗位的人员可按规定不予跨部门轮岗或者延长轮岗时间。杜绝出现“忙的人忙得急、闲的人闲得慌”等苦乐不均现

象，让绝大多数的干部职工都能在绩效考核中被考核到，体现绩效考核工作的公平性和推动力。

（三）从地税基层实际出发，充分运用信息化手段，提高绩效考核工作的实效性和精准度

——兼顾地区差异和工作特性。始终密切结合当前地税工作实际，每年为基层地税工作留有充分的创新发挥的空间。上级机关绩效考核指标制定过细，势必会影响和束缚基层机关的能动力，进而影响基层机关的创造力，也可能不自觉地促使基层机关造假舞弊。我省地域辽阔，各地地税工作环境相差甚大，过于细腻且缺乏灵活性的绩效管理指标在一些比较特殊的地区只能是一纸不公正的待遇。建议由省局出台粗线条的绩效管理办法，对税收工作一定要达到的宏观目标作一确定，各地再结合实际进行细化和发挥。公平公正评价工作绩效，引入数学回归模型，对不同部门、不同岗位、不同职务计算出相应的考核系数，准确反映被考核单位和部门的综合水平，力求做到公平公正。在工作创新考核方面，不必指定各单位各部门完成规定方向规定动作的创新，加大创新考核分值，给基层更多的创新空间。

——建立完备的绩效考核平台。建立完备的绩效考核平台，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、被考核单位申辩调整以及考核结果公布等都能够直观地反映到每位干部面前，并加以制度化。建立更高层次的数据库，利用电脑进行自动化、科学化、精细化的考核，减少考核过程中的人为因素，力求做到全面、客观、公正、及时。有力保障各类打分依据充分，更大程度上解决和避免考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“私下沟通”问题及“协调涂改”现象，也随时对工作中存在的问题及过失进行提醒和敦促改进。在每次考核信息发布时，被考核单位的扣分项应用红色显现，点击可直观看到扣分原由和所扣分比例，如发现考核单位扣分依据不充分、扣分不准确、扣分不公平等情况，可在申辩窗口提出申辩理由申请调整，考核办须即时作出回应，申辩理由充分的经扣分部门和集体研究决定，及时作出调整处理；申辩有异议的，经扣分部门组织重审后维持“原判”的，可信息反馈栏作出详细解释说明，最大限度地尊重和维护基层单位的意见与权利，激活基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。

（作者单位：铅山县地税局）

第五篇：人力资源绩效考核管理的思考2

武汉金土地（主管级）干部绩效管理评估方案

（草稿）构思

一、管理评估实施导向

本绩效管理评估考核方案以业绩为导向进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点。绩效管理评估方案既强调了对结果的关注，通时也关注过程控制。

本绩效考核体系设计思想,原则上不会与员工每月的薪资挂钩.但会和年终奖金的个人发放比例、个人评优、职务晋升、任免息息相关。

二、管理评估实施对象：

本绩效体系评估实施对象为金土地公司部门第一负责人，主管级别以上干部。（各案场设有经理负责制的，则直接考核对象为经理，主管不纳入考核）。

本绩效体系考核结果的负责人为：金土地公司各职能部门负责人、各分管工作的副总经理。

三、管理评估实施方法：

各公司副总经理的分数，都与参与管理评估的下属人数和下属得分有关。例如：公司副总下属共有5位经理参与管理评估，则该副总的得分为五位经理考核的总得分平均值。

金土地公司总经理的考核得分，依据其下设副总的分数40%（权重），加上公司总经理责任状的完成情况60%（权重），进行综合统计而来。公司总经理责任状考核指标方案，由集团董事会另行讨论，报董事会决议另定）。（金土地总经理为本公司总负责人，现不予以考核，以董事会为准）。

四、管理评估指标构成：

金土地系统各成员单位的考核指标内容为：（1）公司总经理办公室秘书下发文件，交办事项完成情况。（2）各成员单位责任人季度工作计划完成执行情况。（注：此计划内容列为总经办的交办事项内容合并考核）。（3）关键业绩指标达成情况。（4）管理面谈。

五、管理评估指标比例及权重

六、管理评估考核时间及总结

1、管理评估时间：为每月15日前，由金土地人力资源部、总经办对各部门进行管理评估工作。各部门被评估考核人员予以配合完成此项工作。

2、管理评估总结：以每个季度为一周期，由总部人力资源部通知各部门参与管理评估的人员，集中参加管理评估工作总结会议。通报每个季度，各部门管理运行状况，并就公司存在的普遍性问题，进行交流探讨学习。

例：销售部经理（关键指标）

例：销售部经理（管理面谈）

例：销售部经理（交办事项达成率）